MBA EM GESTO DE PESSOAS E LIDERANA COACH GESTO ESTRATGICA DE PESSOAS Aluno: Otoniel de Oliveira Data: 01/07/2011

RESENHA CRTICA SOBRE O ARTIGO: ESTRATGIA ORGANIZACIONAL E ESTRATGIA DE RECURSOS HUMANOS: UMA INTERAO NECESSRIA
O artigo Estratgia Organizacional e Estratgia de Recursos Humanos: Uma interao necessria, procura apresentar as discusses correntes envolvendo a interao entre a estratgia organizacional e a estratgia de recursos humanos e tem como objetivo investigar, na literatura de administrao, o relacionamento entre o indivduo e a organizao. O texto apresenta a opinio e argumentos de diversos autores em relao a este assunto, onde os mesmos apresentam tipologias e modelos estratgicos e a viso baseada em recursos e suas limitaes. O artigo conclui analisando as convergncias e divergncias envolvidas no debate. Segundo o artigo, as tentativas de abordar a interao entre o indivduo e a organizao j vem de longa data na literatura de administrao. Desde a dcada de 60, estudos j tinham por objetivo apresentar idias preliminares sobre a reestruturao das organizaes considerando as aptides e energias que os recursos humanos tm a oferecer-lhes. No entanto, o interesse sobre o assunto teve um crescimento acentuado somente no incio dos anos 80, motivado pela presso por mudanas nesses conceitos mais tradicionais de gesto de recursos humanos e pela ascenso de empresas e tcnicas de gesto japonesas. A partir da, na dcada de 90, diversos modelos de gesto estratgica de Rh foram apresentados. SWIERCZ (1995), props um arcabouo organizacional composto por quatro perspectivas tericas, a fim de ordenar as discusses:-A perspectiva de ajuste (fit), ou conformidade; -A perspectiva econmica;-A perspectiva funcional e A perspectiva tipolgica. DYER e KOCHAN (1994) resumiram os estudos em duas correntes principais. Os tericos do modelo mltiplo (MMT) que constrem uma tipologia de estratgia de RH e descrevem ou prescrevem as condies sob as quais os vrios tipos trabalham melhor. E, os tericos do modelo dominante (DMT) que esto menos preocupados com contingncias e mais interessados nos detalhes e na publicao de seus modelos ou estratgias nas firmas. Os MMT enfatizam o ambiente estratgico preocupando-se com os relacionamentos de fora para dentro (outside in) e os DMT enfatizam a estratgia de RH preocupando-se com os relacionamentos de dentro para fora (inside out). Nas estratgias de RH, a perspectiva dos MMT divide-se em tradicional, que aplica poucas prticas de RH, a baseada em remunerao, que aplica as prticas de RH, exceto participao dos empregados e emprego formal, e a baseada em participao, que aplica as prticas de RH e integra RH ao planejamento formal dos negcios. Na perspectiva dos DMT os provedores de capital e os gerentes de topo manejam o poder, ao passo que empregados e sindicatos pouco fazem. Com isso as polticas variam de acordo com a necessidades dos mais fortes sendo difcil, ento, o uso dos modelos de envolvimento e ganhos mtuos. WOOD (1992) prope que as estratgias organizacionais e de RH sejam analisadas da perspectiva da estrutura do processo decisrio. A perspectiva clssica (de cima para baixo) avalia a gesto de RH de modo derivado, ou seja, partindo da estratgia da corporao. A abordagem contempornea (de baixo para cima) apoia-se em trs argumentos: a) a concepo no deve e no pode ser separada da execuo; b) o processo de formulao

da estratgia to ou mais importante que o contedo das estratgias; e c) todos os membros da organizao tem um papel na formulao das estratgias. Nesse contexto a administrao de RH redefinida como o desenvolvimento administrativo centrado no funcionrio, supondo que a qualidade da liderana e das relaes humanas contribuem decisivamente para o bom desempenho da organizao. No modelo de alinhamento organizacional proposto por SEMLER (1997), o alinhamento se refere extenso na qual h um ajuste sistemtico entre estratgia, estrutura e cultura organizacionais, que se combinam para criar um todo sinrgico que torna possvel atingir-se as metas estabelecidas na estratgia organizacional. Esses elementos combinam-se em dois modelos: no modelo processual de organizao valores e normas formam o contexto organizacional e no modelo dinmico de relacionamento o alinhamento funo do grau de correlao entre as variveis organizacionais operando numa rede dinmica de relacionamentos. HANNON, HUANG e JAW (1995) analisam como a tenso entre integrao global e a conformidade local (GI-LR) afetam as dimenses e determinantes da estratgia internacional de recursos humanos (EIRH). A EIRH pode ser autnoma, receptiva ou ativa dependendo da extenso da sua integrao global e da sua conformidade local. A dependncia dos recursos da matriz e as redes de relacionamento no ambiente institucional tambm influenciam as polticas e prticas de RH da subsidiria. Assim a EIRH funo dos recursos da matriz, dos recursos locais, das instituies anfitris e do grau de participao da matriz na propriedade da subsidiria. Em outro estudo em empresas multinacionais BIRD e SCHON (1995), pesquisando empresas japonesas localizadas no EUA, procuram mostrar que a seleo e o mix de prticas de RH so determinados pela estratgia da firma e pelas obrigaes ambientais. BAMBERGER e FIEGEMBAUM (1996) ajudam nesse tipo de compreenso ao proporem a teoria dos pontos de referncia estratgicos (SRP). Os SRP so definidos como alvos ou benchmarks que os administradores usam para avaliar escolhas, tomar decises estratgicas e sinalizar sistemas e prioridades organizacionais. CONNOLY e DOWN (1997) tambm tentaram classificar os tipos de estratgia e de empresas. Propem um modelo com trs tipos de estratgia de RH: na recentralizao estratgica, as funes crticas de RH so concentradas; nas economias de escala dirigidas, servios bsicos de RH so centralizados, priorizando a reduo de custos; e na distribuio de linha, as atividades de RH so transferidas para linha afim de melhorar o atendimento na ponta. A chamada viso baseada em recursos tem sido a perspectiva dominante nos estudos sobre a interao entre estratgia organizacional e de RH. Os tericos desta viso argumentam que a vantagem competitiva sustentada se origina de um nico pacote de recursos que os competidores no podem imitar facilmente devido a sua escassez, especializao e conhecimento tcito. Essa viso construda basicamente em torno de quatro suposies: a) os recursos humanos devem adicionar valor ao processo de produo, b) as habilidades da firma devem ser raras, c) que os investimentos em capital humano no sejam facilmente imitados, e d) que os recursos humanos, fontes de vantagens competitivas, no estejam sujeitos a substituio devido aos avanos tecnolgicos. COFF (1997) prope um modelo para analisar e arcar com os dilemas gerados por ativos humanos, ou seja, formas de se lidar com efeitos da aplicao de modelos da viso baseada em recursos. O modelo proposto apresenta uma estrutura para anlise dos ativos humanos e gesto dos dilemas administrativos associados. MUELLER (1996), por sua vez, avana um pouco mais ao propor um ajuste na viso baseada em recursos efetuando uma abordagem evolucionria para a estratgia de RH, ou seja, fazendo um corte temporal na anlise. A noo ortodoxa da GERH concentra-se em quatro pontos: a) a gesto se antecipa e l corretamente desafios externos; b) a combinao entre as polticas de RH e dessas com a estratgia da firma so condies para a vantagem competitiva; c) a alta administrao procura atingir simultaneamente os objetivos do negcio e a integrao estratgica; e d) a alta administrao articula as polticas. KAMOCHE (1996), por sua vez, sugere mudanas nas suposies da viso baseada em

recursos propondo uma viso baseada na capacidade, onde o valor maximizado quando as capacidades so desdobradas/dispostas para utilizar recursos nas suas atividades mais satisfatrias. Recursos humanos referem-se ao estoque acumulado de conhecimentos e habilidades com os quais a firma constri expertises identificveis. Capacidade de RH a capacidade da firma em segurar, nutrir, reter e dispor dos recursos humanos. As rotinas organizacionais so a base para a viso das ligaes entre os modelos da firma e a seqncia de aes e para construo da capacidade de RH. Da interao entre recursos e capacidades surge a noo de competncia de recursos humanos (CRH), que habilidade da firma em gerar um estoque de conhecimentos e aprendizado coletivo que a permita fornecer produtos/servios essenciais atravs das pessoas. A viso alternativa uma viso mais instrumental e pragmtica da GERH centrada no nvel de anlise e nos possveis interesses das organizaes. As vises alternativas esto mais focalizadas no indivduo, dentro de uma abordagem, digamos, humanista. Fazendo uma anlise crtica dos modelos apresentados no artigo, h que se perceber que todos eles procuraram demonstrar a importncia crescente que os recursos humanos esto ganhando nas organizaes como elemento de competitividade. No entanto, e esta a realidade atual das organizaes, as organizaes ainda no conseguiram implantar uma poltica de RH ideal, onde os resultados diretos dos recursos humanos no mbito financeiro sejam mensurados a curto prazo. necessrio que, a partir destes modelos, as organizaes comecem a implantar polticas e prticas de RH que tenham coerncia com a estratgia do negcio da organizao e do ambiente, estabelecendo claramente a relao entre a Gesto de Recursos Humanos com a melhoria do desempenho organizacional.