MARCO TERICO 2.

1 Marco Referencial
Se realizaron investigaciones por internet y a nivel bibliogrfico, para ubicar estudios anteriores relacionados con el objeto estudio como lo es las tcnicas de administracin del tiempo y el procedo de toma de decisiones; dando como resultado la obtencin de material localizado en la universidad de oriente ncleo Nueva Esparta, elaborado por la Br. Reyes, Rossy, la cual en el 2007 presento un trabajo documental como requisito para optar, por el titulo de licenciatura en administracin, titulado La administracin del tiempo en el xito gerencial; que resalta los beneficios y la importancia de la administracin del tiempo en el xito de una organizacin.

2.2 Bases Tericas 2.2.1 Evolucin de la Administracin

Las actuales concepciones administrativas son la resultante de un proceso iniciado en los mismos albores de la humanidad y que ha venido evolucionando y adquiriendo sus propios perfiles a travs de diferentes pocas y etapas. Dicho proceso administrativo se inici como un hecho obligado cuando dos individuos tuvieron que coordinar sus esfuerzos para hacer algo que ninguno de ellos pudo hacer por s solo y evolucion hasta convertirse en un acto previo y cuidadosamente planificado y racional que

permite alcanzar objetivos, con los menores esfuerzos posibles y con las mayores satisfacciones para los individuos. El estudio histrico de esa evolucin administrativa nos muestra los enfoques que tuvo esta ciencia en Egipto, China, Grecia y Roma, y la influencia que tuvieron ciertos procedimientos utilizados en esos lugares sobre algunas prcticas actuales en el campo, entre ellas de la organizacin funcional de los poderes del Estado. El conocimiento de la organizacin de la Iglesia Catlica Apostlica Romana, es tambin muy interesante para conocer la importancia que tiene en administracin el adoctrinamiento para la persecucin de un objetivo, a pesar de que las estructuras y procedimientos puedan no satisfacer todos los principios tericos administrativos. Se adquiere un mejor entendimiento de la transformacin que tuvo la ciencia de la administracin; ella viene a consolidarse en la Edad Contempornea con los valiosos estudios de Woodrow Wilson. Las teoras y experiencias de Henry Fayol y de Frederick Taylor, marcaron una nueva etapa en la evolucin de esa ciencia y la Administracin Cientfica, que postularon ellos, y continuaron sus discpulos viene a ser uno de los medios ms efectivos para la tecnificacin de las industrias nacientes en el presente siglo; dicha tecnificacin ha influido grandemente tambin en el desarrollo econmico y el mejoramiento de muchos pases por su aplicacin en el sector pblico.

Administracin Antigua
A pesar de que la administracin como disciplina es relativamente nueva, la historia del pensamiento administrativo es muy antigua, ya que nace con el hombre mismo, puesto que en todo tiempo ha habido necesidad de coordinar actividades, de tomar decisiones y de ejecutar, de ah que en la administracin antigua se encuentran muchos de los fundamentos administrativos de la actualidad y que pueden observarse en el cdigo de Hammurabi, en el nuevo testamento, as como en la forma de conducir los asuntos en la antigua Grecia, Egipto, Roma y China, en donde se encuentran vestigios del proceso administrativo. La eclesa era el organismo de mayor autoridad que exista en Grecia y formaban parte de ella todos los ciudadanos; las decisiones se tomaban por mayora de votos y las mismas eran irrevocables. En Grecia el emperador Pericles, 430 aos antes de Cristo, dej testimonio de la necesidad de una seleccin de personal adecuado e hizo un anlisis sobre la democracia Griega.

En Egipto exista un sistema administrativo amplio con una economa planificada y un gobierno central de gran poder, basado en la fuerza y la compulsin. Aqu se cre el primer sistema de servicio civil. El Socilogo alemn Max Weber hizo un estudio sobre la administracin antigua de Egipto, concluyendo, que se aplicaban procedimientos definidos y sistemticos y se utilizaba un sistema administrativo burocrtico. En China el filsofo Confucio proporcion una serie de reglas para la administracin pblica. En Roma que vivi dos perodos, la Repblica y el Imperio Romano, siendo en este ltimo donde se produjeron transformaciones administrativas. La administracin del imperio Romano se caracteriz por la centralizacin.

Administracin Edad Media

Durante los ltimos aos del Imperio Romano el centralismo Administrativos se fue debilitando considerablemente y la autoridad real paso al terrateniente, alrededor del cual se agrupaban muchas personas, es decir, que en la Edad Media hubo una descentralizacin del gobierno, con lo que se diferenci de las formas administrativas que haban existidos anteriormente. Hubo una notable evolucin de las ideas administrativas y se consolidaron instituciones como la Iglesia catlica que tuvo mucho inters para los estudios de la administracin, debido a su peculiar forma de organizacin y de funcionamiento. En esta poca la administracin recibe un gran impulso cuando surgen en Italia, los fundamentos de la contabilidad moderna y las transacciones comerciales comienzan a racionalizarse cuando en 1340 Lucas Pacioli establece el mtodo de contabilidad de la partida doble, Francisco Di Marco (1395) y Barbariego (1418), utilizan practicas de contabilidad denost y los hermanos Soranzo (1410), hacen uso del libro diario y el mayor.

Administracin Edad Moderna

A inicio de esta poca surge en Prusia Austria un movimiento administrativo conocidos como Cameralistas, que alcanz su mayor esplendor en 1560 y trato de mejorar los sistemas administrativos usados en esa poca. Pusieron nfasis en el desarrollo de algunos principios administrativos, como fueron, el de seleccin y adiestramiento de

personal, especializacin de funciones y el establecimiento de controles administrativos. En 1776 Adam Smith, considerado como el padre de la Economa clsica publica su obra La riquezas de las naciones, en donde aparece la doctrina del Laissez-Faire (dejar hacer, dejar pasar), que sirvi de base filosfica a la revolucin industrial y que ha tenido su aplicacin en la administracin y en la economa; l anunci el principio de la divisin del trabajo, considerndolo necesario para especializacin y para el aumento de la produccin.

Administracin Edad Contempornea

Los historiadores estn de acuerdo con que hubo una segunda revolucin industrial de 1860 a 1914, llamada tambin revolucin del acero y la electricidad, que sustituy el hierro por acero como material bsico para la industria en el campo de la energa. La administracin cientfica de Taylor surgida en esta poca cumpli a cabalidad con esa funcin, suministrndole las herramientas, tcnicas necesarias para su expansin y desarrollo.

2.3 La Administracin del tiempo

Es el arte de hacer que sirva para el beneficio de las personas y de las sociedades. Como el tiempo no existe en s, la administracin del tiempo es la administracin de s mismo; el manejo adecuado de los recursos en todo orden, ya que no hay una sola realidad que se sustraiga al tiempo. El tiempo es como una gota de agua que se evapora. No podemos fsicamente, capturarlo ni encerrarlo para hacerlo nuestro. La administracin del tiempo es una ilusin, porque nadie puede realmente administrar el tiempo. El tiempo es una constante. Una medida de intervalos. Independientemente de quines somos o qu estamos tratando de lograr, el tiempo contina movindose al mismo ritmo. Nosotros continuaremos usando la expresin Administrar el tiempo para identificar nuestros esfuerzos, para usar nuestros momentos disponibles con algn significado. Administrar el tiempo realmente significa administrarnos nosotros mismos, de tal manera que podamos optimizar el tiempo que tenemos. Significa conducir nuestros asuntos dentro del tiempo disponible para que podamos lograr resultados ms eficaces. Debe tenerse en cuenta que la eficacia es ms importante que

la eficiencia. La meta debe ser el logro de objetivos, no simplemente estar ocupado. Mucha gente opera bajo la errnea creencia de que tendran tiempo para todo, si solo pudieran organizar sus horas ms eficientemente. El resultado es a menudo un intento por realizar sus tareas con ms rapidez, razonando que si pudieran ser suficientemente rpidos, podran tener tiempo sobrante. Por supuesto, esto raramente funciona y como estrategia para usar el tiempo es muy pobre. Muy a menudo, trabajar con rapidez produce problemas. Trabajando bajo presin se cometen ms errores, hay menos tiempo para pensar, planificar y reflexionar antes de tomar decisiones para solucionar problemas. Como resultado, los das comienzan a parecer frenticos. Cuando la presin no funciona, a menudo se adopta una segunda estrategia: trabajar ms horas. Todos hacemos esto eventualmente, pero cuando se convierte en rutina, se generan otros problemas: las horas semanales se alargan a 50, 60, 70, 80 o ms. El tiempo personal va desapareciendo a medida que se incrementa el tiempo de trabajo. El juicio es menos claro y problemas que podran ser resueltos en minutos por una mente fresca, se resuelven en horas. Trabajar ms rpido y trabajar ms horas son estrategias pobres para administrarnos a nosotros mismos. Sin embargo, mucha gente contina creyendo que esos enfoques les permitirn conseguir todas las cosas que necesitan ser hechas. No se dan cuenta que no importa cuanto hagan, siempre hay ms por hacer, y deben tomar duras decisiones de prioridades y tener el coraje de seguir las decisiones con acciones. El tiempo es una paradoja. Nos parece que no tenemos suficiente tiempo y sin embargo tenemos todo el tiempo que hay. No importa cuanto hagamos, siempre hay alternativas interminables para invertir el tiempo. La solucin a esta paradoja, entonces, es enfocarse primero en las cosas ms importantes, en la seguridad de que siempre habr tiempo suficiente para las cosas que realmente es necesario hacer. Una vez que hayamos aceptado el hecho de que no podemos hacer todo y dejemos de actuar como tal, habremos dado un paso muy importante hacia una efectiva administracin de nuestro tiempo. Identificar las prioridades se convertir en un problema menor. Como un recurso, el tiempo nos presenta otra paradoja: si no lo usamos, desaparece de todas maneras. En consecuencia, la calidad de este recurso depende de lo bien que lo usemos. El conocimiento de que estamos desperdiciando este recurso tan personal cuando no lo usamos debidamente, debera ser suficiente para decidirnos a invertir el tiempo de mejor manera.

La administracin del tiempo; es uno de los recursos ms apreciados. Sin embargo, se trata de un bien que no se puede ahorrar, sino que pasa, no retrocede y es imposible de recuperar. Si se malgasta, se derrocha algo muy valioso. Para aprender a valorar el tiempo y a planificar el estudio y el trabajo, tanto a corto como a medio y largo plazo, es imprescindible:

Identificar metas, objetivos y prioridades. Conocer las prcticas habituales en cuanto a la organizacin

y planificacin del tiempo.

Conocer el ciclo vital de trabajo y adaptar la planificacin del

tiempo.

Seleccionar las estrategias ms idneas para alcanzar las

metas, los objetivos y las prioridades.

Lograr habilidades suficientes en la administracin del

tiempo que sirvan tanto en la vida acadmica como en la vida profesional. En este trabajo necesitamos cumplir un objetivo que es ayudar a planificacin y saber administrar el tiempo; el rendimiento de cada persona es diferente y vara a lo largo del tiempo. Identificando los momentos de ms rendimiento, se puede planificar mejor el trabajo donde plantearemos pequeos ejercicios y dinmicas que nos lleven a reflexiones muy concretas y precisas permitiendo visualizar la deficiencia en algunos espacios de nuestra vida.

2.3.1 Principios bsicos para administrar con eficiencia el tiempo

Una lista de las actividades de una semana completa, tomada con incrementos de 15 minutos cada una, facilita la utilizacin efectiva del tiempo. Esta comprobado y es un principio fundamental de la planeacin del tiempo, que toda hora empleada en planear eficazmente ahorra de tres a cuatro horas de ejecucin y produce mejores resultados. Una tcnica recomendable para administrar mejor el tiempo, es utilizar los ltimos 20 minutos de labores, en planear el da siguiente.

El tiempo del emprendedor rara vez se utiliza exactamente como el lo planea. Pero se debe procurar, dentro de lo posible, respetar las actividades y compromisos establecidos. Los resultados ms efectivos se logran teniendo objetivos y programas planeados, ms que por la pura casualidad. El tiempo disponible debe ser asignado a tareas en orden de prioridad, o sea que los emprendedores deben utilizar su tiempo en relacin a la importancia de sus actividades. El establecer un determinado tiempo o fechas limites para cumplir con los compromisos de los emprendedores, ayuda al resto del grupo de trabajo a sobreponerse a la indecisin y a la tardanza. Evitar perder de vista los objetivos o los resultados esperados y concentrar los esfuerzos en cada actividad. No confundir movimientos con realizaciones y actividades o acciones con resultados. El tiempo utilizado en dar respuesta a problemas que surgen debe ser realista y limitado a las necesidades de cada situacin en particular, ignorando aquellos problemas que tienden a resolverse por s mismos lo que puede ahorrar mucho tiempo. Posponer o aplazar la toma de decisiones puede convertirse en hbito que desperdicia Tiempo, se pierden las oportunidades y aumenta la presin de las fechas lmite establecidas. Las actividades de rutina de bajo valor para el logro de los objetivos generales deben ser delegadas o eliminadas hasta donde sea posible. Las actividades similares se deben agrupar para eliminar la repeticin de acciones y reducir las interrupciones a un mnimo como contestar o hacer llamadas telefnicas. El mantener a la vista la agenda del da facilita el administrar correctamente el tiempo. El registro de como se piensa utilizar el tiempo en el da, en la semana o en el mes debe ser detallado, ya que omitir detalles es tan perjudicial para los objetivos del registro del tiempo, como confiar en la memoria o establecer metas irreales.

2.3.2 Caractersticas de un emprendedor que administran eficientemente el tiempo:

Recopilan toda la informacin existente sobre el tema en cuestin, e invitan a una mesa de trabajo a los involucrados y expertos en la materia. Delegan con claridad y precisin para asegurase que se ha comprendido lo asignado. Establecen los objetivos de las decisiones que se tomen. Establecen los posibles cursos de accin que permitan alcanzar los objetivos en el tiempo ms corto. Definen alternativas de accin y previenen posibles consecuencias positivas y negativas. Analizan y eligen la que parece la mejor opcin en cada caso. Llevan un control de lo delegado, mediante informes sobre lo realizado, para asegurase que se estn logrando los resultados planeados. Dan seguimiento diario a la lista de pendientes importantes. Es importante recordar que la administracin del tiempo es esencialmente un esfuerzo de grupo que requiere la coordinacin de actividades, el ayudarse unos a otros, la sincronizacin conjunta de esfuerzos para asegurar los resultados esperados. Administrar el tiempo eficazmente, es un "Don", que se puede desarrollar por la mayora de las personas que se lo propongan.

2.3.3 Los enfoques administracin del tiempo

tradicionales

de

La mayor parte de los enfoques tradicionales para administrar del tiempo estn orientados por una lgica de corto plazo. Estos enfoques generan hbitos de comportamiento cortoplacistas, influenciados por la vigencia que estos paradigmas tienen en nuestras culturas familiares, escolares, empresariales y comunitarias. Sus mtodos terminan provocando los males y desequilibrios que pretendemos evitar. Veamos algunas de sus principales premisas y limitaciones:
Eficiencia: la eficiencia consiste en "hacer ms en menos tiempo". Pero el supuesto subyacente es que la "cantidad" y la "velocidad" son lo mejor. Existe una diferencia vital entre eficiencia y efectividad. Ya que hacer ms velozmente las cosas nos precipita ms rpido al abismo de la crisis si antes no hemos verificado que estamos

en el camino correcto. Por lo que llegar ms rpido al lugar equivocado puede ser "eficiente", pero no resulta "efectivo". Control: propone la idea de que planificar y programar es indispensable para controlar las acciones de los dems. Pero pasa por alto el hecho de que la mayor parte del tiempo nos relacionamos con otras personas a quienes no podemos controlar. A poco de andar caeremos en la cuenta de que lo nico que tenamos era la "ilusin de tener el control" y que lo nico que logramos fue generar desconfianza. Porque la confianza mutua es el principal capital que puede tener una relacin personal o de trabajo y se basa en la interdependencia no en el control unilateral. Ya que mutuamente nos necesitamos para obtener resultados y la voluntad de control es probable que acabe desintegrando la confianza mutua primero y la relacin despus. Chornos: la administracin tradicional del tiempo se ocupa del tiempo chornos, vocablo griego que define al tiempo cronolgico, lineal y secuencial. Ningn segundo vale ms que otro y el reloj maneja nuestra vida. Pero la clave est en el tiempo kairos: tiempo apropiado o de calidad. La idea del tiempo kairos radica en el valor que se obtiene de l. No en la cantidad de tiempo chornos invertido. La idea de tiempo kairos, tambin deriva de la antigua Grecia. Con este vocablo los griegos definan al tiempo de oportunidad para adelantarse a un competidor en las competencias de carros tirados por caballos. Por lo que reconocer las oportunidades que se nos presentan para nuestra superacin personal y aprovecharlas, constituye un tiempo de calidad que escapa a la medicin secuencial del tiempo chornos. Valores: valorar significa atribuirle a algo un valor relativo mayor que a otras cosas que tambin nos rodean. Los valores guan nuestras elecciones porque creemos en ellos. Pero la mera valoracin de algo no garantiza mejoras en nuestra calidad de vida, si los valores no se ajustan a los principios. Los valores son subjetivos e internos, los principios parecen ser objetivos y externos. Existe una creencia universal en principios tales como: la justicia, la honestidad, la bondad, la dignidad, la integridad, el servicio, la calidad, la paciencia, etc. Contrariamente a lo que muchas veces creemos, estos principios funcionan independientemente de nuestra voluntad y nos gobiernan. Administracin: el modelo tradicional se ocupa de la administracin, no del liderazgo. La administracin es til cuando no debemos salirnos del camino trazado. Pero muchas veces los problemas no son de administracin, sino de liderazgo y no es suficiente con mantener firme el rumbo. En realidad mantener firme el rumbo slo empeora las cosas. A veces hay que buscar otros rumbos y esto significa liderar.

Mtodos: El modelo habitual de manejar el tiempo, nos provee mtodos. Nos dice como hacer "bien" las cosas. Si bien esto nos ayuda a limitar la ansiedad que experimentamos, tambin limita nuestra libertad de accin adormeciendo nuestros centros del pensamiento creativo. Al renunciar a la innovacin quedamos esclavos de nuestros paradigmas, en lugar de hacer que los paradigmas estn a nuestro servicio.

2.4 La Toma de Decisiones

Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o ms alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los das y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella. Para los administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una de las mayores responsabilidades. La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie de personas que estn apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una seleccin de decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de gran trascendencia. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier organizacin. Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin. Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quin ha de hacerlo, cundo y dnde, y en ocasiones hasta cmo se har. Sin embargo, la toma de decisiones slo es un paso de la planeacin, incluso cuando se hace con rapidez y dedicndole poca atencin o cuando influye sobre la accin slo durante unos minutos.

2.4.1 Importancia de la toma de decisiones

Es importante porque mediante el empleo de un buen juicio, la Toma de Decisiones nos indica que un problema o situacin es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a seguir segn las diferentes alternativas y operaciones.

Tambin es de vital importancia para la administracin ya que contribuye a mantener la armona y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia. En la Toma de Decisiones, considerar un problema y llegar a una conclusin vlida, significa que se han examinado todas las alternativas y que la eleccin ha sido correcta. Dicho pensamiento lgico aumentar la confianza en la capacidad para juzgar y controlar situaciones. Uno de los enfoques ms competitivos de investigacin y anlisis para la toma de las decisiones es la investigacin de operaciones. Puesto que esta es una herramienta importante para la administracin de la produccin y las operaciones. La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de planeacin cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el ncleo de la planeacin es realmente el proceso de decisin, por lo tanto dentro de este contexto el proceso que conduce a tomar una decisin se podra visualizar de la siguiente manera: a. Elaboracin de premisas. b. Identificacin de alternativas. c. Evaluacin alternativa en trminos de la meta deseada. d. Eleccin de una alternativa, es decir, tomar una decisin.