Administracin de proyectos

Objetivo: Al finalizar el curso el capacitando contar con las herramientas para administrar un proyecto correctamente.
Contenido programtico - Ideas claves de la administracin de proyectos - Ciclo de vida de un proyecto - Metodologa para definir actividades de diferente nivel - Estructura desagregada del trabajo - Paquetes de trabajo - Diagrama de redes - Diagramas de gantt - Redes pert y cpm - Ruta crtica en una red - Puesta en prctica del proyecto

:: Ideas claves de la administracin de proyectos

Es una organizacin temporal que tiene un comienzo y un fin bien definidos. El objetivo de todo proyecto es entregar un resultado al cliente que lo satisfaga.

Cmo diferenciarlo de una tarea cotidiana? La duracin de un proyecto es generalmente mayor a 2 das. Consta de un conjunto de tareas o actividades, en las cuales se pueden identificar tareas realizadas cotidianamente. Por lo mencionado anteriormente, un proyecto no es la elaboracin de memorndum o circulares, por lo cual debemos unificar el criterio para la concepcin de proyecto internamente. Qu es la administracin de proyectos? Es una operativa llevada a cabo para obtener las metas establecidas dentro de los objetivos de costo, programa y calidad fijados con anticipacin. Rene y aprovecha al mximo los recursos necesarios para completarlo con xito. Estos recursos incluyen la habilidad, talento y esfuerzo cooperativo de un grupo de personas; instalaciones, herramientas y equipos; informacin, sistemas, tcnicas y dinero. Se encuentra sobre un proyecto que tiene un perodo de duracin limitada y la utilizacin de los recursos es de manera parcial. Cules son los parmetros de un proyecto? Se debe concentrar en tres parmetros bsicos:

1. Calidad 2. Costo 3. Tiempo Un proyecto bien manejado es aquel que se termina con el nivel de calidad especificado, en o antes el plazo fijado y dentro del presupuesto asignado.
:: Ciclo de vida de un proyecto Los proyectos son finitos: tienen un comienzo y final bien definidos, y en ocasiones parecen tener vida propia. En consecuencia, es lcito pensar que un proyecto tiene un ciclo de vida natural que consta de cuatro fases: concepcin, formacin, operacin y terminacin. CONCEPCION: Durante la fase de concepcin se estudia la idea de realizar un proyecto. Si es beneficioso y factible, la idea se transforma en una propuesta de proyecto, y luego se toma la decisin de realizarlo o no realizarlo . En la propuesta deben incluirse los beneficios esperados, los estimados de los recursos requeridos (personas, capital, equipo, etc.) y la duracin del proyecto. Cuando se aprueba la propuesta, el proyecto pasa a la fase formativa. FORMACION: Durante la fase formativa del proyecto se definen con claridad los objetivos, se selecciona el tipo de organizacin y se asigna al administrador del proyecto. Luego, se transforma la propuesta en un plan de proyecto maestro y se elaboran en detalle programas, requerimientos de recursos y presupuestos. La planeacin del proyecto se realiza con el fin de prever los problemas y asegurar que se cuente con los recursos apropiados en el momento adecuado. Esto significa que todos los interesados en el proyecto deben participar en la etapa de planeacin , la cual puede exigir tiempo, ser difcil y costosa, en especial si no se explican con claridad los detalles de las tareas que deben ejecutarse. OPERACION: En la fase operativa ya debe estar conformado el equipo de proyecto. En este momento comienza el trabajo en el proyecto. Realizar el proceso de seguimiento al progreso del proyecto, actualizar los planes de proyecto y vigilar de cerca el equipo son responsabilidades administrativas clave en esta etapa. Ocuparse de cambios propuestos en el trabajo por hacer o en los objetivos del proyecto es, quiz, la tarea ms desafiante de todas. TERMINACION: En la fase de terminacin ya se debe haber completado el trabajo en el proyecto (o suspendido prematuramente). Durante esta fase se analizan los xitos y fracasos del proyecto (incluida su estructura organizativa), se prepara un informe detallado para los equipos de proyectos futuros y se les asignan nuevas tareas a los miembros del equipo. Aunque los proyectos tienden a ser nicos en uno u otro aspecto, un minucioso examen posterior puede ayudar a los administradores a evitar los errores del pasado y aprovechar las formas organizativas mejoradas, las tcnicas de planeacin y control, y los diversos estilos de

administracin ayudan a que las empresas diseen y administren los equipos con mayor efectividad en el futuro.

:: Metodologa para definir actividades de diferente nivel

Una vez definido el objetivo como el producto esperado, se contina con la generacin de actividades y subactividades. Para esto se propone la siguiente metodologa que de manera fcil y sencilla muestra los pasos para generar las actividades necesarias para realizar el proyecto. Se deben mencionar las actividades de primer nivel necesarias para el logro del objetivo planteado. Las actividades deben examinarse bajo los siguientes criterios:

1. 2. Son actividades del mismo nivel jerrquico? 3. Es cada actividad necesaria para el logro del objetivo? 4. El conjunto de actividades son suficientes para el logro del objetivo? Es importante que el grupo de actividades definan el "cmo" del objetivo del proyecto. Las actividades de primer nivel pueden estar formadas por actividades de segundo nivel y estas por un tercer nivel, hasta donde sea necesario. Lo importante es mantener una estructura lgica del pensamiento al definir nuestras actividades a realizar. La programacin de las actividades el proyecto puede realizarse mediante el Diagrama de Gantt, que es un conjunto de barras horizontales que muestra la relacin del tiempo y las actividades, mostrando el flujo de las mismas y su avance respecto al tiempo. Otra herramienta importante en la Administracin de proyectos es el Diagrama Pert (program Evaluation and Review Technique) dicho diagrama muestra la ruta crtica del proyecto, que es el camino ms largo del proyecto, el cual se debe dar seguimiento en cuanto a su realizacin, es decir, no se debe descuidar la realizacin de esta ruta. Por ltimo, la planeacin del costo tiene como finalidad adaptarse a un presupuesto determinado, supervisando los gastos de un proyecto mientras encuentra el progreso y evitar gastos excesivos. Los principales componentes del costo son:
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LABOR: Salarios pagados al personal trabajando directamente en el proyecto. GASTOS GLOBALES: Costo de los impuestos sobre las nminas y beneficios suplementarios para todos lo que trabajan directamente en el proyecto por el tiempo invertido. MATERIALES: Costo de los renglones comprados para un proyecto. ALQUILERE DE EQUIPOS: Costo de alquiler de equipos usados en el proyecto. GASTOS ADMINISTRATIVOS Y GENERALES: Costo de la administracin y equipo de respaldo. GANANCIA: Son las recompensas para la organizacin al haber entregado un proyecto con xito.

:: Estructura desagregada del trabajo

Una estructura de desglose del trabajo separa el proyecto en un conjunto de componentes principales que a su vez se aslan en componentes cada vez ms pequeos. Una EDT centrada en el proceso agrupa las tareas por tipo, no por segmento de proyecto. Dado el alcance del proyecto, no es probable que se trabaje con simultaneidad en todos los segmentos del proyecto. As mismo, es difcil descubrir que falta alguna actividad. Si se omite alguna actividad, pueden subestimarse los recursos que se necesitan (y, por consiguiente, los costos) o, lo que es peor, puede ocurrir una distorsin en la secuencia de las actividades y, eventualmente, puede fijarse mal la fecha de terminacin del proyecto. Nota: Una EDT centrada en el proceso proporciona poca o ninguna ayuda en la planeacin y administracin de las actividades que deban ejecutarse. Aqu slo se analizar como ejemplo equivocado de desglose del proyecto. Como se indic antes, la EDT y la lista de actividades que se derivan de ella se desarrollan para determinado nivel de administracin, no necesariamente para el proyecto completo. Los administradores subordinados deben unir sus productos y actividades para obtener productos de mayor calidad; esto es esencial para la coordinacin y la integracin. As cada nivel de administracin que obtenga xito tendr EDT y redes integradas con aquellos que estn por encima o por debajo en la jerarqua administrativa.

:: Paquetes de trabajo
Un paquete de trabajo es el conjunto de actividades asignadas a un grupo determinado de personas. Los paquetes de trabajo no slo describen el trabajo por hacer, sino que tambin incluyen la duracin estimada de las tareas y los recursos (personas, equipos y fondos) necesarios para realizar el trabajo en el tiempo previsto. Con frecuencia las personas asignadas a la actividad o la persona encargada de ella deben realizar los estimados de tiempo. No puede sobreestimarse la importancia de establecer estimados de tiempo apropiados; la deficiente estimacin de tiempo es la causa ms frecuente de la postergacin de la programacin. En el paquete de trabajo tambin pueden incluirse plazos o actividades por desarrollar, la persona encargada del trabajo y alguna otra informacin.

:: Diagrama de redes
Cuando el proyecto se ha divido en un conjunto de actividades y se han creado los paquetes de trabajo, los planeadores del proyecto desarrollan un programa preliminar. Para poder desarrollarlo, es necesario establecer las relaciones de precedencia entre las actividades del proyecto. Estas relaciones indican qu actividades deben completarse antes de comenzar otras, y cules deben ejecutarse al mismo tiempo.

Elaborar un diagrama de red del proyecto puede ayudar a que los administradores del proyecto separen y comprendan estas relaciones. Los diagramas de red constan de una serie de crculos o nodos conectados por flechas. En la seccin A del cuadro numero 5 aparece un diagrama de red de actividades en nodo (DAN) que muestra las actividades ms importantes del proyecto del libro mayor principal. En un diagrama de red de actividad en nodo cada actividad se representa mediante un crculo o un nodo. Las flechas entre los nodos indican el orden en que deben ejecutarse las actividades.

:: Diagramas de Gantt
El diagrama de Gantt es un diagrama de barras horizontales en el cual la lista de actividades va debajo del eje vertical y las fechas se colocan a lo largo del eje horizontal. En el eje Horizontal corresponde al calendario, o escala de tiempo definido en trminos de la unidad ms adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora, da, semana, mes, etc. En el eje Vertical se colocan las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A cada actividad se hace corresponder una lnea horizontal cuya longitud es proporcional a su duracin en la cual la medicin efecta con relacin a la escala definida en el eje horizontal. Las actividades que comienzan ms temprano se localizan en la parte superior del diagrama, y las que comienzan despus se colocan de modo progresivo, empezando por la que empiece primero, en el eje vertical. De este modo, el diagrama parece la vista lateral de una corriente que fluye de una montaa, lo cual explica por qu los diagramas de Gantt tambin se conocen como diagramas en cascada . Adems, el flujo desde la parte superior izquierda hacia la parte inferior derecha puede dar la idea de secuencia al colocar el nmero o la letra de la actividad precedente inmediata a la izquierda del extremo de la barra que representa la actividad. Los diagramas de Gantt son herramientas prcticas muy utilizadas en la administracin de proyectos porque no slo son econmicas y fciles de aplicar, sino que tambin presentan gran

cantidad de informacin, donde el administrador puede descubrir de inmediato cules actividades van adelantadas en la programacin y cules estn atrasadas. En general, cuanto ms grande sea el proyecto, ms difcil ser desarrollar y mantener actualizados los diagramas de Gantt. Sin embargo, en los grandes proyectos, pueden ser tiles para representar las diversas tareas en que se descompone la actividad o dar una idea amplia del proyecto. Otra desventaja ms grave es que no indican cules actividades pueden retardarse o dilatarse sin que se afecte la duracin del proyecto.

:: Redes pert y cpm

Las herramientas de programacin basadas en las redes, como PERT y CPM, pueden emplearse en reemplazo de los diagramas de Gantt o junto con stos. En 1958, la oficina de proyectos especiales de la armada de Estados Unidos, junto con Booz, Allen y Hamilton, desarroll la PERT (tcnica de revisin y evaluacin de programas) para planear y controlar el programa de misiles Polaris. En la dcada de los aos cincuenta, duPont y Remington Rand desarrollaron el CPM (mtodo de ruta crtica) para ayudar en la construccin y mantenimiento de plantas qumicas. En la actualidad, el CPM y la PERT se emplean indistintamente y se parecen mucho entre s. Los diagramas de red PERT y CPM son mejores instrumentos que los de Gantt para ilustrar la secuencia de actividades que deben ejecutarse. stos indican cules actividades pueden ejecutarse con simultaneidad y cules no. Otra informacin que puede deducirse de estas herramientas de programacin basadas en las redes es la siguiente:
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La fecha estimada de terminacin del proyecto. Actividades que son crticas (que retrasarn el proyecto completo si no se cumplen en la fecha indicada). Actividades que no son crticas. Estas actividades pueden retrasarse (si existen razones) sin que afecten la terminacin del proyecto. Saber si el proyecto est al da, retrasada o adelantado. Saber si el capital invertido hasta la fecha es igual, mayor o menor que la suma presupuestada. Saber si existen suficientes recursos disponibles para terminar a tiempo el proyecto. Conocer la manera ms adecuada para reducir la duracin estimada del proyecto. Los seis pasos siguientes son comunes a la PERT y el CPM: Definir el proyecto y todas las actividades o tareas importantes. Determinar las relaciones entre las actividades. Decidir qu actividades deben preceder a otras y cules deben seguir a otras. Esbozar una red que conecte todas las actividades. Asignar tiempo y/o costos estimados a cada actividad. Calcular el tiempo requerido para completar las actividades en cada trayecto de la red. Emplear la red para que sirva de soporte al plan, el programa, el monitoreo y el control del proyecto.

En la actualidad la nica diferencia entre PERT y CPM se relaciona con la duracin estimada de cada actividad: CPM emplea un estimado de tiempo de un solo punto de duracin de la actividad,

mientras que PERT utiliza tres (muy probable, probable, lo menos probable). Aunque la PERT y el CPM pueden ser herramientas valiosas en la planeacin y el control de proyectos, no son adecuadas para todo tipo de proyecto. El proyecto debe consistir en una serie de actividades bien definidas, cada una de las cuales puede comenzar y detenerse independientemente de las otras. Deben conocerse las relaciones de precedencia que existen entre estas actividades y para cada actividad deben estar disponibles los estimados de tiempo real. Una de las crticas ms frecuentes hechas a la PERT y el CPM se debe al nfasis que ponen en las rutas crticas. En la prctica, actividades que no estn en una ruta crtica con frecuencia obligan a que se dilate el proyecto completo. Como ya se dijo, los administradores deben seguir de cerca tanto las rutas crticas como las no crticas. Tambin se ha criticado el empleo de tres estimados de tiempo y la distribucin beta. Si con frecuencia es complicado que las personas estimen el tiempo exacto para cada actividad del proyecto, mucho ms ser estimar tres. Incluso si los tres estimados son razonablemente exactos, el tiempo esperado es slo una aproximacin y est sujeto a errores del orden del 5 al 10%. Si los errores de esta magnitud son importantes para el proyecto, pueden emplearse frmulas que reducen el error estadstico.

:: Ruta crtica en una red

La ruta crtica es la trayectoria que necesita el mayor tiempo para recorrer la red. El tiempo de holgura de las actividades que se encuentran en la ruta crtica es cero. Los diagramas de flujo del proceso representan el trabajo realizado para elaborar un producto y la secuencia como se ejecuta, los ayudan a que las personas comprendan y mejoren los procesos mediante la combinacin, simplificacin, reordenamiento o eliminacin de tareas. Las actividades que no aaden valor se pueden detectar con facilidad. Por ejemplo, un equipo de la planta de GE en Evendale, Ohio, desarroll varios diagramas de proceso para mostrar como puede mejorarse la fabricacin de un eje de un motor para avin. Las lneas originales del diagrama reflejaban que al principio la planta hacia nfasis en los trabajadores y la eficiencia de la maquina. El equipo descubri que muchas de las prcticas existentes restaban la eficiencia de los recursos combinadas de la planta y, en consecuencia, sugirieron lneas modificadas para el diagrama. El mejoramiento del flujo origin un ahorro de tiempo de 50%, una reduccin de USD $4 millones en los inventarios y un mejoramiento radical de la rotacin de los mismos. Tanto los diagrama de red (en cualquiera de las representaciones) y los diagramas de procesos, estn relacionados debido que vinculan las actividades y los eventos de un proyecto entre s para reflejar las interdependencias entre las mismas. Una actividad o evento puede presentar interdependencias con actividades o eventos sucesores, predecesores, o en paralelo.

:: Puesta en prctica del proyecto

Lo ms importante en este aspecto es el seguimiento del proyecto, para lo cual se sugiere: Establecer el estndar, es decir, consultar constantemente las especificaciones del proyecto que fueron determinadas en el parmetro de la calidad, ya que si el proyecto se desva de sus especificaciones originales, no habr garanta alguna de que el xito previsto en los estudios de viabilidad llegue a convertirse en realidad; el producto esperado no cumplir con el estndar de ejecucin. Para un mejor control de las especificaciones se sugiere la utilizacin de una hoja de verificacin, que consiste en una matriz, en la cual, del lado derecho se enumeran las especificaciones para cada actividad del proyecto y en la parte superior se menciona el grado de satisfaccin logrado en cada especificacin. Esto es una medida cualitativa y de autoevaluacin que sirve como retroalimentacin de la realizacin del proyecto, de esta manera se supervisa la ejecucin del proyecto. Acciones correctivas A medida que el proyecto va desarrollndose y se est supervisando, habr veces que lo realizado no estar de acuerdo con los planes, esto significa que habr que adoptar una accin correctiva. Cuando la calidad no est de acuerdo con lo deseado lo recomendable es volverlo a hacer, pero habr de analizarlo