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CHAPITRE VII
La théorie des contraintes
VII-1.Introduction.
Quel est le but de l'entreprise, est-ce :
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Quand bien même les ressources R4 et R5 qu'elle alimente ont un potentiel important,
celles-ci ne pourront traiter plus que ne leur fournit la ressource contrainte R3.
La Théorie des Contraintes livre les méthodes pour identifier et gérer la contrainte
principale de façon à en maximiser l'usage, les performances.
Rappelons que la contrainte est un facteur qui limite la performance d'un système.
Bien que les contraintes puissent être de natures très diverses, nous commencerons par
considérer les contraintes de capacité.
On appelle goulot toute ressource dont la capacité est en moyenne juste égale ou
inférieure au besoin.
La moyenne suppose que les petites variations sont éliminées sur l'horizon considéré.
Ce qui nous intéresse, ce sont les goulots chroniques.
Son identification est la clef pour un management réussi par la TOC. Si certains goulots
sont évidents, il faut néanmoins s'assurer qu'il s'agit bien de la contrainte, sans quoi comme le
montrera la suite, toute action risque de rester stérile.
VII-2-2.Les non-goulots
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Un goulot alimente un goulot. Dans ce cas on peut penser que l'un des deux aura une
capacité très légèrement supérieure à l'autre et l'on se retrouvera dans une combinaison
goulot vers non-goulot ou non-goulot vers goulot.
Conventionnellement, les goulots sont désignés par la lettre X et les non-goulots par la
lettre Y.
Notre process peut être présenté par la séquence :
Y1=>Y2=>X3=>Y4=>Y5=>marché
X Y X1 X2
1
Y X Y1 Y2
X
A
Y
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Marris recense 16 configurations de base, détaillant les cas "divergents", c'est à dire une
ressource alimente plusieurs autres ressources, ou "convergents", dans lesquelles une
ressource est alimentée par plusieurs autres ressources.
Tout process peut donc se décomposer, se décrire à l'aide des figures de base et cela
peut être d'une grande aide pour visualiser, intervenir et gérer correctement.
Le THROUGHPUT (T), c'est le produit des ventes. L'argent obtenu par les produits
vendus, et non pas la valeur potentielle des produits finis. Il est défini par :
INVENTORY (I), les stocks, ou plutôt l'argent investit dans la matière en attente ou
en cours de transformation.
Ils ne sont pas valorisés.
La TOC considère que la valeur ajoutée par les process déjà parcourus diminue la
"flexibilité" de la matière c'est à dire la possibilité de la réaffecter si cette marchandise
n'est pas vendue.
C'est particulièrement vrai si l'on fabrique sur prévision, ou si l'on suractive des
ressources pour atteindre des objectifs de productivité locaux.
La TOC considère toujours la valeur du stock comme la valeur de la matière première,
quelque soit son avancement dans le process.
Un autre intérêt de ces trois indicateurs réside dans leur simplicité; les responsables en
charge de la production sont souvent des techniciens avant tout, rarement des gestionnaires.
T, I et OE sont compréhensibles simplement, tout en restant rattachés aux indicateurs
comptables traditionnels :
La TOC s'attache à augmenter le Troughput et à diminuer les stocks ainsi que les
dépenses d'exploitation, avec comme corollaires :
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la diminution des stocks (I) diminue d'autant les besoins en trésorerie, et doit par
conséquence en laisser d'avantage disponible, les frais liés au stockage diminuent et
font mécaniquement baisser les dépenses d'exploitation, augmentant la rentabilité.
Nous garderons comme objectifs pour les indicateurs de la TOC, le schéma suivant :
VIII-4.REGLES DE BASE
Règle 1
Partant du constat qu'il est impossible en les adaptant, d'équilibrer les capacités de
l'entreprise avec la demande du marché, il suffit de les utiliser telles qu'elles sont pour créer
un flux adapté à la demande du marché.
C'est le principe de base de la théorie des contraintes. En effet tout est basé sur la notion
de pilotage du flux de production par le goulot.
Règle 2
Interprétation de la règle 2:
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Utiliser les ressources non-goulots comme si elles n'avaient pas de liens avec les autres
ressources conduit souvent à des résultats contreproductifs, à l'augmentation des stocks.
Règle 3
Interprétation de la règle 3:
Utilisation et plein emploi d'une ressource ne sont pas synonymes : l'activation se définit
comme l'emploi d'une ressource, sans qu'il soit nécessaire qu'elle produise quelque chose.
nous avons toujours la même demande (1000 p/mois) et la cadence du goulot (X) est de
1000p/m tandis que la cadence du non-goulot (Y) est de 1250p/m.
Le non-goulot sera utilisé à 80% mais activé à 100% pour alimenter le goulot.
Toute perte de temps sur un goulot est une perte pour tout le système.
Interprétation de la règle 4:
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La valeur du temps sur une ressource goulot X est très différente de la valeur du même
temps sur une ressource non-goulot Y. En effet, l'ensemble du process étant cadencé par la
capacité de X, toute perte de temps sur ce goulot est une perte pour l'ensemble du système.
On voit ainsi toute l'attention qu'il faut porter prioritairement aux goulots, qui méritent
tout à fait ce traitement de faveur.
Des actions telles que le SMED, pour gagner du temps lors des changements de séries
ou encore la TPM pour limiter les arrêts vont mettre à jour des gisements de productivité
inexploités.
Le fait de perdre une heure sur un goulot génère la perte du produit des ventes de tout le
système et non pas seulement la perte d'une heure de taux horaire de la machine goulot !
Interprétation de la règle 5:
Toute unité traitée sur une ressource non-goulot Y et qui ne peut contribuer
positivement au throughput aura été traitée au profit d'un stock, générant un coût plutôt qu'un
revenu.
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Un gain significatif étant obtenu sur le temps de réglage (SMED) permet d'augmenter la
production du goulot, elle n'apporte rien à la machine non-goulot, sinon le découragement des
régleurs.
Règle 6
Interprétation de la règle 6:
Le goulot calibre le flux, quelle que soit la capacité des autres postes. Le flux sortant ne
pourra pas être en moyenne supérieur au flux écoulé par le goulot. Souvent l'apparition de
stock important permet de localiser le goulot, logiquement le stock se trouve en amont du
goulot et il est quasi inexistant en aval.
Règle 7
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o le lot de fabrication, qui est l'ensemble des pièces traitées par une même
ressource entre deux changements de série,
o le lot de transfert est la quantité de pièces déplacées simultanément entre deux
ressources successives.
Interprétation de la règle 7:
Quand un changement de série sur une ressource consomme une part importante du
temps disponible, on a tendance à y recourir le moins souvent possible et on cherche à traiter
des lots de grande taille.
La formule de Wilson minimise ces deux coûts et cela donne le lot économique
Le principal reproche que l'on puisse faire au lot économique, c'est qu'il en fige la taille,
celle-ci devient une constante.
Les vagues de travail procèdent de déplacements massifs de stocks entre les ressources.
Le cas le plus absurde serait celui où une ressource est en attente de pièces, puis reçoit un lot
qui la sature.
La tentation est grande de lisser les vagues par des stocks tampons, qui ajoutent leur
quantité à l'en-cours global.
La vitesse du flux détermine le temps de présence des pièces dans le process, et donc le
coût de possession des stocks.
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Le fractionnement des lots apporte une diminution notable des stocks et une diminution
spectaculaire du temps de cycle de production.
Règle 8
Interprétation de la règle 8:
Règle 9
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Les délais de fabrication sont le résultat d'un programme et ne peuvent donc pas être
prédéterminés.
Interprétation de la règle 9:
La devise TOC
Théorème de Bellman:
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Considérons une usine qui produit, suivant un plan de production, un ensemble bloc
moteur E3 obtenu par assemblage d'une culasse K1 avec un chapeau C2. Le système MRP en
place permet d'avoir les principales données :
Nomenclature
Gammes
Plan de production
Comme la demande du marché est de l'ordre de 1000 E3 et 500 C2 par semaine, notre
entreprise n'est pas la seule présente sur celui-ci. Sa stratégie consiste à suivre les proportions
de la demande, elle livrera donc deux fois plus de E3 que de C2 chaque semaine.
Capacité de production
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Recensons tout d'abord, sous forme de tableau récapitulatif, les différents temps
d'occupation des machines en fonction de l'article produit :
Ces valeurs sont obtenues par l'analyse des gammes. Nous allons maintenant calculer la
charge engendrée par le mixte défini par le plan de production :
Les différentes ressources n'ont pas le même temps d'ouverture, ni la même capacité
normale de production. Afin d'en tenir compte, nous calculerons le ratio du taux d'occupation:
Etant donnée la valeur du taux d'occupation pour un mixte, nous l'exprimerons en "pour
mille" (‰) :
La ressource la plus occupée pour la production d'un mixte (2E3 et 1C2) est le CU2
avec 38 ‰. Si l'on augmente progressivement le nombre de mixtes à produire, c'est, bien sûr,
le CU2 qui sera saturé en premier : c'est donc le goulot.
Remarque.
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Maintenant que nous connaissons la ressource goulot, nous pouvons déterminer ses
possibilités, c'est-à-dire sa cadence ou sa production hebdomadaire.
Pour le calcul, nous considérerons que la production est déjà stabilisée, ainsi ne
prendrons-nous pas en compte la période de montée en cadence : Puisqu'un mixte utilise
86minutes du goulot CU2, en 2250 minutes nous pouvons produire 2250/86 = 26 mixtes. La
production sera donc de 26*2 = 52 E3 et 26 C2 par semaine.
o Informer
Brut1 Brut2
1 E3 1 1
1 C2 0 1
Brut 1 Brut 2
52 E3 52 52
26 C2 0 26
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Le chef d'atelier
Les cadres de l’atelier doivent être informés des rendements objectifs de chaque
machine, c'est-à-dire de l'occupation prévue pour chaque poste. Pour cela, il suffit de
reprendre le tableau qui nous a permis de déterminer la machine goulot :
Evidemment, seul un des postes est à 99%, c’est le goulot. Les autres sont bien en deçà
et vouloir augmenter leur taux d'occupation signifierait augmenter les en-cours et créer des
retards, puisque le goulot ne pourrait pas absorber leur surplus de production.
Une heure perdue sur un goulot est une heure perdue pour tout le système.
Nous venons de voir que c'est le goulot, c'est-à-dire la machine CU2, qui détermine la
cadence de production de l'entreprise. La conséquence directe de ce fait est que tout aléa sur
la machine CU2 est directement répercuté sur le nombre d'articles fabriqués et, donc, sur les
ventes.
Dans ce cas, nous nous intéressons plus particulièrement à éviter que l'on manque de
travail au poste goulot.
Immuniser le goulot
On immunise une opération sur le goulot en programmant la phase précédente avec une
avance égale à la somme des retards possibles en amont du goulot.
Appliquons ceci à notre exemple. Puisque le goulot est la machine CU2, analysons les
gammes, afin de répertorier les phases en amont du goulot. Nous trouvons la phase 10 de K1
sur la machine CN1. Une prise d'information à l'atelier sur le type d'aléas qui surviennent le
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plus souvent sur ce poste, met en évidence que l'incident est toujours réglé en moins d'une
heure. Il faut donc programmer la phase 10 avec une heure d'avance.
Voici l'allure du diagramme de Gantt avec le chapeau C2 noté "C" et la culasse K1 noté
"K" :
Cette avance d'une heure est souvent appelée "tampon anti-aléas" ou "buffer time" en
anglais.
La Théorie des Contraintes est une philosophie de management centrée sur les
contraintes. Elle recommande de choisir la bonne contrainte et synchroniser l'activité sur elle.
Pour cela il est important de la détecter et de ne pas se trouver contraint par des contraintes
absurdes.
VII-6-1.Le marché
Ce n'est pas tant la capacité du marché qui en fait une contrainte, mais plutôt les
caractéristiques, les prix et les délais que le marché dicte aux entreprises.
VII-6-2.Les approvisionnements
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VII-6-3.Le management
Regrouper des lots pour limiter les changements de série sur des ressources non-
goulots risque de créer des ruptures d'approvisionnement sur une ressource
goulot, et donc affecter négativement le throughput.
Une politique d'achat "chassant" le meilleur prix plutôt que de satisfaire les
besoins réels, augmente les stocks de matière première, augmente les coûts et
immobilise de la trésorerie.
VII-6-4.Contraintes comportementales
Le cherry-picking, consistant à choisir les tâches par préférence plutôt que selon
un ordonnancement déterminé peut avoir de graves conséquences en aval.
On pourrait imaginer un cas extrême dans lequel une personne choisit à sa guise
les tâches dans un inter-stock alimenté en permanence; certaines tâches
pourraient ne jamais être traitées, jusqu'à ce que les "chasseurs de pièces" les
découvrent enfin...
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Elles se définissent comme toutes ressources qui mal gérées peuvent altérer le planning
de production. Autrement dit, des ressources non-goulots, donc ayant des excédents de
capacité par rapport à la demande moyenne, peuvent devenir des contraintes de capacité si
elles sont négligées par la gestion et la planification.
Les CCR mal gérées peuvent devenir ponctuellement des goulots apparents
Plus surprenant encore, il ne suffit plus à une ressource d'être un goulot pour devenir
l'objet de toutes les attentions, il faut désormais se qualifier comme CCR, car la
synchronisation substitue les CCR aux goulots en tant que ressources critiques.
La seule définition du goulot ne suffit plus, car s'il en existe plusieurs dans le même
process, seule la ressource goulot la plus critique cadencera le flux et devra faire l'objet de
toutes les attentions.
Intégrer les autres goulots, qui ne se révèlent pas être des contraintes, dans la
planification, la rend inutilement compliquée.
Identifier les "bonnes" contraintes est la clé du management par les contraintes.
Pour illustrer le fait qu'une ressource non-goulot peut perturber le flux de production et
affecter négativement le throughput, nous allons présenter un exemple.
R1 R2 R3 R4
A 3 2 9 1
B 5 4 1 1
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R1 détermine le débit global et tout problème sur R1, qui n'a aucun excédent de
rattrapage, se répercute sur tout le process.
R1 est une CCR, alors que R2, bien que goulot par définition ne sera pas un problème
tant qu'elle sera approvisionnée par R1.
Il n'est donc pas nécessaire de se soucier de R2 pour la planification, mais il faut porter
toute l'attention sur R1.
En utilisant le chevauchement, c'est à dire que toute unité achevée sur une ressource est
transférée à la ressource suivante, et en traçant la séquence des opérations à l'aide d'un
diagramme de Gantt, nous voyons que le mix journalier est achevé en 37 heures s'il est
ordonnancé A puis B, mais qu'il est de 51 heures s'il est ordonnancé B puis A.
Si le service commercial promet la livraison d'un mix dès la trente huitième heure, ce
qui est possible, mais que l'ordonnancement se fait dans l'ordre B puis A, cette commande ne
sera pas prête à temps !
Bien que R3 ne soit pas un goulot, son influence peut être capitale si l'on n'y prend
garde.
Pour déterminer quelles ressources sont des CCR, on analyse leur profil de charge, le
rapport capacité-charge par unité de temps.
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Les limites du système étant imposées par les contraintes, on a tout intérêt à
synchroniser toute l'activité sur les contraintes.
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La non-synchronisation entre les marcheurs crée des stocks sous forme de distance
parcourue en avance, mais qui est d'aucune utilité puisqu'il faut attendre les derniers.
Les meilleurs marcheurs, ceux qui ont des capacités en excès par rapport aux plus lents,
ont l'habitude d'aller à leur rythme et sont mécontents du rythme global.
Le chef de course, qui a planifié avec soin cette marche, voit que les accidents du
terrain, des obstacles inattendus altèrent le rythme et rendent l'arrivée à l'heure de plus en plus
improbable.
Ne pouvant se résoudre à rester sur un échec, le chef de course étudie la théorie des
contraintes et retente un essai.
Le marcheur le plus lent est la ressource goulot, qui limite la vitesse de la troupe. C'est
sur lui qu'il faut synchroniser les autres marcheurs.
Le goulot se voit confier un tambour, avec lequel il donnera le rythme de marche aux
autres.
Afin d'éviter que les marcheurs plus rapides ne se sur-activent, tous les marcheurs seront
encordés, comme pour une course en montagne. Ainsi, plus moyen d'aller plus vite que le
rythme, ni de musarder en route.
Mais comme des petites variations de vitesse individuelle surviendront fatalement, la
corde a du mou, qui permet de stocker de la distance, et donc d'absorber les petits aléas.
Connaissant les limitations de son système, en planifiant, le chef de course décale le
départ de sorte qu'il soit assuré d'arriver à l'heure.
Il lui suffit de connaître la capacité de son marcheur goulot, donc de planifier selon une
seule ressource, sachant que les excédents de capacité des autres leur permettent de suivre
sans qu'il soit nécessaire de s'en préoccuper.
Et devinez ce qui arriva ? Tous à l'heure au Rendez-vous, sans essoufflements ni
mauvaise humeur.
Le tambour donne le rythme, le(s) stock(s) protège(nt) l'activité et le débit contre les
aléas et la corde limite (ou force) l'activation des ressources non-goulots.
VII-8-3.DBR : Drum-Buffer-Rope
La planification d'une production peut être vue comme une activité faite de cercles
concentriques :
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Lorsque ces trois points sont vérifiés, demande du Marché, disponibilité des
approvisionnements et capacités de production, le plan directeur de production peut être
défini.
Selon l'activité, la taille de l'entreprise, le nombre de ressources peut être très important.
Une planification détaillée pour chaque ressource, prenant en compte les contraintes
techniques arrive très rapidement à un niveau de complexité tel que le secours de
l'informatique est indispensable.
Drum : L'ordonnancement sera donc fait en fonction des CCR, ce sera le planning
maître, Master Production Schedule ou MPS. Toute autre ressource verra son propre
ordonnancement issu de ce planning, ainsi que les dates de mise à disposition.
Le processus d'établissement du MPS est le tambour, le Drum.
Rope : Les ressources avec excédent de capacité doivent fournir les goulots et coller
au planning, sous peine de voir apparaître des ruptures de flux ou des stocks en excès.
Pour s'assurer de la synchronisation des ressources non-CCR sans devoir les contrôler
de manière détaillée, la matière, les pièces ne leur seront fournies qu'au bon moment,
rendant impossible leur sur-activation.
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Ce dispositif est l'équivalent de la corde (Rope) liant les marcheurs. Cette notion de
corde étant plus difficile à appréhender dans un process de production, elle peut être
remplacée par une limitation immatérielle, comme par exemple ne dévoiler l'itinéraire
qu'au fur et à mesure.
VII-9. Conclusion.
Dans une entreprise gérée selon la TOC avec un système DBR, les lancements en
production sont fonction de la capacité des goulots. Il ne rentre dans ce système que ce que
le(s) goulot(s) peuvent traiter. Les ressources non-goulot seront périodiquement à l'arrêt par
manque de matériel, ceci est non seulement normal mais planifié.
Dans un système DBR, à l'exception des buffers, les tâches à exécuter arrivent à temps
ou en retard. Les temps de cycle et les en-cours ont été fortement réduits, donc il ne devrait y
avoir qu'une tâche disponible à la fois. Quand cette tâche est disponible, il faut la traiter aussi
vite que possible.
Obligations :
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