La Gestion Du Risque de Credit

LA GESTION DU RISQUE DE CREDIT
Sommaire
Introduction ....................................................................................................... 3
Première partie : La politique de crédit .............................................................. 4
1 Les normes de crédit .................................................................................... 4
2 La période de crédit ..................................................................................... 5
L es o pte ................................................................................................... 5
4 Les procédures de recouvrement ................................................................. 5
Deuxième partie : D te tio et l i fo atio d u is ue ................................. 6
1 Mobilisation des collaborateurs : ................................................................. 6
2 Collecte des informations sur internet ........................................................ 7
3 Se renseigner sur les clients douteux ........................................................... 7
4 Achat des analyses de solvabilité ................................................................. 8
Troisième partie : Evaluation du risque client .................................................... 8
1. Analyse du risque de l'activité ..................................................................... 8
1.1. Solde Intermédiaire de Gestion (SIG) : .................................................. 8
A al se du ila fo tio el de l e t ep ise .............................................. 10
2.1. Pour les besoins en fonds de roulement (BFR) .................................... 12
2.2. Pour le Fond de roulement (FRNG)...................................................... 13
2.3. Analyse de la trésorerie ....................................................................... 14
2.4. Analyse de l'endettement ................................................................... 14
Quatrième partie : La gestion des relances ...................................................... 17
1. Les différentes techniques de relance-clients............................................ 17
2. La mise en demeure et la sommation de payer ...................................... 19
Cinquième partie : L affa tu age ...................................................................... 20
1-Définition ................................................................................................... 20
Cha p d appli atio .................................................................................. 21
2-1 Opérations de prestations de services ................................................. 21
1
2-2 Opérations de financement................................................................. 22

2-3 Le compte courant ............................................................................... 22
3- Rémunération ........................................................................................... 23
3-1 Rémunération des prestations de services ........................................... 23
3-2 Rémunération du financement ............................................................ 24
3-3 Application : ......................................................................................... 25
Conclusion........................................................................................................ 27
Index et bibliographie ...................................................................................... 28
Annexes ........................................................................................................... 29
2
Introduction
Une entreprise p e d des is ues o o i ues da s les hoi u elle effe tue
(marché, produit, prix). La réussite, déjà aléatoire, ne peut pas toujours supporter un risque
suppl e tai e de pe te. L assista t de gestio et les collaborateurs dans le service
comptable ou financier devront donc apporter au dirigeant leurs compétences en matière
d a al se et de gestio de l i fo atio pou value la solva ilit des lie ts. L valuatio
de la fia ilit du lie t peut t e faite ave des o e s i te es à l e t ep ise ava t l e t e
e elatio et pe da t les ha ges o e iau . L a al se peut t ouve diff e tes sou es
d i fo atio s, u il est essai e de e oupe et de s st atise afi de suiv e l volutio
du client.
Cependant les impayés constituent l u e des p e i es auses de vul a ilit des
entreprises. Le dirigeant, a pas toujou s le te ps ou les o e s hu ai s et fi a ie s de
g e le is ue lie ts. L e jeu est d s lo s de savoi o e t ait ise so o pte lie ts
pour ne pas se retrouver à long terme aux prises avec à de graves difficultés financières.
Dans ce do u e t o va s i t esse à po d e au questions clefs suivantes :
Quelles so t les politi ues de dits d u e e t ep ise ?
2 Comment détecter et informer un risque de crédit ?
3 Comment évaluer un risque client ?
4 Comment gérer les relances
Co e t p o de à la te h i ue de l affa tu age ?
3
Première partie : La politique de crédit

Co e les aut es politi ues de l e t ep ise, la politi ue de dit doit être rédigée en
ga da t à l esp it les o je tifs et la issio de l e t ep ise. Il va sa s di e u u e politi ue de
dit gag e à t e lai e et p ise afi d vite les auvaises interprétations.
De plus, elle doit être écrite et révisée périodiquement pour tenir compte des objectifs de
l e t ep ise, de l volutio du se teu et de la o jo tu e o o i ue.
Une politique de crédit doit couvrir les quatre éléments suivants :
-Les normes de crédit ;
-La période de crédit ;
-Les escomptes accordés ;
-Les procédures de recouvrement.
1 Les normes de crédit

Les normes de crédit réfèrent aux critères utilisés pour accorder du crédit.
Une démarche cohérente pour déterminer si le crédit doit être accordé à un client se divise
en trois étapes soit :
1. La rencontre avec le client ;
2. L valuatio du lie t ;
3. La communicatio de la d isio d a eptio ou de refus de la demande de crédit.
E ati e de o es de dit, u e e t ep ise hoisit le t pe de lie t le u elle vise e

déterminant le seuil à partir duquel un client sera considéré comme représentant un
« risque » acceptable.
En fait, un changement des normes de crédit se traduit toujours par une modification des
coûts et du niveau des ventes qui y sont tous deux étroitement liés.
4
2 La période de crédit
La période de crédit réfère au temps alloué au client pour acquitter sa facture.
Cette période se divise habituellement en deux :
-U p e ie d lai, le d lai d es o pte, du a t le uel le lie t a d oit à u es o pte s il

acquitte sa facture ;
-U se o d d lai, ui p olo ge le p e ie , et pe da t le uel le lie t a d oit à au u

escompte.
L’escompte
Afi d i ite les lie ts à a uitte apide e t leu s o ptes, o leu off e souve t de se
p valoi d u es o pte o se ti pe da t les uel ues jours qui suivent la vente.
Pou l a heteu , l es o pte o stitue e fait u a ais su le p i de ve te et.
Au eu du ve deu le fou isseu , l es o pte o stitue u aut e oût du dit.
4 Les procédures de recouvrement

Les procédures de recouvrement sont les moyens utilisés par les entreprises pour récupérer
des sommes en souffrance.
Leu s odes d appli atio va ie t d u se teu d i dust ie à l aut e ais o p e e t

presque toujours les étapes suivantes :
. E voi d u elev de o pte ;
2. Lett e de p e ie appel u e fois le d lai d es o pte e pi ;
3. Lettre de deuxième rappel (en souffrance depuis plus de 30 jours) ;
. L appel t l pho i ue ;
5. Action finale (poursuites judiciaires ou agence de recouvrement).
Afi de suiv e l volutio des o ptes lie ts et d vite le plus possi le le e ou s au

p o du es de e ouv e e t, u o o t ôle des a es s i pose.
5
Des outils tels :
— le ratio du délai moyen de recouvrement et
— le classement chronologique des comptes clients
constituent pou le gestio ai e, u e sou e d i fo atio essai e pou juge de la ise

e appli atio et de l attei te des o je tifs de la politi ue de dit et de e ouv e e t de
l e t ep ise.
Deuxième partie : Détection et l’information d’un

risque
S'ils sont récurrents, les impayés peuvent conduire une entreprise à sa perte. Pour éviter les
mauvaises surprises, suivez l'actualité financière des entreprises. De la simple veille à l'achat
d'informations, différents niveaux de «surveillance» existent.
1 Mobilisation des collaborateurs :

Première étape : il faut inciter les commerciaux à faire de la veille. Car le rôle d'un
commercial est de vendre, mais pas dans n'importe quelles conditions. Etre vigilant quant à
la solvabilité de ses clients fait aussi partie de ses responsabilités. Pour sensibiliser les
collaborateurs, il est possible de jouer plusieurs cartes : en parler lors des réunions
commerciales et des séminaires. Si les impayés persistent, une solution «musclée» mais
extrême consiste à conditionner le versement d'une partie de leur commissionnement (voire
toute) au règlement effectif de leurs clients.
Pour cartographier les clients, plusieurs éléments doivent être pris en compte : l'entreprise
travaille-t-elle dans un secteur unique ? Ainsi, un cabinet de recrutement qui réaliserait 80 %
de son chiffre d'affaires dans le secteur de l'équipement automobile serait dans une
situation de vulnérabilité... Si le client refuse de verser un acompte, quelle en est la raison ?
Publie-t-il régulièrement ses comptes au greffe du tribunal de commerce ? A-t-il récemment
connu un changement d'actionnaires ? Etc. Autant d'informations qui enrichiront la
connaissance clients. Pour harmoniser son approche, le gestionnaire doit fournir à ses
commerciaux une liste de points dits «sensibles» à surveiller.
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A eux de faire remonter les informations obtenues, soit au dirigeant, soit à la comptabilité,
via un formulaire ou à travers l'outil de CRM (gestion de la relation clients) si l'entreprise en
est équipée. Par la suite, un suivi régulier est nécessaire, en même temps que la confiance
avec le client gagne du terrain. Ainsi le service comptable est amené à signaler des retards
de paiement ou des demandes régulières de prorogation des échéances.
2 Collecte des informations sur internet

La collecte d'informations légales est gratuite. Sur quelques sites, les données sont
directement issues des publications officielles des tribunaux du commerce. Elles
comprennent l'état civil du dirigeant, l'adresse du siège social, les rapports d'activité,
l'indication - le cas échéant - de l'ouverture d'une procédure collective, l'éventuelle
inscription d'une créance privilégiée du trésor, etc.
Pour ce faire, le gestionnaire n'a qu'à saisir le numéro, la raison sociale ou le nom du
dirigeant de l'entreprise à surveiller. En France par exemple, sur le site infogreffe.fr , la
consultation sera facturée 1,30 Euros HT l'unité. Certains sites, comme Verif, ou Netoo,
fonctionnent sur le même principe. Leurs sources : les bilans et les journaux officiels.
3 Se renseigner sur les clients douteux

En France d'autres services sont payants. C'est le cas des cotations, commercialisées par des
acteurs tels qu'Altares, Coface ou Pouey. Se basant sur des éléments financiers connus à un
moment précis, ils attribuent aux entreprises une note de solvabilité qui vous permet
d'évaluer le risque qu'elle représente pour ses créanciers. Pouey International, l'un de ces
prestataires, propose l'association de trois évaluations : le score Conan & Holder (indicateur
sur la probabilité d'une défaillance d'entreprise), le score AFDCC (Association française des
credits-managers et conseils) et le score Pouey, basé sur une notation A, B, C, D, du meilleur
au pire. «Ces trois notations permettent d'obtenir un degré de vigilance exprimé en
pourcentage, indique le président du directoire, Bertrand Lacampagne. Au-delà de 30 %, on
considère qu'il y a un risque de défaillance élevé. » Pour plus de pertinence, il est conseillé
de prendre en compte l'évolution du score sur plusieurs années. Enfin, pour juger de la
pérennité d'une entreprise, il est important de recouper son score avec d'autres indicateurs
tels qu'une analyse de solvabilité détaillée.
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4 Achat des analyses de solvabilité

Pour des résultats plus approfondis, une investigation humaine est nécessaire. Les
enquêteurs de sociétés d'informations financières (Pouey, Altares, Coface... ) recoupent les
renseignements récoltés auprès de sources officielles ou auprès du client. Les propos de ce
dernier seront alors confrontés à ceux d'un fournisseur, par exemple, pour les vérifier. Puis,
un analyste financier validera chaque conclusion. L'objectif : dresser le bilan économique
d'une entreprise et vous donner une idée de ses perspectives. L'enquête coûte environ 90
Euros. Dans un contexte économique volatil, il est important de régulièrement passer sa
base de données clients au crible. La qualité d'une veille financière est à ce prix.
Troisième partie : Evaluation du risque client

1. Analyse du risque de l'activité
L'activité étant l'origine de la création de valeur dans l'entreprise, elle se doit d'être
rentable... Le résultat d'exploitation et la trésorerie doivent être les deux paramètres
privilégiés du crédit manager.
1.1. Solde Intermédiaire de Gestion (SIG) :

Cet outil qui permet de distinguer la rentabilité générée directement à partir de l'activité
(REX), de la rentabilité dégagée grâce aux produits financiers (RCAI, RE). Les deux types de
rentabilité sont indispensables, mais tout d'abord on vérifie que l'entreprise gère
correctement son activité et dans un deuxième temps on prend en compte les effets de la
politique de financement et d'investissement. J'insiste sur cette différence car certaines
entreprises dégagent des bénéfices grâce à des cessions d'actifs et non pas directement via
leur activité, ce qui est signe de vulnérabilité.
1.1.1. Le chiffre d'affaires
On peut comparer l'entreprise sur son marché afin de savoir si elle a une position de leader
ou si c'est une petite structure.
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1.1.2 Analyse de la valeur ajoutée (VA)
C'est la richesse créée et constituée par le travail du personnel et par l'entreprise elle-même.
- Taux de la VA =VA / CA HT
1.1.3. Analyse de l'Excédent Brut d'Exploitation (EBE)
L'excédent brut d'exploitation est la part de la valeur ajoutée qui revient à l'entreprise et aux
actionnaires. Il indique le flux potentiel de trésorerie généré par l'exploitation,
indépendamment de la politique d'investissement et du mode de financement qu'utilise
l'entreprise. C'est un indicateur important qui permet de comparer les performances de
plusieurs entreprises d'un même secteur sans tenir compte de leur politique
d'investissement et de financement. Plus il est élevé, plus l'entreprise est performante dans
son secteur. Si l'EBE est négatif cela est dû à une insuffisance d'exploitation, c'est le signe
d'une très mauvaise santé de l'entreprise. Il faut vérifier si elle n'est pas positionnée sur un
produit en phase de maturité.
- Poids des emprunts sur l'excédent brut d'exploitation :
Charges d'intérêts /EBE
Plus le ratio s'approche de 1 plus l'EBE est consacré au remboursement des charges
d'intérêts. Cet indicateur permet de mesurer le coût du financement externe dans le résultat
issu de la production (REX). Le crédit manager peut mesurer si la rentabilité de l'entreprise
permet de financer les frais financiers engendré par les emprunts, une entreprise qui a trop
de charges d'intérêts par rapport à son activité est en risque de défaillance.
Intérêt pour détecter le risque : Vérifier que l'activité génère de la trésorerie et que cette
rentabilité n'est pas destinée au simple remboursement des charges financières.
1.1.4. Analyse des Résultats
Le SIG permet de mettre en exergue les différents résultats, celui qui est le plus important
est le résultat d'exploitation.
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- Exploitation (Rt d EX) ==> Dans ce cas de figure, on mesure le résultat directement issu de
l'activité de l'entreprise, on cherche à voir si l'exploitation est viable. On mesure l'efficience
de l'appareil productif (puissance de la combinaison du capital et du travail).
Elément clé pour détecter le risque ; Une entreprise dont l'activité n'est pas rentable a une
grande probabilité de défaillance à court terme.
- Résultat Courant Avant Impôt ==> On obtient le RCAI en majorant le résultat d'exploitation
des produits financiers et en le diminuant des charges financières, ce qui permet d'étudier
l'incidence de la politique financière de l'entreprise.
- Résultats exceptionnels ==> Il faut vérifier que le résultat net, n'est pas obtenu grâce à un
produit exceptionnel. On peut voir également la politique d'investissement de l'entreprise si
les cessions des immobilisations sont significatives. On regarde la gestion des
immobilisations. Elément clé pour détecter le risque ; On peut vérifier que les bénéfices ne
sont pas eux aussi exceptionnels ...
Analyse du bilan fonctionnel de l’entreprise
L a al se du ila de l e t ep ise e peut pas être envisagée systématiquement car elle

demande un travail important. Elle sera réservée aux clients avec lesquels la PME développe
un volume d affai es significatif. A partir de documents comptables, l assista t de gestion
pour revérifier succinctement la santé de l e t ep ise. L assista t de gestion peut élaborer
des table aux automatisés permettant d ide tifie les points forts et les points faibles de la
société.
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Là encore, la méthode du scoring permet de sonder rapidement la situation d u client.
NIVEAU DE RISQUE
Faible Modéré 5 Elevé
1 point points 10 points
Fonds Propres/Passifs > 20% du passif < 20% du passif
DMLT/ Fonds Propres <1 >1

Immobilisations Renouvelées Anciennes
régulièrement
Niveau des Stocks (contrainte < 90 jrs du CA > 90 jrs du CA
variable suivant les produits vendus)
Délai de règlement Clients < 90 jrs > 90
Nombre de clients Elevé Réduit (CA réalisés
avec les clients
Fournisseurs Nombreux Dépendance
envers quelques frs
Délai de règlement frs Elevé (confiance) Faible
- Tableau n°1 : Modèle d’un ta leau de s o ing –
Elle va pe ett e au gestio ai e de l e t ep ise d app ie les besoins financiers globaux

essai es au o fo tio e e t de l e t ep ise. C est do u e analyse interne qui peut
s ad esse aussi au i vestisseu s, a tio ai es et au pe so el. Il s agit de reclasser les
événements du bilan en fonction de leur provenance (RESSOURCES) et de leur destination
(EMPLOIS). De plus, on classera ces emplois et ces ressources en fonction de la nature des
op atio s ui les o t e ge d , est à di e e fo tio des les de fo tio e e t de
l e t ep ise. Elle pe et d a al se le fo tio e e t de l e t ep ise e fo tio de les
principaux :
- le c cle d’i vestisse e t (ou cycle long) : il o espo d au esoi de l e t ep ise de se

d veloppe et d assu e sa oissa e.
- le c cle d’e ploitatio (cycle court) : fait pou l e t ep ise d assu e la o ti uit de so
activité. Il sera autonome si les fournisseurs attendent pour être payés et si les
encaissements sont suffisant pour les payer.
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Si les ressources dont dispose l'entreprise, ne permettent pas de financer les besoins
générés par l'exploitation, elle aura un manque de disponibilité. Cette situation est une des
principales causes des cessations de paiement. Ainsi, le crédit manager doit s'assurer que cet
équilibre existe et s'il y a un manque de trésorerie il faut l'estimer. C'est à partir de ce bilan
que le crédit manager doit évaluer les besoins et les ressources :
2.1. Pour les besoins en fonds de roulement (BFR)

L'activité de l'entreprise engendre des besoins de financement (stock, créances...) et des
ressources de financement (dette fournisseurs, impôts et taxes...). Le solde entre les besoins
et les ressources représente le besoin en fonds de roulement.
Ce besoin peut être traité différemment :
- BFR d'exploitation (BFRE)
- BFR hors exploitation (BFRHE)
BFR GLOBAL = BFRE + BFRHE
L'intérêt de scinder le BFR en exploitation et hors exploitation est d'isoler les éléments qui
ne sont pas récurrents (non reproductibles), comme par exemple une dette sur
immobilisation, et donc n'ayant pas besoin d'un financement stable.
Afin de détecter le risque lié au BFR il faut étudier les variations des besoins dans le temps
Si il y a une très forte augmentation des besoins, il faut comprendre pourquoi. Les risques
peuvent se trouver dans les postes suivants :
- Dettes fournisseurs : les fournisseurs veulent se désengager, ils réduisent les délais de
paiement, il y a des retards de paiement qui apparaissent...
- Clients : si le poste client s'alourdit trop fortement on peut supposer qu'il y a des créances
douteuses. En effet, si les clients retardent les règlements, ou si ils tentent de repousser
systématiquement les conditions de paiement c'est peut être qu'ils sont insolvables...
- Une forte hausse des charges constatés d'avances correspond à un transfert d'une période
à l'autre d'une partie des charges qui n'ont pas été consommées ou comptabilisé d'avance
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- Les stocks : ils varient selon le secteur d'activité, par exemple un restaurant qui a des stocks
croissants c'est mauvais signe, par contre un vignoble c'est caractéristique d'une cave
conséquente. Il faut rapprocher le poste au secteur d'activité.
2.2. Pour le Fond de roulement (FRNG)

C'est grâce au fonds de roulement que l'entreprise couvre son cycle d'investissement (ses
ressources stables), et une partie de son cycle d'exploitation (son BFR). Sans fonds de
roulement l'entreprise n'a pas de trésorerie, elle n'est donc pas en mesure de faire face à ses
obligations court terme, elle doit utiliser le découvert bancaire = risque de liquidité.
FRNG = Ressources stables - Emplois stables
Ce montant doit financer l'intégralité des emplois stables et si il est suffisamment

conséquent il permet de couvrir une partie (la plus grande possible) le BFR. Cette situation
permettra de dégager une trésorerie positive (à vérifier dans le cadre d'une analyse de
gestion de risque)
Liquidité générale
Ratio de fonds de roulement = Actif circulant / Dettes à court terme
En pratique, on considère qu'une valeur de 2 pour ce ratio est raisonnable, en tous les cas il
doit être supérieur à 1. Plus le ratio est élevé, plus la marge de sécurité est grande ce qui
permettra de couvrir une forte augmentation des besoins court terme.
Ce ratio est très utilisé en analyse financière, mais il a certaines limites :
- Il montre un équilibre financier à un instant t, lors de la clôture du bilan. Or souvent les

entreprises « maquillent » leurs bilans en fin d'exercice, donc ce ratio peut être biaisé.
- Les stocks et les encours ont un degré de liquidité variable selon la nature des produits,
l'actif circulant peut être alors surévalué à cause des stocks.
- Ce ratio n'inclut pas les lignes de crédit accordées par les établissements financiers ou les
fournisseurs. Or se sont des possibilités de crédit qui alimentent la liquidité.
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2.3. Analyse de la trésorerie

La trésorerie joue un rôle prépondérant pour l'entreprise puisqu'elle lui permet de financer
son activité et d'assurer sa pérennité. C'est un indicateur clé de solvabilité et de flexibilité
financière, notamment avec le dispositif de Bâle 2 qui engendrera une limitation des
concours bancaires. Les assureurs crédits sont très attentifs à l'excédent trésorerie d'une
entreprise, car sans disponibilités le risque d'impayé est élevé, et l'assureur devra les
prendre en charge.
La trésorerie correspond grossièrement au solde bancaire de l'entreprise. Lorsqu'elle est

positive l'entreprise dispose de disponibilités, lorsqu'elle est négative elle bénéficie de
concours bancaires si la banque le lui autorise.
- Elle se calcule de trois manières différentes :
Trésorerie = Valeur Mobilière de Placement + Disponibilités - concours bancaires
Trésorerie = Trésorerie active - Trésorerie passive
Trésorerie = Fonds de roulement net global - Besoin en Fonds de Roulement Global
Risque lié au manque de trésorerie ; Le manque ou l'absence de disponibilité est le premier

facteur de retard de paiement ou d'impayé, il est donc indispensable de vérifier cet
indicateur dans le cadre d'une gestion de risque.
2.4. Analyse de l'endettement

L'endettement pèse sur la rentabilité de l'entreprise donc a priori sur sa capacité à être
solvable. Il convient donc au crédit manager de s'assurer que l'entreprise n'est pas asphyxiée
par ces emprunts.
Taux d'endettement long terme
La mesure du taux d'endettement à long terme traduit le degré de dépendance de

l'entreprise vis-à-vis de ses créanciers.
Dettes à long et moyen terme / Capitaux propres
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Plus ce taux est élevé plus le risque est grand. Ce ratio varie selon les secteurs, mais on peut
considérer que la norme est inférieur à 0, 50. S'il est supérieur à 1 on considère que
l'e t ep ise 'a plus de a ge de a œuv e e te es de fi a e e t e te e.
Capacité de remboursement
Ici on calcul le nombre d'année nécessaire pour rembourser la totalité des capitaux
empruntés, en supposant que la CAF soit totalement dédiée au remboursement des dettes
(ce qui n'est pas réel).
Capitaux empruntés à long terme / Capacité d'autofinancement
Capacité d'endettement (indépendance financière)
En cas de nécessité l'entreprise peut-elle solliciter les banques ?
Capacité d'endettement = Capitaux propres / Capitaux permanents
Ce ratio doit être supérieur ou égale à 1 pour avoir une capacité d'endettement correct, si le
ratio est inférieur ou égal à 0,50 cela signifie que les possibilités d'endettement sont très
faibles.
Risque lié à un manque d'indépendance financière
- Dans le cas de figure où une entreprise dépend de ses créanciers, si un jour l'un d'eux
décide de se désengager (réduction d'une ligne d'encours, d'une ligne de concours
bancaires...) elle aura à terme des problèmes de financement et à court terme une
importante dégradation de sa trésorerie.
- Une entreprise qui n'a pas de trésorerie qui ne peut pas faire appel aux banques est risqué
Variation des frais financiers
D'une année sur l'autre les frais financiers peuvent varier selon le niveau d'endettement de
l'entreprise et selon le type des emprunts. En effet, une entreprise qui privilégie les concours
bancaires aura des frais financiers beaucoup plus important qu'une entreprise qui a négocié
ses emprunts à long terme.
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Les frais financiers peuvent également croître subitement si l'entreprise à d'important retard
auprès de ses fournisseurs et que ces derniers lui facture des pénalités de retard.
Outil clé pour le crédit manager
Ainsi on peut contrôler si le niveau d'engagement des banques. Si les frais financiers baissent
brutalement, c'est que les instituions financières ne souhaitent plus s'engager dans cette
société.
Les comptes courants d'associés
Ces comptes peuvent être un indicateur de vulnérabilit s ils augmentent trop fortement :
- l'entreprise ne peut plus emprunter auprès de sa banque
- c'est un moyen de continuer à distribuer des dividendes malgré que le résultat soit
déficitaire (car les comptes sont rémunérés)
Les concours bancaires
Est-ce que l'entreprise fait appel aux concours bancaires ou non ? Si oui dans quelle
proportion, il faut savoir si c'est sont principal financement ou si c'est juste pour palier à des
manques de trésorerie temporaire.
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Quatrième partie : La gestion des relances
Le t aite e t de l i pa peut se g e à l i te e à t ave s les ela es faites di e te e t

par le créancier. Ce sont les relances commerciales et la mise en demeure par voie de
ou ie si ple ou de so atio d huissie .
1. Les différentes techniques de relance-clients

1.1. Les relances téléphoniques
Pour instaurer un dialogue, comprendre les raisons du non paiement et aboutir à un accord,
rien ne vaut le contact direct. Un conseil tout de même : la relance téléphonique est
couteuse en temps et e a ge t. Ne pouva t s appli ue à toute la clientèle, il faut établir la
liste des personnes à appeler en priorité en fonction du montant de la dette et du niveau de
is ues du lie t. I te ve a t uel ues jou s ap s la date d h a e du paie e t, cette
ela e doit t e effe tu e pa le ve deu ui a o lu l affai e. Au p ala le il faut veiller à
bien préparer cet entretien téléphonique. Le crédit manager prépare une fiche pour chaque
client, sur laquelle il inscrit son nom, ses coordonnées, la date et le montant de la facture en
attente de paiement.. Si le client se montre agressif, le crédit manager ne doit pas rentrer s
dans son jeu ;il doit gardez un ton neutre car agressivité ou ironie de sa part ne feraient
u a plifie le p o l e.
1.2. Les relances-courriers

Pour toute facture impayée, dès le dépassement du délai, il ne faut pas hésiter à relancer son client,
u il soit fid le ou o . U e lett e de ela e est u e lett e e vo e pa u a ie , ui vise à
rappeler à son destinataire u il a u e dette. Lo s ue le a ie t a s et u do u e t ou u e
lett e e o a d e ave de a de d avis de eptio , il pou a soit o se ve la p euve de so
e voi, e e l a se e de etou de l avis de eptio , soit ta li ju idi ue e t l e voi de la
lettre : la charge de la preuve de non réception incombe alors au destinataire. Des modèles de lettre
graduées et adaptées à une relance client seront annexés au présent document pour permettre de
s e i spi e a la da tio d u e lett e de ela e o it pas à u fo alis e pa ti ulie . Il est
epe da t i po ta t d et ouve e tai es e tio s telles :
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L ide tit du a ie .
 L ad esse e a te du d iteu .
 Le ef appel de l o igi e de la a e.
 Le montant exact de ladite créance.
 ‘este ou tois pou la sauvega de de la elatio d affai es.
 Il i po te gale e t d utilise les lett es t pes g aduelles pou les auvais pa eu s p titifs.
Il faut rédigez des lettres personnalisées pour confirmer des accords complexes et échelonnées dans
le temps.
1..3.Les relances « face à face »

Une entreprise sur cinq meurt chaque année en raison du retard ou du défaut de paiement de ses
clients. La visite à domicile ou relance en face à face a pour but de créer une communication directe
avec son débiteur. Il sera question au préalable de bien préparer la rencontre, les questions à lui
pose pou l a e e à p e d e l e gage e t fe e d o t o e e ui est dû da s les eilleu s d lais.
1.4. Les relances « mixtes » : appels téléphoniques et courriers

Pour optimiser la relance amiable et encaisser plus rapidement tout en gardant intacte la relation
commerciale, on pourrait opter pour des relances mixtes. La relance varie suivant les différents
profils de payeu s. Lo s u o se et ouve fa e à u i pa , il i po te d essa e de at go ise le
client afin de sélectionner les relances appropriées à son cas.
Payeur négligent : Il p e d toujou s ou pa fois uel ues jou s, atte d d t e ela , a ga la

facture, vous répond que le chèque est « à la signature », il faut le relancer très commercialement,
mais rapidement, avec un suivi plutôt serré sur la transmission et la réception de la facture, et sur les
délais de paiement.
Mauvais payeur : qui a les moyens de vous pa e , o ait la valeu de l a ge t et sait l e plo e à
so p ofit : il veut pa e le plus ta d possi le voi e ja ais si le a ie lui e laissez l o asio . Il
faut use d au oi s deu t pes de ela es ela e i te à l i sta des appels téléphoniques et
o espo da es fe es pou u il esse te la p essio d ho o e à ses e gage e ts. Il faut e ou i
sans tarder au contentieux.
18
Insolvable : il ne peut pas payer, du moins pour le moment si ses difficultés de trésorerie ne sont que
passag es. Il dev ait fai e o te la p essio s il s agit d u e petite so e; i e les ela es pou
obtenir rapidement un paiement partiel et tenter de mettre en place un échelonnement.
Payeur administratif : il paie toujours très lentement, en raison de la complexité de ses circuits ou
d u e h pe t ophie de pape asse : o p e d e ses i uits et oue de o es elatio s ave les
pe so es ha g es de l o do a e e t pou pa ve i à ieu alig e le paie e t. Pou te
efficaces, les relances doivent obéir à quelques règles : être différenciées suivant le type de client, le
o ta t et l a ie et du eta d ; t e g aduelles et i ve e t ade es ; t e di les les
menaces mises à exécution).
2. La mise en demeure et la sommation de payer

En cas de silence de la part du débiteur, ou à défaut de réaction litigieuse sérieuse, la procédure
a ia le doit t e i te o pue. C est le ôle de la ise e de eu e ou de la so atio de pa e . Si
les simples courriers envoyés au client sont sans effet, il ne reste plus u à utilise des o e s plus
convaincants. Deux solutions sont possibles :
- envoyer une mise en demeure de payer, par lettre recommandée avec accusé de réception
signée du dirigeant ;
- ou lui fai e pa ve i u e so atio de pa e pa voie d huissier de justice.
En pratique, ces deux actes ont souvent les mêmes effets. Toutefois une sommation de payer peut
avoir plus d'impact par son côté «officiel». Elle présente également l'avantage d'être signifiée
directement entre les mains du client, alors que le courrier recommandé de la mise en demeure peut
e pas t e la . Il p f a le d opte pou la so atio de pa e pa huissie de justi e à la
si ple ise e de eu e, lo s ue les so es e jeu so t i po ta tes ou u o doute de la o e foi
ou de la solvabilité du débiteur. Dans le cas d'une mise en demeure, il faut préciser dans la lettre
recommandée le montant de la facture mais également les intérêts de retard. En théorie, le montant
des intérêts de retard exigible est celui stipulé sur les factures et conditions générales de vente.
La mise en demeure présente alors plusieurs atouts. Elle permet de lancer un dernier ultimatum au
lie t, d t e e tai ue elui- i p e d a o aissa e du ou ie et de pose les ases d u e
démarche axée sur une pression psychologique plus forte. Au-delà de es aspe ts p ati ues, est
également le moyen juridique de constater le refus opposé à vos précédentes demandes de
paie e t, de fai e ou i des i t ts o atoi es, de solli ite des do ages i t ts, et d tablir la
p euve de vot e volo t d t e pa . La ise e de eu e o stitue le de ie stade a ia le au u
procès n'est encore engagé, la prescription n'est pas interrompue) et le premier stade judiciaire (les
19
intérêts légaux vont courir à partir de sa date), elle est obligatoire avant toute assignation sauf à faire
signifier préalablement une sommation interpellatrice d'huissier bien plus coûteuse mais parfois plus
impressionnante). Le crédit manager ou le juriste mettra en place le plan d'actions écrites et
t l pho i ues. Les ela es doive t t e faites d s ava t l h a e et ai si il se a p is e ha ge
intégralement la gestion du compte client.
Cinquième partie : L’affacturage

1-Définition
L affacturage, traduction française de « Factoring », est une technique de recouvrement des
créances qui repose sur le mécanisme juridique de la subrogation conventionnelle, telle que
prévue par les articles 223 à 228 du code des obligations et des contrats.
L e t ep ise ha ge u affa tu eu ou « factor » de procéder au recouvrement de ses

a es, le fa to eve se e suite le o ta t e ouv à l e t ep ise, d du tio faite de la
rémunération prélevée par lui, en contrepartie de la prestation rendue.
Le factor prend généralement en charge le recouvrement de ces créances et le risque de non

paie e t. Il s agit do d u t a sfe t de a es o e iales pa l e t ep ise au fa to ,
qui garantit la bonne fin, même en cas de défaillance momentanée ou permanente du
débiteur.
Le factor peut régler par anticipation, tout ou partie du montant des créances transférées. Il
peut aussi, le as h a t, p o u e à l e t ep ise des fo ds pou fi a e so a tivité à
court terme.
L ENT‘EP‘ISE
DEMANDE DE
L AFFACTU‘EUR RECOUVREMENT
LE CLIENT OU
OU FACTOR RECOUVREMENT ACHETETEUR
- Figure n°1 : P o essus de la te hni ue de l’affa tu age –
20
2 Champ d’application
L affa tu age est utilis o e u e te h i ue de mobilisation de créances commerciales. Il
présente cependant trois particularités par rapport aux autres techniques. En effet :
- L affa tu age utilise pas u e te h i ue a iai e ou assi il e. Il e ou t à u e

technique classique du droit des obligations : la subrogation
- Le fa to p se te ette pa ti ula it d assu e le is ue d i solva ilit des lie ts,
étant en principe dépourvue de recours en cas de défaillance de ces derniers.
- Le factor peut rendre un certain nombre de services connexes, parmi lesquels on
peut ite la gestio des o ptes lie ts, l i fo atio de l e t ep ise su la
solva ilit de la lie t le, voi e l ta lisse e t des fa tu es.
- Le factor peut financer des opérations à cour terme réalisées par le vendeur, en
octroyant des avances sur des créances à terme, ou en assurant le paiement anticipé
de ces mêmes créances.
2-1 Opérations de prestations de services

2-1-1 Achat ferme de créances commerciales :
Le factor achète ferme les créances commerciales du vendeur. Il prend en charge le
recouvrement de ces créances et le risque de non paiement. Il s agit d u t a sfe t de
créances commerciales pa l e t ep ise au fa to , ui ga a tit la o e fi , ee as de
défaillance momentanée ou permanente du débiteur.
L a tivit de fa to i g d gage da s e as l e t ep ise du is ue de o paie e t ; ce qui

implique éventuellement des relances et des poursuites en justice, par le factor en cas de
non paiement.
La société de factoring, chargée du recouvrement des créances qui lui ont été cédées, libère
de e fait l e t ep ise des ha ges et sou is p o u s pa la gestio de es a es.
2-1-2 Gestion de l’activité des ventes et de recouvrement

Ce se vi e o siste à e ue l e t ep ise ha ge le fa to , de se s o upe à sa pla e du
traite e t des o a des ui p ovie e t des lie ts, de l ta lisse e t des fa tu es et
des relances de recouvrement auprès de ces mêmes clients. Ces interventions peuvent
o e e aussi ie les ve tes lo ales ue les ve tes à l e po tatio .
21
Ai si, l e t ep ise se t ouve d ha g e d u e se le de tâ hes ad i ist atives, ui so t

g ale e t lou des à g e , pou s o upe de l a tivit o e iale e elatio ave le
a h lui pe ett e ai si d a lio e so hiff e d affai es.
2-1-3 Fourniture d’informations :

Le fa to , ta t dot d u se vi e de suivi de is ues, peut fou i des i fo atio s utiles à
l e t ep ise, elatives à l i po ta e de l a tivit de ses lie ts, ai si ue le deg de
solva ilit de es es lie ts, pou pe ett e à l e t ep ise d value la solva ilit des
acheteurs existants et potentiels et lui permettre ainsi, de sélectionner la clientèle.
2-1-4 Activité de conseil

Elle o siste pa le fa to , d assiste le ve deu da s so effo t de p ospe tio du a h et
le développement de son activité commercial, en procédant à des études de marché.
2-2 Opérations de financement

Ces op atio s pe ette t à l e t ep ise de se p o u e des apitau , sa s avoi e ou s au
crédits bancaires.
2-2-1 Paiement des créances au comptant

A coté du service de gestion des créances, la société de factoring peut transformer une vente
à terme en une vente au comptant, en mettant à la disposition du vendeur, immédiatement
les fonds.
2-2-2 Avances sur créances

Le factor peut accorder des avances sur des créances payables à terme, remboursables à
échéance.
2-2-3 Paiement anticipé

Le factor peut aussi régler par anticipation, tout ou partie du montant des créances
transférées.
2-3 Le compte courant

Lors de la signature du contrat de factoring, le factor ouvre dans ses livres au nom du vendeur,
u o pte ou a t, da s le uel s e egist e t, tous les ouve e ts de fo ds e t e les deu
parties.
22
Le contrat de compte courant est régi par les articles 728 et suivants du code de commerce.
C est le o pte ou a t du vendeur (CCV) qui est utilisé pour recevoir le paiement par le
factor au moment de la subrogation. Le paiement se matérialise par une inscription au crédit
du CCV, du montant des factures prises en charge. Cette inscription vaut paiement.
En ce qui concerne les agios revenant au factor, ils sont portés au débit de ce compte et non
en déduction du montant des créances payées par le factor. En effet in ne faut pas se
contenter de créditer le compte du vendeur du montant des factures déduction faite de la
rémunération, mais de porter au crédit le montant de ces créances et au débit celui de la
u atio , sous pei e de t e su og ue pa tielle e t.
3- Rémunération
Le coût brut du factoring est formé de deux composantes
-La rémunération des services
-La rémunération du financement.
La taxe sur la valeur ajoutée à laquelle sont assujetties ces opérations, est fiscalement
up a le pa l e t ep ise le ve deu
3-1 Rémunération des prestations de services

C est u e o issio dite « commission de factoring", qui s'applique ad-valorem au montant
toutes taxes comprises (TTC) des factures prises en charge par le factor. Elle constitue la
o t epa tie du se vi e e du pa le fa to à l adh e t ve deu , du fait de a hat de la
créance et la charge de son remboursement. Son montant est strictement proportionnel au
hiff e d affai es alis .
Cette commission rémunère les travaux et les risques que le factor assume aux lieu et place
de l e t ep ise alis .
-Rechercher de renseignements sur la solvabilité des acheteurs ;
-Couverture du risque d'insolvabilité ;
-Garantie intégrale du risque de non paiement ;
-Comptabilisation quotidienne, pour chaque client, des factures. avoirs, règlements, effets de
commerce souscrits ou acceptés ;
-Surveillance des retards de paiement, relances, efforts de recouvrement, détection des litiges
23
Le tau de la o issio d affa tu age p opos à l e t ep ise est ai si esti , e fo tio du

volu e de t avail ui i o e au fa to et des is ues u il p e d à sa ha ge. Il est
notamment lié à certaines caractéristiques des ventes et plus particulièrement au nombre et a
la ualit des a heteu s, au o e de fa tu es à g e , au hiff e d affai es o fi au fa to .
Ce taux varie entre 1 et 3 % du montant des créances cédées.
3-2 Rémunération du financement

C'est un intérêt calculé prorata temporis sur le volume effectif du financement apporté par le
fa to . E d'aut es te es, le o ta t des i t ts à la ha ge de l e t ep ise est e fo tio
directe de l'encours des créances mobilisées pendant une période donnée.
Les taux d'intérêt appliqués varient suivant les conditions générales du marché monétaires,
mais restent pratiquement du même ordre de grandeur que ceux appliqués par les banques.
Les avances accordées par le factor sur les créances des acheteurs, produisent des intérêts à
la ha ge de l'adh e t, depuis la date de l ava e jus u à la date d h a e de la a e.
Les avances sont généralement rémunérées au taux du marché monétaire majoré de 1.75%
en fonction du montant et de la durée du préfinancement.
24
3-3 Application :
Da s le ad e de ses elatio s ave le fa to . Mo sieu A o l adh e t, ta lit la uitta e
subrogative suivante en date du 20/01/2015
N° Noms des Date de la N° de la Mode de Montant Echéance

acheteurs facture facture règlement en DT
1 Adel 20/01/2015 2015-01 Comptant 1.500 20/01/2015
2 Brahim 25/01/2015 2015-02 Crédit 1.800 28/02/2015
3 Bali 31/01/2015 2015-03 Crédit 2.200 28/02/2015
4 Chérif 07/02/2015 2015-04 Crédit 1.900 31/03/2015
5 Dahmane 12/02/2015 2015-05 Crédit 3.500 31/03/2015
6 Ellouze 28/02/2015 2015-06 Crédit 3.800 31/03/2015
7 Fathi 03/03/2015 2015-07 Crédit 4.100 30/04/2015
8 Gharbi 12/03/2015 2015-08 Crédit 4.600 15/05/2015
9 Hédi 04/04/2015 2015-09 Crédit 2.700 31/05/2015
10 Jilani 12/04/2015 2015-10 Crédit 2.300 31/05/2015
28.400
A cette date, Monsieur Amor demande au factor de lui payer par anticipation les factures
2015-02,2015-03,2015-04, et 2015-05 et de lui accorder des avances payables à l h a e
des créances.
-Sur la facture n° 2015-07 2000 dinars
-Sur la facture n° 2015-08 3000 dinars
Conditions de rémunération du factor :
-Commission sur cession des créances : taux 1.25% du montant de chacune des créances.
-Tau d i t t des dits : taux de marché monétaire majoré de 1.75%.
Etablir le décompte relatif à cette remise de la quittance subrogative et la rémunération des
crédits accordés.
25
Solution :
1) Commission sur cession des créances :
28.400 x 1.25% = 355.000 dinars
2) TVA sur les commissions :
355.000 x 18% = 63.900 dinars ==> Total des commissions = 418.900 dinars
3) Intérêts sur les paiements anticipés
- Facture n°2015-02
1800 × 6.64 × 39
= 12,948
36000
2200 × 6.64 × 39
= 15.825
36000
1900 × 6.64 × 70
= 24.531
36000
3500 × 6.64 × 70
= 45.189
36000
Total 98,493
4) Intérêts sur les avances :
2000 × 6.64 × 100

= 36.889
36000
3000 × 6.64 × 115

= 63.633
36000
Total 100,522
Total des agios 617,916
26
Conclusion
La tendance économique pousse les entreprises à privilégier leur développement commercial

(accroissement des parts de marché, conquête de nouveaux secteurs...), parfois au détriment
de leur stabilité financière. Une entreprise peut avoir une croissance forte mais déséquilibrée,
ce qui à terme ne lui sera pas profitable. Ainsi, elle doit s'assurer que son développement ne
comporte pas de risque et notamment que le paiement de ses ventes soit bien honoré en
temps et en heure. En effet, les impayés ont un coût important et ils peuvent engendrer des
tensions de trésorerie mettant l'entreprise elle-même en difficulté. Cette situation pourrait
créer une tension économique qui peut engendrer une crise de crédit inter-entreprise. Les
entreprises pourraient alors utiliser l'affacturage comme un moyen de suivi de créances.
Pour gérer le risque de contrepartie, les crédits manager réalisent au préalable une étude de
solvabilité des clients de l'entreprise. Chaque client, ou tout du moins les grands comptes
doivent faire l'objet d'une analyse financière afin d'évaluer le niveau de risque. Les outils
financiers sont nombreux mais les indicateurs clés restent sommaires : la trésorerie, le niveau
des fonds propres (donc l'indépendance financière) et la rentabilité de l'exploitation. Les
autres indicateurs sont complémentaires et nécessaires pour percevoir l'entreprise dans sa
globalité, car parfois les risques sont maquillés et passent inaperçus dans une analyse globale.
Dans la gestion du crédit, une étude approfondie s'impose pour découvrir les clients douteux.
Afin que la gestion du crédit soit efficace il y a 3 procédures fondamentales à retenir :
- Etablir une limite de crédit,
- Réduire les délais de paiement client,
- Coordonner le service commercial et le service de gestion du crédit pour plus d'efficacité.
Ces outils peuvent être complétés par l affa tu age qui assure un soutient et permet de
limiter les pertes engendrées par un impayé.
La gestion du crédit est au centre de la rentabilité et de la performance.
27
Index et bibliographie
Ce document est basé sur la documentation suivante :
1) FINANCE corporative Claude Thomassin, éditeur248, de la Flore Saint-Nicolas,
Québec, Canada G7A 3L6
2) La finance pour tous : www.lafinancepourtous.com
3) Le crédit à la consommation des ASF (Association des Sociétés Financières) et la

procédure de surendettement : www.asf-france.com
4) http://www.chefdentreprise.com/Chef-d-entreprise-Magazine/Article/SURVEILLEZ-LA-
SANTE-FINANCIER-DE-VOS-CLIENTS-ENTREPRISES-36262-1.htm
5) Risque client : le subir ou le gérer ? Amandine AUBRY Université de Corse - Master

Ingénierie financière 2008
6) Livret III - Techniques de recouvrement des créances Centre du commerce

international du Gabon
7) Mathématiques financières appliquées aux produits de la banque- Mohamed CHOYAKH

P90—P94 Première Edition Agence MIM.
28
Annexes
Annexe I : Modèles de lettres de relance

Tu is, le ……………………….
A Mo sieu ………….……………..
Société……….…………………….
B.P………...……………………….
Objet : Retard de paiement de facture

Monsieur,
Sauf erreur ou omission de notre part, nous constatons que votre compte client présente à
e jou u solde d iteu de ……………TND. Ce montant correspond à notre facture suivante
est e i pa e : Nu o Date Mo ta t L h a e ta t d pass e, ous vous de a do s
de bien vouloir régulariser cette situation par retour de courrier. Dans le cas où votre
règlement aurait été adressé entre temps, nous vous prions de ne pas tenir compte de la
présente.
Vous e e ia t pa ava e, ous vous p io s d ag e , Mo sieu , l e p essio de os

salutations distinguées.
Signature
29
Tu is, le ……………………….
A Mo sieu ………….……………..
So i t ……….…………………….
B.P………...……………………….
Objet : Mise en demeure de payer avant poursuites judiciaires

Monsieur le Directeur,
Faisant suite à nos précédentes relances des (mentionner les dates des relances faites), nous
o stato s ave pei e ue vot e so i t a toujou s pas p o d au gle e t de ot e
fa tu e °………. hue le juillet 2015. En conséquence, nous vous mettons en demeure de
ous gle la so e de …………….. TND dans un délai de 8 (huit) jours à réception de la
p se te. A d faut, ot e se vi e o te tieu se ha ge a d e o te i le e ouv e e t pa
voie de justice. Nous vous rappelons que le présent courrier fait courrier les intérêts légaux
et conventionnels.
Veuillez ag e Mo sieu le Di e teu , l e p essio de os salutatio s disti gu es.
Signature et cachet.
30

La Gestion Du Risque de Credit

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LA GESTION DU RISQUE DE CREDIT

2-2 Opérations de financement................................................................. 22

Dans ce do u e t o va s i t esse à po d e au questions clefs suivantes :

Quelles so t les politi ues de dits d u e e t ep ise ?

2 Comment détecter et informer un risque de crédit ?

3 Comment évaluer un risque client ?

4 Comment gérer les relances

Première partie : La politique de crédit

Une politique de crédit doit couvrir les quatre éléments suivants :

-Les normes de crédit ;

-La période de crédit ;

-Les escomptes accordés ;

-Les procédures de recouvrement.

1 Les normes de crédit

1. La rencontre avec le client ;

3. La communicatio de la d isio d a eptio ou de refus de la demande de crédit.

E ati e de o es de dit, u e e t ep ise hoisit le t pe de lie t le u elle vise e

Cette période se divise habituellement en deux :

-U p e ie d lai, le d lai d es o pte, du a t le uel le lie t a d oit à u es o pte s il

-U se o d d lai, ui p olo ge le p e ie , et pe da t le uel le lie t a d oit à au u

Pou l a heteu , l es o pte o stitue e fait u a ais su le p i de ve te et.

Au eu du ve deu le fou isseu , l es o pte o stitue u aut e oût du dit.

4 Les procédures de recouvrement

Leu s odes d appli atio va ie t d u se teu d i dust ie à l aut e ais o p e e t

. E voi d u elev de o pte ;

2. Lett e de p e ie appel u e fois le d lai d es o pte e pi ;

3. Lettre de deuxième rappel (en souffrance depuis plus de 30 jours) ;

5. Action finale (poursuites judiciaires ou agence de recouvrement).

Afi de suiv e l volutio des o ptes lie ts et d vite le plus possi le le e ou s au

Des outils tels :

— le ratio du délai moyen de recouvrement et

— le classement chronologique des comptes clients

constituent pou le gestio ai e, u e sou e d i fo atio essai e pou juge de la ise

Deuxième partie : Détection et l’information d’un

1 Mobilisation des collaborateurs :

2 Collecte des informations sur internet

3 Se renseigner sur les clients douteux

4 Achat des analyses de solvabilité

Troisième partie : Evaluation du risque client

1.1. Solde Intermédiaire de Gestion (SIG) :

1.1.1. Le chiffre d'affaires

1.1.2 Analyse de la valeur ajoutée (VA)

1.1.3. Analyse de l'Excédent Brut d'Exploitation (EBE)

- Poids des emprunts sur l'excédent brut d'exploitation :

Charges d'intérêts /EBE

1.1.4. Analyse des Résultats

Analyse du bilan fonctionnel de l’entreprise

L a al se du ila de l e t ep ise e peut pas être envisagée systématiquement car elle

Là encore, la méthode du scoring permet de sonder rapidement la situation d u client.

DMLT/ Fonds Propres <1 >1

Elle va pe ett e au gestio ai e de l e t ep ise d app ie les besoins financiers globaux

- le c cle d’i vestisse e t (ou cycle long) : il o espo d au esoi de l e t ep ise de se

2.1. Pour les besoins en fonds de roulement (BFR)

Ce besoin peut être traité différemment :

- BFR d'exploitation (BFRE)

- BFR hors exploitation (BFRHE)

BFR GLOBAL = BFRE + BFRHE

2.2. Pour le Fond de roulement (FRNG)

FRNG = Ressources stables - Emplois stables

Ce montant doit financer l'intégralité des emplois stables et si il est suffisamment

Ratio de fonds de roulement = Actif circulant / Dettes à court terme