Rapport Final 1

Dédicace
Nous dédions le présent travail :
A nos très chers parents

Dont leurs sacrifices quotidiens ont fait de nous ce que nous sommes. Ils
nous ont soutenus et encouragés tout au long de notre parcours, ils ont supporté
nos états d’âme, nos doutes et nos absences. Nous espérons être à la hauteur de
l’image qu’ils se sont faits de nous. Qu’ils sachent que nous les associons
entièrement à la réalisation de ce travail. Que Dieu vous garde pour nous et
vous donne une vie pleine de santé.
A nos chères frères et sœurs
Pour votre affection, compréhension et patience nous vous souhaitons

tout le bonheur du monde. Vous avez toujours été pour nous une aide très
précieuse.
A tous nos professeurs
Leur générosité et leur soutien m’oblige de leurs témoigner mon profond

respect et ma loyale considération.
A tous nos amis (es)
Qui ont su être l’épaule sur lequel nous nous somme reposé, Pour tout
votre soutien et votre amitié nous vous disons MERCI.
À tous ceux qui nous aiment et que nous aimons
Ce travail était grâce à vous

M.Wael &Yessin
Remerciements
Le travail présenté dans ce rapport de stage de fin d’études a été effectué au sein de la
société Best Machine citée à Ksibet el Mediouni. Nous exprimons nos vifs remerciements à
DIEU, sans lui nous n’aurons jamais pu rien faire .Avant d’entamer le rapport de notre stage
de fin d’études, nous tenons à exprimer nos sincères gratitudes envers tous ceux qui nous ont
aidé ou ont participé au bon déroulement de ce stage. C’est avec grand plaisir que je réserve
ces quelques lignes, en signe de gratitude et de reconnaissance à tous ceux qui ont participé de
près ou de loin à la concrétisation de ce projet de fin d’étude.
Ce travail a été mené à bout grâce à l’apport scientifique et aux encouragements de
notre encadreur Mr. Ben Sghaier Rabïpour leur dévouement, leur persévérance, et les
encouragements qu’ils m’ont prodigués. Qu’ils trouvent ici l’expression des immenses
gratitudes pour la confiance qu’ils m’ont témoignée. Je leur suis reconnaissant pour avoir
enrichit et développé notre formation.
Je n’oublie de d’adresser mes plus vifs remerciements à notre encadreur industriel au
sein de la filiale Best Machine Mr.Nejmeddine Najjar, pour son assistance et conseils
constructifs tout le long de ce stage. Nous remercions sincèrement tous les membres et les
cadres de Best Machine et de Polytechnique Sousse.
Nous remercions les membres de jury d’avoir accepté de juger ce modeste travail.
Que ces quelques mots soient le témoignage de nos vives gratitudes et
reconnaissances.
Table des matières
LISTE DES FIGURES ..................................................................................................I
LISTE DES TABLEAUX ..........................................................................................III
GLOSSAIRE ............................................................................................................... IV
INTRODUCTION GENERALE................................................................................. 1
CHAPITRE 1 : PRESENTATIONS DE L'ENTREPRISE ...................................... 3
1. Introduction .......................................................................................................... 4
2. Présentation de l’entreprise................................................................................. 4
3. Secteur d’activité de l’entreprise ........................................................................ 7
3.1 Malaxeur ................................................................................................................................... 7
3.1.1 Description du Malaxeur horizontale ........................................... 7

3.1.2 Composition du malaxeur horizontale .......................................... 7
3.1.3 Principe de fonctionnement ............................................................ 8
3.1.4 Les points forts du malaxeur horizontal ....................................... 8
3.2 Dresseuse pocheuse ................................................................................................................... 8
3.2.1 Description dresseuse pocheuse ..................................................... 8

3.2.2 Options ............................................................................................. 9
3.3 Mise en bouteille ....................................................................................................................... 9
3.3.1 Description ....................................................................................... 9

3.3.2 Remplisseuse :................................................................................ 10
3.3.3 Bouchonneuse & Etiqueteuse automatique : .............................. 10
3.4 Ensacheuse pour sac a gueule ouverte :................................................................................ 11
3.4.1 Description : ................................................................................... 11

3.4.2 Ensacheuse pour sacs à valve : ..................................................... 12
4. Conclusion : ........................................................................................................ 12
CHAPITRE 2 : RECHERCHE BIBLIOGRAPHIQUE ......................................... 13
1. Introduction ........................................................................................................ 14
2. Présentation de la méthode Leanmanufacturing ............................................ 14
3. Définition Chantier 5S ....................................................................................... 16
4. les étapes du chantier 5S .................................................................................... 16
4.1 SEIRI : Débarrasser ou trier et éliminer .............................................................................. 16
4.2 SEITON : Mettre en ordre ou ranger ................................................................................... 17
4.3 SEISO : Nettoyer .................................................................................................................... 18
4.4 SEIKTSU : Standardiser ....................................................................................................... 18
4.5 SHITSUKE : Maintenir ......................................................................................................... 19
5. Objectifs de la méthode...................................................................................... 19
5.1 Les avantages de la méthode.................................................................................................. 20
5.2 Conditions pour la réussite d’une campagne 5S .................................................................. 20
6. L’ergonomie ........................................................................................................ 21
6.1 Définition de l’ergonomie ....................................................................................................... 21
6.2 Domaines d’activités ............................................................................................................... 21
6.3 Les enjeux essentiels de l'application de l'ergonomie dans l'industrie .............................. 21
6.4 Roue de l’ergonomie ............................................................................................................... 22
6.5 Les facteurs importants de l'ergonomie ............................................................................... 23
7. Méthode 3M (Mura, Muda et Muri) ................................................................ 23
7.1 Muda – Le Gâchis délibéré .................................................................................................... 23
7.1.1 Les 7 Mudas sont ........................................................................... 23

7.2 Mura – Irrégularité ................................................................................................................ 24
7.3 Muri – Excès ........................................................................................................................... 24
8. PDCA ................................................................................................................... 25
9. Les outils d’analyses des causes ........................................................................ 26
9.1 La méthode QQOQCCP ........................................................................................................ 26
9.2 La méthode des « 5 pourquoi ? »........................................................................................... 27
9.3 Diagramme des causes à effets « Ishikawa » [ref4].............................................................. 28
9.4 Diagramme Pareto [ref5] ....................................................................................................... 30
9.5 Le brainstorming :[ref6] ........................................................................................................ 30
9.6 Les trois étapes du brainstorming ......................................................................................... 31
9.6.1 Phase 1 : Préparer ......................................................................... 31

9.6.2 Phase 2 : Animer ........................................................................... 32
9.6.3 Phase 3 : Capitaliser et valoriser ................................................. 33
CHAPITRE 3 : ETUDE DE L’EXISTANT ............................................................. 34
1. Introduction ........................................................................................................ 35
2. Cadre de projet ................................................................................................... 35
2.1 Cadre général .......................................................................................................................... 35
2.2 Objectif et orientation de travail ........................................................................................... 35
2.3 Procceus de fabrication :[ref7] .............................................................................................. 35
2.3.1 Présentation de ligne de fabrication ............................................ 35

2.4 Description de la ligne ............................................................................................................ 36
3. Key Performance Indicators (KPI):[ref8] ........................................................ 39
3.1 Ecart de durée ......................................................................................................................... 39
3.2 Ecart de délai .......................................................................................................................... 39
4. accident par ans:................................................................................................. 40
5. Au niveau déroulement de 5S ............................................................................ 41
6. Diagramme de PARETO ................................................................................... 42
7. DiagrammeIshikawa .......................................................................................... 44
8. Analyse QQOQCP.............................................................................................. 47
9. Conclusion ........................................................................................................... 48
CHAPITRE 4: AMELIORATION ET DEVELOPPEMENT ............................... 49
1. Introduction ........................................................................................................ 50
2. Partie 1 : application de 5S ................................................................................ 50
2.1 Démarche du 1S : SEIRI ........................................................................................................ 50
2.2 Démarche du 2S : (Ranger) ................................................................................................... 51
2.3 Démarche du 3S : (Nettoyer) ................................................................................................. 53
2.4 Démarche du 4S : (Standardiser) .......................................................................................... 54
2.5 Démarche du 5S : (Maintien) ................................................................................................ 57
3. Choix de solution : .............................................................................................. 58
3.1 Partie 2 : exploitation de 5s dans 2eme atelier ..................................................................... 58
4. Partie 3 : étude technologique ........................................................................... 62
4.1 Conception d’une table de travail électronique ................................................................... 62
4.2 Conception d’une armoire à tiroirs mobiles......................................................................... 62
4.3 Conception et fabrication support de rangement des tiges ................................................. 63
5. Partie 4 : récapitulative...................................................................................... 64
CONCLUSION GENERALE ET PERSPECTIVE ................................................ 70
WEBOGRAPHIE ....................................................................................................... 72
REFERENCE BIBLIOGRAPHIQUE ..................................................................... 73
ANNEXES ................................................................................................................... 74
Application de la Lean Manufacturing pour aménagement des atéliers de la société BM
Liste des figures

Figure 1: Géo-localisation de BM ............................................................................... 4
Figure 2: Logo de la société BM .................................................................................. 5
Figure 3: Organigramme de la société BM ................................................................ 6
Figure 4: Malaxeur horizontale .................................................................................. 7
Figure 5: dresseuse pocheuse (multi-drop classique) ................................................ 8
Figure 6: Remplisseuse automatique ........................................................................ 10
Figure 7: Bouchonneuse & Etiqueteuse automatique ............................................ 10
Figure 8: Ensacheuse pour sac .................................................................................. 11
Figure 9: Ensacheuse pour sacs à valve .................................................................... 12
Figure 10: Principes du concept Lean, outils et méthodes ..................................... 15
Figure 11: les étapes 5s ............................................................................................... 16
Figure 12: éliminer l’inutile ....................................................................................... 17
Figure 13: Ranger l’espace et le matériel ................................................................. 18
Figure 14: Nettoyage d’espace ................................................................................... 18
Figure 15: Standardisation ........................................................................................ 19
Figure 16: Maintien et suivie ..................................................................................... 19
Figure 17: La roue de l'ergonomie ............................................................................ 22
Figure 18: Méthode 3M.............................................................................................. 25
Figure 19: Roue de Deming ....................................................................................... 26
Figure 20:Schématisation de la méthode «5 pourquoi ? ......................................... 28
Figure 21 : Exemple du diagramme Ishikawa ......................................................... 28
Figure 22 : Exemple d’histogramme Pareto ............................................................ 30
Figure 23: Le brainstorming ..................................................................................... 31
Figure 24: 1er phase de brainstorming .................................................................... 31
Figure 25: 2eme phase de brainstorming ................................................................. 32
Figure 26: 3em phase de brainstorming ................................................................... 33
Figure 27: Cycle de vie d’un projet........................................................................... 36
Figure 28:pilote du BM (TRS)................................................................................... 37
Figure 29: Indicateur de performance Semaine 4 ................................................... 42
M.Wael Ben Salem & Yassine Saied Page i

Figure 30: Diagramme de PARETO......................................................................... 44
Figure 31: Diagramme 5M ........................................................................................ 44
Figure 32: Désordre au niveau machine ................................................................... 45
Figure 33: Désordre au niveau matière .................................................................... 45
Figure 34: Désordre au niveau milieu ...................................................................... 46
Figure 35: désordre au niveau main d’ouvre ........................................................... 46
Figure 36 : processus de cycle de vie ......................................................................... 47
Figure 37: Méthode QQOQCP.................................................................................. 48
Figure 38: Standard de sécurité de machine tour ................................................... 55
Figure 39: Nettoyage de nouvel atelier ..................................................................... 59
Figure 40: Modèle du nouvel atelier (AutoCAD) .................................................... 60
Figure 41: Modèle du nouvel atelier (SketchUp) ..................................................... 60
Figure 42:Conception d’une table de travail électronique ..................................... 62
Figure 43 : Conception d’une armoire a terroir mobile ......................................... 63
Figure 44 : Conception des supports pour le rangement de tiges .......................... 63
Figure 45: Indicateur de performance Semaine 10 ................................................. 64
Liste des tableaux
Tableau 1: La méthode QQOQCP............................................................................ 27

Tableau 2:Calcul de TRS ........................................................................................... 38
Tableau 3: Classement de nombre et date line de projet ........................................ 40
Tableau 4: accident par ans ....................................................................................... 41
Tableau 5 : Pareto ...................................................................................................... 43
Tableau 6: démarche du 1S ....................................................................................... 50
Tableau 7 : échelle de classement .............................................................................. 51
Tableau 8: démarche 2s ............................................................................................. 51
Tableau 9: démarche 3S ............................................................................................. 53
Tableau 10: Le deuxième et le troisième S au niveau méthode .............................. 54
Tableau 11: formulaire de nettoyage pour tour ...................................................... 55
Tableau 12: formulaire de graissage et lubrification de machine tour ................. 56
Tableau 13: formulaire de nettoyage d’équipe ........................................................ 57
Tableau 14: audit déroulement de démarche 5s ..................................................... 57
Tableau 15: Traçage au sol ........................................................................................ 61
Tableau 16: Classement de nombre et date line de projet ...................................... 65
Glossaire
BM : Best Machine
CEO : Chief Executive Officer
DAF : Directeur Administratif et financier
SRH : Service Ressources Humaines
SAV : Service Après-vente
TRS : taux de rendement synthétique.
KPI : Key Performance Indicators
DO : Disponibilité Opérationnel
TP : Taux de Performance
TQ : Taux de Qualité
TF : Taux de Fréquence
TG : Taux de Gravité
IG : Indice de Gravité
Introduction générale
Le monde « moderne » ne peut croire qu’à l’industrie, c’est la raison pour laquelle on ne
cesse de développer de plus en plus ce domaine afin de pouvoir s’adapter aux exigences du
succès technologique et scientifique, l’application des connaissances théoriques et la
familiarisation des apprenants avec le milieu industriel est indispensable dans la mesure de
pouvoir mettre en œuvre les qualifications professionnelles.
D’où la nécessité des stages afin de renforcer la formation et s’intégrer de plus en plus
dans la vie professionnelle. Le ''stage ingénieur'' à une importance considérable pour
compléter notre formation.
En ce qui concerne notre stage, nous l’ai réalisé à best building solution situé à Ksibet
Medioni, usine spécialisée dans la fabrication des machines industrielles.
Ce stage a duré quatre mois : du 22Février au 21juin. Il a pour objectif premier de
mettre en pratique les connaissances acquises durant notre cursus universitaire à l’école
Polytechnique Sousse et d’acquérir une formation professionnelle à travers l’accomplissement
d’une mission concrète provenant d’un besoin exprimé par l’entreprise accueillante.
Dans ce contexte, notre projet de fin d’études s’intéresse à l’amélioration de qualité,
développement de l’efficacité de performance et optimise la rentabilité de l’industrialisation.
Le présent rapport est compose de 4 principaux chapitre :
-Le 1erchapitre s’intéresse a la présentation de la société, sontsecteur d’activité,la
principaux produit équipements de travail
-Le 2eme chapitre est dédiée a une recherche bibliographique dans la quel nous avons
posé un aperçue sur la différenteméthode utilise dans le Leanmanagement, ainsi que le facteur
important de l’agronomie
-Le 3eme chapitre mise en œuvre une étude de l’existant dans la societe , une
description de ligne de production est réalisé mettant en relief les principaux indicateur de
performance étudiées
- Le dernier chapitre en globe d’une part :
 Une application de la méthode 5s sur l’ancien atelier
 Une exploitation de nouveau local (BM) en développent un travail de traçage au
sol
M.Wael Ben Salem & Yassine Saied Page 1

 Une étude technologique pour la conception et la fabrication d’un support

dérangement de tige, cesse mobile d’outillage et une table de travail
électronique (agronomie)
 Récapitulative sur l’amélioration des indicateurs de performance étudiée
nous achevons ce rapport par une conclusion générale et une perspective

Chapitre 1 : Présentations
de l'entreprise

1. Introduction
Dans la première partie de ce chapitre, on présente l’entreprise Best Machine (BM) au
sein de laquelle on a effectué notre stage de projet fin d’études, en décrivant son importance
dans la vie économique régionale, nationale et internationale.
Dans la deuxième partie de ce chapitre on s’intéressera à la description de l’organisation
générale de l’entreprise.
2. Présentation de l’entreprise
La société BM, au sein de laquelle on a effectué notre stage a été fondé le 17 Octobre
2013, sise à l’Avenue Habib Bourguiba, 5031 Ksibet el-Médiouni, comme le montre la figure
suivante :
Figure 1: Géo-localisation de BM
En effet, Best Machine dispose d’une équipe pluridisciplinaire dans le domaine de la
conception des solutions techniques pour les industries. Dotée des ingénieurs et des
techniciens de large expérience dans ce domaine et d’une parfaite maitrise des techniques
modernes ainsi que des exigences du marcher Tunisien et Nord-africain, Best Machine a
toujours assuré à ces clients une satisfaction garantie

Figure 2: Logo de la société BM

En plus de son expérience et de son savoir-faire, Best Machine(BM) est épaulée par
ses relations et partenariat et collaboration avec des sérieux acteurs de domaine industriel en
Tunisie. Le fruit de ces partenariats à permis à Best Machine(BM) d’offrir à ces clients des
divers services à prix défaillant toutes concurrences, on cite :
o Fabrication des machines.
o Fournitures des pièces de rechanges spécifiques.
o Intervention pour rénovation des anciens modules.
o La fourniture des machines ou modules, neufs ou l’occasion, avec garantie du
service après-vente.
o Service et maintenance des systèmes industriels.

La société Best Machinese compose de différents services qu’on peut les regrouper
dans la figure suivante :
Figure 3: Organigramme de la société BM

 Identité de BM :
 Entreprise : Société BM
 Responsable: Sebil Limem, Marwen Ayed
 Nationalité : Tunisienne
 Adresse : Avenue Habib Bourguiba, Ksibet El Mediouni
 Adresse E-mail : contact@bbsolution.tn
 Site web: www.bbsolution.tn/FR/Accueil
 Téléphone : 73550056 Fax : 73550067
 Son activité principale est la fabrication des machines industrielles.

3. Secteur d’activité de l’entreprise

Le secteur d’activité de la société BestMachine est de manipuler et fabriquer les
machines et les équipements de plusieurs secteurs d’activité industriels, on cite :
3.1Malaxeur
3.1.1 Description du Malaxeur horizontale
Le malaxeur horizontal est la machine idéale pour obtenir des mélanges de haute
qualité et sans aucune dégradation, avec des matériaux fragiles. La vitesse lente des
mélanges industriels évite les risques d'échauffement et conserve les caractéristiques
initiales des poudres ou granulés. Les malaxeurs horizontaux sont constitués d'un arbre
rotor à spires opposées, logé dans une cuve de mélange.
Figure 4: Malaxeur horizontale

3.1.2 Composition du malaxeur horizontale
 Une bouche de remplissage centrale ou le long de la cuve

 Une bouche de sortie centrale
 Une bouche d'évent
 Deux plaques de fermeture des extrémités de la cuve pou le logement des paliers
d'extrémité (réglables et équipés d'un groupe d'étanchéité de l'arbre)
 Un réducteur avec transmission

3.1.3 Principe de fonctionnement

La spire extérieure transporte le produit des deux côtés vers le centre, tandis que la
spire intérieure transfère le matériau sur les côtés, en produisant une sorte de malaxage
convectif. Le produit est mélangé délicatement dans des délais relativement courts.
Habituellement Les malaxeurs horizontaux sont utilisés pour la production de mélanges secs
de PVC, et les mélanges solide/solide.
3.1.4 Les points forts du malaxeur horizontal
 Homogénéité du mélange
 Excellente reproductibilité des lots Traitement délicat du produit sans l'endommager
 Possibilité de vidange intégrale
 Taux de chargement possible à 100%
3.2Dresseuse pocheuse
3.2.1 Description dresseuse pocheuse
La dresseuse à biscuits Multi-drop offre de nombreuses possibilités interchangeables

pour pates dures et pâtes molles. Compacte, elle est prévue pour les petits laboratoires. La
table se démonte facilement pour avec ses tètes un encombrement moindre. Les éléments des
têtes sont aisément démontables pour le lavage
Figure 5: dresseuse pocheuse (multi-drop classique)

3.2.2 Options
 Tête pour pâte molle (rouleaux en matière alimentaire)
 Tension en monophasé
 Kit petits pieds (pour modèle sur table)
 Chariot roulettes inox habillé
 Courroie en silicone blanc EMB/2 0/03
 Produit :
3.3Mise en bouteille
3.3.1 Description
Cette ligne comporte 4 machines pour assurer une cadence de 2000 litres /h,les doses
sont réglables via un HMI tactile:1 litre, 2 litres, 5 litres, 10 litres et 20 litres.
 Un tapis convoyeur de longueur de 9 mètres
 Une remplisseuse
 Une bouchonneuse (visseuse) automatique
 Une étiqueteuse automatique pour étiquette autocollante, pour des flacons ronds, plat,
et carré

3.3.2 Remplisseuse :
Remplisseuse automatique de liquide linéaire pour le remplissage de bidons de 1 à 50
litres à des cadences allant de 100 à 3600 produits par heure. La DEBILINE est équipée de
capteurs de dosages débit métrique, suivant vos produits.
Figure 6: Remplisseuse automatique

3.3.3 Bouchonneuse & Etiqueteuse automatique :
Une étiqueteuse automatique qui sert à coller des étiquettes sur tous types de bouteilles
(carrées, ronds, …).
Figure 7: Bouchonneuse & Etiqueteuse automatique

3.4Ensacheuse pour sac a gueule ouverte :
3.4.1 Description :
Ensacheuse pour sacs à gueule ouverte est un système d'ensachage complètement

automatique, spécifique pour remplir et fermer des sacs préformés à gueule ouverte.
Les dimensions particulièrement réduites et compactes en permettent l'insertion dans
n'importe quelles espaces productifs
Figure 8: Ensacheuse pour sac

3.4.2 Ensacheuse pour sacs à valve :

L'ensacheuse pour sacs à valve est à remplissage par turbinée pression d'air et est
conçue pour remplir et peser des poudres fines, des flocons ou des granules dont la talle des
particules est de 9.5 mmou mains dans des sacs à valves. L'ensacheuse pour sacs à valve est
unemachine robuste et économiquequi offre un fonctionnement simple et une excellente
précision de pesage (0.2%)
Figure 9: Ensacheuse pour sacs à valve
4. Conclusion :
Dans ce chapitre on a présenté la société BM au sein de laquelle nous avons effectué notre
stage de fin d’études, on a parlé du secteur d’activité dans lequel elle évolue, sa présentation
avec un organigramme et son emplacement dans notre région.

Chapitre 2 : Recherche
bibliographique

1. Introduction
Après la présentation de l’organisme d’accueil et la définition de la méthodologie de
travail, on présente dans ce chapitre les différents outils Lean déployés lors de ce projet.
2. Présentation de la méthode Leanmanufacturing

Le grand principe du Lean est de maximiser la valeur client en minimisant le
gaspillage. "Lean" veut tout simplement dire donner plus de valeur pour les clients en
exploitant un minimum de ressources possible. Une organisation Lean adopte la valeur du
client et focalise ses processus clé pour augmenter de façon constante. La finalité suprême
étant de fournir la valeur idéale au client par un processus de création de valeur qui a zéro de
gaspillage.
La démarche Lean donne vie à des processus optimisé qui nécessite un moindre effort
humain, un moindre espace, un moindre capital et un minimum de temps de création et de
fabrication du produit. Cette démarche est faite pour minimiser les dépenses des produits et
des services avec une meilleure qualité en comparaison avec les organisations traditionnelles.
Les entreprises sont beaucoup plus agiles pour s'adapter aux besoins changeants des
clients, tout en apportant un excellent niveau d'exigence en termes de qualité et de coût dans
la durée demandé. La gestion de l'information devient également beaucoup plus simple et
exacte.
La démarche consiste à exploiter toutes les ressources de l’entreprise (matérielles,

financières et humaines) pour engendrer des solutions optimisées.
La pensée Lean se fond principalement sur 5 principes :
✓ La fixation ce qui donne vie à les valeurs que le client exige

✓ l’identification de toutes les phases de la chaîne de transformation
✓ Donner l’appui à l'écoulement du flux
✓ Le passage du flux poussé aux flux tirés
✓ Choisir l’excellence tout en éliminant systématiquement le rebut.
La finalité ultime du Lean Manufacturing est l'exploitation optimale de tous les

moyens productifs de la société. Ainsi, les outils du Lean Manufacturing vont nous imposer

de réduire les stocks, optimiser les équipements, optimiser des ressources humaines (via la
polyvalence), et de réduire toute surface occupée.
Les méthodes et outils utilisés dans la modélisation des concepts Lean peuvent être
décrits comme des éléments importants dans la conception du système de production.
Amélioration de la performance dans le segment INR NEO
Figure 10: Principes du concept Lean, outils et méthodes

La figure 2.1 représente symboliquement une structure solide, pour laquelle, la base
représente des équipes de travail composées de collaborateurs hautement motivés, avec une
orientation client. Le Value Stream Mapping représente le point de départ pour l’analyse et
amélioration. Le principe du « 5x pourquoi » met en garde contre la gravité de chaque
décision et si a-t-elle conduit à un objectif, etc., comme tous les outils sont importants, ils sont
disposés au hasard.
Dans ce chapitre nous présenterons uniquement les outils utilisés au cours de ce projet.
Le Lean, n'est pas un cheminement tactique ou un programme de compression des coûts mais
une stratégie qui englobe l'ensemble des processus d'une entreprise.[ref1]

3. Définition Chantier 5S
La méthode 5S est basée sur l’aménagement du poste de travail et la prise de
conscience d’un environnement propre et rangée favorable à une production de qualité. De
plus elle intervient à la suppression de perte de temps.
On l’appelle 5S car les équivalents de ses étapes commencent par la lettre S en
japonais :
 SEIRI : Supprimer l’inutile
 SEITON : Situer les choses
 SEISO : Faire scintiller
 SEIKTSU : Standardiser les règles
 SHITSUKE : Suivre et progresser
Figure 11: les étapes 5s

NB : L'ordre des actions est important. On commence par débarrasser (Seiri) pour
finir par le maintien de la rigueur concernant les bonnes habitudes nouvellement acquises
(Shitsuke)
4. les étapes du chantier 5S

4.1SEIRI : Débarrasser ou trier et éliminer
Lors de cette étape, il s'agit d'éliminer de l'espace de travail tout ce qui n'y a pas sa
place.
Quelques règles permettent de prendre les bonnes décisions :

• Tout ce qui sert moins d'une fois par an est jetée ou recyclé.
• Tout ce qui sert moins d'une fois par mois est remisé à l'écart
• Tout ce qui sert moins d'une fois par semaine est remisé à proximité.
• Tout ce qui sert moins d'une fois par jour est sur le poste de travail.
• Tout ce qui sert moins d'une fois par heure est directement à portée de main.
• Et ce qui sert au moins une fois par heure est directement sur soi.
Cette hiérarchisation du matériel ou du nécessaire de travail conduit logiquement à

SEITON.
Figure 12: éliminer l’inutile

4.2SEITON : Mettre en ordre ou ranger
La règle de SEITON est : Une place pour chaque chose, et chaque chose à sa place.
Lors de cette étape, on cherche à aménager l'espace (y compris en s'appuyant sur le
visuel) de façon à éliminer les gaspillages inutiles.
Les règles de SEITON sont :
• Arranger de façon rationnelle l'espace, le matériel, etc..
• Les objets d'utilisation fréquente doivent être à proximité immédiate des
opérateurs et sont classés par ordre d'utilisation.
• Normaliser l'espace (norme simple, évidente, compréhensible).

Figure 13: Ranger l’espace et le matériel
4.3SEISO : Nettoyer
Cette étape consiste améliorer l'état de propreté des lieux.

Une fois l'espace dégagé (SIERI) et ordonné (SEITON), il est beaucoup plus facile de
le nettoyer.
Figure 14: Nettoyage d’espace
4.4SEIKTSU : Standardiser
Cette étape comporte l’amélioration de l’information relative aux règles et aux tâches
à effectuer .Le système des 5S sont souvent appliqués en opération ponctuelle. Or
SEIKETSU évoque que l'ordre et la propreté sont à maintenir tous les jours. Alors, les règles
suivantes permettent d'y arriver à :
Rendre évidentes les consignes, les attendus par du visuel
Normaliser les modes opératoires, les processus, etc.

Figure 15: Standardisation

4.5SHITSUKE : Maintenir
Cette phase exige une discipline collective. Elle est celle de la mesure de la qualité de
l'application du système 5S. Si les 5S sont appliqués sans la rigueur nécessaire, le système
perd toute son efficacité.
Figure 16: Maintien et suivie

5. Objectifs de la méthode
 Eviter l’encombrement de l’espace de travail par du matériel, des documents, outils ou
autres objets inutiles
 Garantir une bonne gestion des emplacements et une localisation claire du matériel de
travail
 Prévenir le désordre dans les locaux de travail
 Eviter les commandes inutiles de matériel
 Prévenir les accidents de travail en évitant de laisser traîner des obstacles ;

 Optimiser les conditions et les temps de travail. Un milieu bien rangé est plus agréable
à vivre évite de nombreuses pertes de temps (temps perdu à chercher des objets,
outils…)
5.1Les avantages de la méthode
 Moins de pertes de matériel

 Moins d'accidents
 Environnement de travail plus agréable
 Ouverture vers des méthodes de qualité plus élaborées
5.2Conditions pour la réussite d’une campagne 5S
La démarche 5S doit être pilotée par une équipe de non conservateurs, de

personnes ouvertes au changement, à l’innovation et ayant une bonne connaissance des
activités de chaque poste de travail. Ces dernières ont la responsabilité de déterminer ce
qu’il faut garder ou jeter et de proposer la réorganisation la plus rationnelle de chaque
lieu visité.
Dans tous les cas, il ne faut jamais perdre de vue que tout le monde est concerné
par l’ordre, le rangement et la sécurité. L’adhésion collective des personnes est de ce fait
primordiale pour la réussite d’une campagne 5S.
Sur le terrain, il faut absolument appliquer ce qui a été décidé et respecter
scrupuleusement le planning et la politique hygiène et sécurité. Lorsqu’elle est appliquée
avec méthode et rigueur, chaque campagne 5S permet de dégager des résultats visibles et
chiffrables sur la propreté et la clarté de l’environnement de travail, la sécurité (réduction
du nombre d’accident), l’espace (libéré suite au nettoyage), le facteur humain
(productivité, efficacité, communication), l’image de marque de l’entreprise et la
confiance des clients,
Il faut toujours prendre les photos avant et après le passage afin de montrer à tous
l’importance de cette méthode. C’est un argument assez convainquant pour maintenir une
adhésion continue aux prochaines campagnes 5S.
Le plus difficile n’est pas de la démarrer, mais de faire respecter jour après jour,
les bonnes pratiques en intégrant la culture de l’ordre dans les habitudes de travail de tout
le monde.[ref2]

6. L’ergonomie
6.1Définition de l’ergonomie
L’ergonomie traite de l’adaptation des conditions de travail aux capacités et
caractéristiques de la personne active, et des capacités d’adaptation de cette personne à sa
fonction.
L’ergonomie ne se préoccupe pas seulement de l’adaptation des équipements de
travail aux
Dimensions corporelles; elle s’intéresse aussi à une organisation du travail à mesure
humaine ainsi qu’au contenu et à l’environnement de travail.
6.2Domaines d’activités
Dans une perspective historique, l’ergonomie est étroitement associée au

développement de la technologie. Elle se définit comme “l’adaptation du travail à l’homme”
et non l’inverse. L’ergonomie est ainsi connaissance et action; la connaissance est scientifique
et s’efforce de déboucher sur des modèles explicatifs généraux ; l’action vise à mieux adapter
le travail à l’homme. Dans le contexte socioéconomique actuel, les entreprises sont amenées à
s’interroger sur le travail des hommes et des femmes qui assurent la production, qu’elle soit
de biens ou de services. La tache réaliser de toutes les projets de recherche ergonomique
consistent sur:
La modélisation des réponses psychophysiologiques de l’Homme placé dans divers
environnements, Ergonomie des systèmes complexes, Ergonomie et conception. A travers ces
projets de recherche
6.3Les enjeux essentiels de l'application de l'ergonomie dans

l'industrie
 Bien-être au poste de travail:Des postes et des processus de travail ergonomiques sont

indispensables au bien-être des personnes au travail.
 Productivité accrue : L’ergonomie présente aussi un intérêt économique. Des postes de
travail et un travail adaptés à l’homme ont en effet une influence positive sur la
motivation et le rendement des collaborateurs. Si l’ergonomie est correctement
appliquée, elle contribue de manière significative à l’amélioration de la productivité.

 Moins d’accidents et de maladies : L’ergonomie a également des effets positifs sur la

sécurité au travail et la protection de la santé. Car sur des postes de travail
ergonomiques, il y a moins d’accidents et de maladies, et, par conséquent, moins de
journées d’absence. Dissolutions globales en matière de sécurité du travail impliquent
souvent la prise en compte d’aspects ergonomiques (Réduire les erreurs humaines et
améliorer la sécurité)
 Diminuer les temps de maintenance
6.4Roue de l’ergonomie
La roue de l’ergonomie est subdivisée en 3 parties: le centre, le cercle de l’action et le

cercle de la réaction. Au centre se trouvent l’homme et la tâche. Il faut adapter le travail aux
capacités et aux caractéristiques de l’être humain. Mais l’homme possède aussi une certaine
capacité d’adaptation à la tâche à effectuer. Pour cette raison, nous trouvons également
l’homme dans le cercle de l’action, qui est le domaine de l’ergonomie, en compagnie des
facteurs du poste de travail, organisation du travail, environnement de travail et contenu du
travail. Tous ces facteurs influent sur les éléments du cercle de la réaction qui doit
impérativement être puissant et équilibré si on veut obtenir le bien-être au poste de travail et
un bon résultat d’exploitation. Ces deux notions sont inséparables dès qu’il s’agit d’assurer un
succès durable. La fonction de l’ergonomie peut être mise en évidence à l’aide d’une
représentation simple:[ref3]
Figure 17: La roue de l'ergonomie

6.5Les facteurs importants de l'ergonomie

On peut distinguer deux types de caractéristiques des facteurs ergonomiques en
fonction de l’homme, Nous distinguons entre
 Les caractéristiques préétablies :
Qui ne sont pas ou seulement difficilement modifiables, telles que:

Le sexe, l’âge, les dimensions corporelles (anthropométrie) la constitution les
caractéristiques physiques et fonctionnelles de l’organisme (physiologie).
 Les caractéristiques qui sont plus ou moins modifiables :
Telles que: Le niveau de formation, la dextérité, l’expérience, la condition physique.
7. Méthode 3M (Mura, Muda et Muri)

7.1Muda – Le Gâchis délibéré
Accepter délibérément une marge d’erreur, un taux de panne, un niveau de non qualité
est en d’autres termes « générer des MUDAS ». On entend par Muda, tout gaspillage délibéré,
que l’on voit et se refuse d’éradiquer. Ce sont les pertes vécus au quotidien et que l’on se doit
de traquer et éliminer sans relâche.
7.1.1 Les 7 Mudas sont
La surproduction: C’est produire plus que le besoin du client c’est le pire du
mudas puisqu'elle implique forcément les six autres types de gaspillages.
Surstock ou stockage inutile: Tout ce qui n’est pas indispensable à la réalisation
de la tâche, au bon moment causé par la mauvaise planification.
Transport et déplacements inutiles : Déplacement de matériaux, de pièces, de
produits, de documents ou d’informations qui n’apporte pas de valeur pour le client.
Traitements inutiles et surprocessing : Toute action dans le processus de
fabrication qui n'est pas nécessaire pour satisfaire le besoin du client.
Erreurs, Défauts et rebuts (Nοn-qualité) : Défauts qui nécessitent une retouche,
un contrôle supplémentaire, une mise au rebut, ou une insatisfaction du client.
Temps d’attente : Toutes genres d’attente entre 2 éléments (2 postes, 2
opérateurs, 2 services) qui n’apporte pas de valeur pour le client ou bien un opérateur
inactif pendant que la machine fonctionne ou pendant une interruption.

Mouvements inutiles : Tout déplacement de personnes physiques inutiles suit à

un mauvais rangement, désorganisation, désordre; qui n’apporte pas de valeur au client.
7.2Mura – Irrégularité
L’article sur la fonction des stocks publié dans ce site permet d’avoir une vision sur les
différentes raisons qui justifie la constitution et le dimensionnement des stocks dans une
entreprise. L’irrégularité des flux, des délais, des cycles d’activité est l’une des raisons qui
conduit généralement à constituer des réserves de stocks ou stocks tampons afin de lisser les
variations de la demande. Lorsque l’on accepte de mettre en place ces stocks tampon, on
génère des Muras. Les Muras sont donc une forme de gaspillage provoquée par une
irrégularité du flux d’activité. La démarche préconisée pour les éviter est de réduire
graduellement la taille des stocks tampons, détecter les causes des irrégularités et les éliminer.
Le but de cette approche est de maintenir en permanence un flux régulier et standard du
process, dénué de files d’attente, de goulots d’étranglement, des temps d’attentes au niveau
des postes de travail sur la chaîne de fabrication.
7.3Muri – Excès
Les erreurs de prévision, l’affectation inappropriée des données de planification sur

fiches articles (Mini, maxi, valeur d’arrondi, délai de livraison…), le manque de contrôle dans
le processus d’achat, les erreurs de commandes sont quelques-unes des raisons qui poussent à
gonfler inutilement les stocks. Ces excès de quantités constituent des MURIS. Pour y
remédier, il faut réviser les standards, les procédures. Les Muris constituent un gaspillage de
trésorerie (immobilisations, surcharges et pertes financières) ; gaspillage d'espace (occupation
des aires de stockage par du matériel qui ne sera peut-être pas utilisé, risque d'obsolescence si
le matériel en excès n’est pas consommé à temps). L’abondance de ressource finie toujours
par devenir nuisible.

Figure 18: Méthode 3M
8. PDCA
Le PDCA est une méthode très utilisée pour améliorer la performance d’une
organisation telle que résolution de problème, amélioration d’un concept déjà existant, ce
dernier tire son origine des premiéres lettres des mots qui le composent : « Plan Do Check Act
» qui est présenté par la roue de deming (voir figure 2.4) :
changement , déterminer les moyens de collecte des informations et discuter.

tion du plan d’action qui a éte definie précedament.
précédante (Do) et les resultats obtenus correspondent bien à ce qui a été prévu (plan).
fier que les solutions mises en place sont efficaces dans le
temps, rechercher des points d’améliorations si le niveau attendu n’est pas atteint.

Figure 19: Roue de Deming

La cale qui se trouve au-dessous de la roue est destinée pour éviter de revenir en
arrière.
9. Les outils d’analyses des causes

Afin de dégager les problèmes qui agissent sur l’efficience, il faut bien sélectionner les
outils d’analyse. Et parmi eux nous utilisons:
9.1La méthode QQOQCCP

La méthode QQOQCCP : Quoi, Qui, Où, Quand, Comment, Combien, Pourquoi, est
un outil adaptable à diverses problématiques permettant la récolte d’informations précises et
exhaustives d’une situation et d’en mesurer le niveau de connaissance que l’on possède. Elle
s’intègre parfaitement dans diverses démarches permettant entres autres :
 De définir un processus ou de rédiger une procédure

 De préparer un rapport
 De donner les lignes directrices pour le lancement d’un plan d’action (PDCA)
 D’élaborer un diagnostic
 De déployer un 5S
 D’animer un brainstorming

C’est une technique de recherche d’informations sur un problème et notamment sur

ses causes qui se réalisent grâce aux questions suivantes :
Tableau 1: La méthode QQOQCP
QQOQCP Questions à se poser
QUI Qui a le problème ? Qui est intéressé par le résultat ? Qui est concerné
par la mise en œuvre ?
QUOI De quoi s’agit-il ? Quel est l’état de la situation ? quelles sont les
caractéristiques ? Quelle sont les conséquences ?
OU Où le problème apparaît-il ? Dans quel lieu ? Sur quelle machine ?

QUAND Quand le problème a-t-il été découvert ? Quelle est sa fréquence ?
Comment mettre en œuvre les moyens nécessaires ? De quelle

COMMENT manière ? Avec quelles procédures ? De quelle manière intervient le
problème ?
POURQUOI Pourquoi réaliser telles actions ? Pourquoi respecter telles
procédures ?
9.2La méthode des « 5 pourquoi ? »

La méthode des 5 Pourquoi permet l’identification des causes racines d’un problème.
En posant plusieurs fois la question « Pourquoi ? » au problème, on retire une à une les
couches de symptômes qui mène aux causes racines. Bien que la méthode se nomme « Les 5
Pourquoi », il se peut que vous ayez à vous poser la question « Pourquoi ? » moins de 5 fois
ou plus de 5 fois selon le problème.
Bien que simple d’utilisation, la méthode 5 Pourquoi comporte des pièges à éviter,
dans ce contexte il est nécessaire de :
 Déployer la méthode avec les personnes directement concernées par le problème

afin d’identifier les véritables causes
 Rester factuel, rapporter ce qui s’est réellement passé clairement
 Ne jamais travailler par déduction ou supposition de ce qui s’est passé

Figure 20:Schématisation de la méthode «5 pourquoi ?
9.3Diagramme des causes à effets « Ishikawa » [ref4]
Le diagramme causes-effets d'Ishikawa en référence à son concepteur promoteur, aussi

appelé diagramme arête de poisson en raison de sa graphie, est un outil qualité utilisé pour
identifier les causes d'un problème.
Avant de commencer, il faut former un groupe de travail pluridisciplinaire et chaque
membre doit y participer, pour trouver toutes les causes au problème. Donc chaque membre
du groupe peut librement exprimer ses opinions. Par la suite, il faut identifier les causes
principalement responsables du problème et les classer selon leur relation par rapport au
problème posé.
La figure ci-dessous présente le diagramme Ishikawa :
Figure 21 : Exemple du diagramme Ishikawa

Méthode : conception, organisation, contrôle…

Poser des questions sur les éléments d’influence sur la méthode tels que:
 Efficacité des règles de travail

 la mise à jour
 Complexité
 Inadéquation
 Coordination entre les différents processus
 Matière : énergie, matière première, composant…
Poser des questions sur les éléments d’influence sur la matière tels que:
 Quantité
 Qualité
 L’identification
 La manutention
 Milieu : environnement, contexte…
Poser des questions sur les éléments d’influence sur le milieu tels que:
 Température
 Humidité
 Bruit
 Éclairage
 Matériel : machine, appareil, équipement…
Poser des questions sur les éléments d’influence sur le matériel tels que:
 Précision
 Conforme aux exigences
 Fonctionnement
 maintenance
 Main d’œuvre : ouvriers, cadres, femme de ménage…
Poser des questions sur les éléments d’influence sur la main d’œuvre tels que:
 Compétence

 Responsabilité
 Relation
 Formation
9.4Diagramme Pareto [ref5]
Le diagramme est nommé d’après Vilfredo Pareto (1848-1923) économiste italien

rendu célèbre pour son observation révélant que 20% de la population italienne possède 80%
des richesse, généralisée plus tard en distribution ou loi de Pareto, ou encore loi des 20/80.
Le diagramme de Pareto est un moyen simple pour classer les phénomènes par ordre
d’importance.
La popularité des diagrammes de Pareto provient d’une part parce que de nombreux
phénomènes observés obéissent à la loi des 20/80, et que d’autre part si 20% des causes
produisent 80% des effets, il suffit de travailler sur ces 20% là pour influence fortement le
phénomène. En ce sens, le diagramme de Pareto est un outil efficace de prise de décision.
Figure 22 : Exemple d’histogramme Pareto

9.5Le brainstorming :[ref6]

Figure 23: Le brainstorming
Qu'est-ce que le brainstorming ?
Le brainstorming fait partie des outils d'idéation. Le brainstorming est une technique
d'animation permettant de générer de nouvelles idées. Les idées générées permettront
d'innover.
Pourquoi utiliser le brainstorming ?
 Générer un maximum d'idées sur un sujet donné en groupe pluridisciplinaire
 Élargir la perception d'un sujet au-delà des idées préconçues.
 Solliciter la pensée créative des participants
 Trouver la meilleure idée pour un sujet particulier.
9.6Les trois étapes du brainstorming
9.6.1 Phase 1 : Préparer
Figure 24: 1er phase de brainstorming
Cette phase est primordiale pour garantir la réussite du brainstorming. Pour la phase de
préparation, utilisez la check-list ci-dessous.
Check-list pour la préparation du brainstorming:
 Définir l'objet du brainstorming
 Constituer le groupe (- de 10 personnes)
 Mixer les niveaux hiérarchiques

 Commencer à stimuler la créativité très tôt
 Définir une date
La première étape du brainstorming
9.6.2 Phase 2 : Animer
Figure 25: 2eme phase de brainstorming
Il est important de rappeler les règles aux participants. En effet, un brainstorming peut
rapidement se transformer en simple séance de travail.
Check-list des actions à réaliser le jour J du brainstorming:
 Rappeler les règles aux participants
 Afficher l'objet du brainstorming au centre d'un tableau
 Proposer aux participants d'écrire sur des post'it toutes leurs idées. Limiter la durée de
recherche à 3 minutes
 Sélectionner les idées suscitant le plus d'adhésion.
La deuxième étape du brainstorming : Animation de la séance de réflexion créative

9.6.3 Phase 3 : Capitaliser et valoriser
Figure 26: 3em phase de brainstorming

La troisième étape du brainstorming : Capitalisation des idées
Check-list des actions à réaliser après le brainstorming
 Récupérer le paperboard ou en prendre une photo,
 Envoyer cette photo en guise de compte-rendu
 Exploiter les données issues du brainstorming, par la mise en œuvre de plans d'action

Chapitre 3 : Etude de
l’existant

1. Introduction
Avant de proposer un plan d'amélioration ou d'action dans une entreprise, une étape
préliminaire mais quasi-indispensable s'impose, c'est le diagnostic. Cette phase consiste tout
d'abord à bien comprendre la problématique proposée pour cerner les champs d'observation
nécessaires afin d'analyser la situation actuelle de l'entreprise. Une fois un bilan est élaboré,
un plan d´action serait ainsi plus légitime à mettre en place la démarche de la Lean
manufacturing. Pour cela, nous nous intéressons dans ce chapitre à faire une description des
résultats de la phase analyse de l'existant et présenter un plan d'actions.
2. Cadre de projet
2.1 Cadre général
Dans le cadre du programme d'amélioration continue, Lean corporation s'est engagé

dans une politique d'élimination des gaspillages. Ce projet de fin d'études s'intègre dans le
cadre de la cellule d'amélioration continue lancée dans BM .Dans le cadre de rendre la ligne
de production comme une ligne modèle, Lean corporation prend en charge l'amélioration de
cette ligne. Dans ce cadre, j'ai choisi d'effectuer l'étude de l'existant sur une période de quatre
moins allant de 22 février 2021 au 21 juin 2021.
2.2 Objectif et orientation de travail
- Etude de 1'existant et diagnostic général

- Analyse et détection de problème
- Application de la démarche 5S.
- Mise en place des actions d'amélioration.
- Suivi des actions clôturées.
2.3 Procceus de fabrication :[ref7]
2.3.1 Présentation de ligne de fabrication

Au sein de l'entreprise Lear Corporation, best machine demande un intérêt
supplémentaire pour tirer profit de tous les équipements abord et les opérateurs travaillant là-
dessus. L'architecture de la ligne est représentée par la figure ci-dessous

Figure 27: Cycle de vie d’un projet
Valeur ajoutée : c'est une opération qui fait progresser le produit vers la fonction
.Cette opération consiste à vérifier que la pièce répond aux exigences.
Transport :c'est un symbole qui représente les opérations de manutention ou de
transport de pièces d'un emplacement à un autre.
2.4 Description de la ligne
La société BM a comme rôle principale de fabriquer de machine industrielle qui

représente par le diagramme de cycle de vie de projet qui passera par la démarche suivante :
Les cycles de vie de projet passera par une réunion entre les clients qu’il donne des
besoins et des idées et par le commercial de société qui traduit leur idée en cahier qui contient
un contrat entre la société et le client et cela transfert au bureau d’étude, on comme rôle :
étude de solution
conception
assemblage
demande de prix
Le bureau d’étude possède deux secteurs :
Atelier d’assemblage : assemblage et le teste de machine

Atelier fabrication : usinage conventionnel, sous-traitance et soudure

 Etude de 1'existant et diagnostic général
Le diagnostic est une méthode particulière d'accès à la connaissance qui identifie la
situation présente et prépare l'élaboration du plan d'action. L'étude de l'existant portera sur
l'analyse Des nombres du projet, duré de projet et budget, taux de rendement synthétique.
 TRS : taux de rendement synthétique.
- Key Performance Indicators (KPI)
- Accident par ans
- Déroulementde 5S
 Taux du Rendement Synthétique : TRS
C'est un Indicateur de performance de productivité des moyens, correspondant au
rapport entre Disponibilité opérationnel (DO) taux de performance(TP) et taux de qualité
(TQ).
 Disponibilité de la machine, de l’équipement (Do)
 Performance de celle-ci en régime normal (taux de perf TP)
 Qualité qu’elle est capable de fournir (taux de qualité TQ)
TRS = DO x TP x TQ
Figure 28:pilote du BM (TRS)

Outre de son utilisation propre en tant qu'un indicateur de performance. Le TRS
permet d'identifier les pertes de production, il représente pour cela un excellent outil
d'investigation. La figure ci -dessous nous donne une idée plus claire sur le calcul du TRS :

Tableau 2:Calcul de TRS
Dans cette partie on a constate que le temps de rendement synthétique est faible grâce
au paramètre :
Taux de performance(TP)=
*TN : temps net
*TF : temps de fonctionnement
Taux de qualité (TQ).=

*NPB : nombre des pièces bonnes
*NPR : nombre des pièces réalisable
Disponibilité opérationnel (DO) =

*TR : temps recuit
*TF : temps de fonctionnement

3. Key Performance Indicators (KPI):[ref8]

KPI signifie Key Performance Indicateurs en anglais. Aussi appelés indicateurs clés de
performance (ICP), ils sont très utilisés dans le suivi de projet et permettent de mesurer les
performances de vos projets.
Les KPI vous aident donc à mieux gérer vos projets. Pour cela, vous pouvez
définir au moins un KPI pour chacun de vos objectifs. On distingue 4 catégories dans
lesquelles classer vos KPI :
 Les délais : assurez-vous que votre projet sera réalisé dans les délais.
 Le budget : avez-vous dépassé le budget alloué au projet ou êtes-vous toujours
dans les clous ?
 La qualité : la progression du projet est-elle satisfaisante ?
 L’efficacité: gérez-vous votre projet efficacement ? Le temps et l’argent sont-ils
utilisés de façon appropriée ?
Les KPI doivent être choisis conjointement par le chef de projet et son
équipe avant de démarrer le projet.
o KPI de délais
3.1 Ecart de durée

Cet indicateur permet de mesurer si une tâche est plus longue à accomplir que ce
qui avait été initialement prévu.
 On l’obtient en calculant (durée réelle – durée initiale) / durée initiale.
Vous pouvez appliquer cet indicateur à la durée d’une tâche ou d’une phase,
mais aussi à la durée totale du projet.
3.2 Ecart de délai
Ce KPI vous montre si votre projet est en avance ou en retard sur le budget ou le
temps prévu au départ.
 Calcul : budget ou temps initialement prévu – budget ou temps actuellement
utilisé
Si le résultat est négatif, cela signifie que vous avez réussi à accomplir plus que
prévu, et qu’il vous reste donc un plus gros budget à dépenser sur les tâches restantes.

Tableau 3: Classement de nombre et date line de projet
D âpres le tableau on a constate que le nombre de projet de BM est égal 17 projet par un ans
(productivité médiocre) par rapport a l’image de la société donc on a fait d’amélioration au
niveau de ligne de production voir (annexe 12).
4. accident par ans:

Les indicateurs d'accident du travail sont très nombreux mais les plus couramment
utilisés sont les suivants :
Le taux de fréquence (TF), qui rapporte le nombre d'accidents du travail avec arrêt au
nombre d'heures travaillées. Il mesure le degré d'exposition des salariés aux risques, en
neutralisant l'effet de l'évolution de la durée du travail et du nombre de salariés.
TF = (nb d'accident du travail avec arrêt/nb d'heures travaillées) x 1 000 000
Le taux de gravité (TG), qui vise principalement à exprimer la gravité des accidents en
fonction de la durée de l'arrêt de travail ;
TG = (nb de jours perdus/nb d'heures travaillées) x 1000
L’indice de gravité (IG) qui exprime la gravité des accidents ayant donné lieu à
l'attribution d'une incapacité permanente.

IG = (somme des taux d'incapacité permanente/nb d'heures travaillées) x1000

Tableau 4: accident par ans
Dans cette partie on constate que les nombres des accidents est très élèves et
dangereux grâce au manque des moyennes des protections et le négligence des ouvriers. Voir
(annexe 15).
5. Au niveau déroulement de 5S
Ce formulaire sera réutilisé dans un cycle hebdomadaire d’audit successif afin de
déterminer l’évolution de l’indicateur à la fin de chaque semaine. Pour rendre le résultat
d’audit plus visible et simple à comprendre, nous allons utiliser une représentation graphique.
 Zone 1 : est la zone verte, elle représente 20% de la totalité de l’espace ; c’est
la zone de satisfaction.
 Zone 2 : est la zone jaune ; elle couvre 40% de l’espace ; c’est la zone
d’insatisfaction.
 Zone 3 : est la zone rouge ; elle s’étale sur 40% de l’espace ; c’est une zone
intolérable.
L’audit réalisé au début de la huitième semaine4, aboutit à une valeur de 4.03 de
l’indicateur. Ce qui positionne ce dernier dans la zone orangé. La moyenne des anomalies
relevée est insatisfaisante. voir (ANNEXE 8 et 9).

Figure 29: Indicateur de performance Semaine 4

La majorité des anomalies sont liées essentiellement à :
 Méthode de travail : normes et standards non définies ou invisibles, objectifs non
définis ou non affichés.
 Milieu de travail : présence d’objets inutiles, sol non marqué, désordre au niveau de
chaine de production et implantation non achevée.
 Main d’œuvre : Non-respect des normes d’hygiène et de sécurité.
6. Diagramme de PARETO
Le diagramme de PARETO est un outil simple qui permet d’exposer de façon claire
les causes sur lesquelles el faut agir en priorité pour résoudre une grande partie de problèmes
apparus.
Pour ce faire, on a classé chacune de ces causes selon sa priorité dans ce tableau :

Tableau 5 : Pareto
Cause Note sur Pourcentage Pourcentage
10 % cumulé%
1 Qualité 10 14,71 14,71
2 Milieu non propre 9 13,23 27,94
3 Norme de sécurité non respecté 9 13,23 41,18
4 Mauvaise implantation. 8 11,77 52,94
5 Manque de formation 7 10,3 63,24
6 Manque de matériel 5 7,36 70,59
7 Manque des chariots 4 5,88 76,47
8 Problème de manutention. 4 5,88 82,35
9 Hors tension 3 4,41 86,76
10 Encombrement 3 4,41 91,18
11 Déplacement inutile 3 4,41 95,59
12 Nombre d’ouvriers insuffisant 2 2,94 98,53
13 Accidents de travail 1 1,48 100,00
TOTAL 68 100
D’après ce diagramme nous devons focaliser sur les causes suivantes :

 Qualité
 Milieu non propre
 Norme de sécurité non respecté
 Mauvaise implantation.
 Manque de formation
En agissant sur ces 5 axes nous éliminerons 80% des causes de perte du temps et du
non qualité des produits.

12 120
10 100
8 80
6 60
4 40
2 20
0 0
Note sur 10 Pourcentage cumulé%
Figure 30: Diagramme de PARETO
7. DiagrammeIshikawa
Figure 31: Diagramme 5M

Karoun Ishikawa classe les différentes causes d’un problème en 5 grandes familles :
Causes liées à la machine : les principales problématiques sont : la redondance des
pannes, telles que le problème maintien, le problème détection, et le problème continuité
électrique, on trouve aussi un problème de manque de traçabilité sur les pannes de l'offline,
manque de maintenance préventive, l'aide visuel pour la maintenance est insuffisant et la
manipulation excessive des connecteurs.
Figure 32: Désordre au niveau machine

Causes liées à la matière : De point de vue matière on peut citer plusieurs problèmes :
l'absence de contrôle 100% à la réception ce qui va engendrer des dégâts dans la production.
En plus on a une rupture de stock grâce à la mauvaise planification et l'inventaire non fiable
c'est-à-dire l'utilisation de matériel comme les connecteurs et les agrafes dans un produit
autre à ce qui est planifié pour ce matériel.
Figure 33: Désordre au niveau matière

Causes lies au milieu : pour le milieu, le problème le plus important est la commodité
de travail des opératrices c'est-à-dire il ni y'a pas des conditions favorables qui les
encouragent à donner un rendement maximal (manque de moyenne de sécurité qui influent
négativement sur le rendement de ouvrier).
Figure 34: Désordre au niveau milieu

Causes liées à la main d'œuvre : La principale problématique est : l'instabilité des
opératrices sur poste c'est-à-dire parfois il y'a des opératrices qui travaillent dans un poste
autre que le poste consacré à elle pour faire le renfort ou substituer l'une de ses collègues en
cas d'absence. Ceci ralentit le travail car elle manque d'expérience sur le nouveau poste. En
plus on trouve que l'efficience est perdue grâce au manque de formation. (Deux personne
remplace un seul personne a cause de d'absence).
Figure 35: désordre au niveau main d’ouvre

Causes lies aux méthodes : pour la méthode, le problème le plus important est
Procédures utilisées, processus d'échange d'informations…
Les arrêts causés par les pannes sont un peu lourds, d'abord parce qu'ils interceptent le
processus de fabrication ct donne perturbent tous les intervenants; mais surtout parce que son
apparition et occurrence sont comptabilisées en tenant compte des opératrices sur la ligne, les
mainteniciens interférant et le cumul du produit en cours.
Figure 36 : processus de cycle de vie
8. Analyse QQOQCP
L’analyse La méthode QQOQCP : Quoi, Qui, Où, Quand, Comment, Pourquoi, est un
outil adaptable à diverses problématiques permettant la récolte d’informations précises et
exhaustives d’une situation et d’en mesurer le niveau de connaissance que l’on possède. Elle
s’intègre parfaitement dans diverses démarches permettant entres autres :
 De définir un processus ou de rédiger une procédure
 De préparer un rapport
 D’élaborer un diagnostic
 De déployer un 5S
 D’animer un brainstorming
 Q - Quoi : objet, action, phase, opération.
 Q - Qui : parties prenantes, acteurs, responsables.
 O - Où : lieu, distance, étape.

 Q - Quand : moment, planning, durée, fréquence.

 C - Comment : matériel, équipement, moyens nécessaires, manières, modalités,
procédures.
 P - Pourquoi : motivations, motifs, raisons d'être, etc.
Figure 37: Méthode QQOQCP

9. Conclusion
Ce chapitre a été consacré à l'étude de l'existant dans l'entreprise. Il nous a permis
d'observer et d'analyser l'état actuel du lieu de travail. Il nous a aussi donné l'opportunité de
mettre l'accent su les points forts et les points faibles à partir de quels nous avons suggéré des
recommandations dans le but d'améliorer la disponibilité, la productivité et la qualité de la
production

Chapitre 4: Amélioration et
développement

1. Introduction
- Le dernier chapitre en globe d’une part :
 Une application de la méthode 5s sur l’ancien atelier
 Une exploitation de nouveau local (BM) en développent un travail de traçage au
sol
 Une étude technologique pour la conception et la fabrication d’un support
dérangement de tige, cesse mobile d’outillage et une table de travail
électronique (agronomie)
 Récapitulative sur l’amélioration des indicateurs de performance étudiée
nous achevons ce rapport par une conclusion générale et une perspective
2. Partie 1 : application de 5S
C’est un Outil d'amélioration continue importé du Japon, permettant d'optimiser
l'organisation et l'efficacité d'un poste de travail, d'un service, d'une entreprise. Il est basé sur
la participation du personnel qui prend en charge et organise son espace de travail. C'est un
outil essentiel pour amorcer une démarche de Just in time
2.1 Démarche du 1S : SEIRI

Tableau 6: démarche du 1S
Domaine Temps (en

N° Objet Fréquence Remarques
d'utilisation heure)
1 Tôle Matière première Très élevé 4 nécessaire
2 Acier Matière première Très élevé 4 nécessaire
3 balance Matériel Faible 1 nécessaire
4 règle Matériel Faible 1 nécessaire
5 chariot de déchets Matériel Faible 1 nécessaire
6 Huile Matière première Faible 1 nécessaire
7 Boite archive Matériel Faible 1 nécessaire
8 Pied à coulisse Matière première élevé 3 nécessaire
Les stylos et
9 marqueurs rouge, noir Matériel moyen 2 nécessaire
fluorescent)
10 Clés Matériel élevé 4 nécessaire
1
11 Chariot élévateur Matériel Faible nécessaire
12 gratoire Matériel Moyen 2 nécessaire
13 Poubelle Matériel Moyen 2 nécessaire
14 Compresseur Matériel Très Élevé 4 nécessaire
15 Eau osmose Matériel Faible 1 nécessaire

Selon le tableau d’outils qu’on a fait, et selon le nombre de fois qu’on utilise chaque
outil, on a donné une fréquence descendante (5 pour l’outil le plus utilisable et 1 pour le
moins utilisable)
Echelle Fréquence
une fois par mois est remisé à l'écart 1
une fois par semaine est remisé à proximité. 2
une fois par jour est sur le poste de travail. 3
une fois par heure est directement à portée

4
de main.
une fois par heure est directement sur soi. 5
Tableau 7 : échelle de classement
2.2 Démarche du 2S : (Ranger)

En se basant sur le diagramme Spaghetti(voir annexe) pour l’identification des gaspillages, on a
ranger les postes de travail d’une façon à optimiser les mouvements inutiles et les gaspillages de
toute façon et Mettre chaque chose à sa place correct selon le principe « Une place pour chaque
chose et chaque chose à sa place ».
Tableau 8: démarche 2s

avant Apres
Au
niveau
machine
Au
niveau
main
d’ouvre
Au
niveau
matériel
Au
niveau
milieu

2.3 Démarche du 3S : (Nettoyer)

On a commencé cette démarche par le Nettoyage de tous à l’intérieur et à l’extérieur pour
éliminer tout type de saletés et autres contaminations. Après on a défini les responsabilités de
chaque opérateur et la méthode de nettoyage de chaque pos.
Tableau 9: démarche 3S
avant Apres
Au
niveau
machine
Au
niveau
main
d’ouvre
Au
niveau
matériel
Au
niveau
milieu

 Le deuxième et le troisième S au niveau méthode :

Les cycles de vie de projet passera par une réunion entre les client qu’il donne des
besoins et des idées et par le commercial de société qui traduit leur idée en cahier de charge
détaille à leur bureau méthode et cela transfert en ordre de fabrication et dessein d’ensemble
et sous ensemble au bureau d’étude qui compose en 4 secteur. Le centre d’usinage (usinage
conventionnel et numérique) reçois un ordre de travaille (gamme d’usinage) en cour de
fabrication le responsable qualité faire de contrôle sur les dimensions de pièce usinée en fin
tous les sous ensemble transfère vers le box d’assemblage puis faire de contrôle final de
performance de machine.
Tableau 10: Le deuxième et le troisième S au niveau méthode
Au
niveau
méthode
2.4 Démarche du 4S : (Standardiser)

Une fois que les actions précédentes sont mises en place, il convient maintenant de
maintenir en ordre l’espace de travail. En utilisant des procédures, des calendriers, des règles
à respecter, il est possible d’assurer la cohérence de la mise en place des trois premiers
objectifs.
Il appartient à chaque collaborateur d’œuvrer quotidiennement dans le respect des
règles établies
Alors on a fait des model des standardisations au niveau :
-sécurité
-nettoyage
-lubrification
 Standard N°1 : Standard pour chaque Poste (Voir Annexe16)

Celle ci un formulaire de sécurité pour plusieurs machine dans la société BM qui

contient des risques encours, de moyenne de protection lors de fabrication et de conseil de
sécurité.
Figure 38: Standard de sécurité de machine tour

 Standard N°2 : Standard pour le nettoyage (Voir Annexe6)
Cette formulaire est un standard des nettoyages de machine tour qui détaillé tous les
actions des nettoyages de machine dans un temps précise pendant une semaine.
Tableau 11: formulaire de nettoyage pour tour

 Standard N°3 : Standard pour lubrification voir (annexe5) :

Dans cette formulaire on a situe tous les composant qui support un effort très grand alors on a
dressé cette tableau pour planifier leur lubrification
Tableau 12: formulaire de graissage et lubrification de machine tour
FRÉQUENCE 6 mois ATELIER USINAGE :Tour
Partie à lubrifier Lubrifiant lubrification

Mode
Numéro de
d'applicatio Observations
machine Lubrifie
Nom n Nom Vérifier Changer
r
Poupée fixe et Voir plaque

2 C x
boîte des avances signalétique
Voir plaque
2 Chariot traînard C x
signalétique
Voir plaque
2 Support C x
signalétique
Mode A = Pistolet
d'application B = Burette d'huile
C = Réservoir
D = Pinceau
E = Atomiseur
 Standard N°4 : check List quotidienne voir (annexe 1)

Et on a Collecté ces Standards afin de créer un nouveau lay-out de la zone (Voir
Annexe)
Par la suite on a fait l’intégration de la culture 5S dans la routine de travail (5 min 5S dans
l’équipe du projet va auditer journalière ment la zone en utilisant ces standards) et on a
mis en place une maintenance autonome.

Tableau 13: formulaire de nettoyage d’équipe
2.5 Démarche du 5S : (Maintien)

Pour la cinquième S, on a implémenté le tableau de communication 5S et assurer des réunions
5S quotidien et on a mis en place un système d’amélioration continue autonome pour
maintenir les résultats de notre chantier. Voir (annexe 8)
Tableau 14: audit déroulement de démarche 5s

Durant ce chapitre, nous avons implanté notre plan d’action qui a pu atteindre les objectifs
déjà
Fixés. En effet, à la fin de chaque action nous avons construit une vision sur les gains
apportés.
Il est clair que les travaux que nous avons réalisé pour la mise en place du chantier 5S nous
Permettons de réaliser des gains considérables en termes de productivité et en termes
Économique.
3. Choix de solution :
On fait le brainstorming qui s’agit d’une réunion de personnels chacun d’eux donne les
difficultés trouvable qui empêchent l’amélioration et l’avancement de la productivité .âpres la
déclaration des tous les problèmes on a propose des solutions et suite a ce réunion on a trouve
que la plus grand difficulté est la limitation et désorganise de l’espace de travail. Lorsde la
réunion le directeur de la société propose une idée des sépares l’atelier de montage (ancien
atelier) et d’assemblage (un nouveau altier prêt de l’autre non utilisable). Alors on a déplace
vers le nouvelle atelier pour le prépare
3.1 Partie 2 : exploitation de 5s dans 2eme atelier

Dans cette partie on a applique la démarche de la méthode 5s alors nous avons commence par
le 3eme S car les deux premiers n’est sont pas faisable dans cette cas.
 Nettoyage
On a commencé cette démarche par le Nettoyage de tous à l’intérieur et à l’extérieur pour
éliminer tout type de saletés et autres contaminations.

Avant Apres
Figure 39: Nettoyage de nouvel atelier
 standardisation
Une fois que les actions précédentes sont mises en place, il convient maintenant de maintenir
en ordre l’espace de travail. En utilisant des procédures, des calendriers, des règles à
respecter, il est possible d’assurer la cohérence de la mise en place des trois premiers
objectifs.
Une fois qu’on prit la dimension approximative d’espace de travail on utilisantlogiciel auto-
CAD2021, et par la suit on a préparée les plan on 3D on utilisantlogiciel sketchup2018, il
convient alors de maintenir on ordre l’espace de travail en respectant les règles et procédures
de traçage au sol ISO7010 pour assure les mise en places des objectifs.
Donc nous avons prendre tous les mesure et a l’aide de la et s pour faire un plan approximatif
de l’atelier.

AutoCAD® est un logiciel de conception assistée par ordinateur

(CAO) qui permet aux architectes, aux ingénieurs et aux professionnels de la construction de
créer des dessins 2D et 3D précis. [ref8] voir (annexe3)
Figure 40: Modèle du nouvel atelier (AutoCAD)
SketchUp est un logiciel de modélisation 3D, d'animation et

de cartographie orienté vers l'architecture, ce logiciel se caractérise par des outils simples
(rotation, extrusion, déplacement, etc.), qui en font un logiciel de 3D très différent
des modeleurs 3D classiques. Il a été racheté en 2012 par la société Trimble .[ref9]
Figure 41: Modèle du nouvel atelier (SketchUp)

 Traçage au sol
Que ce soit en milieu industriel, logistique ou transport, la définition d’un marquage
au sol est déterminante pour la sécurité au sein des locaux et les performances générales de
production et d’exploitation. Le marquage au sol devient un outil de signalisation
indispensable pour la circulation sécurisée des engins et piétons sur les lieux d’exploitation.
Quelques conseils la définition des besoins en marquage au sol.
On a appliqué les règles de l'ISO 7010 pour faire le trace au sol Et le tableau ci-
dessous montre notre travail voir (annexe 10)
Tableau 15: Traçage au sol
Avant Apres

4. Partie 3 : étude technologique

4.1 Conception d’une table de travail électronique
Le manque d’une table de travail électronique affecte l’avancement de travail. Pour
cette raison nous avons réalisé la conception d’une table électronique répondant aux besoins
de la société. Voir (annexe 17)
Figure 42:Conception d’une table de travail électronique

Cette table a pour avantages :
 Faciliter l’accès aux composants utilisés.
 Améliorer le processus de fabrication des composants électroniques.
 Protéger les composants
4.2 Conception d’une armoire à tiroirs mobiles

Pour faciliter le rangement d’outillages,nous avons ajouté une armoire à tiroirs
mobiles dans chaque atelier de travail. Ce système de rangement permet également de vérifier
plus rapidement l'ensemble des outils de travail, puisque chacun d'eux a une place dédiée.
Les armoires d’atelier ont beaucoup d’avantages comme :
Elles seront un allié incontournable de la démarche 5S « Une place pour chaque chose,
chaque chose à sa place ! ».
On a fait la conception d’un modèle d’une armoire selon les besoins des ouvriers.

Figure 43 : Conception d’une armoire a terroir mobile
4.3 Conception et fabrication support de rangement des tiges

Nous avons aussi constaté le manque d’un support de rangement pour tiges notamment
au magasin.
Nous avons réalisé et fabriqué un modèle de support pour répondre à ce besoin. La
fabrication de ce support s’inscrit dans une démarche de développement durable puisqu’il a
été fabriqué à partir des déchets de l’atelier de soudure.
La conception de support
Figure 44 : Conception des supports pour le rangement de tiges

5. Partie 4 : récapitulative
Apres l’application de chantier 5S on va évaluer nos travaille dans la société BM par
les indicateur de performance suivant :
 TRS : taux de rendement synthétique.
 Key Performance Indicators (KPI)
 accidents par ans
 déroulementde 5S
Alors on va suivi l’évolution des indicateur des performances on passe a la premier
indicateur :
 déroulement de 5S
Après avoir sensibilisé les ouvriers de l’obligation du respect des instructions fournies
et après avoir affiché les instructions et les formulaires ainsi que le plan d’aménagement du
département papier ; le deuxième audit est réalisé au début de la dix, l’indicateur de
performance affiche alors la valeur de 2.8. Un gain de 50% sur le nombre d’apparition des
anomalies est alors relevé.
Figure 45: Indicateur de performance Semaine 10

L’intégration de cet audit dans le processus de travail ainsi que la coopération entre le
staff technique et les ouvriers, a conduit à une décroissance continue de l’indicateur de
performance.L’audit réalisé au cours de la semaine dix, montre de façon claire l’efficacité de
notre travail. En effet, l’indicateur de performance affiche une valeur de2.8et ceci situe la
production dans la zone jaune.
La moyenne des nombres d’apparition des anomalies est tolérable.

 Key Performance Indicators (KPI):

Dans cette partie on a dressé un tableau qui contient les date limite et les date des livraison
des machine nombre des projet par un ans .nous avons constate que il y a des amélioration
très grand : voir (annexe 13)
 au niveau nombre de projet :
-en 2020 la société BM livrer 17 projet par un ans
-en 2021 la société BM livrer 17 projet pendant6mois
 au niveau de date limite :
-la société BM prépare leur projet avant des dates limite
 au niveau de budget :
-la société BM perte 10 clause pénal en 2020 lors de retard de livraison
- la société BM gagne 10 clauses pénales en 2021

 accident par ans:

Dans cette partie on a dressé un tableau qui contient les nombre d’accident par
mois, durée de repos lors d’accident.nous avons constate que il y a des améliorations très
grand :
 Le taux de gravité (TG)
 L’indice de gravité (IG)
 Le taux de fréquence (TF)
Dans ce tableau on a suivre l’évolution de cause d’accident par rapport au indicateur

de performances (TG, TF et IG) donc on constate qu’il y a des démunissions très élèves au
niveau des nombres d’accident et le dure é de repos des operateurs lors d’accident (suivre les
conseils des sécurités, fourniture d’équipement de protection).voila le tableau ce dessous qui
montre l’évolution des indicateur avant et âpres l’amélioration des indicateur des performance
qui était très élève et on a remarque que ce dernière a manque une incidence et atteindre un
niveau favorable.


 taux de rendement synthétique.

Outre de son utilisation propre en tant qu'un indicateur de performance. Le TRS
permet d'identifier les pertes de production, il représente pour cela un excellent outil
d'investigation. La figure ci -dessous nous donne une idée plus claire sur le calcul du TRS :
D’après le tableau et en comparant les valeurs du TRS avec celles du taux de Qualité
(le plus petit des taux intermédiaires), on peut conclure que si l’un de taux Intermédiaires
constituants le TRS chute, celui-ci est fortement impacté. A première vue, les Trois
paramètres de TRS peuvent être ramenés à des causes et implications techniques, Justifiant
l’intervention de la maintenance.
Concernant le TRG, on a remarqué qu’il n’est pas stable et fluctuant pour les trois
Mois, ce qui influe directement sur la productivité et la performance de la machine.
Alors dans cette partie on va étudie l’évolution de 3 paramètre de TRS pendant les 3mois
(mars, avril et mai).donc on prend les résulta des premiers mois et on compare par les autres
mois et on constate que :
Mars : TP=87% TQ=67% DO=98% TRS=57.11%
Avril : TP=87% TQ=76% DO=92% TRS=61.43%
On peut remarque que le taux de qualité démunis de 10% et taux d’ouverture démunis
de6% mais on constate que les TRS augment.
Mai : TP=85% TQ=77% DO=91% TRS=

D’après les 3mois on a constate qu’il doit améliore les taux de qualifie pour avoir les bon
TRS
TP
87% 87%
85%
mars avril mai
76%
TQ 77%
67%
mars avril mai
DO
98%
92%
91%
mars avril mai
TRS
61,43%
59,06%
57,11%
Mars Avril

Conclusion générale et
perspective
Dans un marché international caractérisé par le changement permanent de
l’environnement technico-économique, toute entreprise visant la survie doit être compétitive à

travers l’amélioration continue. Ceci s’applique à la société Best Machine, qui se trouve face
à la nécessité d’améliorer la performance de ses lignes de production dans le but de garder sa
position leader dans son domaine. C’est pourquoi, dans ce projet de fin d’études, nous avons
visé à améliorer les performances de l’atelier par l’application du Lean Manufacturing pour
créer un chemin de stabilisation.
Afin d’atteindre notre objectif, nous avons fait un diagnostic de l’existant Pour
détecter les principaux anomalies, ces points faibles résument en : Manque d’espace, mal
dérangement des ateliers de travail et gaspillage de temps
Une fois le plan d’action est défini, nous avons commencé avec l’application pour
aménagement des ateliers de la société «Best Machine »,les gains engendrés par cette
démarche ont permis à l’entreprise de mieux maitriser son processus de production en
éliminant les causes majeures de gaspillages.
Nous tenons à souligner que ce projet de fin d’études nous a été bénéfique sur tous les
niveaux.
En effet, il nous surtout offert l’occasion de connaitre Les outils de Lean
Manufacturing et de nous intégrer dans le domaine de travail afin de comprendre et de

résoudre les problèmes outre les acquis humains en termes de communication et de travail en
groupe.
Et comme a ce travaille perspective :

- Développer un travail d’extension en les faisons intervenir des nouveau équipeet

instrument de production ainsi que la nouvelle capacité et compétence en main
d’ouvre
- On peut penser à établir un travail de certification qualité ISO9001.
- On peut penser d’utiliser un logiciel vigueur comme GAMO

Webographie
https://www.wevalgo.com/fr/savoir-faire/gestion-lean/methodes-outils-lean
https://qualite.ooreka.fr/comprendre/5s
http://www.action-ergo.fr/Ergonomie-definition.html
https://www.piloter.org/qualite/ishikawa-cause-effet.htm
http://chohmann.free.fr/pareto.htm
https://www.manager-go.com/gestion-de-projet/dossiers-methodes/remue-meninges
https://qualiblog.fr/principes-generaux-de-la-qualite/mettre-en-oeuvre-une-demarche-
qualite-en-10-
etapes/?fbclid=IwAR0h9mg18Aq3h3sgNJvztb1ADf8XLY5ARnhYOqVgT9YKe83V7ZzgvP
dCr9Y
https://www.piloter.org/mesurer/tableaudebord/indicateur-performance.htm
https://www.youtube.com/watch?v=6EX_9NeqrmI&list=PLqWJj_nVAGHZG1pg9M
_Yc4z17tO0hn33N
https://www.youtube.com/watch?v=v1haltKDvas

Référence bibliographique
 Livres du Lean Management et du système Toyota
 Nom de l’auteur : Alain Fernandez
 Année : 14 aout 2018
 Livres du Lean Management

 Nom de l’auteur : Christian Hohman
 Année :27 avril 2012
 Livres : le Lean Manufacturing (les secrète de réussite de votre entreprise)

 Nom de l’auteur : Christophe Rousseau
 Livres de guide pratique de 5s et de managment visuel

 Nom de l’auteur : Christian Hohman
 Année :07/07/2011

Annexes

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Rapport Final 1

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Dédicace

Nous dédions le présent travail :

A nos très chers parents

A nos chères frères et sœurs

Pour votre affection, compréhension et patience nous vous souhaitons

Leur générosité et leur soutien m’oblige de leurs témoigner mon profond

A tous nos amis (es)

À tous ceux qui nous aiment et que nous aimons

Ce travail était grâce à vous

près ou de loin à la concrétisation de ce projet de fin d’étude.

Ce travail a été mené à bout grâce à l’apport scientifique et aux encouragements de

enrichit et développé notre formation.

Je n’oublie de d’adresser mes plus vifs remerciements à notre encadreur industriel au

cadres de Best Machine et de Polytechnique Sousse.

Que ces quelques mots soient le témoignage de nos vives gratitudes et

3.1.1 Description du Malaxeur horizontale ........................................... 7

3.2.1 Description dresseuse pocheuse ..................................................... 8

3.3.1 Description ....................................................................................... 9

3.4.1 Description : ................................................................................... 11

7.1.1 Les 7 Mudas sont ........................................................................... 23

9.6.1 Phase 1 : Préparer ......................................................................... 31

2.3.1 Présentation de ligne de fabrication ............................................ 35

Liste des figures

M.Wael Ben Salem & Yassine Saied Page i

Tableau 1: La méthode QQOQCP............................................................................ 27

CEO : Chief Executive Officer

DAF : Directeur Administratif et financier

SRH : Service Ressources Humaines

SAV : Service Après-vente

TRS : taux de rendement synthétique.

KPI : Key Performance Indicators

M.Wael Ben Salem & Yassine Saied Page 1

 Une étude technologique pour la conception et la fabrication d’un support

M.Wael Ben Salem & Yassine Saied Page 2

M.Wael Ben Salem & Yassine Saied Page 3

M.Wael Ben Salem & Yassine Saied Page 4

Figure 2: Logo de la société BM

M.Wael Ben Salem & Yassine Saied Page 5

Figure 3: Organigramme de la société BM

M.Wael Ben Salem & Yassine Saied Page 6

3. Secteur d’activité de l’entreprise

3.1.1 Description du Malaxeur horizontale

Figure 4: Malaxeur horizontale

 Une bouche de remplissage centrale ou le long de la cuve

M.Wael Ben Salem & Yassine Saied Page 7

3.1.3 Principe de fonctionnement

3.1.4 Les points forts du malaxeur horizontal

3.2.1 Description dresseuse pocheuse

La dresseuse à biscuits Multi-drop offre de nombreuses possibilités interchangeables

Figure 5: dresseuse pocheuse (multi-drop classique)

M.Wael Ben Salem & Yassine Saied Page 8

M.Wael Ben Salem & Yassine Saied Page 9

Figure 6: Remplisseuse automatique

Figure 7: Bouchonneuse & Etiqueteuse automatique

M.Wael Ben Salem & Yassine Saied Page 10

3.4Ensacheuse pour sac a gueule ouverte :

Ensacheuse pour sacs à gueule ouverte est un système d'ensachage complètement

Figure 8: Ensacheuse pour sac

M.Wael Ben Salem & Yassine Saied Page 11

3.4.2 Ensacheuse pour sacs à valve :

Figure 9: Ensacheuse pour sacs à valve

M.Wael Ben Salem & Yassine Saied Page 12

M.Wael Ben Salem & Yassine Saied Page 13

2. Présentation de la méthode Leanmanufacturing

La démarche consiste à exploiter toutes les ressources de l’entreprise (matérielles,