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INNOVATION

Les Dynamiques de lInnovation 2010 Oser Co-Innover

Sommaire

Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

1. Prsentation des rsultats de lenqute Dynamiques de lInnovation . . . .4

1. Brve description de la dmarche et des huit leviers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4 2. Prsentation des rsultats de lenqute . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

II. Une modalit nouvelle du co-dveloppement et des alliances, lmergence de la co-innovation avec les clients, les rseaux sociaux et les salaris . . . . .12

1. Introduction acadmique et lments de vocabulaire . . . . . . . . . . . . . . . . . .12 2. Co-innovation avec le client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14 3. Co-innovation avec les rseaux sociaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19 4. Co-innovation avec les salaris ou innovation participative . . . . . . . . . . . . .22

Conclusion sous forme de bonnes pratiques et points de vigilance . . . . . .25

A propos de PDMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27 A propos de Cration dun Produit Innovant . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .28 A propos de Capgemini Consulting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .29

Introduction

Comment faire pour innover ? Comment mettre en place une machine innover ? En effet, si le devoir dinnovation (incrmentale et/ou de rupture) est indiscutable pour lentreprise et ne pose gnralement pas de problme, sa mise en uvre et surtout son efficience soulvent dimportantes interrogations et difficults oprationnelles pour bon nombre dentreprises et dorganisations. Cest en 2008 que la premire tude sur les Dynamiques de lInnovation a essay de rpondre ces interrogations. Elle portait en particulier sur linnovation de march dfinie comme innovation au sein de la proposition de valeur (produits, services, relations) que lentreprise apporte son march. Elle a permis de dvelopper un modle oprationnel avec huit leviers pour innover et dtudier limportance de ces leviers selon la maturit des entreprises participantes. Pour cette dition des Dynamiques de lInnovation 2010, lAssociation PDMA France sest associe lESSEC Business School via le programme Cration dun Produit Innovant (CPI) auquel collaborent aussi Centrale Paris et Strate Collge Designers. Capgemini Consulting, partenaire fondateur du programme CPI auquel il contribue depuis 2006 a rejoint PDMA et lESSEC pour soutenir llaboration et la prsentation des rsultats. Cette deuxime tude porte toujours sur linnovation de march et permet doffrir chaque entreprise participante une base de comparaison concrte sur les leviers oprationnels et damlioration de ses processus dinnovation. Elle propose deux nouveauts pour cette dition 2010 : un prisme particulier permettant de dgager des diffrences de comportements importantes entre entreprises de services ou de produits ainsi quentre entreprises en B2B ou B2C un focus sur le thme de la co-innovation Enfin, Capgemini Consulting a mis en regard de cette tude des exemples concrets de dispositifs, mthodes et outils en matire de co-innovation avec les clients, les communauts et les salaris. Ont contribu la rdaction de ce document : Emmanuelle Le Nagard (ESSEC), Jean-Marie Ardisson (PDMA), Anne-Christine Ayed (PDMA) et Andre-Benoit De Jaegere (Capgemini Consulting). Les auteurs tiennent remercier pour leurs contributions Patrick Mazeau (Xerox), Erik Grab (Michelin), Fanny Reniou (Reims Management School), Eric Gabas-Varini (PDMA), Jerome Buvat (Capgemini Consulting), Genevive Meyer (Capgemini Consulting), Pierre Chrtien (Capgemini Consulting) et Clothilde Peschard (Capgemini Consulting).

Les dynamiques de linnovation 2010 Oser Co-Innover

I. Prsentation des rsultats de lenqute Dynamiques de lInnovation


Brve description de la dmarche et des 8 leviers Dmarche globale Lenqute a t ralise auprs de 52 entreprises adhrentes au PDMA, un chantillon quivalent celui de 2008. Bien quelle permette de dgager de vrais lments de comportement des entreprises en matire de management de linnovation, elle ne peut bien sr pas prtendre une reprsentativit statistique de lensemble des entreprises franaises.

3 classifications pour lanalyse


B2B/B2C
25 entreprises en B2B 15 entreprises en B2C 12 en B2B et B2C

52 entreprises

Ensemble Produits/services
45 entreprises commercialisant des produits 7 entreprises commercialisant des services

Les entreprises participantes sont de toute taille, avec toutefois une forte proportion de grands groupes (CA > 1 milliard deuros et des effectifs > 5000 salaris), voluant dans des secteurs dactivit varis et pour la plupart internationales, avec une couverture gographique mondiale.
Un chantillon dentreprises de grande taille
Effectif > 5 000 1 000 - 5 000 < 1 000 47% 25% 27%

Parmi elles, des dirigeants (8%) mais aussi des directeurs marketing (9%), des responsables R&D (31%), Innovation (32%) et enfin des responsables des ressources humaines, de la communication, des services juridiques ou tudes (19%) ont rpondu prsents.

Un chantillon dentreprises de grande taille


Effectif > 5 000 1 000 - 5 000 < 1 000 55% 21% 23%

Une majorit intervient sur le march mondial


France : 10% Europe : 18% Monde : 72%

Une majorit intervient sur le march mondial


Europe : 10% France : 10%

Monde : 79%

2008
51 entreprises

2010
52 entreprises

Le modle oprationnel
Un modle oprationnel en

3 couches

Un fluide qui produit linnovation.

4. Connaissance Marchs et Clients


Pour, in fine, apporter aux marchs une proposition de valeur qui gnre croissance et profit, et exploiter les opportunits business.

Un cur dinnovation qui donne le sens, le rythme, alloue des moyens et fournit les ressources humaines, au centre de toute innovation.

5. Gnration et Management des ides 7


Faire natre les ides au bon endroit (l o elles ont de la valeur), ne pas les tuer, les faire grandir et les transformer en valeur concrte.

1. Stratgie dinnovation
Donner le sens, permettre la transversalit, crer de la valeur.

6. Co-dveloppement et Alliances 4 3 6 8 1 2 5
Se nourrir de la richesse des autres dans un juste partage de la valeur cre ensemble. Une infrastructure pour permettre le partage et la collaboration, contenir lentropie naturelle de linnovation et tre agile et efficient.

2. Pilotage stratgique de linnovation


Optimiser lallocation de ressources et sassurer du ROI de linnovation.

3. Les Hommes et la culture


Parce que ce sont les Hommes qui font lentreprise, qui gnrent des ides et les implmentent pour raliser un profit.

7. Processus oprationnels

8 leviers pour innover

Pour une organisation efficace des travaux raliser.

8. Outils et Systmes
Soutien mthodologique et technique des travaux.

Source : PDMA France

32 questions relatives aux 8 leviers oprationnels et plus particulirement au levier li la co-innovation ont t poses. Les rponses ont t analyses pour lensemble des rpondants : selon une catgorisation produits vs. services (45 entreprises commercialisant des produits et 7 entreprises des services) selon une catgorisation B2C vs. B2B (25 entreprises en B2B, 15 entreprises en B2C, 12 en B2B et B2C). Rsultats Un cur
Stratgie de linnovation

(62%) et elle repose sur des territoires dinnovation identifis, des objectifs business chiffrs, des ressources ou des projets ddis. Il reste cependant, comme en 2008, 40% des entreprises sans stratgie dinnovation formalise et dans le cas des entreprises de services, 50% dentre elles ont une stratgie dinnovation uniquement aborde par les outils stratgiques (plan 3 ans, Brand review, Business plan, budget). Il apparat par ailleurs que la stratgie de linnovation nest porte qu 42% par les dirigeants et lon est en droit de se demander si une stratgie formalise peut vraiment tre porte par la seule R&D ou des quipes projets.

Une stratgie de linnovation est formalise pour une majorit des entreprises

Formalisation de la stratgie de pilotage de linnovation


70% 60%

66%

52%
50% 40% 30% 20% 10% 0%

B2B

B2C

Les dynamiques de linnovation 2010 Oser Co-Innover

69% des entreprises dclarent poursuivre, travers leur stratgie dinnovation, simultanment des objectifs dinnovation incrmentale et de rupture. Mais savent-elles clairement o innover, pourquoi et comment linnovation va gnrer de la croissance et du profit et ont-elles rellement dfini leurs ambitions en termes de nature et de degr dinnovation ? La question reste toujours pose.
Pilotage stratgique de linnovation

dinnovations (56%), les entreprises peuvent ainsi prendre des mesures correctrices si ncessaire (mme si ceci est un peu moins vrai en B2B quen B2C). Le temps moyen qui scoule entre la gnration dune ide et la mise sur le march est de 6 12 mois pour les entreprises de services et de plus de 24 mois pour les entreprises commercialisant des produits.
Les objectifs stratgiques en matire dinnovation varient selon le type dentreprise :

Seul ce qui peut tre mesur peut tre manag . Cette bonne pratique est suivie pour lensemble des entreprises du panel : les objectifs, les moyens et les rsultats obtenus sont rgulirement mesurs. Ceci est plus vrai en B2C quen B2B. Dans le cadre dune gestion du processus et du portefeuille
Objectifs de linnovation pour lensemble des entreprises Amlioration de la satisfaction client Profit dgag par les innovations Amlioration PDM Nombre dinnovations lances Chiffre daffaires gnr par les nouveaux produits/services
0% 10% 20% 30%

Pour les entreprises de services : amlioration de la satisfaction clients (85%) Pour les entreprises de produits : CA gnr par les nouveaux produits lancs (68%) En B2C : nombre dinnovations lances (73%)

63% 53% 59% 61% 65% 40% 50% 60% 70%

Prise en compte de linnovation dans les politiques RH

28%

53%

Recrutement des managers selon potentiel dinnovation

En B2B : amlioration de la part de march (68%) Pour les entreprises de services, les objectifs sont plutt de lordre du profit (57%) que du CA (42%).
Les Hommes et la culture

57%

Managers forms au pilotage de projet dinnovation

14% 40%

Objectifs, valuation et rmunration comprennent une dimension innovation

53%

Innovation et prise de risque sont valorises dans les carrires 85%

Les entreprises continuent dans lensemble se limiter un investissement minimum dans lhumain et il existe toujours un cart important entre le discours et la ralit. Il ny a toujours pas de relle dimension innovation dans la fiche mtier des managers et seules les entreprises de services valorisent linnovation dans les carrires. Les entreprises favorisent encore peu les interactions transverses en interne pour encourager le dveloppement de linnovation (quipes croises, rotation et

10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Services

Produits

dtachement de postes, mise en place de communauts transverses, retour dexprience ) et ce dautant plus dans les entreprises de services qui ont davantage

danimation autour des thmatiques lies linnovation. Quand ces interactions existent, les quipes manquent de temps pour quelles se concrtisent en projet.

Transversalit et culture projet

Forte culture projet pilote par des quipes multi-fonctionnelles

14% 22%

Interactions fortes dans le cadre dquipes croises

14% 31%

Interactions existent mais peu de temps pour quelles se concrtisent en projet

43% 38%

Peu dinteractions transverses au sein de lentreprise sur les thmatiques lies linnovation
Services Produits

29% 9%

Un Fluide
Connaissance Marchs et Clients

L ensemble des entreprises fait ressortir le besoin dune meilleure coute du march : connaissance clients, veille concurrentielle et connaissance des volutions technologiques. Seules 23% des entreprises pensent quelles connaissent bien leurs clients, 17% leurs concurrents et 9% les technologies. Les entreprises de services pensent quelles connaissent mieux leurs clients mais semblent peu proccupes par la connaissance des volutions technologiques.

Cette proccupation faible au sujet des volutions technologiques est sensiblement diffrente de ce qui a t observ en 2008 (plus de 50% des entreprises disent avoir une bonne ou trs bonne connaissance des volutions technologiques en 2008 contre 10% seulement en 2010). Par contre et paradoxalement, les entreprises interroges en 2010 disent bien connatre et matriser les technologies ncessaires pour dvelopper des produits nouveaux technologiquement avancs. Les entreprises de services disent tre moins avances dans ce domaine des technologies mais ragissent plus rapidement aux pressions concurrentielles.

Niveau de connaissance de lcosystme Bonne connaissance des volutions 0% technologiques, pas une proccupation majeure pour notre entreprise

11%

Bonne connaissance de la concurrence, pas besoin dorganiser une veille concurrentielle

28% 16%

Bonne connaissance des clients, pas besoin de processus de recueil de besoins structur

43% 20%

Services

Produits

Les dynamiques de linnovation 2010 Oser Co-Innover

Gnration et management des ides

Les ides proviennent gnralement de lensemble des salaris de lentreprise. Plus de 63% des entreprises font galement appel lextrieur (partenaires) notamment pour les entreprises de services et du secteur B2C. Dans lensemble, les ides sont partages en interne mais peu sont encore traites par un comit dinnovation (38%). La majorit des entreprises de
Critres de slection des ides Produits
70% 60% 50% 40% 30% 20%

services (57%) ont choisi dorganiser les ides en portefeuille. Ces modalits de management des ides (traitement et stockage) apparaissent comme plus labores en 2010 quen 2008 (partage en interne, revue en comit dinnovation, portefeuilles dinnovations). 70% des entreprises interroges en 2010 disent avoir recours ces mthodes de traitement plus sophistiques contre 40% seulement en 2008.

Pas de rels critres formaliss (1)

B2C

10% 0%

Services

Critres principalement financiers (2) Alignement avec notre stratgie (3) Adquation aux besoins des marchs cibles (4)

B2B

Ensemble Co-dveloppement et alliances

Concernant les critres de slection des projets dvelopper, 55% des entreprises visent un objectif dalignement avec la stratgie de lentreprise. Ladquation aux besoins du march est moins souvent mentionne (21%), sauf pour les services o la satisfaction client est un objectif cl. Enfin, un tiers des projets est test sous forme de concept avec des mthodologies qualitatives et quantitatives, par exemple tests auprs de clients leadusers (principalement dans les services). En B2C, les salaris sont rgulirement sollicits pour les tests de concept.
Mise en place dune dmarche de co-cration auprs des consommateurs
7%

La proportion dentreprises exploitant le potentiel dinnovation qui rside dans les alliances et le co-dveloppement reste faible : moins de 50% des entreprises disent avoir dj mis en place une dmarche de co-cration auprs de leurs clients et consommateurs. Lvolution, entre 2008 et 2010, de lintgration de linnovation ouverte dans les stratgies dinnovation nest pas significative, bien que lexprience des entreprises pionnires dmontre dj limpact positif de cette approche sur les rsultats.

B2C
12%

40% 36%

53%

B2B
10%

52% 40%

Ensemble
0%

50% 43%

Services
NSP non oui 0%
8

57%

11%

Produits
10% 20% 30%

40%

49% 50% 60% 70%

40%

Si pour lensemble des rpondants la co-cration est une dmarche davenir, elle nest pas systmatiquement mise en place car les catgories de produits/ services ne sy prtent pas toujours ou les ressources sont insuffisantes. En gnral, sa mise en place nest pas formalise (ou nest pas connue des

collaborateurs) et est gre autant par les fonctions R&D ou Innovation que par la direction Marketing. Toutefois, pour les entreprises de services, le rle du dpartement marketing est beaucoup plus important du fait de linteraction frquente avec les clients et de la difficult protger linnovation.

Utilisation de la co-cration selon le stade dans le processus dinnovation


46%

Test de produit Test de concept Conception / cration Design Ide


0% 4% 4% 10%

19%

27%

50%

20%

30%

40%

La co-cration intervient relativement tard dans le processus dinnovation puisque moins dun tiers des rpondants utilise les mthodes de co-cration dans la phase amont du processus (gnration dides, design, conception / cration). La plupart des entreprises considre les tests concepts ou tests produits (lead users et face face) comme de la

co-cration, ce qui correspond davantage une forme classique dcoute qu une relle participation de faon crative au processus dinnovation . Par contre, le choix des clients leadusers montre une relle volont dimplication dans le recrutement des panels et/ou des communauts de clients co-crateurs.

Type de consommateurs intervenant dans le processus de co-cration

Je ne sais pas Autre Communauts de clients pr-existantes Slection par lentreprise de clients lead-users (avant-gardistes et cratifs) Slection par lentreprise des meilleurs clients Appel candidatures libres
3

4 6 10 18 12

10

12

14

16

18

20 9

Les dynamiques de linnovation 2010 Oser Co-Innover

Les nouvelles technologies internet type Web 2.0 restent encore trs faiblement utilises. Par contre lexprimentation en situation et en temps rel avec des

utilisateurs, se dveloppe trs rapidement : 23% des rpondants ont test des living labs.

Utilisation de la co-cration en face face ou via le web

NSP Internet et face face Face face (Sessions de brainstorming...) Internet (Plateformes web dchanges)
4% 8% 35%

50%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Une infrastructure
Processus oprationnels, outils et systmes

Pour lensemble des entreprises la mise sur le march semble tre formalise avec un processus de dveloppement standard avec des tapes de go/no go (stage gate). Plus de 40% des entreprises norganisent toujours pas de faon systmatique des retours dexprience sur les projets. Pour piloter les projets, la majorit des entreprises utilisent des outils de pilotage trs structurs mais lcoute du march et le travail collaboratif se font encore avec des moyens classiques

(respectivement moteurs de recherche standards et outils collaboratifs de partage de documents, botes ides virtuelles) qui semblent en dcalage par rapport certaines pratiques annonces, et ce particulirement en terme de gnration et de management des ides. En effet, quelle que soit la phase du processus dinnovation, les entreprises nutilisent encore que trs peu les plateformes collaboratives qui se dveloppent sur le web (communauts de clients 2.0, bases de donnes sophistiques, roadmapping) ce qui semble tre un frein la gnralisation de la co-cration.

10

Pas doutils spcifiques Pour couter le march 9 Pas doutils spcifiques Pour gnrer et manager de nouvelles ides 16

Moteurs de recherche standards, sources professionnelles et bases de donnes clients 29 Outils internes participatifs classiques (bote ides) 21

Plateformes participatives web 2.0 de communauts en ligne de clients et bases de donnes trs renseignes 7 Systme de gestion de type plateforme de recueil et de traitement des ides 14 Systme collaboratif tourn vers lexterne (roadmapping, co-dveloppement avec les partenaires et clients) 6

Je ne sais pas

Je ne sais pas

Pas doutils spcifiques Pour travailler en mode collaboratif

Outils collaboratifs de partage de documents

Je ne sais pas

14

31 Tableaux de bord laisss lapprciation des quipes projets 19

Pas doutils spcifiques Pour piloter les projets 2

Outils de pilotage trs structurs 27

Je ne sais pas 2

Ainsi il nous semble que si les entreprises franaises interroges disent sintresser de plus en plus linnovation ouverte, le fait que leur degr de maturit sur ce levier et sur lutilisation doutils collaboratifs reste encore faible pourrait terme devenir un dsavantage concurrentiel et ce dautant plus quavec le web 2.0 il nexiste plus ni barrire gographique ni temporelle.

Suite lenqute 2008, nous avions fait un focus sur le levier Les Hommes et la culture , pour cette dition 2010, nous avons choisi de faire porter le focus sur le Codveloppement et alliances. Se nourrir de la richesse des autres dans un juste partage de la valeur cre ensemble . Nous nous intressons ici la coinnovation depuis la gnration dides jusqu la mise sur le march, en excluant les dispositifs de collaboration et de mise en rseau des activits de R&D (co-research).

Les dynamiques de linnovation 2010 Oser Co-Innover

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II. Une modalit nouvelle du co-dveloppement et des alliances : lmergence de la co-innovation avec les clients, les rseaux sociaux et les salaris
Quels pratiques, mthodes et outils sont utiliss par les entreprises pour co-innover avec leurs clients et/ou avec les rseaux sociaux et/ou avec les salaris. Pour clairer ces questions, nous avons choisi de nous appuyer sur des exemples concrets de dispositifs, mthodes ou outils mis en place par diffrentes entreprises travers le monde et sur la contribution de membres de PDMA (Dim Branded Apparel et Xerox).

Introduction la thmatique de la co-innovation Nous nous intressons ici aux innovations de march, qui donnent lieu au lancement dune nouvelle offre, que ce soit un produit ou un service. Lorigine de ces innovations est le croisement de trois lments : un besoin consommateur, une solution technique, et une stratgie dentreprise. Les processus dinnovation ont t bouleverss par lessor des nouvelles technologies, par lmergence des nouveaux comportements de consommation et par la multiplication des lieux dinnovation (BRIC). Face ces bouleversements, sortir des frontires de lentreprise pour aller comprendre de nouveaux besoins consommateurs ou de nouvelles solutions techniques est de plus en plus crucial. Cette ouverture vise de nombreux types de partenaires de lentreprise, que ce soient les fournisseurs, les clients, les laboratoires extrieurs ou les universits, mais galement les collaborateurs travers une nouvelle faon de les impliquer dans le systme dinnovation. Les termes co-innovation et co-cration sont en gnral utiliss de faon substituable. A strictement parler, la co-innovation est le fait dassocier un partenaire de lentreprise (externe ou interne) lune des tapes du processus dinnovation. Si lon fait appel la crativit de ce partenaire, on parlera de co-cration, qui peut galement avoir pour objet la conception dune campagne de communication ou de promotion, et non dune offre innovante. Enfin, le co-dveloppement sapplique la phase aval du processus dinnovation, lorsquil sagit non plus davoir une ide ou de dfinir un concept, mais de mettre au point loffre innovante. Les expriences de

co-dveloppement sont souvent le fait dentreprises partenaires dans un contexte business-to-business, ou rsultent de limplication de clients. Le thme de la co-innovation a t popularis par la dmarche de Procter & Gamble (voir encadr ci-contre). A la lumire du cas P&G et au-del de la problmatique spcifique de louverture et de la mise en rseau de la R&D qui nest pas trate ici, 3 dimensions de la co-innovation apparaissent : La co-innovation avec le client ou les communauts de clients, plus naturelle en B2C, elle se dveloppe galement en B2B2C. Limplication et la contribution du client dans le processus dinnovation peut recouvrir diverses formes et niveaux dimplication que nous illustrons ci-aprs. La co-innovation avec les rseaux sociaux, ces rseaux mergent de faon spontane autour dexperts ou de lead-users partageant de mmes centres dintrt, indpendamment de lentreprise. La co-innovation avec les salaris ou innovation participative est un dispositif qui permet lensemble des collaborateurs de participer linnovation, depuis la gnration dides jusqu la mise sur le march. Les grandes entreprises de B2C bnficient largement de ce processus car leurs collaborateurs sont galement des consommateurs. Passons-les rapidement en revue pour ensuite les dcrire et les illustrer partir de quelques cas concrets dentreprises.

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Procter & Gamble


En juin 2000, A.G. Lafley nomm CEO de P&G, dcide de remettre linnovation au cur de lentreprise. Son intention stratgique est de crer un systme dinnovation qui capte les comptences, la vision de lensemble des collaborateurs et leur donne une focalisation sur les clients : Notre succs se fonde sur une connaissance approfondie de nos clients, leurs habitudes et leur besoins ; notre capacit attirer et supporter les meilleurs innovations dans le monde ; notre capacit acqurir, dvelopper et diffuser la technologie au sein de P&G ; et notre capacit collaborer avec des partenaires de linnovation externe . Ce nouveau modle dinnovation repose sur 3 principes cls. Mettre le client au cur du systme dinnovation, les chercheurs sont incits passer plusieurs jours avec les clients pour mieux comprendre leurs besoins. En 2009, P&G a interagi avec plus de 5 millions de consommateurs. Mettre en rseau ouvert les capacits dinnovation interne de P&G, A.G. Lafley a lanc un programme dinnovation ouverte Connect + Develop et a fix comme objectif que 50% des innovations proviennent de lextrieur. Dvelopper une culture de linnovation grce une nouvelle gestion des ressources humaines avec un nouveau systme de rmunration rcompensant lintgration dides venues de lextrieur, une communication dans le cadre du recrutement visant attirer les meilleurs talents Un systme de rcompense valorise louverture des collaborateurs et lapport de nouvelles ides. Peu importe do vient la solution, si le produit final est un succs, les employs qui ont contribu au dveloppement du produit sont rcompenss. Cette stratgie de rcompense a pour but de sassurer que les meilleurs ides remontent jusquau top management et de montrer que linnovation est valorise au sein de lentreprise. Au niveau du recrutement, la communication est clairement axe sur linnovation, afin dattirer les meilleurs talents. Un systme de Knowledge Management capitalise les ides de nouveaux produits. De nouveaux rles ddis linnovation ont t crs, comme les Technology Scouts . Ce sont des seniors managers qui ont pour mission dtablir les besoins en technologies et les orientations de la R&D. Ils interagissent avec lextrieur et notamment avec des rseaux acadmiques, chercheurs industriels et fournisseurs. Leur rseau mondial est organis en 6 hubs : Chine, Inde, Japon, Europe de lOuest, Amrique Latine et Etats-Unis.

Faire partager la vision de linnovation et mettre en rseau la capacit dinnovation : story telling et collaboration :
La stratgie de communication a t dcline pour toutes les parties prenantes de lentreprise. Le livre Game Changer crit par A.G. Lafley, le P&G Innovations ddi la prsentation des dernires innovations (http://www.pg.com /en_US/innovation/index.shtml), ou les visuels dans les rapports annuels 2006, 2007, 2008 sont des exemples dinitiatives pour soutenir cette stratgie.
Source : Game Changer, rapports annuels P&G

Mettre en rseau ouvert les capacits dinnovation interne de P&G :


Connect + Develop comprend dune part la mise en place dun rseau propritaire avec ses 15 principaux fournisseurs (50 000 chercheurs) pour partager des ides via une plateforme scurise et dautre part la participation 4 rseaux de brokers en innovation sadressant des entreprises, universits, consultants (Nine Sigma, InnoCentive, Yourencore, Yet2.com). Connect + Develop est au service dun grand nombre dactivits : innovation technologique, recherche de produits, packaging, valorisation des produits en magasin, publicit, etc. Connect + Develop coexiste avec le modle dinnovation traditionnel de technologie push bas sur les dcouvertes scientifiques.

Les rsultats aprs 10 ans :


En 10 ans, lambition dA.G. Lafley douverture de son systme dinnovation a t ralise. En 2001, 20% des nouveaux produits P&G taient labors en incluant des ides ou des technologies provenant de lextrieur de lentreprise. En 2006 ce chiffre atteignait 35% et en 2009 plus de 50% des produits incluent parmi leurs principaux composants une technologie ou une ide dveloppe lextrieur de lentreprise. Ds 2007, P&G avait accs 1,5 millions de chercheurs et entrepreneurs externes en plus de ses 8 500 propres chercheurs.

Dvelopper une culture de linnovation :


Au-del de la communication, plusieurs initiatives ont contribu dvelopper cette culture de linnovation : Un centre de linnovation qui accueille des quipes pendant un mois environ pour un sminaire dinnovation.

Les dynamiques de linnovation 2010 Oser Co-Innover

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Co-innovation avec le client et les communauts de clients Comment intgrer le consommateur dans le processus dinnovation ? A la lumire du cas Dim Branded Apparel (voir encadr), diffrents degrs dimplication du client dans le processus dinnovation apparaissent : le dialogue avec le client en utilisant des outils 2.0, lobservation de ses usages et la co-conception du produit avec le client. a. Dialogue avec les clients en utilisant les outils 2.0. Le client est intgr dans la mise au point finale du produit. Il est incit en devenir le premier prescripteur et favoriser ainsi son dploiement. Le dialogue avec le client peut stablir via des bta tests : le client teste le produit en cours de finalisation et ses remarques sont intgres pour le perfectionner avant son lancement dfinitif. Par exemple, Vodafone a lanc le site Internet Betavine sur lequel des utilisateurs peuvent tester les versions bta des nouvelles applications pour tlphones mobiles et donner leur opinion ou faire des suggestions pour les amliorer avant leur lancement. Lintgration de la voix du consommateur peut dboucher sur des ides innovantes et les outils 2.0 offrent des solutions pour tablir et entretenir un dialogue avec le consommateur, recueillir ses suggestions et valuer si elles sont partages par dautres clients. Starbucks a dvelopp un site internet My Starbucks Idea - Share, vote, discuss, see - sur lequel les consommateurs postent leurs ides, votent pour les ides quils prfrent et commentent les ides proposes. Les ides qui recueillent le plus dadhsion de la part des autres consommateurs sont ensuite tudies par les quipes internes, les consommateurs suivent lvolution du processus de traitement de lide grce un tableau rcapitulatif qui prcise le stade davancement : en cours dtude , tudie , au travail , lance . Le suivi visuel des

ides publies et le format interactif du site My Starbucks Idea incite les consommateurs partager leurs ides et Starbucks a recueilli ce jour plus de 24 500 ides pour les cafs, plus de 11 000 ides pour lalimentation et plus de 10 000 ides pour amliorer latmosphre et la localisation de ses points de ventes. En revanche, certaines entreprises ont connu de srieux revers car elles nont pas saisi lopportunit dimpliquer les consommateurs, mme si elles ont su rebondir et entendre la voix de leurs consommateurs. Le 4 Octobre 2010, Gap introduisait un nouveau logo pour remplacer lancien datant dune vingtaine dannes. Les internautes se sont dchains contre ce nouveau logo, allant jusqu crer un site satirique Crap Logo. Dautres ont cr des sites pour proposer leurs propres ides de logos, comme Iso50 et 99designs. Le 8 Octobre, les quipes de communication dclaraient quen interne on aimait le nouveau logo mais quelles restaient ouvertes dautres propositions. Les critiques ngatives ont continu fuser sur le web et le 12 Octobre, Gap faisait finalement marche arrire. Marka Hansen, prsidente de Gap pour lAmrique du Nord, a dclar Depuis que nous avons dploy une nouvelle version de notre logo la semaine dernire sur notre site, nous avons dcouvert une vague de commentaires de clients mcontents et dsireux de conserver le logo emblmatique. Nous les avons entendus rpter de nombreuses fois quils taient passionns par le carr bleu. Nous avons donc pris la dcision de conserver le logo emblmatique de la marque., elle ajouta Nous navons pas choisi la meilleure faon de procder et nous navons pas saisi lopportunit de travailler avec les communauts en ligne Il sera peut-tre un jour question de faire voluer notre logo et quand le moment sera venu nous grerons la situation diffremment. b. Observation des usages. Le consommateur est mis en situation avec le produit en cours dlaboration

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Dim Branded Apparel


Chez Dim Branded Apparel (DBA), linnovation est un facteur cl de succs. Pour offrir des modles qui reprsentent de relles innovations pour ses consommatrices, DBA a choisi de les mettre au cur du processus dinnovation et de leur donner la parole. DBA est une socit europenne denviron 1 milliard deuros de chiffre daffaire. Elle dveloppe, fabrique et vend principalement de la lingerie fminine. Les 14 marques du groupe (telles que Dim, Playtex, Wonderbra, ou Chantal Thomass) ont t rachetes en 2006 par le fond dinvestissent amricain Sun Capital Partners. En 2006, face laugmentation des importations en provenance de la Chine mais aussi des changements de comportements dachat des consommateurs en Europe, la stratgie du nouvel actionnaire a t de transformer ce groupe manufacturier en une entreprise marketing centre sur ses clients et consommateurs. Bien que certaines marques du groupe, telle que Dim, aient toujours t reconnues pour leur capacit innover et ce particulirement dans le domaine du confort, de lesthtique et de la communication, linnovation est devenue une priorit pour toutes les marques du groupe et sest centre sur la connaissance du consommateur. Chaque marque possde ses propres quipes de Design et Dveloppement mais linnovation est essentiellement issue de lorganisation centrale de Recherche et Innovation. Un produit est considr innovant si linnovation porte sur une nouvelle matire, un nouveau procd de fabrication, une nouvelle construction produit, une nouvelle prsentation ou emballage qui nexiste pas dans les produits concurrents, et apporte un bnfice au consommateur et dont la proprit intellectuelle peut tre protge. Le groupe sest fix comme objectif de mettre sur le march au moins une innovation produit par collection et par marque. Pour cela DBA a mis en place deux comits : Le comit Innovation, sponsoris par le Prsident du groupe, compos de chaque directeur de marque, de la direction recherche et innovation et des oprations. Cest la fois un forum dchange dides innovantes entre les marques mais aussi un comit de pilotage des projets innovants. Il est responsable de la stratgie et du portefeuille innovation de DBA. Le comit Consommateurs, forum permettant dintgrer la connaissance des consommateurs et leurs insights au cur de la dmarche dinnovation. Il est essentiellement compos des responsables marketing et tudes des marques mais aussi de la direction informatique. Ce forum avait pour comme objectif initial de dvelopper une culture de connaissance des clients et des consommateurs en partageant succs et checs, de benchmarker les bonnes pratiques dtudes clients et de segmentations mais surtout de dvelopper de nouveaux modes dobservation et dcoute des consommateurs pour alimenter les marques avec de nouvelles opportunits dinnovation. Une des premires actions du comit consommateurs a t de mettre en place des clubs consommateurs sous la forme de communauts prives de consommateurs en ligne. DBA a fait appel pour cela la socit BigIdeaGroup (www.bigideagroup.net), une des socits les plus exprimentes du march. Un premier club a t lanc sur le thme des Soutiens-gorge et des Femmes qui les portent auquel ont particip environ 500 femmes choisies selon des critres prdfinis. Chaque semaine, environ 100 femmes (mais pas toujours les mmes), se runissaient sur ce site autour de diffrentes activits animes par un modrateur. Lobjectif tait dengager, pour une priode denviron 6 mois, un dialogue dirig avec les consommatrices pour comprendre leurs besoins (notamment latents), pour gnrer des insights, et plus particulirement pour comprendre les points de douleurs dus au port du soutiengorge - ceci afin de permettre aux marques de dvelopper des produits innovants plus adapts. Ces femmes ont parl trs librement de leur soutien-gorge mais surtout des liens motionnels et psychologiques quelles ont avec leur lingerie et ont t guides dans la conception d'un produit dont elles rvaient, sachant que ce produit s'est avr tre diffrent selon le segment de consommatrices. Grce ce club, le groupe DBA a pu entre autre identifier de relles opportunits de dveloppement de nouvelles catgories de soutiens gorge pour les femmes dge mr mais aussi pour les jeunes filles, catgories qui nexistent pas encore sur le march. A la suite de ces clubs, plusieurs actions ont t mises en place. Les opportunits dinnovation produit ont t partages de manire systmatique avec les Marques et le Comit Innovation. Des dveloppements ont ensuite t raliss par la R&D ou outsourcs soit des rseaux externes dinventeurs (designers, ingnieurs, etc) soit des fournisseurs partenaires . Des programmes de fidlisation et des communauts permanentes sur les sites internet des marques ainsi que sur Facebook ont t mis en place afin d'assurer un dialogue continu avec les consommateurs et dancrer la culture de leurs besoins au sein de chacune des marques. En jouant sur la dure et grce des actions diriges (et pas via de simples discussions libres), ces clubs permettent d'accder efficacement aux expriences clients , aux besoins latents, c'est--dire aux motivations profondes des consommateurs. Ceci permet l'entreprise de gnrer des insights clients uniques et de co-crer des produits et services innovants. Nanmoins, il est absolument indispensable de les adosser des instances de pilotage et de dcision, faute de quoi les ides resteront des ides et auront du mal se transformer en relles innovations.
Cas DBA rdig par Anne-Christine Ayed

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et il est observ dans son interaction avec le produit ou service. A partir de ces observations, lentreprise peut modifier son produit pour le rendre plus facile dutilisation, lui trouver de nouveaux usages ou encore dceler de nouveaux besoins. Pour que lentreprise puisse recueillir des informations pertinentes, lenvironnement dans lequel est plong le consommateur lors de son interaction avec loffre est un point essentiel. La mise en situation peut se faire de faon digitale, en immersion dans des univers 3D. Par exemple en aot 2010, Intel et Nokia ont cr leur premier centre de recherche commun qui collabore de faon troite avec le Oulu Urban Living Lab de lUniversit dOulu. Cette collaboration a pour objectif de travailler sur les expriences clients en sappuyant sur lexpertise du living lab dans les interfaces 3D (http://www.openlivinglabs.eu/livinglab/oull abs-oulu-urban-living-labs). Les living labs ont vu le jour dans les pays nordiques o ils ont souvent t utiliss dans la rsolution de problmatiques autour de lamnagement du territoire et de la ville durable . Limmersion peut galement se faire de faon physique sous la forme dtudes ethnographiques ou par limmersion dans un espace cr spcialement comme un rayon de supermarch, un logement o il pourra imaginer et exprimenter le futur. Par exemple, 3M reoit des clients dans ses centres dinnovation avec les quipes marketing et les experts en technologies. Lobjectif de cette interaction avec le client est de comprendre ce que le client cherche accomplir. Par lexemple, la rencontre 3M/Visteon (quipementier automobile) a dbouch sur un partenariat concernant un nouveau systme de navigation 3D et a permis damliorer le confort du vhicule grce lutilisation de nouveaux matriaux qui rduisent les nuisances sonores.
(Daprs larticle Seeing Customers as Partners in Invention, Mary Tripsas, The New York Times 2009).

c. Co-conception avec le client. Le client est prsent chaque tape de la conception : gnration de lide, formulation du concept, interaction avec les prototypes virtuels et physiques, marketing, communication, commercialisation et aprs-vente. La mise en place de protocoles pour organiser linteraction entre les quipes R&D, Innovation, marketing et le client, est un facteur cl pour russir la co-innovation. (voir encadr Xerox)

Des entreprises ont choisi dintgrer les lead users chaque tape de la conception. Les lead users sont des individus dont les besoins sont en avance par rapport ceux du march. Pour les entreprises, ils reprsentent une source potentielle dinnovation, elles se sont donc demandes comment travailler avec eux. Les lments cls pour mettre en place une collaboration entre lentreprise et les lead users dans la conception et de la gnration dides, sont les suivants : Organiser des ateliers de travail : le processus de slection des participants est labor avec beaucoup de prcautions, car de linteraction entre les lead users, les experts et employs dbouchent des concepts qui doivent tre de relles avances pour lentreprise. La slection des problmes abords est galement dterminante pour parvenir un concept final solide. Finaliser les concepts : adapter les concepts dvelopps en ateliers aux exigences du march. Cependant, il faut veiller ne pas modifier le concept pour rpondre aux prsupposs tablis par les quipes internes. Dvelopper et prsenter le nouveau produit ou service : prsenter une documentation approfondie sur les marchs cibls et les besoins auxquels on veut rpondre, et expliquer en quoi cela reprsente une opportunit commerciale pour lentreprise. Lexamen dtaill des bnfices et de la valeur ajoute pour le client est galement une tape indispensable. Enfin, si le succs

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Xerox
Le programme de co-innovation de Xerox comporte 4 phases : Slection des clients selon diffrents critres comme la capacit prendre des risques, lenthousiasme ou la sensibilit aux technologies Il faut trouver une alchimie entre la socit et les chercheurs Xerox . Journe dchange et de rflexion entre les chercheurs de Xerox, des designers industriels et le client, portant sur les enjeux stratgiques et technologiques. Un facilitateur prpare la journe en amont avec le chercheur et aide la discussion. En fonction de la phase de dveloppement de la technologie et des attentes des partenaires, le dveloppement dun pilote avec le client est envisag. Ralisation dune synthse des connaissances changes et mise en visibilit sur un blog interne pour tirer profit de la richesse du contenu de ces sessions et identifier les rcurrences de problmes lors dchanges avec dautres clients. Ralisation en commun dun pilote avec le client. Des accords de confidentialit sont mis en place entre le client et Xerox. Le pilote va bien au-del de la personnalisation, le client est intgr au processus de dveloppement. Ce programme est valu sur deux critres : 1) Le taux de participation annuel ce programme des chercheurs et des clients 2) Le taux de satisfaction des chercheurs aux journes dchange avec les clients Aujourdhui, 90% des feedbacks sont positifs. Les clients sont trs demandeurs de ces dialogues de co-cration car ils voient leurs ides reconnues et valorises. En plus de ce programme de cocration, Xerox propose ses pilotes ses clients pour tester les produits avant lancement massif sur le march. En fonction des feedbacks, les produits seront modifis.
Source : interview de Patrick Mazeau ralise par Fanny Rniou

commercial ncessite des changements au sein de lorganisation, ils doivent tre clairement dfinis et anticips.
(Daprs ltude Lead user project handbook: a practical guide for lead user project teams par Joan Churchill, Eric von Hippel et Mary Sonnack)

Des entreprises ont choisi dintgrer le consommateur dans la phase didation , gnration des ides, et de conception du produit. Cette intgration fait cho au concept de prosumers (pro-ducers + con-sumers) dj ancien introduit par Alvin Toffler (The third wave publi en 1980) : cette tendance qui fait des clients la source majeure dinnovation parit, voire devant la R&D se confirme. Ainsi lintgration du client dans le processus dinnovation constitue aujourdhui un enjeu majeur pour les entreprises.
(Daprs ltude The digital company in 2013 ralise par The Economist Intelligence Unit).

Current TV rassemble aujourdhui plus de 50 millions de foyers travers trois pays les Etats-Unis, lIrlande et le Royaume-Uni. La particularit de Current TV est sa programmation, elle est gnre 35% par les abonns eux-mmes. On peut y voir des images dactualit ou des crations originales tournes par des amateurs. Cette particularit saccorde avec lesprit de la chane qui se prsente comme librale et veut contrer les mdia dits conservateurs tels que Fox News. La co-cration dbouche sur une plus grande libert et une diversit des programmes, de plus elle a permis dattirer un public jeune (18-34 ans) qui stait pourtant dtourn de la tlvision avec lessor dInternet.

Le client est galement sollicit au moment de laprs-vente, pour rsoudre des problmes et adapter loffre ses nouveaux besoins. Le client a une exprience du produit et est prt partager ses solutions pour rsoudre des problmes ou donner des conseils pour faire une meilleure utilisation du produit. Pour lentreprise, cest la fois une source de productivit et de satisfaction client. Par exemple, Novell, un fournisseur de logiciels amricain, a constat que des individus hors de lentreprise fournissaient de meilleures solutions pour la rsolution de problmes que ses propres quipes. Il a identifi les meilleurs contributeurs et leur a donn une page web pour animer une communaut qui donne des conseils sur un produit spcifique. Ces communauts rassemblent aujourdhui plus de 18 000 contributeurs et traitent 45 000 questions dutilisateurs par trimestre.
(The digital company in 2013, The Economist Intelligence Unit 2008)

Par exemple, Giffgaff intgre ses consommateurs chaque tape de la conception de ses produits. Giffgaff est un oprateur de tlphonie mobile britannique fond en Novembre 2009 qui a remport le prix Forrester Groundswell en 2010. Giffgaff a mis en place et anime des forums sur son site internet. Les clients ne se contentent pas de donner leur avis sur un nouveau slogan ou un prochain forfait, ils sont invits partager leurs ides et concepts, se challenger et changer pour co-crer ensemble le futur de lentreprise : ses offres, sa communication, sa culture Les membres les plus actifs sont rcompenss financirement pour leur participation : temps de communication offerts, virements via PayPal ou encore don une association humanitaire. La participation du client peut se faire au niveau de la production de contenus, cest le cas dans les mdia avec la chane de tlvision amricaine Current TV. Cofonde par Al Gore,

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Certaines entreprises ont choisi de faire intervenir leur client pour co-crer leur produit en magasin. Cette participation du client la conception du produit est utilise dans des concepts de distributions pour thtraliser lexprience client et lui faire vivre un moment unique de retailtainment . Par exemple, Build a Bear qui commercialise des ours en peluche, propose ses clients de donner naissance son ours en peluche travers un rituel en magasin : 1. Choix de son animal, ours, chien, chat, marron, rose, bleu 2. Choix dun message ou dune chanson que le futur compagnon pourra rciter et choix du son de sa voix.

3. Choix de la densit de sa garniture pour un contact personnalis et choix du cur que le client rchauffe entre ses mains, embrasse et place au sein de la garniture. 4. Choix du nom de lanimal et impression de son certificat de naissance. 5. Choix de sa garde robe, vtements, chapeaux, chaussures, sacs Lanc en 1997, Build a Bear est aujourdhui le leader du retail interactif avec plus de 36 millions dours vendus dans plus de 200 boutiques travers 14 pays. Le taux de satisfaction client est trs lev, pour 90% dentre eux il sagit de leur premire ou seconde exprience en magasin prfre. Chaque client co-cre un produit unique parce que cest lui qui le fabrique et qui lui donne une motion singulire.

Source : buildabear.com

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Co-innovation avec les rseaux sociaux Quest ce que linnovation par les rseaux sociaux et les communauts ? Sur quoi repose ce modle dinnovation ?

Contributors

Lead Users Members

Source : Lego

Exemple de communaut dans le monde de la production de musique : My Major Company.

My Major Company est un label de musique communautaire lanc en 2007. Les internautes contributeurs forment les membres de cette communaut, ils peuvent acheter des parts de contribution pour financer un artiste et le lancement de son album. Fin 2007, la communaut a financ un premier artiste Grgoire dont lalbum est devenu disque de diamant. En 2010, My Major Company a lanc le site My Major Company Books en association avec la maison ddition XO Editions.

Eric von Hippel, professeur au MIT (Democratizing Innovation E. von Hippel), dfinit les communauts de linnovation comme des noyaux constitus dindividus ou dentreprises lis entre eux par des flux dinformations qui se font en face face, par lectronique ou sous toute autre forme. Elles prennent vie lorsque les innovations quelles dveloppent, se diffusent et suscitent lintrt de personnes lextrieur de la communaut. Les communauts peuvent tre des espaces pour changer et emmagasiner des connaissances ou bien des espaces dots dune infrastructure et doutils leur permettant de dvelopper de nouveaux produits ou de nouvelles technologies. Elles se sont cres spontanment dans tous les secteurs depuis les logiciels jusquaux produits de grande consommation, en passant par la sant, le sport E. von Hippel prend lexemple dune communaut qui sest dveloppe autour du kitesurf, sport nautique qui consiste glisser sur une planche de surf tout en tant tract par un cerf-volant, appel aile. La planche utilise dans la pratique de ce sport est diffrente de la planche de surf

habituelle. En 2001, un tudiant du MIT dcide de lancer une communaut en ligne pour crer une interaction entre diffrents passionns et amliorer ainsi les quipements. Il commena par poster ses propres modles et des conseils pour les raliser, des personnes se sont mises les tlcharger et ont apport leurs propres contributions. Les modles proposs se sont sophistiqus, notamment sur larodynamisme de la planche, ce qui suggre quau moins un des membres travaillait dans lindustrie arospatiale. La communaut changeait galement sur des problmes daile et ils ont appris quune technique de dcoupage pourrait amliorer sa qualit. Une entreprise dans ce secteur leur a alors propos de sassocier avec eux pour raliser leurs produits. Les deux parties se sont mises daccord pour utiliser un mme logiciel de modlisation, et lorsquun utilisateur est satisfait par son modle, il lenvoie lentreprise qui ralise sa commande pour environ 100$. Ainsi entre lide et sa ralisation, il scoule moins dune semaine et le prix du produit est bien infrieur au prix du march.

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Si les communauts se sont dveloppes, cest en partie grce lessor de logiciels de modlisation 3D plus abordables. Chris Anderson, crateur du concept de long tail, prend lexemple de lentreprise Local Motors (cf. article Atoms are the new bits, WIRED 2010) qui a lanc en Juin 2010 une voiture entre le vhicule de rallye et la voiture de tourisme. Aujourdhui, la communaut rassemble 5000 membres, soit 500 volontaires pour 1 employ. Chris Anderson insiste sur le rle cl des outils de modlisation 3D qui sont plus abordables et plus faciles utiliser notamment pour des non-ingnieurs, par exemple, Blender 3D ou Google SketchUp qui sont des outils gratuits et performants. Ces outils ont permis des personnes dhorizons trs divers de travailler sur un projet commun et de partager leurs ides cratives et leurs nouveaux concepts. Les communauts font interagir des profils divers et complmentaires, leur permettant de dvelopper des concepts innovants. E. von Hippel prend lexemple de lopen source pour illustrer la contribution crative des communauts linnovation. Au dbut de la programmation informatique, les logiciels bien packags taient rares, il fallait crire ses propres codes ou embaucher un spcialiste pour le faire. Dans les annes 1960 et 1970, les logiciels taient dvelopps par des laboratoires de scientifiques et dingnieurs, ces individus ont fond la hacker culture (hacker pour les communauts dopen source est un terme positif qui dsigne un dveloppeur talentueux et trs impliqu). Ils changeaient les logiciels quils avaient mis au point et modifiaient

Exemple de co-cration avec un rseau dinnovateurs : Staples.

Pour dvelopper sa crativit et rgulirement mettre sur le march de nouveaux produits dans les fournitures de bureaux, Stapples a dvelopp un rseau dinnovateurs free lance appel Innovation guest . Les crateurs vainqueurs reoivent 8% du CA gnr par leur innovation commercialise.

Source : site internet Staples

ou construisaient partir de logiciels dvelopps par dautres. Avec larrive dinternet dans les annes 1970, les hackers ont pu changer leurs logiciels avec un plus grand nombre de personnes de faon moins chre et plus facile. Dans les annes 1980, le laboratoire Artificial Intelligence du MIT a dcid de vendre les licences des logiciels dvelopps par ses hackers une entreprise commerciale. La premire dcision de lentreprise a t de restreindre laccs aux codes. Les codes taient dsormais rservs aux quipes internes et inaccessibles pour lextrieur, mme pour les hackers du MIT qui les avaient dvelopps. Cette dcision a t un lectrochoc dans le monde des hackers en particulier pour R. Stallman un hacker du MIT qui a dcid en raction cette pratique de lancer en 1985 une licence General Public Licence, elle donne le droit ceux qui possdent une copie dun logiciel de lutiliser, dtudier le code source, de le modifier et de distribuer une version modifie ou non gratuitement. On parle de logiciels libres, free software . En anglais, free donne lide de libert mais galement de gratuit. Pour B. Perens et E. Raymond cette dimension pouvait attirer des intentions malveillantes de la part des entreprises, ils ont alors promu le concept dopen source plus en phase avec les ralits conomiques. Lopen source est devenue un phnomne culturel et conomique, et le nombre de projets a cr de faon exponentielle. Le site internet sourceforge.net qui fournit et rpertorie des projets de logiciels open source, compte en 2011 plus de 260 000 projets !

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Certains dispositifs comme des plateformes collaboratives dinnovation (physiques ou virtuelles), peuvent galement faciliter les changes entre lentreprise et la communaut. Par exemple InnoCentive propose aux entreprises qui cherchent des solutions innovantes (seekers) de mobiliser son rseau dexperts (solvers). Les solvers envoient leurs solutions au seeker et si celles-ci sont

retenues, ils sont rcompenss financirement. Nine Sigma propose daccompagner ses clients dans le dveloppement et la maximisation de la valeur apporte par les programmes dinnovation en faisant galement appel son rseau dinnovateurs. Ces plateformes dinnovation collaboratives ont un business model dont la russite conomique reste encore difficile apprcier.

Illustration de co-cration avec une communaut : le Rallye Fighter de Local Motors.

Le vhicule produit par Local Motors coute 50 000 $ et est vendu en kit, les clients lassemblent ensuite. En 6 mois, lentreprise a vendu plus de 8000 kits ! Le design est une cration originale ralise par une communaut de volontaires. Le management de cette communaut et les logiciels de modlisation 3D ont permis dobtenir un design unique. Lentreprise a mis au dfi sa communaut en lanant une comptition pour trouver le meilleur design. Local Motors a reu de nombreuses ides, a slectionn et rcompens son gagnant en lui offrant 10 000 $. Puis, pour le design des parties secondaires, telles que les phares, lentreprise a organis des comptitions au sein de la communaut. La communaut rassemble des ingnieurs, des designers ou des amateurs dautomobile qui avaient une volont commune : crer un vhicule qui refuse les compromis imposs par les besoins du march de masse et les conventions. Le vhicule est n dune combinaison ingnieuse entre dune part Local Motors qui soccupait des lments techniques tels que la performance, la scurit, la faisabilit technique, et dautre part la communaut qui lui a donn un style.
Source : Local Motors, Rallye Fighter Galleries (article Atoms are the new bits, WIRED 2010)

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Co-innovation avec les salaris ou innovation participative L exprience de Michelin ouvre plusieurs pistes de rflexion autour de linnovation participative : Les plateformes digitales, nouvelles botes ides ou nouveaux outils de la co-innovation ? Le management de linnovation en interne, quels sont les objectifs de linnovation participative, quels sont les facteurs cls de succs ? La crativit des salaris, comment la stimuler ?

Michelin
Les entreprises ont depuis longtemps compris que leurs salaris pouvaient contribuer linnovation, en particulier dans le B2C o le salari est galement un consommateur. En 2009, Michelin a rnov ses processus dinnovation et a dvelopp plus particulirement son innovation participative. Pour Michelin, co-innover avec ses salaris permet non seulement daccder la crativit des consommateurs pour dvelopper de nouveaux concepts, mais galement dchanger avec des personnes conscientes des contraintes techniques. Michelin a identifi des salaris spontanment attirs par linnovation, capables dexprimer des besoins en avance sur le march ou qui ont fait preuve dinnovation par le pass. Ces lead users internes sont mobiliss pour tester des outils ou travailler sur des sujets concrets. Par exemple, pour changer autour du thme de la mobilit travers diffrents pays, Michelin a invit certains collaborateurs en tant que citoyens du monde et a anim des discussions pour laborer de nouvelles offres qui rpondraient leurs besoins. Michelin anime galement un rseau dinnovateurs en interne, via une plateforme digitale dchanges dides. Les discussions se font autour de problmatiques spcifiques telles que le tunning.
Source interview de Erik Grab par Fanny Rniou

mettre ses prvisions et ses analyses sur la valeur dune ide, il considre alors sa valeur sur le long-terme. Ainsi les collaborateurs qui ont propos les meilleures ides, ceux qui ont investi sur les ides les plus prometteuses ou encore ceux qui ont ralis les meilleures prvisions reoivent de largent virtuel quils peuvent ensuite convertir en produits comme un i-Pad, ou bien en jour de cong ou en djeuner avec un suprieur. (vido de dmonstration : http://www.youtube.com/watch?v=WTmIK H6RsEw&feature=player_embedded#at =285) De son ct Inova dispose d'un moteur de corrlation qui permet de connecter automatiquement les ides similaires entre elles mais aussi de les lier aux sources d'informations disponibles en interne (tude de march, besoins clients, techno watch). Ces connections sont suggres lors de la saisie d'une nouvelle ide et dans des cartes spcifiques o apparaissent aussi les auteurs des ides, ceci afin de pouvoir ventuellement les faire travailler ensemble. Le postulat est qu'en groupant ides similaires, sources d'insight et acteurs, on est capable d'aller au-del d'ides incrmentales et de faire merger des concepts plus novateurs. Quand on sait que l'innovation repose souvent sur la mise en relation pertinente des bonnes informations et des bonnes personnes au bon moment, l'approche d'Inova pourrait bien permettre aux entreprises de tirer un meilleur parti des ides soumises par leurs collaborateurs sur ces plateformes.
(Voir http://www.inova-software.fr/ pages/fr/59/moteur-de-correlation.html)

Les plateformes digitales, nouvelles botes ides ou nouveaux outils de la co-innovation ? Beaucoup dentreprises industrielles ont dans le pass utilis les botes ides pour recueillir les suggestions des salaris. Aujourdhui, il existe des plateformes digitales qui reprennent ce principe, mais aprs un fort engouement de la part des employs, on assiste un essoufflement et une rarfaction des ides. Des entreprises telles que Inova, Motivation Factory, Human Performance, Blue Kiwi, BlogSpirit, Dimelo, Microsoft SharePoint, IBM Jam, Entropic Synergies, MindTouch, Traction Software, Social Text, Central Desktop, Atlassian, Jive Software, ou encore Spigit, offrent des plateformes digitales ergonomiques qui favorisent la collecte des ides et leur traitement. Elles apportent galement des solutions pour maintenir un flux lev dides : animations de communauts, challenges et trophes Spigit va un pas plus loin et propose un outil original pour slectionner les ides qui seront dveloppes par lentreprise : un march de cotation des ides. Chaque collaborateur a la possibilit dinvestir sur les ides qui lui semblent prometteuses, il peut les vendre ou les changer sur le march. Le collaborateur peut galement

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Le management de linnovation en interne, quels sont les objectifs de linnovation participative, quels sont les facteurs cls de succs ? Pour porter les dmarches de coinnovation participative, se dveloppent des structures et des dmarches dencouragement linnovation trs influences par lhritage de la mthodologie damlioration continue (Kaizen). Cette dmarche est plus productrice dinnovations incrmentales que de ruptures. La gnration dides est spontane ou provoque par des challenges, dfis, concours, etc. cibls sur un thme ou une problmatique. Chez 3M, entreprise bien connue pour son innovation reposant sur les lead users, le management dinnovation en interne est la cl du succs de sa coinnovation avec ses employs. Au-del de lhistoire du Post-it bien connue de tous, le Brightness Enhancement Film est un bon exemple de la co-innovation avec des communauts de salaris chez 3M. Une quipe de chercheurs a mis au point au milieu des annes 1950 un film plastique augmentant la luminosit, aprs plusieurs tentatives dutilisations infructueuses, il a finalement servi augmenter la luminosit des panneaux de circulation. Durant prs de 20 ans lquipe a travaill son perfectionnement et a explor de nouvelles pistes pour lintroduire sur de nouveaux marchs mais sans succs. Au dbut des annes 1990, un vice-prsident cherchait insuffler un souffle nouveau aux communauts de recherche et a eu lide de faire travailler lquipe sur les problmes de luminosit des ordinateurs portables. Lquipe forte de ses 20 annes de recherche et de son interaction avec plus de 150 personnes, a pu dvelopper en 6 mois une application qui augmentait la luminosit et baissait la consommation. Le lancement fut un succs.

Pour 3M, le succs de la co-innovation avec des communauts de salaris tient 6 principes cls : la libert donne aux chercheurs, les collaborateurs peuvent consacrer 15% de leur temps pour y travailler sur des sujets dintrt commun ; la diversit des profils au sein des communauts ; une gestion dans le temps souple (gestion sur le long-terme de la recherche et grande ractivit pour solutionner des problmes dans un dlais trs brefs) ; une allocation de moyens qui met les ressources de lentreprise disposition des recherches et propose des bourses pour raliser les prototypes ; une culture narrative, linnovation se raconte, donne lieu des changes et sen enrichit ; le rle des senior managers pour crer un environnement interne qui favorise et supporte les initiatives individuelles et combat la bureaucratie et le cynisme. Entreprise multiculturelle depuis trs longtemps, 3M capitalise sur sa diversit.
(Daprs ltude Complexity Arrangements for sustained innovation : lessons from 3M Corporation ralise par Raghu Garud, Joel Gehman et Arun Kumaraswamy)

Comment rvler les talents cachs de votre entreprise ? Linnovation participative est une dmarche visant stimuler linitiative et les ides de lensemble des employs, elle mane dune volont managriale de faire de linnovation laffaire de tous et de sassurer que chacun dans lentreprise a la possibilit de faire remonter ses ides. Les entreprises peuvent choisir dorganiser ponctuellement des actions pour co-innover avec leurs employs. Par exemple, EADS Astrium a mis en place un systme dinnovation participative appel Innovative Pipeline pour contrebalancer la stratgie dinnovation top down qui repose sur des road maps technologiques et un programme de R&D Boost . Chaque anne, un appel interne ides est

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lanc sur des thmes prslectionns et les employs ont 2 mois pour faire leurs suggestions. Les ides sont prslectionnes par un rseau de coordinateurs internes et un comit dinnovation, et reoivent un financement pour une phase dexploration. Les meilleurs projets sont prims et valoriss au sein de lentreprise, et reoivent un financement pour leur dveloppement. Ce programme Innovation Pipeline peut reprsenter entre 3 et 5% du budget de la R&D. Dautres entreprises ont choisi de mettre en place des processus pour co-innover au quotidien avec leurs employs. Google a mis en place un certain nombre de principes cls pour encourager linnovation parmi ses collaborateurs. Par exemple, les quipes de recherche ont la possibilit de tester des versions bta en interne. Gmail avait t test pendant plusieurs mois par les employs qui ont formul beaucoup de recommandations car eux-mmes sont des utilisateurs avec

un niveau dexigence lev. Les ingnieurs peuvent consacrer 20% de leur temps sur leurs propres ides ou projets. Google veut ainsi encourager la crativit de ses collaborateurs. Il existe une boite ides partage par lensemble des collaborateurs, ils peuvent dposer leurs ides, commenter et noter les ides des autres permettant ainsi aux meilleures ides daugmenter leur visibilit, dtre repres par le top management et de donner naissance de nouveaux projets. Selon Marissa Mayer, vice prsidente de la recherche et de lexprience client, la moiti des produits innovants de Google est le fruit des 20% de temps libre. Le manager joue galement un rle cl dans la co-innovation participative. Il a pour mission de rassembler les ides et les points de vue de son quipe. Il cherche la mener un consensus, car aucune dcision ne doit tre prise de faon unilatrale. Cette culture du consensus favorise linteraction entre les chercheurs.
(Daprs ltude Google Inc. par B. Edelman et T. R. Eisenmann)

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Conclusion sous forme de bonnes pratiques et points de vigilance


La mise en uvre de techniques de co-innovation continue tre dploye par les entreprises comme moyen damliorer lefficacit de linnovation. Ces pratiques sont assez nombreuses et tournes aussi bien vers la co-innovation avec les clients et les communauts quavec les salaris (innovation participative). Les principaux enseignements du focus co-innovation de cette 2me dition des Dynamiques de lInnovation sont les suivants : La production dides innovantes est favorise par : Avoir des outils dchange adapts : par exemple une plateforme collaborative permettant aux clients et salaris de se regrouper en communaut dintrt autour de linnovation. Mme si leurs regards peuvent tre diffrents, tous les groupes peuvent apporter une contribution quil est ncessaire de rendre visible. Revisiter lensemble du processus dinnovation dans loptique de la co-innovation pour structurer les pratiques et les systmes dinformation qui permettent des changes maitriss avec les partenaires. La rvision de ce processus dinnovation doit en particulier prendre clairement en compte lattribution de la valeur et de la proprit intellectuelle aux diffrentes parties impliques (entreprise, salaris, partenaires extrieurs lentreprise) Grer larticulation entre le processus de R&D interne de lentreprise et les partenariats dinnovation. Les salaris peuvent avoir ici un rle fondamental car ils sont souvent utilisateurs potentiels en plus dtre salaris. Ce rseau dinnovateurs internes (tel quil a t mis en place chez Michelin par exemple) permet danimer des changes entre personnes au fait des caractristiques et contraintes de lentreprise. Trouver les modalits qui vont assurer de faon rgulire un flux dides. Que ce soit par lintermdiaire de rseaux sociaux, de plateformes collaboratives ou de processus dchange en face--face, lentreprise doit sassurer que le flux dides reste suffisamment important pour gnrer les produits et services qui pourront assurer sa profitabilit future. Utiliser les connaissances disponibles sur les marchs et clients pour enrichir les ides avant de les valuer et ne pas hsiter regrouper les ides proches pour gnrer des concepts plus innovants. Enfin, spcifiquement au niveau des salaris, inscrire linnovation en tant quobjectif de performance individuelle et la mesurer rgulirement. Les entreprises de service semblent plus avances dans ce domaine que celles qui fabriquent des produits. La diffusion et la mise en place efficace dides innovantes est favorise par : Travailler et matriser les mcanismes dadoption et de contagion des ides dinnovation : vanglisation, beta-test, story-telling, stratgie virale et multi-canal (ATAWAD, Any Time Any Where Any Devise) sont des techniques mettre en avant pour favoriser la diffusion et le travail permettant de transformer les ides en machine innover

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Matriser la discipline de dploiement : savoir arbitrer entre vitesse, dploiement gographique (think global) et techniques de mise en march des innovations. Plus les innovations sont gnres de manire collaborative, plus cette discipline est importante car elle marque une tape du processus. L exprimentation comme rgle absolue de test des innovations par des populations diverses (par exemple salaris, consommateurs connus, communauts ouvertes) pour avoir une identification prcise des bnfices pour les clients. Avoir des indicateurs spcifiques pour le pilotage de la performance autres que le simple chiffre daffaires (time to market, ROI, impact aprs introduction par exemple). Des points de vigilance sont galement considrer lors de projets de co-innovation: Avant de souvrir aux clients sassurer que lon est ouvert aux ides provenant de lintrieur. Les risques perus sont en effet plus importants lors de processus de coinnovation avec lextrieur (proprit intellectuelle par exemple) et il est illusoire de penser que la relation avec des clients est plus facile grer que celle avec ses propres salaris. Dceler trs tt quune ide correspond une innovation de rupture pour adopter le processus adquat et ne pas la tuer trop tt. En effet, la dure de maturation, les implications technologiques et de relation avec les clients et les implications stratgiques dune innovation de rupture en font un projet plus complexe mener bien. Dans le cas du crowdsourcing, sassurer que le niveau et la complexit des connaissances changer permet dutiliser ce mode dinnovation. Le crowdsourcing requiert en effet de limiter le nombre de paramtres tester au risque de ne pas donner de rsultat probant comme cela a t constat plusieurs reprises.

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A propos de PDMA et de PDMA France

PDMA France est le chapitre franais du premier rseau international de praticiens de l'innovation et du dveloppement de nouveaux produits et services. Lobjectif de PDMA France est de vous permettre damliorer les pratiques de votre entreprise en matire dinnovation en vous faisant partager l'exprience d'autres socits et des meilleurs experts. Association but non lucratif, PDMA compte prs de 4000 membres dans le monde et organise rgulirement des vnements physiques et virtuels, en France comme l'international. PDMA.org offre galement ses membres la plus grande source d'information en ligne sur les mthodes, pratiques et expriences en matire d'innovation et de dveloppement de nouveaux produits. Les vnements de PDMA France se distinguent des confrences traditionnelles sur l'innovation par leur nature

participative et par le fait qu'ils sont tourns vers l'action : Une journe de Rencontres Rseaux annuelle focalise sur un des 8 leviers de l'Innovation (modle PDMA). Exemples : 2010 sur la stratgie d'innovation, 2011 sur l'Open Innovation Une tude biennale auprs des entreprises franaises sur les Dynamiques de l'Innovation avec une soire de partage des rsultats et de dbats Des after-works sur des sujets spcifiques, porteurs de valeur pour l'innovation mais sur lesquels nos membres manquent d'information ou de retours d'expriences (Exemple: Innovation Participative) Des demi-journes d'ateliers afin de pouvoir acqurir un savoir faire. (Exemple : Crativit et Innovation) Des soires rseaux informelles destines partager expriences et savoir faire dans une ambiance conviviale

Pour 2011, le bureau de PDMA France est compos de : Anne-Christine Ayed, Executive Vice President Research, Innovation & Environement Tarkett Jean-Marie Ardisson, Vice Prsident - Director ESSEC Corporate Education Eric Gabas-Varini, Secrtaire Gnral - Co-fondateur d'Innovation Framework Technologies Robert Marino, Vice Prsident - Industrial partnerships manager, Fondation Pierre Gilles de Gennes (www.fondation-pgg.org). Sgolne Le Mestre, Charge de Mission - Consultante, Abria Service Design Pour plus d'information sur l'activit de PDMA et sur les bnfices associs l'adhsion, rendez vous sur www.pdma-france.org et www.pdma.org

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A propos de Cration dun Produit Innovant


Linitiative CPI part du constat quil existe, dans les cursus universitaires, un manque chronique de liens et dintgration entre ingnierie, business et design. Ceci engendre des incomprhensions et un manque defficacit important dans la vie professionnelle des futurs diplms, qui pnalisent le dveloppement de linnovation. Face cela, le Programme CPI a eu pour objectif de favoriser linnovation croise et la transversalit. Le programme CPI est une initiative conjointe entre lESSEC, et lEcole Centrale Paris, bientt rejointes par Strate College Designers. Sur le modle de Stanford en Californie, lide est de dcloisonner la dmarche dinnovation en entreprise, en faisant travailler ensemble sur des projets concrets, au sein dquipes pluridisciplinaires, des tudiants dcole de commerce, des lves ingnieurs et des designers. Le programme a vu le jour en 2005. Il dmarre chaque anne en octobre pour sachever fin mai par la prsentation publique des projets des quipes. Les mots dordre du programme sont Open Innovation , Intraprenariat , et Design Thinking . Les projets dinnovation concernent tous les secteurs dactivit que ce soit dans les biens ou les services, en ayant lobjectif davoir un impact socital fort. De nombreux intervenants, (cabinets de conseil, bureaux de tendance, socits dtudes) font profiter les tudiants de leur expertise tout au long du programme. Le Programme est soutenu en 2010-2011 par Orange, Transdev, Thals, Ingenico et La Poste.

Lquipe pdagogique CPI est compose en 2011 de Jean-Claude Charlet, Entrepreneur, Coordinateur du Programme Emmanuelle Le Nagard, Professeur de Marketing l'ESSEC, Responsable Pdagogique Eleonore Mounoud, Maitre de Confrences l'Ecole Centrale Paris, Responsable Pdagogique Michel Andrieux, Enseignant Strate College Designers, Responsable Pdagogique Julien Fayet, Entrepreneur, co-responsable du Programme Olivier Cotinat, Entrepreneur, co-responsable du Programme Pour plus dinformation : www.creationdunproduitinnovant.com

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A propos de Capgemini Consulting


Transformer est une fonction essentielle du management. Car diriger, cest avant tout transformer, entreprendre et donc dcider. Le dfi de la transformation aujourdhui est de rpondre aux changements en anticipant les points dinflexion stratgique, faire vivre simultanment le court et le long terme et se mettre au diapason de lmergence dun nouveau modle dentreprise post-industriel : distribue, collaborative et agile. Un exercice de (re)cration permanente pour le dirigeant et ses quipes. Pour choisir et engager les bonnes transformations, il faut comprendre les mutations et les nouvelles dimensions qui changent le business selon des chances incertaines. Lentreprise doit intgrer ces Triggers (dclencheurs) au plus profond de ses rflexions et de ses transformations pour prendre un temps davance. dimensions sont concernes : conomiques, environnementales et socitales et doivent tre portes par une cohrence globale. Les dirigeants doivent aujourdhui reprendre la main et dclencher des dynamiques de transformation positives, surtout dintgrer de nouvelles dimensions au cur de leur portefeuille de projets de transformation, de redfinir sa position, ses ambitions, et le champ de ses responsabilits. Les basculements du monde Le poids de la dmographie bouleverse les quilibres historiques et cre des ensembles relatifs et dpendants, aux coexistences parfois complexes. La pauvret et une classe moyenne omniprsente deviennent des marchs de masse, multiples, qui imposent aux entreprises de revoir leurs stratgies en termes de distribution, doffre et de communication de marque. Plus que des marchs pour la commercialisation ou la sous-traitance, ces nouvelles puissances mondiales, en mutant vers une conomie de la connaissance en pleine expansion, deviennent de vritables moteurs de croissance et dinnovation, voire mme acteurs du changement de la nouvelle donne conomique mondiale. Ce basculement du monde impose aux entreprises de rinterroger leurs stratgies de multiples points de vue. Ethique et nouveaux partages Entre droit et devoir, lthique nest plus un simple habillage mais une exigence, une ncessit. La prise en compte de ces nouveaux critres dans les oprations et le management peuvent avoir un impact avr sur lavantage comptitif de lentreprise. De nouveaux indicateurs de dveloppement sont mis au cur du dbat sur la croissance mais la plupart restent inventer pour concilier ralisme conomique, stratgie de dveloppement et responsabilits. Ainsi, cest dans la qualit de la relation son cosystme

Les 6 mutations qui vont changer le business La postmodernit La postmodernit change les marchs, les consommateurs, les modes de pense et daction et brouille toutes les habitudes de conception et de commercialisation. Les systmes de valeur sociaux sont totalement reconfigurs. Insaisissable, lhomme pluriel, client, collaborateur, actionnaire, partenaire, force lentreprise se repenser. Lmergence du citoyen no-moderne questionne lentreprise sur les nouvelles faons dentreprendre avec des talents organiss en rseau, la qute de sens quels que soient les gnrations, le rle des communauts et des tribus. Une croissance co-responsable Le modle dexploitation du monde sur lequel sest fond le capitalisme est lui aussi remis en cause. Lentreprise doit revoir ses modles oprationnels et se repenser entirement. Plusieurs

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que se joue dsormais aussi la mesure de la performance de lentreprise, lvaluation des dirigeants et sa contribution la construction dune socit qui aspire un dveloppement plus quilibr. Lge de limmatriel Nous vivons dans lre de limmdiatet immatrielle et du rseau. Si ce que produit lentreprise est de plus en plus virtuel, la valeur de lintangible sappuie sur le management dune intelligence distribue et en mouvement. La rvolution numrique ne fait que commencer. La technologie offre, aujourdhui, des opportunits indites en termes de management de linformation, mais aussi de connectivit et de mobilit. Cest un levier de changement dcisif pour remodeler son organisation, fluidifier les flux, faciliter le travail collaboratif, refondre les processus dinnovation. Lentreprise doit vivre aujourdhui une vritable transformation digitale qui va bien au-del de laspect technologique : stratgie, organisation et management, oprations, toutes ses dimensions sont impactes. Ainsi le succs des rseaux sociaux les rend dsormais incontournables dans la stratgie des entreprises (social CRM, e-reputation,) Un monde de villes La ville est aujourdhui devenue la norme pour ltre humain. 50% des la population mondiale vit dsormais en ville. La ville est un norme dfi, une nouvelle frontire , pour les pays dvelopps comme pour les pays mergents. Le dveloppement urbain est revu laune de considrations environnementales. La ville se nourrit des volutions

socitales et forge la socit de demain. La nouvelle socit urbaine est le miroir de la socit en gnral. La faon dont les villes feront face la densification impactera la manire dont les entreprises sorganiseront et sadapteront aux contraintes dun nouvel environnement, les mgapoles, qui affectent la vie des employs-citoyens : dispersion croissante des lieux de vie et de travail, nouvelles attentes de la population urbaine, nouveaux schmas dorganisation du travail...

Prsentation Capgemini Consulting Marque de conseil en stratgie et transformation du Groupe Capgemini, Capgemini Consulting accompagne ses clients dans leurs projets de transformation en les aidant concevoir et mettre en uvre des stratgies innovantes au service de leur croissance et de leur comptitivit. Cette entit globale propose aux entreprises de lensemble des secteurs conomiques une approche nouvelle qui conjugue lutilisation de mthodes innovantes, le recours la technologie et lexpertise de son rseau mondial de plus de 4 000 consultants. Les 900 consultants de Capgemini Consulting France, et les 4000 consultants dans le monde partagent une passion et des savoir-faire reconnaissables : une approche systmique des problmatiques de transformation, une expertise sectorielle pousse, une connaissance exceptionnelle des ressorts du management et des dynamiques dentreprises, la matrise du levier technologique et enfin une attention constante porte aux hommes, moteur de la transformation.

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Tour Europlaza 20, avenue Andr Prothin 92927 La Dfense Cedex Tl. : +33 (0) 1 49 67 30 00 www.fr.capgemini.com/consulting

Capgemini Consulting is the strategy and transformation consulting brand of Capgemini Group

Capgemini Consulting - Avril 2011 - Kit Wai Chan - Fotolia.com