Logistique & Management

Définir le Supply Chain Management

John T. MENTZER,
Harry J. et Vivienne R. Bruce Excellence Chair of Business – University of Tennessee

William DEWITT,
Professeur de Logistique, Transport et Supply Chain Management – University of Maryland

James S. KEEBLER,
Professeur assistant de Marketing – St. Cloud State University

Soohong MIN,
Professeur assistant de Logistique et Marketing – Georgia Southern University

Nancy W. NIX,
Directeur du “Center for Value Chain Management” – Texas Christian University

Carlo D. SMITH,
Professeur Associé de Marketing – University of San Diego

Zach G. ZACHARIA,
Professeur Assistant, département Marketing – Texas Christian University

Une construction managériale ne peut pas être utilisée efficacement par les ges-

tionnaires et les chercheurs si tous ne sont pas d’accord sur sa définition. C’est le cas

du terme “Supply Chain Management” (Management de la cha̂ne logistique) - il

existe tellement de définitions différentes qu’il y a peu de consensus sur ce qu’il si-

gnifie. L’objet de cet article est de faire le point sur la recherche afin de comprendre

le concept de SCM. Plusieurs définitions de SCM et de Supply Chain (cha̂ne logis-

tique) sont passés en revue, classées et synthétisées. Des définitions des construc-

tions qui sous-tendent le SCM et un cadre sont proposés afin de conceptualiser le

SCM. Après avoir identifié les conditions et les conséquences du SCM, ainsi que les

limites en terme de fonctions et d’organisation, les auteurs proposent un modèle

conceptuel et une définition unifiée du SCM.

« Le management est à la veille d’une avancée Selon lui, du fait de l’extrême imbrication des

majeure dans la compréhension du rôle que entreprises, la dynamique des systèmes peut

jouent dans la réussite de l’entreprise les inte-

influer sur la performance de fonctions
ractions entre les flux d’informations, de
comme la recherche, l’ingénierie, les ventes et
matières, de main-d’œuvre et de biens d’équi-
la promotion. Pour illustrer ce phénomène, il
pement. Comprendre la manière dont ces cinq
utilisait une simulation informatique du flux
types de flux s’imbriquent, créent des synergies

mutuelles et induisent des changements et des d’information au sein du processus de com-

fluctuations permettra d’anticiper les effets des mande afin de démontrer son influence sur la

décisions, des politiques, des formes d’organi- performance en termes de production et de

sation et des choix d’investissement. »

distribution pour chaque membre de la cha̂ne
Cet article est paru initialement
(Forrester 1958, p. 37).
logistique et sur l’ensemble du système logis- dans la revue Journal of

tique. Les reproductions récentes de ce phéno- Business Logistics, vol 22

Forrester a introduit une théorie de la gestion
number 2, 2001. Le Council of
de la distribution qui tenait compte de l’inté- mène comprennent notamment la simulation
Logistics Management nous a

gration des relations organisationnelles. « Beer Game » et la recherche sur le « Bull- donné l’autorisation de traduire.

Vol. 9 – N°2, 2001 3

Logistique & Management

whip Effect » (Lee, Padmanabhan et Whang, comme une condition sine qua non pour être

1997). sur le marché. Les clients exigent d’avoir les

produits toujours plus vite, au moment précis

Analysant la forme que pourrait prendre
où ils en ont besoin et en parfait état. Chacun
l’avenir, Forrester (1958, p. 52) avançait
de ces éléments nécessite une coordination
qu’après une période de recherche et de déve-
plus étroite avec les fournisseurs et les distri-
loppement à l’aide de techniques d’analyse
buteurs. Cette orientation internationale et
simple, on assisterait à « une reconnaissance
l’accroissement de la concurrence par la per-
générale de l’avantage acquis par les précur-
formance, s’ajoutant à l’évolution rapide de la
seurs qui auront réussi à comprendre avant les
technologie et des conditions économiques,
autres les interactions entre les fonctions
introduisent une part d’incertitude dans les
d’une part, entre l’entreprise et ses marchés,
marchés. Cette incertitude appelle une plus
son secteur d’activité et l’économie nationale,
grande flexibilité de la part des entreprises et
d’autre part. » Bien que cet article date de plus
des cha̂nes logistiques et, par conséquent
de quarante ans, Forrester semble avoir identi-
dans les relations au sein des systèmes logisti-
fié des problèmes de gestion fondamentaux et
ques.
illustré la dynamique des facteurs associés au

phénomène que la littérature contemporaine

appelle Supply Chain Management (SCM) ou

En dépit de la popularité du terme SCM dans
management de la cha̂ne logistique.
le monde académique et chez les profession-

nels, sa signification reste très confuse. Cer-

Le terme SCM est apparu pour la première
tains auteurs définissent le management de la
fois il y a une dizaine d’années (Cooper et al,
cha̂ne logistique en termes opérationnels
1997). En 1995 par exemple, à la conférence
pour décrire le flux des matières et des pro-
annuelle du Council of Logistics Manage-
duits, d’autres y voient une philosophie de
ment, 13,5 % des titres des exposés conte-
management et d’autres encore un processus
naient les mots « cha̂ne logistique ». À la
de gestion (Tyndall et al. 1998). Les auteurs
conférence de 1997, deux années plus tard à
l’ont même conceptualisé de manières diffé-
peine, la proportion était passée à 22,4 %. Le
rentes dans le même article : comme une
terme est par ailleurs fréquemment utilisé
forme de système entre l’intégration verticale
pour décrire des responsabilités de direction
et des identités séparées d’une part, et comme
dans les entreprises (La Londe 1997). Le
une philosophie de management de l’autre
SCM est devenu un sujet tellement à la mode
(Cooper et Ellram, 1993).
qu’il est difficile de prendre une revue spécia-

lisée dans la production, la distribution, le

marketing, la gestion des clients ou le trans-

Cette ambigu̈té amène à penser que le phéno-
port sans y trouver un article consacré à cette
mène mérite d’être examiné de plus près afin
question ou à des thèmes connexes (Ross,
de définir clairement le terme et le concept,
1998).
d’identifier les facteurs qui contribuent à son

La popularité du concept a de nombreuses rai- efficacité et de montrer l’impact d’une

sons. Des déterminants spécifiques qui peu- démarche de SCM sur la stratégie et la perfor-

vent être associés aux tendances de la mance de l’entreprise. Cet article se propose

mondialisation des approvisionnements, de faire le point sur la recherche en cours afin

l’importance de la concurrence par les délais d’essayer de comprendre le concept. Diffé-

et la qualité et leurs contributions respectives à rentes définitions des termes « supply chain

l’incertitude croissante de l’environnement. management » et « cha̂ne logistique » seront

Les sources d’approvisionnement des entre- examinées puis classées et résumées. On pro-

prises sont de plus en plus internationales. posera ensuite diverses configurations et un

Elles ont donc été conduites à améliorer l’effi- cadre de travail afin d’établir un chemin cohé-

cacité de la coordination des flux d’entrée et rent pour conceptualiser le phénomène. Ses

de sortie de matières. Un élément clé de cette conditions et ses conséquences seront identi-

coordination est le resserrement des relations fiés et ses limites en termes de fonctions et

avec les fournisseurs. Par ailleurs, les entre- d’entreprises seront délimitées. Enfin, nous

prises en particulier et les cha̂nes logistiques présenterons un modèle conceptuel et une

en général rivalisent aujourd’hui davantage définition indiquant la nature, les conditions

par les délais et la qualité. Amener au client un et les conséquences du management de la

produit sans défaut, plus rapidement et effica- cha̂ne logistique. Le modèle est accompagné

cement que la concurrence n’est plus consi- d’une série de retombées managériales et

déré comme un avantage concurrentiel mais académiques.

4 Vol. 9 – N°2, 2001

 Logistique & Management

et composants) et en aval (distribution), et du

Qu’est-ce que Supply Chain
client final.
Management ?
Compte tenu de ces définitions, nous avons
Il a été observé que les discussions sur le
défini, pour les besoins de cet article, la
management de la cha̂ne logistique utilisent
cha̂ne logistique comme un groupe d’au
souvent une terminologie compliquée qui
moins trois entités (entreprises ou personnes
rend le concept difficile à comprendre et nuit à
physiques) directement impliquées dans les
l’efficacité de sa mise en pratique (Ross
flux amont et aval de produits, services, finan-
1998). Les paragraphes qui suivent vont donc
ces et/ou information, qui vont d’une source
passer en revue, puis classer et résumer quel-
jusqu’à un client.
ques-unes des définitions des termes « supply

chain » et « supply chain management »
plus couramment utilisées par le monde aca-
démique et les professionnels. Le but est de
parvenir à une définition unique et exhaustive
sur laquelle les dirigeants d’entreprise et les
futurs chercheurs peuvent s’appuyer.
les À l’intérieur de cette définition, on peut iden-
tifier trois niveaux de complexité pour une
cha̂ne logistique, selon qu’elle est « directe »,
« élargie » ou « globale ». Le premier niveau
est composé d’une entreprise, d’un fournis-
seur et d’un client intervenant dans les flux

amont et/ou aval de produits, services, finan-

Définir la cha̂ne logistique
ces et/ou information (figure 1a). Le

Il semble qu’il existe un certain consensus deuxième comprend les fournisseurs du four-

entre les auteurs sur la définition de “cha̂ne nisseur immédiat et les clients du client immé-

logistique”, ce qui n’est pas le cas pour diat, tous impliqués dans les flux amont et/ou

« management de la cha̂ne logistique » (Coo- aval de produits, services, finances et/ou

per et Ellram 1993 ; La Londe et Masters information (figure 1.b). Le troisième englobe

1994. Lambert, Stock et Ellram 1998). Selon tous les acteurs impliqués dans l’ensemble

La Londe et Masters, une cha̂ne logistique est des flux amont et aval de produits, services,

un ensemble d’entreprises qui se transmettent finances et/ou information, du dernier four-

des matières. En règle générale, plusieurs nisseur au dernier client.

acteurs indépendants participent à la fabrica-

La figure 1c illustre le degré de complexité
tion d’un produit et à son acheminement
que peuvent atteindre les cha̂nes logistiques
jusqu’à l’utilisateur final – producteurs de
globales. Dans cet exemple, un prestataire de
matières premières et de composants, assem-
services financier peut assurer le financement,
bleurs, grossistes, distributeurs et transpor-
prendre une part des risques et dispenser des
teurs sont tous membres de la cha̂ne
conseils financiers ; un prestataire de services
logistique (La Londe et Masters 1994). De
logistiques (PSL) conduit les activités logisti-
même, Lambert, Stock et Ellram définissent

une cha̂ne logistique comme

un alignement d’entreprises Figure 1 - Types de cha̂nes logistiques

qui amènent des produits ou

des services jusqu’au client.

Dans ces deux concepts, le

consommateur final est consi-

déré comme partie intégrante

de la cha̂ne.

Une autre définition consi-

dère la cha̂ne logistique

comme le réseau d’entrepri-

ses qui participent, en amont

et en aval, aux différents pro-

cessus et activités qui créent

de la valeur sous forme de

produits et de services appor-

tés au consommateur final

(Christopher 1992). En

d’autres termes, une cha̂ne

logistique est composée de

plusieurs entreprises, en

amont (fourniture de matières

Vol. 9 – N°2, 2001 5

Logistique & Management

ques entre les deux premiers acteurs ; et une gers et beaucoup d’autres produits. Cette mul-

société d’études de marché fournit des infor- tiplicité explique que de nombreuses cha̂nes

mations sur le consommateur final à une logistiques se présentent comme des réseaux.

entreprise située très en amont dans la cha̂ne Pour AT&T, par exemple, Motorola peut être

logistique. Très schématiquement, on voit un client dans une cha̂ne logistique, un parte-

ainsi certaines des nombreuses fonctions que naire dans une autre, un fournisseur dans une

les cha̂nes logistiques complexes peuvent troisième et un concurrent dans une qua-

assurer et assurent. trième.

Nous reviendrons plus longuement
point plus loin dans cet article mais il est
important de comprendre que ces définitions
partent implicitement du principe qu’il y a
toujours une cha̂ne logistique, qu’elle soit ou
non gérée. Si aucun des acteurs de la figure 1
n’applique activement les concepts étudiés
dans cet article pour gérer la cha̂ne logistique,
sur ce On notera aussi que dans notre définition de la
cha̂ne logistique, le client final est considéré
comme un acteur à part entière. Ce point est
important car il reconna̂t que des distribu-
teurs comme Wal-Mart peuvent faire partie
des flux en amont et en aval qui constituent
une cha̂ne logistique.

celle-ci n’en existe pas moins. Ainsi, nous fai- Définir le SCM

sons une distinction très claire entre les cha̂-

Bien que les définitions du Supply Chain
nes logistiques en tant que phénomène
Management varient selon les auteurs (voir un
inhérent à l’entreprise et le management de
exemple dans le tableau 1), elles peuvent être
ces cha̂nes. Les premières sont simplement
classées dans trois grandes catégories : une
quelque chose qui existe (et que l’on appelle
philosophie de management, la mise en œuvre
aussi souvent canaux de distribution), tandis
d’une philosophie de management et un
que le second nécessite un effort de gestion
ensemble de processus de management. Les
délibéré des membres de la cha̂ne.
différentes définitions et les catégories

Les configurations de cha̂nes logistiques qu’elles représentent amènent à penser que le

étant innombrables, il est important de noter terme « Supply Chain Management » est une

qu’une entreprise peut faire partie de plusieurs source de confusion pour ceux qui étudient le

cha̂nes. Wal-Mart, par exemple, peut être phénomène mais également pour ceux qui

membre d’une cha̂ne logistique pour des tentent de mettre en place une démarche de

bonbons, des vêtements, des appareils ména- SCM. La recherche comme la mise en appli-

Tableau 1 - Définitions du SCM

Monczka, Trent et Handfield (1998) Le SCM nécessite généralement l’intervention de plusieurs fonctions pilotées par un responsable

chargé de coordonner l’ensemble du processus d’approvisionnement en matières ; il nécessite

également des relations mutuelles avec des fournisseurs à plusieurs niveaux. Le SCM est un concept

« dont l’objectif principal est d’intégrer et de gérer les achats, le flux et le contrôle des matières dans

l’ensemble des systèmes, au travers de multiples fonctions et niveaux de fournisseurs. »

La Londe et Masters (1994) Une cha̂ne logistique stratégique comprend « ... au moins deux entreprises d’une cha̂ne logistique

qui passent un contrat à long terme ; .... le développement de la confiance et de l’engagement dans

la relation ; ... l’intégration des activités logistiques avec partage des données relatives à la demande

et aux ventes ; ... la possibilité d’une évolution dans la localisation du contrôle du processus

logistique. »

Stevens (1989) « La gestion de la cha̂ne logistique a pour but de synchroniser les besoins du client et le flux des

matières provenant des fournisseurs afin de parvenir à un équilibre entre des objectifs – service de

haut niveau, stocks minimum et réduction des coûts unitaires – souvent considérés comme

contradictoires. »

Houlihan (1988) Différences entre le Supply Chain Management et la gestion classique des achats et de la

production : « 1) La cha̂ne logistique est considérée comme un processus unique. La responsabilité

de ses différents maillons n’est pas fragmentée et déléguée à plusieurs fonctions : production, achats,

distribution et ventes. 2) Le SCM nécessite et, in fine, s’appuie sur des décisions stratégiques.

« Fournir » est un objectif commun à la quasi-totalité des maillons de la cha̂ne et a une importance

stratégique particulière en raison de son impact sur l’ensemble des coûts et la part de marché. 3) Le

SCM appelle une conception différente des stocks qui servent de balancier direct et non plus

indirect. 4) Une nouvelle approche des systèmes s’impose, qui tend vers l’intégration de préférence

à la création d’interfaces. »

Jones et Riley (1985) « Le management de la cha̂ne logistique concerne l’ensemble des flux de matières, depuis les

fournisseurs jusqu’aux utilisateurs finaux ... »

Cooper et al (1997) Le management de la cha̂ne logistique est « ... une philosophie qui tend vers une gestion intégrée de

l’ensemble des flux d’un canal de distribution, du fournisseur à l’utilisateur final. »

6 Vol. 9 – N°2, 2001

 Logistique & Management

cation seraient facilitées par l’adoption d’une stratégiques endogènes et exogènes en vue

définition unique. de créer un tout unifié.

Le SCM comme philosophie de management 3. Une focalisation sur le client pour créer à

son intention des sources de valeur uni-

En tant que philosophie, le SCM adopte une ques et individualisées répondant à ses at-
approche systémique qui considère la cha̂ne tentes.
logistique comme une entité unique et non
Le SCM, comme un ensemble d’activités pour
comme une mosa̈que d’éléments fragmentés
mettre en œuvre une philosophie de manage-
ayant chacun une fonction spécifique (Ellram
ment
et Cooper 1990 ; Houlihan 1988 ; Tyndall et al

1998). En d’autres termes, cette philosophie

Lorsqu’elles adoptent une philosophie de
du management de la cha̂ne logistique étend
management de la cha̂ne logistique, les entre-
le concept de partenariat pour en faire un
prises doivent mettre en place des pratiques
effort commun de gestion des flux de matières
conformes à l’esprit de cette philosophie.
depuis le fournisseur jusqu’au client final
C’est pourquoi de nombreux auteurs se sont
(Ellram 1990 ; Jones et Riley 1985). Son prin-
penchés sur les activités qui participent du
cipe fondateur est que chaque acteur de la
management de la cha̂ne logistique. Ces étu-
cha̂ne à une influence directe et indirecte sur
des ont identifié les diverses activités dont
la performance individuelle des autres et, in
dépend le succès de la mise en œuvre d’une
fine, sur la performance globale de la cha̂ne
philosophie SCM (voir tableau 2).
(Cooper et al 1997).

Tableau 2 - Les activités du SCM

Cette conception du Supply Chain Manage-

ment tend vers la synchronisation et la conver-

1. Intégration des comportements.
gence des capacités opérationnelles et
2. Partage mutuel des informations.
stratégiques endogènes et exogènes en vue de
Partage mutuel des risques et des
créer une force unifiée et puissante sur le mar- 3.
récompenses.
ché (Ross 1998). En tant que philosophie
4. Coopération.
d’intégration, le SCM conduit les membres de
Même objectif et même volonté de
la cha̂ne logistique à se focaliser sur le déve- 5.
servir le client.
loppement de solutions novatrices pour créer
6. Intégration des processus.
des sources de valeur uniques et personnali-
Recherche de partenaires pour établir
sées au profit du client. Selon Langley et Hol- 7.
des relations durables.
comb (1992), le SCM devrait avoir pour

objectif la synchronisation de toutes les acti-

Selon Bowersox et Closs (1996), pour être
vités de la cha̂ne logistique afin de créer une
véritablement performantes dans l’environne-
valeur ajoutée pour le client. Ce qui suppose
ment concurrentiel moderne, les entreprises
que le SCM ne s’arrête pas aux seules activités
doivent étendre l’intégration des comporte-
logistiques mais englobe toutes les autres
ments aux clients et aux fournisseurs. Cet
fonctions d’une entreprises et de la cha̂ne
élargissement, au travers de l’intégration
pour créer de la valeur au bénéfice du client et
d’acteurs extérieurs, est ce qui définit le mana-
répondre à ses besoins. Dans ce contexte, il est
gement de la cha̂ne logistique pour ces
essentiel d’identifier les valeurs et les attentes
auteurs. Dans ce contexte, la philosophie de
des clients (Ellram et Cooper 1990 ; Tyndall et
SCM devient la mise en œuvre des activités
al. 1998). En d’autres termes, la philosophie
qui l’expriment et qui représentent un effort
de SCM amène les membres de la cha̂ne
coordonné de gestion entre les partenaires du
logistique à adopter une orientation client.
système – fournisseurs, transporteurs et fabri-

cants –en vue d’apporter une réponse dyna-

De la littérature consacrée à ce sujet, il ressort
mique aux attentes du client final (Greene
que le SCM, en tant que philosophie de mana-
1991).
gement, présente les caractéristiques suivan-

tes :
Corollaire de l’intégration des comporte-

ments, le partage mutuel des informations

1. Une approche systémique de la gestion de
entre les membres de la cha̂ne logistique est
la cha̂ne logistique et du flux des matières
indispensable à la mise en œuvre d’une philo-
depuis le fournisseur jusqu’au client final.
sophie de SCM, notamment pour la planifica-

2. Une orientation stratégique vers un effort tion et la surveillance des processus (Cooper

commun pour synchroniser et faire et al. 1997 ; Cooper, Lambert et Pagh 1997 ;

converger les capacités opérationnelles et Ellram et Cooper 1990 ; Novack, Langley et

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Logistique & Management

Rinehart 1995 ; Tyndall et al 1998). Cooper, 1998 ; Tyndall et al 1998). Planification et

Lambert et Pagh ont souligné l’importance de évaluation conjointes passent par des proces-

fréquentes mises à jour des bases de données sus mis en œuvre de manière continue sur plu-

parmi les membres de la cha̂ne logistique sieurs années (Cooper et al. 1997). Outre ces

pour l’efficacité de sa gestion. Le groupe de deux activités, la coopération est nécessaire

recherche logistique (Global Logistics pour réduire les stocks de la cha̂ne logistique

Research Team) de l’université du Michigan et dégager des économies de coût dans

(1995) définit le partage de l’information l’ensemble des maillons de la cha̂ne (Cooper

comme la volonté de mettre des données stra- et al. 1997 ; Dowst 1988). Les membres de la

tégiques et tactiques à la disposition d’autres cha̂ne doivent aussi collaborer dans le déve-

membres de la cha̂ne logistique. La transpa- loppement des nouveaux produits et la prise

rence des informations concernant les niveaux des décisions relatives au portefeuille (Droz-

de stocks, les prévisions, les stratégies de pro- dowski 1986). Enfin, la conception des systè-

motion des ventes et les stratégies marketing mes de contrôle de la qualité et de livraison

lève les incertitudes qui peuvent exister entre doit également être menée conjointement

les partenaires et améliore la performance (Treleven 1987).

(Andel 1997 ; Lewis et Talalayevsky 1997 ;

Selon La Londe et Masters, une cha̂ne logis-
Lusch et Brown 1996 ; Salcedo et Grackin
tique est performante si tous ses membres par-
2000).
tagent un même objectif et une même

L’efficacité du SCM passe aussi par un par- volonté de servir les clients. Définir un

tage mutuel des risques et des récompenses objectif commun et établir une même volonté

qui crée un avantage concurrentiel (Cooper et parmi les acteurs de la cha̂ne est une forme

al. 1997). Ce partage est important pour d’intégration politique. Lassar et Zinn (1995)

asseoir l’engagement et la coopération à long observent qu’une relation productive tend à

terme entre les membres de la cha̂ne logis- intégrer la politique de la cha̂ne logistique

tique (Cooper et al. 1997 ; Cooper, Lambert et afin d’éviter les doublons et les chevauche-

Pagh 1997 ; Ellram et Cooper 1990 ; Novack, ments, tout en cherchant un niveau de coopé-

Langley et Rinehart 1995 ; Tyndall et al. ration qui permette aux participants d’être

1998). plus performants pour un coût moindre.

L’intégration de la politique est possible si les

La coopération entre les partenaires est indis-
cultures et les techniques de gestion des mem-
pensable pour optimiser le management de la
bres de la cha̂ne logistique sont compatibles.
cha̂ne logistique (Ellram et Cooper 1990 ;

Tyndall et al. 1998). Par coopération, on La mise en œuvre du SCM passe par l’inté-

entend des activités similaires ou complémen- gration des processus de la cha̂ne logistique,
taires, menées de manière coordonnée par des depuis les achats jusqu’à la distribution en
entreprises dans le cadre de leur métier en vue passant par la fabrication (Cooper et al. 1997 ;
d’améliorer la performance ou d’obtenir Cooper, Lambert et Pagh 1997 ; Ellram et
progressivement des résultats spécifiques Cooper 1990 ; Novack, Langley et Rinehart
mutuellement désirés (Anderson et Narus 1995 ; Tyndall et al 1998). L’intégration peut
1990). La coopération n’est pas limitée à une être réalisée par des équipes interfonctionnel-
opération ponctuelle et se situe à plusieurs les, des personnels détachés des fournis-
niveaux hiérarchiques (dirigeants et responsa- seurs et des prestataires de services
bles opérationnels par exemple) ; elle suppose indépendants (Cooper et al. 1997 ; Cooper,
une coordination interfonctionnelle entre tous Lambert et Pagh 1997 ; Ellram et Cooper
les membres de la cha̂ne logistique (Cooper 1990 ; Manrodt, Holcomb et Thomson 1997 ;
et al. 1997). Novack, Langley et Rinehart 1995 ; Tyndall

et al 1998).
Une action conjointe dans le cadre de relations

étroites consiste à mener des activités ciblées

Stevens (1989) a identifié quatre phases dans
en coopération ou de manière coordonnée
le processus d’intégration de la cha̂ne logis-
(Heide et John 1990). La coopération com-
tique et étudié les implications de chacune en
mence avec une planification en commun et se
termes de planification et opérationnels :
termine avec des contrôles conjoints afin

d’évaluer la performance de chaque membres La première phase est l’ébauche. La cha̂ne

de la cha̂ne logistique et de la cha̂ne dans son logistique est constituée d’une mosa̈que

ensemble (Cooper et al. 1997 ; Cooper, Lam- d’activités dans une même entreprise et se

bert et Pagh 1997 ; Ellram et Cooper 1990 ; caractérise par des stocks planifiés, des systè-

Novack, Langley et Rinehart 1995 ; Spekman mes et des procédures de contrôle indépen-

8 Vol. 9 – N°2, 2001

 Logistique & Management

dants et incompatibles, la ségrégation les entreprises dans le but d’élever le niveau

fonctionnelle. du service et de la valeur ajoutée apportée au

client par la gestion synchronisée des flux de

La deuxième marque le début d’une évolution
produits et d’information depuis le fournis-
vers l’intégration interne, caractérisée par un
seur jusqu’au consommateur. Ross définit le
effort de réduction des coûts plus que d’amé-
processus logistique comme l’ensemble des
lioration de la performance, des stocks tam-
fonctions opérationnelles, des institutions et
pons, l’évaluation initiale des arbitrages
des activités qui caractérisent la manière dont
internes et un service client réactif.
une cha̂ne logistique amène des biens et des

La troisième est celle de l’intégration interne services jusqu’au marché. En d’autres termes,

générale, avec une transparence totale depuis un processus est une séquence particulière

les achats jusqu’à la distribution, une planifi- d’activités qui se déroulent dans le temps et

cation à moyen terme, une orientation tactique l’espace, avec un début, une fin, des apports et

plus que stratégique, la priorité à l’efficacité, des résultats clairement identifiés et un cadre

l’utilisation de supports électroniques pour d’action (Cooper et al. 1997 ; Cooper, Lam-

les liaisons et une démarche client qui reste bert et Pagh 1997 ; Ellram et Cooper 1990 ;

réactive. Novack, Langley et Rinehart 1995 ; Tyndall et

al 1998). Pour Lambert, Stock et Ellram, les

La dernière est celle de l’intégration de
processus clés sont généralement la gestion
l’ensemble de la cha̂ne logistique au-delà des
des relations avec le client, la gestion du ser-
frontières de l’entreprise, pour englober les
vice du client, la gestion de la demande, l’exé-
fournisseurs et les clients.
cution des commandes, la gestion de la

production, les achats, le développement et la

Un SCM efficace repose sur une série de par-
commercialisation des produits.
tenariat ; les partenaires doivent donc éta-

blir et maintenir des relations à long terme

(Cooper et al. 1997 ; Ellram et Cooper 1990 ;

Supply Chain Management contre
Tyndall et al 1998). Selon Cooper et al, l’hori-
Orientation Cha̂ne Logistique
zon de la relation s’étend au-delà de la vie du

contrat – peut-être à l’infini – et, dans le même Si ces différentes conceptions du SCM sont

temps, le nombre de partenaires doit être intéressantes, leur examen attentif montre que

limité pour favoriser une coopération plus la littérature, en fait, essaie de définir deux

intense. concepts par un même terme, en l’occur-

rence supply chain management. L’idée qui

Gentry et Vellenga (1996) affirment qu’il
consiste à situer la coordination d’une cha̂ne
n’est pas rare que l’ensemble des activités pri-
logistique dans une perspective systémique,
maires d’une cha̂ne – logistique amont et
dans laquelle chaque activité tactique des flux
aval, opérations, marketing, ventes et service
de distribution s’inscrit dans un contexte stra-
– soient confiées à un seul acteur afin de maxi-
tégique plus large (le SCM étant alors vu
miser la valeur apportée au client. Ainsi, la
comme une philosophie de management) est
formation d’alliances stratégiques avec des
traduite de manière plus précise par le terme
partenaires de la cha̂ne logistiques comme les
Supply Chain Orientation (SCO) ou orien-
fournisseurs, clients ou intermédiaires (par
tation cha̂ne logistique. Supply chain mana-
exemple, services de transport et/ou d’entre-
gement désigne plus exactement la mise en
posage) génère un avantage concurrentiel au
pratique de cette orientation dans les différen-
travers de la création de valeur au profit des
tes entreprises membres de la cha̂ne logis-
clients (Langley et Holcomb 1992).
tique.

Le SCM comme un ensemble de processus de

Cette perspective nous amène à la définition
management
de l’un de ces concepts essentiels. L’orienta-

Alors que certains auteurs traitaient des acti- tion cha̂ne logistique est la reconnaissance

vités qui constituent le supply chain manage- par une entreprise des implications systémi-

ment, d’autres se penchaient sur les ques et stratégiques des activités tactiques

processus. Davenport (993) définit les proces- liées à la gestion des différents flux à l’inté-

sus comme un ensemble structuré et quantifié rieur d’une cha̂ne logistique. Ainsi, une

d’activités visant à produire un objet ou un entreprise possède une orientation cha̂ne

service spécifique pour un client ou un mar- logistique (SCO) si ses dirigeants perçoivent

ché déterminé. Selon La Londe, le SCM est le les retombées de la gestion des flux amont et

processus qui permet de gérer des flux rela- aval de produits, services, finances et infor-

tionnels, d’informations et de matières entre mation entre leurs fournisseurs et leurs

Vol. 9 – N°2, 2001 9

Logistique & Management

clients. Selon cette définition, une entreprise orientation, à l’exception du premier

n’a pas de SCO si elle perçoit les retombées fournisseur et du dernier client. Parce qu’ils

systémiques et stratégiques de manière sont focalisés exclusivement sur son client pour

purement unilatérale. Ainsi, dans la figure l’un et sur son fournisseur pour l’autre, ils ne

1a, l’entreprise au centre de la cha̂ne logis- regardent ni vers l’amont ni vers l’aval.

tique directe a peut-être une SCO mais les

En d’autres termes, une SCO est une philo-
deux autres ne la possède pas (le fournisseur
sophie de management et le SCM est la somme
est uniquement tourné vers l’aval – une
de toutes les actions menées pour réaliser cette
orientation « canaux » traditionnelle – et le
philosophie. Ce distinguo nous permet de
client uniquement vers l’amont – une orien-
mieux comprendre le supply chain management
tation « achats » historique).
et nous rapproche d’une définition plus précise.

Ce n’est pas pour autant que l’entreprise qui Mais avant d’aller plus loin, nous devons aussi

a l’orientation cha̂ne logistique peut la con- examiner les conditions, les conséquences et le

crétiser ; pour que ce soit possible, cette champ d’action du SCM.

orientation doit exister chez plusieurs

Conditions de la SCO et du SCM
membres de la cha̂ne logistique. Une entre-

prise qui la possède peut mettre en œuvre Les conditions du SCM sont les facteurs qui favo-

des démarches logistiques individuelles et risent ou entravent la mise en œuvre d’une philo-

fragmentées (livraison juste-à-temps, sophie SCO. Selon Morgan et Hunt (1994), la

échange de données électroniques avec les coopération est un prolongement logique et direct

fournisseurs et les clients, etc.), mais ce des relations, de la confiance et de l’engagement.

n’est pas du SCM, si elles ne sont pas coor- Moorman, Deshpande et Zaltman (1993) définis-

données (orientation stratégique) dans sent la confiance comme une disposition à

l’ensemble de la cha̂ne logistique (orienta- s’appuyer sur un partenaire perçu comme sûr. Si
tion systémique). la confiance et l’engagement sont deux facteurs

essentiels pour une coopération productive, la

La mise en œuvre d’une SCO demande que
confiance est le déterminant majeur d’une relation
plusieurs entreprises de la cha̂ne logistique
(Achrol 1991). La confiance a donc un rapport
utilisent les processus dont on vient de par-
direct et indirect avec la coopération. Dwyer,
ler pour conduire les activités énumérées
Schurr et Oh (1987) soulignent le rôle de la
dans le tableau 2. Le supply chain manage-
confiance dans la solution des difficultés et des
ment est la manifestation concrète d’une
conflits entre les entreprises. On peut donc en
orientation cha̂ne logistique chez les four-
déduire que la confiance a également une inci-
nisseurs et les clients. Les entreprises qui
dence sur le partage des risques et des récompen-
mettent en œuvre le SCM doivent avoir
ses.
d’abord une orientation cha̂ne logis-

tique. Dans la cha̂ne élargie de la figure 1b, Pour Dwyer, Schurr et Oh, l’engagement est « un

tous les acteurs concernés ont une telle gage tacite ou express de continuité relationnelle

Figure 2 - Conditions et conséquences

10 Vol. 9 – N°2, 2001

 Logistique & Management

entre les partenaires. » L’engagement est un et justifiée). Cooper, Lambert et Pagh affirment

ingrédient essentiel de la qualité des relations à aussi que l’importance de la culture d’entreprise

long terme qui sont l’une des composantes du et sa compatibilité entre les membres de la

SCM (Gundlach, Achrol et Mentzer 1995). cha̂ne logistique ne peut pas être sous-estimée.

Lambert, Stock et Ellram que la mise en œuvre Si l’on s’en réfère à la définition que nous avons

du SCM nécessite aussi d’engager les ressour- donnée de la SCO, la compatibilité organisa-

ces nécessaires et de décentraliser les responsa- tionnelle au sein d’une cha̂ne logistique

bilités pour atteindre les objectifs visés. implique que les entreprises doivent toutes avoir

cette orientation pour parvenir au management

Lorsqu’on réunit leurs effets respectifs, affir-
de la cha̂ne logistique.
ment Morgan et Hunt, « l’engagement et la

confiance sont des éléments « clés » parce qu’ils Selon Lambert, Stock et Ellram, il doit y avoir

encouragent les entreprises à (1) à préserver leur accord sur une vision du SCM et les processus

investissement relationnel en coopérant avec les clés. Pour Ross, il est essentiel de définir et de

partenaires de la cha̂ne, (2) résister à la tentation communiquer une vision de SCM compétitive,

des alternatives à court terme en faveur des partagée non seulement par les entreprises indi-

bénéfices à long terme d’une relation durable viduelles mais par l’ensemble de la cha̂ne logis-

avec les partenaires existants, et (3) ne pas recu- tique (une SCO telle que nous la définissons),

ler devant des actions potentiellement risquées avant de se lancer dans un projet de SCM. La

parce qu’elles ne craignent pas d’opportunisme vision précède donc le SCM. L’exercice de défi-

de la part de leurs partenaires. » À ce titre, la nition donne aux entreprises la possibilité de

confiance et l’engagement favorisent directe- dégager des objectifs et des stratégies qui guide-

ment des comportements coopératifs dans la ront l’identification et la réalisation des opportu-

mise en œuvre d’une SCO dans plusieurs entre- nités du marché (Ross 1998). Nous reviendrons

prises pour parvenir au SCM. plus en détail sur les processus clés dans la partie

consacrée au champ fonctionnel du SCM.

La dépendance mutuelle d’une entreprise à
En termes de pouvoir et de structure du leader-
l’égard d’un partenaire (interdépendance) tient
ship, une entreprise de la cha̂ne logistique doit
à la nécessité pour la première de maintenir une
assumer le rôle de leader (Lambert, Stock et
relation avec le second en vue d’atteindre ses
Ellram 1998). Bowersox et Closs (1996) esti-
objectifs (Frazier 1983). La dépendance
ment que les cha̂nes logistiques ont tout autant
reconnue est une force majeure dans le dévelop-
besoin d’un leader que les entreprises qui la
pement de la solidarité au sein de la cha̂ne
composent. Ellram et Cooper voient ce leader
logistique (Bowersox et Closs 1996). Cette
comme un animateur tel que le décrivent les
dépendance favorise également la négociation
ouvrages de marketing (par exemple, Stern et
des transferts fonctionnels, le partage des infor-
El-Ansary 1998), qui joue un rôle pivot dans la
mations essentielles et la participation à la plani-
coordination et le pilotage de la cha̂ne logis-
fication collective des opérations (Bowersox et
tique. Pour Bowersox et Closs, une entreprise
Closs 1996). Selon Ganesan (1994) enfin, la
assume souvent le rôle de leader de la cha̂ne en
dépendance d’une entreprise à l’égard d’une
raison de sa taille, de sa puissance économique,
autre a une incidence positive sur son orienta-
du poids de sa clientèle, de l’étendue de ses acti-
tion relationnelle à long terme.
vités ou parce qu’elle est l’initiatrice des rela-

La philosophie ou la culture d’entreprise et les tions entre les membres de la cha̂nes.

techniques de gestion de chaque acteur d’une

Les études confirment que la réussite du supply
cha̂ne logistique doivent être compatibles pour
chain management est directement liée à la pré-
que le supply chain management soit efficace
sence d’un leadership constructif, capable de
(Cooper et al. 1997 ; Cooper, Lambert et Pagh
stimuler les comportements coopératifs entre
1997 ; Ellram et Cooper 1990 ; Lambert, Stock
les partenaires (Schmitz, Franker et Frayer
et Ellram 1998 ; Novack, Langley et Rinehart
1994). Toutefois, la coopération sous la con-
1995 ; Tyndall et al 1998). La compatibilité
trainte d’un leader fort peut provoquer une réac-
organisationnelle se définit comme une com-
tion de fuite si l’occasion s’en présente (Cooper
plémentarité des attentes et des objectifs ainsi
et al. 1997 ; Cooper, Lambert et Pagh 1997 ;
qu’une similitude dans les philosophies opéra-
Ellram et Cooper 1990 ; Novack, Langley et
tionnelles et les cultures d’entreprises (Bucklin
Rinehart 1995 ; Tyndall et al 1998).
et Sengupta 1993). Bucklin et Sengupta ont

démontré que la compatibilité organisationnelle Plusieurs auteurs, enfin, montrent que le soutien

entre les entreprise au sein d’une alliance a un de l’équipe dirigeante joue un rôle critique

impact positif fort sur l’efficacité de la relation dans la définition des valeurs, de l’orientation et

(i.e. la perception que la relation est productive de la philosophie d’une entreprise (Felton 1959 ;

Vol. 9 – N°2, 2001 11

Logistique & Management

Hambrick et Mason 1984 ; Kotter 1990 ; Tosti et Logistics Research Team à l’université du

Jackson 1990 ; Webster 1988). Day et Lord Michigan 1995 ; Monczka, Trent et Handfield

(1988) ont observé que les cadres dirigeants ont 1998). Porter (1985) définit deux sources

un impact notable sur la performance organisa- d’avantage concurrentiel : le leadership et la dif-

tionnelle. Lambert, Stock et Ellram disent que férentiation. Selon Giunipero et Brand (1996), il

le soutien, le leadership et l’engagement en est possible d’accro̂tre l’avantage concurrentiel

faveur du changement de l’équipe dirigeante et la rentabilité d’une entreprise par le SCM en

sont des conditions importantes à la mise en élevant le niveau général de satisfaction des

œuvre du SCM. Dans le même contexte, clients. La Londe (1997) a, pour sa part, avancé

Loforte (1991) affirme que l’absence de soutien que le SCM a pour but d’améliorer le service du

des dirigeants est un obstacle au SCM. Dans la client et la valeur économique par une gestion

figure 2, la reconnaissance par une entreprise de synchronisée des flux de matières et d’informa-

l’importance de ces éléments est indiquée tion, depuis la source jusqu’à la consommation.

comme une des conditions du SCM. Lorsque Selon Porter, l’avantage concurrentiel est, fon-

des partenaires contigus d’une cha̂ne logistique damentalement, la résultante de la valeur que

adopte chacun une SCO, ils peuvent s’engager l’entreprise crée pour le client et il a pour but

dans le processus de mise en œuvre du SCM. En d’établir une position profitable et durable

d’autres termes, la SCO est une volonté d’une contre les forces qui déterminent la concur-

entreprise à traiter les éléments cités dans la rence. Ainsi, la mise en œuvre du SCM, en amé-

figure 2 dans une perspective stratégique, systé- liorant la création de valeur et la satisfaction du

mique. La management de la cha̂ne logistique client, contribue à renforcer l’avantage concur-

n’est possible que lorsque plusieurs entreprises rentiel de la cha̂ne et de chacun de ses membres

contiguës de la cha̂ne logistique ont cette orien- et, in fine, la rentabilité de l’une et des autres.

tation et s’engagent dans la réalisation de la phi-

Plusieurs chercheurs proposent des objectifs
losophie de SCO.
spécifiques en vue d’accro̂tre la rentabilité,

Une analogie peut aider à mieux comprendre. l’avantage concurrentiel et la capacité de créer

Une cha̂ne logistique est comme une rivière, de la valeur/satisfaire le client tant pour la cha̂ne

dans laquelle circulent non pas de l’eau mais des logistique que pour les entreprises qui y partici-

produits et des services. Même si personne ne pent. Par exemple, un objectif clé du SCM est de

perçoit les retombées systémiques, stratégiques, réduire le coût du niveau de service requis par

de la gestion du bassin de rivière, la rivière les clients d’un secteur (Houlihan 1988 ; Jones

existe. De la même manière, même si une entre- et Riley 1985 ; Stevens 1989). Un autre est de

prise ne perçoit pas les retombées systémiques, mieux servir le client en augmentant la disponi-

stratégiques, de la cha̂ne logistique dont elle fait bilité des produits et en réduisant la durée du

partie, celle-ci existe. Lorsqu’une région tra- cycle de commande (Cooper et Ellram 1993).

versée par la rivière reconna̂t la nécessité pour Le service du client est également amélioré par

les régions situées en amont dans le bassin de des systèmes logistiques capables de dévelop-

rivière de conserver et préserver la source d’eau per des solutions innovantes et de synchroniser

et la nécessité de faire de même pour les régions les flux de produits, de services et d’information

en aval, elle a adopté une orientation systémique de manière à créer des sources uniques et per-

stratégique – l’équivalent en l’occurrence d’une sonnalisées de création de valeur pour les clients

orientation cha̂ne logistique. Toutefois, sans la (Ross 1998). Enfin, des coûts faibles et un ser-

coopération des régions situées en amont et en vice différentié contribuent à construire un

aval, cette région n’a guère les moyens de mettre avantage concurrentiel pour la cha̂ne logistique

en œuvre cette orientation. C’est après seule- (Cavinato 1992 ; Cooper et al. 1997 ; Cooper et

ment qu’un certain nombre de régions contiguës Ellram 1993 ; Cooper, Lambert et Pagh 1997 ;

adoptent une orientation similaire et gèrent acti- Ellram et Cooper 1990 ; Lee et Billington 1992 ;

vement les ressources de la rivière que l’on peut Novack, Langley et Rinehart 1995 ; Tyndall et

dire que le bassin est géré. Tout comme il n’y a al 1998). À ce titre, le SCM vise à améliorer à la

de véritable management de la cha̂ne logistique fois la rentabilité (réduction des coûts) et la per-

que lorsque plusieurs entreprises qui ont des formance (service du client) dans un contexte

liens directs au sein de la cha̂ne ont une SCO et stratégique (i.e. créer de la valeur pour le client

la gèrent activement en fonction de cette orienta- et satisfaire à ses attentes par une gestion

tion. intégrée de la cha̂ne logistique) afin d’obtenir

un avantage concurrentiel qui garantisse, in fine,

Conséquences du SCM la rentabilité.

Améliorer la compétitivité est la raison d’être de Si l’on fait une distinction entre la fonction opé-

la création d’une cha̂ne logistique (Global rationnelle du service du client et sa résultante

12 Vol. 9 – N°2, 2001

 Logistique & Management

sous la forme d’objectifs de création de valeur et nifie, met en œuvre et contrôle le flux et le stoc-

de satisfaction du client, on est amené à conclure kage efficaces des biens, des services et des

que le SCM a pour conséquence de réduire les informations les concernant, depuis le point

coûts, d’accro̂tre la création de valeur et d’amé- d’origine jusqu’au point de consommation dans

liorer la satisfaction du client et donc d’obtenir le but de répondre aux « attentes » des clients ».

un avantage concurrentiel. Une conclusion sou- Cet organisme a donc également fait une dis-

tenue par des rapports de sources spécialisées tinction entre logistique et management de la

(Performance Measurement Group 2001). cha̂ne logistique et reconnu que la logistique est

l’une des fonctions qui participe du supply chain

management.
Champ d’application du SCM
Ross explique que le rôle de la logistique va du
Le SCM a un champ d’application fonctionnel
stockage et du transport à l’intégration des acti-
et organisationnel. Le premier détermine les
vités de l’ensemble de la cha̂ne logistique, alors
fonctions qui participent à la mise en œuvre et
que le SCM associe le marketing et la produc-
au processus de supply chain management et
tion aux fonctions de distribution pour apporter
celles qui en sont exclues. Le second définit le
à l’entreprise de nouvelles sources d’avantage
type des relations qui doivent unir les entreprises
concurrentiel (Ross 1998). La logistique met
participantes.
davantage l’accent sur l’efficacité des mouve-

ments et du stockage pour répondre aux attentes

Champ fonctionnel du SCM
du client. La création de valeur et la satisfaction

Un processus étant la combinaison d’un du client qui contribuent à améliorer la compéti-

ensemble particulier de fonctions en vue tivité et la profitabilité d’une cha̂ne logistique,

d’obtenir un résultat spécifique, toutes les toutefois, exigent plus que la simple logistique

fonctions classiques de l’entreprise devraient (Giunipero et Brand 1996).

être associées au processus de SCM. Le

Par conséquent, selon Cooper, Lambert et Pagh
concept de cha̂ne logistique est né dans la lit-
(1997), le SCM est plus complet que la logis-
térature consacrée à ce sujet et la logistique
tique, car il englobe la gestion de multiples pro-
conserve un impact significatif sur le concept
cessus opérationnels, y compris logistiques. Les
de SCM (Bowersox, Carter et Monczka 1985 ;
études de marché, la promotion, les ventes, la
Dwyer, Schurr et Oh 1987 ; Jones et Riley
collecte d’informations, la recherche et le déve-
1985 ; Monczka, Trent et Hanfield 1998).
loppement, la conception de produits, le déve-
Dans ce contexte, Tyndall et al. (1998) disent
loppement de nouveaux produits et l’analyse du
que la « logistique SCM » est l’art de gérer les
rôle des systèmes dans la création de valeur
flux de matières et de produits depuis la source
devraient également être inclus (Bechtel et Jaya-
jusqu’à l’utilisateur. Le SCM – ou le système
ram 1997 ; Bowersox 1997 ; Ellram et Cooper
logistique – comprend l’ensemble des flux de
1990 ; Mentzer 1993 ; Tyndall et al. 1998).
matières, depuis l’achat des matières premières

jusqu’à la livraison des produits finis aux utilisa-

En conclusion, on peut dire que le champ fonc-
teurs finaux, ainsi que les flux d’informations
tionnel du SCM recouvre toutes les fonctions
associés, qui contrôlent et enregistrent les mou-
internes classiques sur lesquelles nous revien-
vements de matières.
drons lors du commentaire de la figure 3.

Selon Lambert, Stock et Ellram (1998), toute-

Champ organisationnel du SCM
fois, il existe des différences importantes entre la

définition du management de la cha̂ne logis- Selon Christopher (1992), les entreprises de

tique et la définition de la logistique par le Coun- pointe ont compris que la vraie concurrence

cil of Logistics Management (1985) : « la n’oppose pas des entreprises à d’autres entrepri-

logistique est le processus par lequel sont plani- ses mais plutôt des cha̂nes logistiques à d’autres

fiés, mis en œuvre et contrôlés le flux et le stoc- cha̂nes logistiques. Cooper, Lambert et Pagh

kage efficaces des matières premières, des affirment que les relations organisationnelles

en-cours, des produits finis, des services et des lient les entreprises les unes aux autres et peu-

informations les concernant, depuis le point vent lier leur réussite à la cha̂ne logistique dans

d’origine jusqu’au point de consommation (y son ensemble. Dans ce contexte, une cha̂ne

compris les entrées, les sorties et les mouve- logistique peut avoir sa propre identité et sa

ments internes et externes), dans le but de propre fonction, au même titre qu’une entre-

répondre aux attentes du client. » Le CLM prise. Toutefois, pour parvenir à ce stade ultime,

(1998) reconnaissant apparemment ce distinguo tous les membres de la cha̂ne doivent avoir une

puisque sa nouvelle définition dit : « La logis- SCO pour aboutir à l’intégration totale de la ges-

tique est la partie de la cha̂ne logistique qui pla- tion de la cha̂ne logistique.

Vol. 9 – N°2, 2001 13

Logistique & Management

Ellram et Cooper estiment qu’un supply chain vités entre les fonctions et les membres de la

management efficace passe par une série de par- cha̂ne. Lorsqu’on rassemble ces multiples

tenariats entre des entreprises qui travaillent aspects, le supply chain management peut être

ensemble et partage mutuellement les informa- défini comme la coordination systémique, stra-

tions, les risques et les récompenses qui donnent tégique, des fonctions opérationnelles classi-

un avantage concurrentiel. Dans le même ques et de leurs tactiques respectives à

article, Ellram et Cooper indiquent aussi que la l’intérieur d’une même entreprise et entre des

cha̂ne logistique performante s’appuie sur des partenaires au sein de la cha̂ne logitique, dans

partenariats stratégiques qui ont des orientations le but d’améliorer la performance à long terme

à long terme. Christopher parle d’un réseau de chaque entreprise membre et de l’ensemble

d’entreprises au travers de liens en amont et en de la cha̂ne.

aval, comme mode d’organisation pour le SCM.

Cette définition élargit la notion de management

Selon Webster (1992) les réseaux sont des struc- de la cha̂ne logistique et a permis de développer

tures organisationnelles complexes, multifacet- le modèle conceptuel illustré dans la figure 3.

tes, qui résultent d’alliances stratégiques Une cha̂ne logistique peut être visualisée sous

multiples. Un réseau est donc un mode d’organi- la forme d’un pipeline, dont la figure 3 montre

sation bien reconnu pour le SCM. La caractéris- une vue en coupe, où l’on voit les flux direction-

tique fondamentale d’une structure en réseau est nels (produits, services, ressources financières

une confédération – une coalition souple et et informations associées à ces flux et les flux

informelle guidée à partir d’une plate-forme informationnels de la demande et des prévi-

centrale dans laquelle les fonctions clés com- sions). Les fonctions traditionnelles de l’entre-

prennent le développement et la gestion des prise – marketing, ventes, recherche et

alliances, la coordination des ressources finan- développement, prévision, production, achats,

cières et technologiques, la définition et la ges- logistique, informatique, finance et service

tion des métiers et des stratégies, le client – gèrent et pilotent ces flux d’un fournis-

développement de relations avec les clients et la seur à l’autre jusqu’au dernier client pour

gestion des outils informatiques qui cimentent le répondre à ses attentes et lui apporter une valeur

réseau (Webster 1992). ajoutée. La figure 3 montre également le rôle

essentiel de la création de valeur et de la satisfac-

De ces divers arguments et de notre définition
tion du client pour gagner un avantage concur-
initiale des cha̂nes logistiques, le champ organi-
rentiel et améliorer la rentabilité au niveau
sationnel du SCM nous appara̂t comme la mise
individuel et collectif.
en œuvre et le processus du supply chain mana-

gement entre au moins trois entreprises qui doi- L’analyse approfondie de cette définition et de

vent toutes avoir une SCO. Cette mise en œuvre ce modèle passe par un examen du rôle indivi-

et ce processus doivent aussi comprendre la ges- duel des fonctions et de la coordination inter-

tion systémique, stratégique, des activités listées fonctionnelle et interentreprises. La première

dans le tableau 2. Le champ organisationnel est appelle une définition du rôle de la confiance, de

illustré dans la case Supply Chain Management l’engagement, du risque et de la dépendance à

de la figure 2. l’égard de la viabilité du partage fonctionnel et

de la coordination internes. La seconde com-

prend un transfert fonctionnel au sein de la

Définir le Supply Chain cha̂ne logistique, l’étude du rôle des différentes

Management catégories de prestataires de services indépen-

dants, de la façon de gérer les relations entre les

Cet article a traité des problèmes et des diffé-
partenaires et de la viabilité des différentes
rents aspects concernant les définitions du
structures de la cha̂ne logistique. Déterminer
management de la cha̂ne logistique, de la
comment tous ces phénomènes varient selon
cha̂ne logistique, des conditions et des consé-
l’environnement général est également intéres-
quences du SCM, de ses champs d’application.
sant et c’est pourquoi cet aspect est représenté
Les relations entre tous ces éléments sont illus-
dans la figure 3.
trés dans la figure 2.

Si, historiquement, le terme supply chain mana-

Conclusions
gement peut se définir de plusieurs façons, il

nous semble possible de proposer une définition Les contributions de cet article à la connaissance

unique et générale de ce phénomène. La lecture du management de la cha̂ne logistique sont

de la littérature a mis en lumière que le SCM multiples. En premier lieu, il apporte un cadre

suppose la présence de plusieurs entreprises, de d’intégration du phénomène appelé supply

plusieurs activités et la coordination de ces acti- chain management. À ce titre, il devrait aider les

14 Vol. 9 – N°2, 2001

 Logistique & Management

Figure 3 - Modèle de Supply Chain Management

praticiens comme les chercheurs à comprendre tion de l’entreprise dans le management de la

le SCM, éclairer la nature de celui-ci, préciser cha̂ne logistique ? Ces rôles sont-ils différents

ses conditions et ses effets potentiels sur la per- selon la position de l’entreprise dans la cha̂ne ?

formance individuelle des entreprises et de la Comment coordonner efficacement l’action de

cha̂ne logistique dans son ensemble. S’il n’est ces fonctions dans l’entreprise et dans la cha̂ne

pas parfaitement compris, le SCM ne peut pas logistique ? Les flux recensés dans cette figure

être mis en pratique ou approfondi par la posent également la question de savoir qui est le

recherche. mieux à même de gérer chacun d’eux ; en

d’autres termes, faut-il un leader unique ou le

Ainsi, les schémas présentés dans les figures 2 et
leadership doit-il évoluer en fonction de la
3 peuvent être appliqués par les praticiens. La
nature des flux ? Dans ce cas, dans quelles
figure 2 indique les conditions qu’une entreprise
conditions peut se faire le transfert ? Il faut éga-
doit réunir pour mettre en œuvre le SCM avec
lement se pencher sur les impacts à long terme
ses fournisseurs et ses clients. La figure 3 est un
du SCM sur la performance. Enfin, l’internatio-
guide et un aide-mémoire qui aidera les prati-
nalisation offre de nombreux axes de recherche
ciens à associer toutes les fonctions traditionnel-
dans le phénomène des cha̂nes logistiques, de la
les à la planification, à l’organisation et aux
SCO et du SCM. Les conditions et la nature du
processus du SCM. Sans cette coordination
SCM présentées dans la figure 2 varient-elles
interfonctionnelle, le management de la cha̂ne
selon les cultures nationales ? Comment le
logistique ne peut pas exprimer l’intégralité de
management de la cha̂ne logistique change-t-il
son potentiel. La coordination doit aussi
en fonction des régions et des types d’entrepri-
s’étendre tous les flux de la cha̂ne logistique. La
ses ? La coordination inter-fonctionnelle et
figure 3 rappelle par ailleurs aux dirigeants que
inter-entreprises est-elle gérée différemment
l’entreprise ne vit plus dans un cocon national ;
selon ces variations culturelles ? Autant de thè-
la plupart des cha̂nes logistiques sont interna-
mes passionnants pour la recherche future.
tionales et doivent être gérées en conséquence.

Enfin, la figure 3 souligne qu’il ne faut jamais

Cet article met également en lumière la rigueur
perdre de vue les buts ultimes du management
indispensable au développement d’un cadre
de la cha̂ne logistique : réduction des coûts,
théorique pour le SCM. En marge des questions
amélioration de la satisfaction du client, aug-
posées par la figure 3, tester les conditions, le
mentation de la valeur créée à son profit,
phénomène et les conséquences listées dans la
conquête d’un avantage concurrentiel.
figure 2 apporterait des enseignements précieux

Pour les chercheurs, la figure 3 est une mine de sur la structure des cha̂nes logistiques et du

sujets d’étude. Quel est le rôle de chaque fonc- SCM.

Vol. 9 – N°2, 2001 15

Logistique & Management

Cette question en appelle une autre, tout aussi Cooper, Martha C. and Lisa M. Ellram

intéressante : le SCM est-il répandu ? On a beau- (1993), “Characteristics of Supply Chain

coup écrit sur le sujet mais rien n’a été publié qui Management and the Implication for Purcha-

permette de faire des comparaisons et d’évaluer sing and Logistics Strategy” The Internatio-

la réalité du SCM et de la SCO dans les entrepri- nal Journal of Logistics Management, Vol. 4,

ses, ni leur contexte. Il est clair que ce bench- No. 2 (1997), pp. 13-24.

marking est nécessaire à se stade de

Cooper, Martha, Lisa M. Ellram, John T.
l’exploration du phénomène et les configura-
Gardner and Albert M. Hanks (1997), “Mes-
tions et relations proposées dans les figures 2 et
hing Multiple Alliances,” Journal of Business
3 peuvent guider cette recherche.
Logistics, Vol. 18, No. 1, pp. 67-89.

Cooper, Martha C, Douglas M. Lambert and

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