UE 117

Devoir 3
Management
Année 2018-2019

À envoyer à la correction
Auteur : Fadia Korbi

EXERCICE 1 : ÉTUDE DU CAS GOOGLE (12 POINTS)

TRAVAIL À FAIRE
En vous appuyant sur les documents fournis, vous répondrez aux questions suivantes :
1. Distinguez l’innovation radicale de l’innovation incrémentale. (1 point)
2. En vous appuyant, sur les documents ci-après et sur vos connaissances, vous expliquerez les
difficultés rencontrées par Google pour générer des innovations radicales et les mesures entreprises
pour y faire face. (2 points)
3. Analysez la nouvelle politique de l’emploi mise en œuvre par Google. (3 points)
4. Quels sont les éléments du marketing mix en général et chez Google ? (4 points)
5. Définissez la fonction logistique. Cette fonction est-elle centrale pour la société Google ? (2 points)

Document 1 Chiffres clés de Google

En 2017, le chiffre d’affaires de Google s’élevait à 109,65 milliards de dollars américains. Le chiffre
d’affaires de Google provient surtout du chiffre d’affaires publicitaire qui s’élevait à 79,38 milliards de
dollars américains en 2016. En mai 2015, Google est la première entreprise Internet au monde, avec
une capitalisation boursière de 373 milliards de dollars américains.
Document de travail réservé aux élèves de l’Intec – Toute reproduction sans autorisation est interdite

Fondée en 1998, Google est une entreprise de services Internet internationale dont le siège est en
Californie aux États-Unis. À l’origine conceptualisée comme un moteur de recherche basé sur un algo-
rithme de PageRank, Google propose maintenant une multitude de produits pour ordinateur de bureau,
mobiles et Internet. Google Search demeure le produit centre basé sur Internet de l’entreprise avec les
services de publicité, les outils de communication et de publication, les outils de développement et de
statistique ainsi que les produits de cartes.
Google est aussi le producteur du système d’exploitation mobile Android, Chrome OS, Google TV ainsi
que des applications d’ordinateur de bureau comme le navigateur Google Chrome ou les applications
mobiles sur Internet basées sur les produits Google antérieurs. Récemment, Google a aussi développé
du matériel informatique sélectionné allant de la série d’appareils mobiles Nexus à l’ordinateur por-
table Google Glass et aux voitures sans conducteur.
En raison de sa taille énorme, Google propose aussi un service de réponse à la crise couvrant les
désastres, bouleversements et urgences ainsi qu’un service open source de recherche de personne
perdue en cas de désastre.
Malgré la portée large des produits Google, l’entreprise gagne toujours la majorité de
son chiffre d’affaires par la publicité Internet sur Google Site et sur les sites Internet de
réseaux Google. En 2012, plus des deux tiers du chiffre d’affaires de Google provenaient de
la publicité sur Google Site. D’autres chiffres d’affaires sont générés par les licences de produit et plus
récemment par les contenus numériques et applications mobiles. Bien que le Google Play Store se
vante d’un volume de téléchargement d’applications plus élevé que celui de l’App Store d’Apple, il reste
encore en arrière en termes de parts de marché globales du chiffre d’affaires des applications.
www.statistica.com

201171TDPA0318 159
✄
Management • Devoir 3

Document 2 Google et ses intrapreneurs de l’innovation

Google a fait un choix original en élaborant un dispositif managérial qui vise à favoriser l’intrapreneuriat,
juge Michel Ferrary, de l’Université de Genève.
Google n’est plus la start-up de ses débuts. Elle réalise aujourd’hui plus de 90 milliards de dollars de
chiffre d’affaires et elle emploie plus de 72 000 salariés. C’est désormais une grande multinationale.
Cependant, malgré des investissements massifs en recherche et développement (en 2016, le budget
du département de R&D était de 13,9 milliards de dollars et il employait 27 169 chercheurs), Google se
révèle incapable de générer en interne des innovations radicales, source de croissance.
Depuis l’invention de son célèbre moteur de recherche, les principales innovations qui ont contribué à
son développement sont le fruit d’acquisitions. Entre 2001 et 2016, Google a racheté 204 start-up dont
YouTube, Android, DoubleClick, Nest ou Waze. Les inventions produites par ses équipes de R&D se sont
souvent révélées être des échecs commerciaux comme Google + et Google Glass.

Innovation versus bureaucratisation

Google fait donc face au problème que connaissent de nombreuses grandes entreprises : comment
générer des innovations radicales malgré l’inévitable bureaucratisation de l’organisation ? Certaines
entreprises ont renoncé à ce défi en se focalisant sur une stratégie d’acquisition (Cisco Systems, Oracle).
D’autres ont clairement échoué à le relever et ont disparu (Xerox, Kodak, Yahoo!).
Google a fait un choix original en élaborant un dispositif managérial qui vise à favoriser l’intrapreneuriat
d’innovation. Il articule plusieurs pratiques pour inciter et aider les salariés à se comporter comme des
entrepreneurs au sein même de l’organisation. En 2011, pour favoriser ce retour à une culture entrepre-
neuriale, Larry Page, l’un des deux fondateurs, a pris la direction de l’entreprise en remplacement d’Éric
Schmidt qui en incarnait la bureaucratisation.

Promouvoir le statut de salarié-entrepreneur

En termes de management, Google permet à ses salariés de consacrer 20 % de leur temps à l’explo-
ration de nouveaux projets. Elle leur donne également la possibilité de créer une entreprise pour exploi-
ter l’éventuel potentiel commercial de leur projet. Google accompagne ses salariés dans ce dispositif
intrapreneurial en les formant à la démarche entrepreneuriale au sein de sa Startup University. Elle s’est
également dotée d’un Startup Lab pour incuber les salariés et leurs projets.

Document de travail réservé aux élèves de l’Intec – Toute reproduction sans autorisation est interdite
À ce stade, le salarié-intrapreneur a la possibilité de mobiliser les ressources humaines et technologiques
de Google pour développer et tester son innovation. Quand le projet est mature, il peut créer sa start-up
sous la forme d’un spin-off. Le salarié passe d’un statut de salarié-intrapreneur à celui d’entrepreneur-
actionnaire de sa propre entreprise. Pour l’aider dans cette phase de développement, Google dispose
d’un fonds d’investissement en capital-risque, Google Ventures, qui investit dans ces spin-off.

Dispositif gagnant-gagnant
Ce dispositif se révèle gagnant-gagnant pour Google et le salarié. Les deux sont actionnaires de la start-
up. Si celle-ci se révèle être un succès et que la technologie présente un intérêt stratégique pour Google,
cette dernière rachète la totalité du capital et la réintègre dans son organisation pour la commercialiser.
Remail a ainsi été rachetée et intégrée à Gmail.
Si la technologie n’a pas d’intérêt, la start-up peut soit être introduite en Bourse (HomeAway) ou vendue
à une autre entreprise (Dasient a été vendue à Twitter), permettant à Google et à son salarié-intrapreneur
de réaliser une importante plus-value financière. En cas d’échec, le salarié est réintégré dans l’entreprise.
Ce dispositif intrapreneurial constitue une pratique managériale innovante pour inciter et aider les sala-
riés à générer des innovations en interne. L’avenir nous dira si elle a permis à Google d’éviter la paralysie
bureaucratique qui a frappé avant elle tant de grandes entreprises high-tech.
Michel Ferrary, professeur à la GSEM de l’Université de Genève, Le Temps, 9 mai 2017.

160
✄
 UE 117 • Management

Document 3 Le management selon Google

La génération Google (entre celle de Yahoo et de Twitter) existe bel et bien dans l’entreprise… Google.
Elle induit des transformations en termes de management, d’accès à l’information et de communication.
Chez Google Europe, la moyenne d’âge est assez jeune (la trentaine), mais ce qui me paraît le plus inté-
ressant est le fait que la population soit homogène. La moyenne d’âge dépend de l’activité des sites. Par
exemple, l’un de nos centres d’activités de Dublin rassemble une pépinière de jeunes diplômés. On se
croirait à l’université ! Dans les bureaux des autres pays européens, on trouve plutôt des trentenaires. Il y
a des quarantenaires, mais on les cherche ! En fait, nous avons tout simplement l’âge de notre industrie.
Aux États-Unis, où l’antériorité sur Internet est plus grande, les collaborateurs sont un peu plus âgés. En
Europe, les collaborateurs sont systématiquement un peu plus jeunes.
Google est né en 1998, dans la foulée des grands médias online ; nous sommes aujourd’hui à l’ère des
réseaux sociaux, qui est portée par une nouvelle génération d’internautes plus jeunes. La génération
Google est donc un peu plus jeune que la génération Yahoo et AOL, et un peu moins que la génération
Facebook ou Twitter.
En termes d’usage, les réseaux sociaux rassemblent les deux extrémités de la pyramide d’âges (les
jeunes et les seniors, qui sont très actifs sur les réseaux – cela leur permet de rester en lien avec leur
famille, même à distance), mais dès que l’on parle de nouveaux usages, les premiers à les adopter sont
les plus jeunes, beaucoup plus agiles et fluides dans l’utilisation des nouveaux outils. Ce qui compte,
c’est la rapidité d’adoption des usages. C’est pour cela que, même si nos services sont destinés à tous
les âges, il est clair que les plus prompts à les adopter se trouvent en majorité parmi les plus jeunes.
Dans notre métier, celui de l’usage sur Internet, le phénomène de la transformation par le numérique est
par définition générationnel. Si nous en étions restés là où nous en étions il y a dix ans, nous serions déjà
« morts » ! La question de la génération constitue pour nous un véritable décrypteur de la transformation
numérique.
Dorothée Burkel, Les Echos, 28 août 2013.

Document 4 « Chez Facebook et Google, la moitié des salariés

gagnent plus de 200 000 dollars par an »
Document de travail réservé aux élèves de l’Intec – Toute reproduction sans autorisation est interdite

La guerre des talents fait grimper les rémunérations chez les Gafa.
Les Gafa (Google, Apple, Facebook, Amazon) dévoilent année après année des résultats toujours plus
impressionnants et enchaînent les belles performances boursières : en 2017, leur capitalisation cumulée
a même dépassé le PIB de la France ou du Royaume-Uni. Cette richesse profite aussi à leurs employés.
Les Gafa font en effet partie des sociétés qui paient le mieux leurs salariés aux États-Unis. Chez
Facebook, le salaire médian culmine ainsi à 240 000 dollars (198 000 euros) par an ! Alphabet, la maison
mère de Google, a déclaré en 2017 une rémunération médiane qui s’élève à 197 000 dollars. Les deux
entreprises californiennes figurent respectivement en deuxième et quatrième positions dans le classe-
ment des salaires des sociétés de l’indice S&P 500, qui a dévoilé ces chiffres.
Si les Gafa payent bien, ce n’est pas par pure générosité. Ces sociétés se doivent en effet de débaucher
les meilleurs talents pour toujours devancer les attentes de leurs utilisateurs. Les salaires sont évidem-
ment un moyen d’attirer les meilleurs ingénieurs. D’une manière générale, ce sont les entreprises du
secteur de la « tech » qui affichent les chiffres les plus élevés : la moitié d’entre elles déclarent un salaire
médian d’environ 85 000 dollars.
Benoît Georges, Les Echos, 30 avril 2018.

201171TDPA0318 161
✄
Management • Devoir 3

Document 5 Marketing Technologique, analyse de la stratégie

du géant Google

Les études le montrent : Google étouffe les autres moteurs de recherches et devient le moteur le plus
plébiscité par les internautes du monde entier. Alors quelles sont les raisons de ce phénomène ? Quelle
stratégie marketing a adopté le plus important des moteurs de recherche ? Analyse d’une bataille stra-
tégique qui dure depuis plus de 10 ans…

Quelles innovations technologiques ?

On considère Google comme un géant mondial, et pourtant le moteur de recherche est né de rien. Sergei
Brin et Larry Page, deux étudiants de l’Université de Stanford ont créé Google en 1998 dans le garage
d’une maison de Menlo Park en Californie. Comment ont-ils su propulser leur moteur de recherche en
haut de l’affiche ? En innovant. Tout simplement.
Il faut se remémorer qu’en 1995 AltaVista était le plus important moteur de recherche textuelle. Sous
forme d’annuaire, il était capable d’indexer rapidement une grande partie des pages web existantes. Mais
en 1998, Google le détrône et devient le moteur de recherche le plus populaire au monde. Pourquoi ?
Parce que ses fondateurs ont étudié le marché et ont pris conscience des besoins des internautes. Ainsi,
ils ont su les anticiper et ont cherché à modifier intégralement la recherche sur Internet en proposant un
outil révolutionnaire, simple d’utilisation et ergonomique.
Du moteur de recherche performant au lancement du système publicitaire Adwords, Google adopte une
politique d’innovation technologique qui lui permet de rester en permanence parmi les meilleurs. Une
entreprise qui sort régulièrement un nouveau produit ou service profite pendant une certaine période de
l’exclusivité, avant d’être copiée. En 10 ans, Google a su s’imposer comme la porte d’entrée incontour-
nable pour naviguer sur le web. Au départ, c’était un simple moteur de recherche et au fil des années le
service s’est progressivement étoffé en prenant en compte les actualités, les images, les livres, etc.
Google adopte l’innovation depuis sa création : de la mise en ligne de sa messagerie Gmail, en passant
par la mise en place de services de cartographie de référence (Google Maps et Google Earth) jusqu’à
l’installation de Google Documents et Google Analytics. Grâce à son innovation permanente, Google se
protège et reste toujours en tête dans la course contre ses concurrents.
La leçon de Google : étudier et analyser le marché pour anticiper les besoins clients et leur proposer par

Document de travail réservé aux élèves de l’Intec – Toute reproduction sans autorisation est interdite
la suite une innovation de rupture.

Quelle stratégie marketing adopter ?

La devise de Google : « Organiser l’information mondiale et la rendre universellement accessible et utile
à tous. » Depuis sa création, le géant a défini une stratégie marketing bien ficelée. Ses produits se posi-
tionnent sur tout le marché de l’Internet : moteur de recherche, publicité en ligne (AdWords), suite d’outils
bureautiques ressemblant à une solution logicielle Microsoft (tableur, agenda en ligne, courrier électro-
nique…). Des produits variés, disponibles partout dans le monde pour attirer une clientèle plus large.
Google joue également sur le prix. En effet, par rapport à d’autres concurrents le géant propose une mul-
titude d’applications gratuites, ce qui attire grand nombre d’internautes. Il propose également une offre de
service minimum à un prix peu élevé, et un service maximum à un prix beaucoup plus élevé. En cherchant
à se différencier sur le critère prix, il touche des cibles très diverses : allant de l’étudiant à des entreprises.
Au niveau de sa communication, encore une fois Google se différencie. Le géant cherche à se démar-
quer de ses concurrents et n’utilise pas les canaux de médias traditionnels. L’idée de ses créateurs est
que l’entreprise se développe essentiellement par le bouche-à-oreille. En intégrant toujours des « petits
plus » à ses applications logicielles, Google fidélise l’ensemble de ses utilisateurs et attire de nouveaux
clients. En offrant une multitude de services gratuits, innovants et performants, le géant américain a su
gagner un capital sympathie important chez la plupart des internautes.
Ce panel de choix et la gratuité des outils sont appréciés aussi bien par les étudiants que par les salariés
puisqu’ils répondent aux exigences et aux besoins de chacun. En créant des outils rapides, performants
et « jolis » avec un design pensé et un amalgame de couleurs acidulées (logo Google), Google a su
conquérir un grand nombre d’utilisateurs et a pu ainsi développer son réseau utilisateurs qui est sa plus
grande arme de communication.

162
✄
 UE 117 • Management

La leçon Google : définir une stratégie marketing ciblée et efficace qui vous permet de vous différencier
de la concurrence.
La clé du succès ne réside pas seulement dans l’innovation. Certes une nouvelle technologie, peut vous
permettre de conquérir un nouveau marché ou de faire la différence face à vos concurrents, mais une
innovation sans stratégie marketing peut être vouée à l’échec. Réfléchissez à la bonne stratégie à adop-
ter et si besoin faites-vous aider par des consultants marketing expérimentés qui sauront vous accom-
pagner dans votre démarche. Maintenez une relation de proximité avec vos clients les plus fidèles et
proposez-leur de témoigner sur vos compétences et votre savoir-faire. Un témoignage client favorable,
c’est un des meilleurs outils de communication.
Sophie Baud, www.journaldunet.com, 6 janvier 2012.

Document 6 Google Shopping Express : un pied dans la logistique

Après plusieurs mois de fonctionnement en bêta, Google Shopping Express a été lancé officiellement à
San Francisco en septembre 2013. Il permet aux consommateurs d’acheter auprès de marchands phy-
siques (avec Google Wallet, depuis le Web fixe et mobile) et de se faire livrer sous 3 à 5 heures par des
voitures estampillées Google. Plusieurs grandes enseignes sont partenaires (Walgreens, Staples, Target,
L’Occitane, Toys’R’Us…) mais la variété de l’offre n’est pas encore tout à fait satisfaisante.
À première vue, Google Shopping Express (GSX) se positionne donc sur le créneau de la livraison le jour
de la commande, où l’autre acteur principal n’est pas Amazon mais eBay. Avec son service eBay Now,
la plateforme permet d’acheter auprès de commerces physiques locaux et d’être livré dans l’heure. Mais
GSX permet aussi à Google de se placer sur le terrain d’Amazon. D’abord sur celui des produits frais et
d’épicerie - puisqu’après San Francisco en décembre Amazon déploiera cette année dans une vingtaine
de villes AmazonFresh - mais aussi sur les autres catégories de produits.
D’autant que s’il est pour l’instant gratuit, Google Shopping Express sera bientôt facturé sur le prin-
cipe d’un abonnement annuel… à la façon d’Amazon Prime. Selon Techcrunch, il vaudra même 10 à
15 dollars de moins que les 79 dollars par an requis par le programme de livraisons rapides illimitées
d’Amazon. Contre lequel Google a donc encore trouvé une façon de lutter. Ses récentes acquisitions de
BufferBox (casiers de retrait de commandes en ligne) et de Channel Intelligence (plateforme de gestion
de données) vont en outre lui permettre de se renforcer encore en matière de livraison, même si Amazon
Document de travail réservé aux élèves de l’Intec – Toute reproduction sans autorisation est interdite

déploie de son côté aussi des Lockers.

Logistique : Google a encore du chemin à faire

Mais la livraison n’est pas le seul domaine de l’e-commerce dans lequel GSX va permettre à Google
de marquer des points. Son service de paiement et de checkout Google Wallet, dont l’adoption est
loin d’être massive et que les solutions de Paypal et même d’Amazon devancent encore largement, va
ainsi y gagner un point d’ancrage en devenant la porte d’entrée donnant accès à de grandes enseignes
physiques. Le comparateur Google Shopping aussi, en intégrant les offres locales disponibles sur GSX.
Plus largement, l’arrivée de Google sur la facette logistique de l’e-commerce est assez surprenante.
Certes, la firme a confié à un sous-traitant la flotte de véhicules qui sillonnent la région de San Francisco
pour livrer les commandes GSX. Elle entre néanmoins « dans le dur » des métiers de l’e-commerce. Et
là où ses compétences sont les plus affirmées, sur les aspects plateformes logicielles et data, le travail
n’est pas terminé.
Google accumule cependant les différentes briques qui lui seront utiles pour, un jour prochain, ouvrir son
propre marketplace. Les marchands référencent déjà leurs produits sur Google Shopping et son service
Trusted Stores sert à les évaluer. Il n’y a « plus qu’à » ajouter un système de panier puis à prendre les
paiements, ce que Google sait aussi déjà faire. Peut-être Google Shopping Express est-il un premier
pas dans cette direction, grâce auquel la société va se familiariser avec les contraintes logistiques des
marchands. Parions en tout cas que l’étape de la place de marché abritant les offres d’e-commerçants
sera tôt ou tard franchie par Google.
Flore Fauconnier, www.journaldunet.com, 17 avril 2014.

201171TDPA0318 163
✄
Management • Devoir 3

EXERCICE 2 : QUESTION DE RÉFLEXION (8 POINTS)

TRAVAIL À FAIRE
À partir de vos connaissances théoriques et pratiques, vous rédigerez un texte structuré et argumenté
sur le sujet suivant :
La digitalisation et la communication marketing.

Document de travail réservé aux élèves de l’Intec – Toute reproduction sans autorisation est interdite