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Business Intelligence

Il y a dj abondance de littrature sur ce sujet (abondance que j'ai personnellement aggrave). Je m'en tiens donc ici une simple tentative de dfinition critique du primtre de ce domaine un peu incertain mais dont le succs ne se dment pas depuis une bonne quinzaine d'annes. intelligence conomique, business intelligence et information dcisionnelle La business intelligence (ou pour les habitus la BI) est devenue, dans les milieux qui gravitent autour de l'informatique, un quasi-synonyme de l'information dcisionnelle. Ceci mrite une premire mise au point terminologique, car par ailleurs business intelligence n'est pas (ou n'est plus) synonyme d'intelligence conomique. L'intelligence conomique (IE) est une notion beaucoup plus vaste qui couvre l'ensemble des activits de collecte d'informations sur l'environnement conomique (concurrence et marchs, technologie, politique, socit, etc). Selon une dfinition de l'IHEDN (Institut des Hautes tudes de Dfense Nationale), c'est "une dmarche organise, au service du management stratgique de l'entreprise, visant amliorer sa comptitivit par la collecte, le traitement d'informations et la diffusion de connaissances utiles la matrise de son environnement [1]". En France, il convient de marcher sur des oeufs quand on y fait allusion, car d'aucuns lui trouvent un relent d'espionnage. Le mot "intelligence", dans ce contexte, ne signifie pas comme en Franais classique "aptitude comprendre, tablir des relations, relier des informations entre elles"; il voque trop lourdement le mot "renseignement". Or, curieusement, alors que le management est d'habitude trs friand de vocabulaire d'origine militaire (stratgie, campagne, cible, logistique...) et que les citations de Sun Tzu ou de Clausewitz sont toujours du meilleur effet dans la littrature pour dirigeants, le mot "renseignement" demeure politiquement incorrect dans le monde francophone des affaires. "Il n'existe pas

de culture du renseignement en France. Au mieux, il s'agit d'un mal ncessaire, au pire, d'un amalgame barbouzard", regrettent mme certains [2]. Aussi a-t-on introduit des notions alternatives, telles que l'analyse stratgique ou encore la veille stratgique, qui, en soi, n'apportent qu'un supplment d'imprcision, mais qui n'ont pas de connotation sulfureuse. L'analyse stratgique, pour ne citer qu'elle, n'exploite que des informations publiques (bien que souvent inconnues du grand public); on parle alors aussi, dans ce cas, d'IE source ouverte ou open source intelligence (OSINT). L'IE au sens large peut, quant elle, exploiter des sources non publiques, sans pour autant avoir recours des procds illicites. Quoi qu'il en soit, nous sommes en prsence d'une activit un d'ingnierie de l'information s'exerant dans contexte concurrentiel, avec une vocation offensive ou dfensive. Si vous voulez en savoir plus, je vous recommande l'excellente

synthse du CIGREF [3]. Il faut par ailleurs reconnatre que, depuis peu, les milieux politiques semblent prendre conscience de l'importance et de la lgitimit d'une activit d'intelligence conomique organise, ne serait-ce que pour la sauvegarde des intrts nationaux et europens dans le contexte de mondialisation que nous connaissons. La publication du rapport Carayon [4] tmoigne de cette volution. Quels que soient l'emballage verbal et le contexte d'utilisation, il n'en reste pas moins

vrai que le contenu de l'IE, tout comme celui de la BI, se dfinit trs bien par ce que l'cole de Guerre conomique appelle le "cycle du renseignement" et que rsume le schma ci-contre (cit dans le rapport du CIGREF). Nous sommes toujours dans une dmarche itrative en quatre tapes : expression de besoins informationnels, collecte des donnes, traitement de ces donnes en vue de les transformer en informations pertinentes et exploitables, puis diffusion aux destinataires selon le contexte et les contraintes d'utilisation de chacun. La business intelligence (au sens restreint qui est le ntre), est beaucoup plus proche des oprations mme si elle se veut elle aussi "stratgique". Elle traite des flux d'information provenant essentiellement de quatre sources :
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le systme d'information interne de l'organisation ; les partenaires (clients, fournisseurs, administrs, contribuables, ...) ; des fournisseurs de donnes institutionnels (organisations professionnelles, instituts de sondage, producteurs de bases de donnes commerciales, ...) les supports d'information publics, notamment la presse. Les pratiquants les plus nombreux de la BI sont sans aucun doute des gens qui n'en ont jamais entendu parler. De mme que nos commerants de quartier qui prennent soin de leur clientle ne savent pas qu'ils font du CRM (Customer Relationship Management), ils font aussi de la business intelligence comme Monsieur Jourdain faisait de la prose. Croyez moi, ils ne s'en portent pas plus mal. Mais dans le monde des entreprises grandes ou petites dont l'infrastructure repose en grande partie sur des moyens informatiques, la mise en oeuvre de la BI est explicite et passe de plus en plus par un systme d'information dcisionnel (SID). Un SID, bien entendu, n'est pas un systme qui prend les dcisions. En Anglais, on dit Decision Support System (DSS), ce qui en claire plus prcisment le sens : il s'agit d'un systme de "soutien" la dcision. La dcision elle-mme est humaine ; la vocation du SID n'est pas d'automatiser la dcision, elle est d'automatiser (autant que faire se peut) la

recherche et la mise en forme des donnes ncessaires la prise de dcision. La dcision elle-mme est un processus socio-technique, dans lequel les acteurs humains sont en inter-action de plus en plus troite avec des automates. La notion de SID s'est dveloppe dans la dernire dcennie du 20me sicle, alors que celle de SI (systme d'information tout court) existait dj. Il est parfaitement lgitime de se demander pourquoi, ayant dj "invent" le systme d'information, il nous a fallu en inventer un autre, qualifi de dcisionnel. Car enfin, quoi demander de plus que des "informations" pour pouvoir dcider ? La rponse est la fois simple et embarrassante : le systme d'information "classique" est un systme... qui n'informe pas. Quand le concept de systme d'information s'est impos, et a valu la plupart des cidevant "directeurs informatiques" (DI) d'tre requalifis de "directeurs des systmes d'information" (DSI)... ou mis au placard, il y avait sans doute deux objectifs thoriques la cl : d'abord remettre la technique sa place au service du contenu informationnel, ensuite promouvoir une vision systmique cohrente de l'ensemble des applications informatiques, qu'on ne voulait plus voir comme une collection d'automates isols. Ce volontarisme, de toute vidence, n'a pas suffi, car aujourd'hui encore, dans les DSI, s'il est vrai qu'on s'occupe de plus en plus du systme d'information, on est bien oblig de faire surtout de l'informatique. Et on reste au service de matrises d'ouvrage (MOA) qui sont elles-mmes cloisonnes par mtiers et sont rarement disposes penser leur entreprise comme un "systme". Certes, depuis une petite douzaine d'annes, on a vu passer le business process reengineering (BPR) et ses divers avatars, avec quelques petits succs (et parfois aussi de gros dgts). Ce courant rformateur tend rorganiser l'entreprise par processus, donc diluer les cloisonnements organiques traditionnels et imposer une meilleure intgration du systme d'information. Mais les ides sont plus faciles remuer que les groupes humains. Le systme d'information est encore, dans une large mesure, une vision d'tat-major. Dans une grande organisation, les applications sont aujourd'hui largement interconnectes, voire techniquement intgres dans les cas

favorables, mais elles ne forment pas un ensemble informationnel homogne. Si elles constituaient un tout smantiquement cohrent, les problmatiques de gouvernance et d'urbanisme des systmes d'information, si en vogue de nos jours, n'auraient pas de raison d'tre. business intelligence et systme d'information Ce que nous appelons aujourd'hui systme d'information est un ensemble organis mais htrogne de composants automatiques et/ou semi-automatiques de traitement de donnes dont chacun est prioritairement destin soutenir une activit oprationnelle particulire. Incidemment, chacun de ces composants peut produire des informations de contrle trs dtailles sur l'activit laquelle il est li. Mais ces informations restent "au ras des pquerettes"; elles ne sont pas directement exploitables des fins d'analyse et de prvision. De cette limitation congnitale est venue l'ide d'un autre systme d'information, spcialement et exclusivement conu pour l'aide la dcision, et dcoupl des oprations. Pour essayer de prciser le rle du SID dans une organisation, je prfre partir du schma classique issu du courant de pense systmique des annes 1970, courant qui a notamment cr le fondement thorique de la notion de systme d'information. L'organisation est vue comme un systme compos de trois soussystmes, savoir: 1) Le Systme Oprant, qui n'est autre que l'appareil de production, qui importe, transporte, transforme et exporte des flux matriels, nergtiques et financiers; 2) Le Systme d'Information, qui constitue la fois le reflet et le

support informationnel du Systme Oprant; il capte des donnes dans le Systme Oprant (flche jaune) auquel il renvoie des commandes ; 3) Le Systme de Pilotage qui dtermine le comportement de l'organisation en utilisant le Systme d'Information comme une interface double sens, pour tre inform sur le Systme Oprant et agir sur ce dernier. Aucune place n'est prvue a priori pour le SID dans cet difice. Je situe ce dernier dans la zone hachure en vert (que vous pourrez qualifier, selon votre tat d'esprit, de rustine ou de verrue), par dessus la flche jaune des informations qui remontent vers le Systme de Pilotage. Car le besoin est bien l. Le Systme d'Information possde (du moins l'espre-t-on) toutes les donnes du problme dcisionnel, mais pas sous la forme homogne, cohrente, simplifie qui convient. Un gros travail de transformation et de mise disposition est fournir. Le rle du SID est d'automatiser les traitements correspondants, dans des espaces de travail spars du reste du SI afin d'viter toute perturbation mutuelle. fonctions et architecture du SID Le SID met en oeuvre cinq fonctions fondamentales [5] :
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la collecte des donnes brutes dans leurs environnements d'origine, ce qui implique des activits plus ou moins labores de dtection et de filtrage, car un excdent de donnes, un dfaut de fiabilit ou un trop mauvais rapport signal/bruit sont pires que l'absence de donnes ; l'intgration des donnes, c'est--dire leur regroupement en un ensemble technique, logique et smantique homogne appropri aux besoins de l'organisation ; la diffusion, ou la distribution d'informations labores partir des donnes dans des contextes appropris aux besoins des individus ou des groupes de travail utilisateurs ; la prsentation, c'est--dire les conditions de mise disposition de l'information (contrle d'accs, personnalisation, ergonomie...);

l'administration, qui gre le dictionnaire de donnes et le processus d'alimentation de bout en bout, car le SID, outil de pilotage, doit lui-mme tre pilot. En pratique, les fonctions de collecte et d'intgration sont troitement lies entre elles, et sont gnralement associes un composant informatique central appel entrept de donnes (data warehouse). De mme, diffusion et prsentation sont des fonctions fortement "orientes sujet", tournes vers l'utilisateur et son mtier, manipulant des contenus forte valeur ajoute informationnelle et non des donnes brutes; elles sont donc fortement imbriques logiquement et techniquement. Par consquent, la mise en oeuvre informatique d'un SID, selon la conception actuellement dominante, implique trois lments techniques: le Systme de Collecte et d'Intgration responsable (SCI), de la

capture primaire des donnes et de leur intgration, dans une base de donnes (data warehouse), notamment l'aide des outils et des techniques de l'ETL (Extract, Transform & Load);
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le Systme de Diffusion et de Prsentation (SDP), charg du conditionnement et de la livraison des informations dans des formats et des conditons appropries la dmarche dcisionnelle de chaque utilisateur; concrtement, les services du SDP peuvent couvrir aussi bien la production de rapports prdfinis et figs que la mise disposition d'outils d'analyse multidimensionnelle (OLAP, On Line Analytical Processing) et, pour un public plus avanc, de modlisation prdictive base de techniques statistiques et d'intelligence artificielle; le SDP s'appuie souvent sur des bases de donnes secondaires, thmatiques,

drives de l'entrept de donnes mais plus maniables pour l'utilisateur, appeles "magasins de donnes" (data marts);
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le Systme d'Administration qui contrle le bon fonctionnement de l'ensemble, garantit la traabilit des donnes et permet de dterminer l'indice de confiance et le degr d'actualit de chaque information. Le vocabulaire utilis pour prsenter cette architecture varie assez largement d'une organisation une autre. Comme il faut bien faire des choix, j'utilise ici celui que j'ai moimme introduit la fin du sicle dernier et qui a t retenu par quelques grands comptes franais (et parfois repris et dvelopp par d'autres auteurs). Le schma ci-dessus en montre une transposition en Anglais, tire d'un support de prsentation de GENICORP. limites et volution des projets de business intelligence Je n'entre pas plus avant dans les dtails du contenu et des applications d'un systme de business intelligence. On a dj crit beaucoup (peut-tre trop) sur ce sujet. Pour aller plus loin, je vous recommande notamment les rfrences [6] et [7] ci-dessous (et [5] si mon point de vue continue vous intresser). Il me semble plus utile, dans cette introduction personnelle, de mettre le doigt sur ce qui reprsente pour moi les principales limites actuelles des projets de BI, qui sont autant de pistes d'volution pour le prsent et l'avenir. La premire limite tient au caractre abstrait (bien que ncessaire) de la notion de SID, vue de la fentre du dcideur. Dans la vie relle, nous ne sommes pas tantt dans l'oprationnel, tantt dans le dcisionnel. La dcision et l'action sont compltement imbriques. Plus prcisment, il existe une boucle de rtroaction permanente entre oprations, informations et dcisions.

Tout processus oprationnel produit des donnes. Certaines de ces donnes, exploites par des automates rgulateurs sans intervention humaine, provoquent des rtroactions non dcisionnelles sur le processus. D'autres sont converties en informations qui sortent du systme d'information "oprationnel" pour entrer dans le SID. Le SID, combin avec le dcideur humain, constitue un dispositif qui, de manire immdiate ou diffre, est destin rtroagir lui aussi sur les processus (c'est--dire sur le systme oprant). Le cycle de rtroaction est plus ou moins long, plus ou moins complexe et son squencement plus ou moins rgulier, mais il existe. Plus le niveau de dcision est lev et focalis sur le long terme, plus la rtroaction est mdiate et complexe. C'est ce que j'essaie de montrer dans le schma ci-dessus, tir du support de prsentation prcit. Or les SID conus jusqu' prsent tiennent compte trs imparfaitement de cette intgration cyclique entre dcision et action. Cette limitation tient en partie des facteurs techniques: par conception, les logiciels de BI disponibles sur le march sont souvent difficiles intgrer aux systmes d'information. Mais elle provient aussi de facteurs sociaux et

organisationnels, notamment de la trs grande difficult qu'il y a modliser l'activit dcisionnelle et la traduire en spcifications informatiques, et aussi peut-tre d'une interprtation mauvais escient du dogme de l'autonomie du SID par rapport aux oprations. Avec le temps, cette premire carence de la BI va peut-tre se rsorber, sous l'influence, entre autres, des dmarches d'urbanisation des systmes d'information, des projets d'EAI (Enterprise Application Integration) et (pour l'aspect cosmtique des choses) du dveloppement des "portails" (qui sont eux aussi des socles techniques d'intgration). La seconde limite vient de ce que la plupart des SID conus jusqu' prsent dans les grandes organisations sont essentiellement introspectifs. En effet, mme si leurs enjeux sont trs souvent lis des impratifs commerciaux, donc focaliss sur le client et le march, les donnes qui les alimentent sont, une majorit crasante, d'origine interne. La porte stratgique de tels outils reste donc trs limite. On peut dire que les outils de BI des entreprises ou des grandes administrations sont l'oppos des systmes d'information de commandement utiliss par les militaires en opration: les premiers permettent surtout l'organisation de contempler sa propre histoire et de voir le monde extrieur travers les lunettes de son propre systme de production, tandis que les seconds s'efforcent de prsenter au dcideur, tout instant, une vision combine en temps rel du terrain, de ses moyens d'actions et de ceux de l'adversaire. Notons au passage que la porte stratgique est aussi limite dans un cas que dans l'autre: dans le cas de la BI, la limite vient du manque d'informations extrieures, tandis que dans le monde des systmes de commandement elle vient de l'absence de profondeur historique et donc de potentiel d'analyse et de modlisation prdictive. Toutefois, pour un systme de commandement, cette limite n'en est pas vraiment une, justement parce que les objectifs sont oprationnels, voire tactiques, mais peu ou pas stratgiques (pour la stratgie, qui se joue largement en-dehors du thtre d'oprations, voire en-dehors de tout tat de guerre dclare, la problmatique de l'information dcisionnelle se rapproche de celle de l'intelligence conomique). Cette difficult est techniquement difficile surmonter, non seulement parce que l'information externe sur l'environnement

conomique semble plus complique capter que la position d'un char ou d'un porteavions sur une carte, mais aussi parce que l'information externe disponible est souvent sous une forme considre comme indigeste. La troisime limite dcoule d'un problme de "format" de donnes. Les informaticiens (qui, inconsciemment, restent marqus par l'poque de la mcanographie) ont pris l'habitude de faire une distinction entre donnes "structures" et donnes "non structures". Pour simplifier, disons que des donnes sont considres comme "structures" si on peut les reprsenter sous forme de fiches ou de tableaux dont la structure est prdfinie et rgulire. Par exemple un catalogue de produits indiquant, pour chaque article, un nom, un code, un prix, une quantit en stock. Dans un ensemble de donnes "structur", chaque donne lmentaire possde un "type" prdfini, le type tant une notion mi-technique, mi-smantique: il peut s'agir d'une date, d'un montant, d'un nombre entier ou d'un texte. l'oppos, une donne est dite "non structure" s'il n'est pas possible de prdfinir sa structure et de la ranger dans une table. Une telle donne peut tre, par exemple, un article de presse, une animation graphique, une squence musicale, ou la page que vous tes en train de lire. Ces donnes "non structures" sont parfois appeles "documents", mais en ralit un document peut correspondre toute espce de structure de donnes. Cette distinction "technicienne" est abusive, car, par dfinition, toute donne pouvant tre traite par une machine numrique est ncessairement structure [8]. En ralit, les donnes dites "non structures" sont tout simplement des donnes dont la structure est plus complexe (on pourrait aussi bien les qualifier de donnes "hyper-structures"). En poussant jusqu' l'absurde la logique qui mne qualifier de "non structures" les donnes complexes, on pourrait arguer de ce que les ordinateurs calculent en binaire, pour soutenir que les nombres dcimaux ne sont pas "numriques"... Les vrais problmes sont, d'une part, l'inaptitude des systmes de gestion de bases de donnes classiques grer les structures complexes et, d'autre part, le fait que les dispositifs ddis la bureautique, la gestion documentaire et au travail collaboratif ont toujours t grs en marge du systme

d'information. Or, dans n'importe quelle organisation fortement et anciennement informatise, les donnes dites "structures" ne reprsentent qu'une petite partie du stock global de donnes. Et l'volution rcente de la technologie (notamment la gnralisation du XML [9] comme standard de mmorisation et d'change de donnes et des fonctions documentaires dans les principaux systmes de gestion de bases de donnes du march) est en passe de faire disparatre les obstacles (et les excuses) techniques qui s'opposaient la prise en charge des donnes complexes par les SID. Il n'en reste pas moins un long chemin parcourir, compte tenu des habitudes acquises et des difficults de spcification d'un SID ouvert sur l'horizon 360 degrs. La quatrime et dernire limite que je citerai ici est le passisme. Car l'une des caractristiques majeures des systmes de BI est de fonctionner sur un stock de donnes essentiellement historique et dphas par rapport l'instant prsent. Le contenu informationnel des grands SID actuels comporte deux composantes:
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les donnes statiques, ou rfrentielles, qui dcrivent les lments du systme oprant les moins variables (structure de l'entreprise, produits...); les donnes dynamiques, ou vnementielles, qui refltent l'activit (transactions). Les donnes dynamiques sont elles-mmes trs incompltes, car le systme d'information capte essentiellement, voire exclusivement, des flux comptables, et les vnements non financiers lui chappent gnralement, ce qui limite d'emble le potentiel tactique et stratgique de l'information. Le passisme n'est pas un handicap au regard des objectifs traditionnellement assigns au SID, car il n'est pas utile de disposer de donnes instantanes pour analyser et prvoir moyen terme. En revanche, il serait susceptible de pnaliser l'utilisateur si, comme on peut s'y attendre, le besoin d'outils d'aide la dcision immdiate (plus proches des systmes de commandement auxquels j'ai fait allusion plus haut) commence se rpandre. En effet, la cohabitation d'un SID "historique" et d'un SID "de l'intant prsent" serait difficle avaler. La vogue de la ringnierie des processus oprationnels sera sans doute un acclrateur de l'volution dans ce domaine. Elle a dj par exemple suscit le concept de business activity monitoring (BAM), une application typiquement

dcisionnelle, qu'on n'aurait pas intrt laisser se dvelopper en-dehors du SID. Dans certains mtiers d'ailleurs, on utilise depuis plus d'une dcennie des outils dcisionnels qui combinent l'historique avec la donne en temps rel (c'est le cas par exemple sur les marchs de capitaux, o les oprateurs combinent en permanence des informations de cotation immdiate avec des sries historiques grande profondeur). L aussi, la technologie est au rendez-vous, notamment grce l'EAI qui, sans avoir jusqu' prsent tenu ses promesses en matire d'unification du systme d'information, a du moins apport des composants logiciels qui permettent ou permettront au SID de faire face l'vnement immdiat tout en tirant parti de son fonds historique. Le Corporate Performance Management (CPM) tend depuis peu s'imposer dans le vocabulaire des diteurs de logiciels et des cabinets de conseil. Le CPM se dfinit comme l'ensemble des mthodes et des outils destins contrler les performances globales d'une organisation et assurer l'alignement des processus oprationnels sur la stratgie. Il combine notamment l'arsenal de la business intelligence "historique" avec celui de la planification budgtaire. La boucle de rtroaction qui lie information, dcision et action en est l'un des principes essentiels, ainsi que la garantie de cohrence entre les niveaux de dcision stratgique, tactique et oprationnel. condition toutefois qu'on ne rintroduise pas certains vieux cloisonnements entre information et action, par exemple au travers de la distinction entre CPM analytique et CPM oprationnel que proposent certains acteurs. Dans l'idal, le CPM mettrait la disposition du dcideur une sorte de cockpit intgr fournissant la fois les indicateurs pertinents en temps rel, les outils de planification et les leviers de commande. Comme chaque fois qu'un concept nouveau est lanc sur le march, le CPM est concurrenc par diverses expressions plus ou moins quivalentes, telles que l'Entreprise Performance Management (EPM) ou encore le Business Performance Management (BPM) [10]. mais c'est lui qui semble tenir le flambeau. S'agit-il d'une nouvelle mode verbale ou d'une nouvelle approche de l'information dcisionnelle ? Les deux, sans doute. La vision est ambitieuse, mais finalement assez classique. Les mmes ides taient dans l'air, exprimes d'autres manires, lors du dcollage de l'ERP et du data warehouse et elles se retrouvent aussi un peu dans le BAM. Mais la question de la

mise en oeuvre pratique du CPM reste entire. Le CPM est prsent par ses promoteurs comme "non intrusif", c'est--dire capable d'utiliser les systmes d'information existants sans les bouleverser. Cependant il ne peut tenir ses promesses que si le "cockpit" reoit des donnes homognes, fiables et synchrones. S'il ne fait que s'installer sur un archipel d'applications informatiques cloisonnes, le CPM se dveloppera dans les mmes limites et produira les mmes rsultats que les systmes dcisionnels "classiques". Ou bien il restera cantonn dans des primtres "dpartementaux" (et ne mritera donc pas le qualificatif "corporate"), ou bien il reprsentera le volet dcisionnel de changements beaucoup plus importants, affectant l'organisation autant que l'informatique. Le CPM n'est donc pas dissociable d'une ringnierie des systmes d'information et des processus oprationnels... ce qui fait de lui un projet ncessairement "intrusif". On peut enfin citer une dernire contrainte, d'ordre technique mais dont l'impact stratgique n'est pas ngligeable: l'effort de modlisation logique et physique pralable des donnes qu'imposent gnralement les requtes dcisionnelles complexes. Cet effort pse sur les quipes informatiques non seulement dans les phases de dploiement initial, mais surtout de manire rcurrente pendant toute la dure d'utilisation du SID, compromet sa flexibilit et joue ngativement sur son bilan conomique moyen terme. Toutefois, de nouvelles technologies tendent depuis peu viter cet cueil: il s'agit des systmes de gestion de bases de donnes orients contenu. En bref, la business intelligence, malgr ses quelques annes d'existence, n'est pas au bout de son volution. On peut mme dire qu'elle est encore loin de la maturit.

[1] F. Bournois, P-J. Romani, L'intelligence conomique et stratgique dans les entreprises franaises , IHEDN, Economica, 2000. Une autre dfinition a t propose par Alain Juillet, responsable de l'intelligence conomique auprs du Premier Ministre : "l'intelligence conomique est la matrise et la protection de l'information stratgique qui donne la possibilit au chef d'entreprise d'optimiser sa dcision " (voir entretien accord 01 Informatique en juin 2004). Je la trouve un peu trop centralisatrice et dfensive. [2] "L'intelligence conomique en France : les incertitudes du march ", Archimag, 2004 [3] "Intelligence conomique et stratgique, les systmes d'information au coeur de la dmarche ", CIGREF, 2003 [4] "Intelligence conomique, comptitivit et cohsion sociale ", Rapport au Premier Ministre de Bernard Carayon, dput du Tarn, 2003

[5] J-M. Gouarn, "Le projet dcisionnel: enjeux, modles et architectures du data warehouse ", Eyrolles, 1998 (galement disponible en ligne). [6] J-M. Franco, S. de Lignerolles, "Piloter l'entreprise grce au data Warehouse ", Eyrolles, 2000 [7] P. Muckenhirn, "Le systme d'information dcisionnel, construction et exploitation ", Lavoisier, 2003 [8] la limite, je doute mme que la notion de donne non structure ait un sens. Pour moi, le "non structur" relve plutt de l'univers des ides non formules, des perceptions et des sentiments. Et encore, je ne suis pas sr que les psychologues et les cogniticiens seraient unanimes sur ce point. [9] eXtensible Markup Language. Plutt que d'un langage, il s'agit d'une grammaire volutive permettant de dcrire toute espce d'information, notamment les informations dont la structure n'est pas fige et connue l'avance. Il est intressant de constater qu'une unit cohrente d'information reprsente en XML est toujours appele un document, quelle que soit sa structure. [10] A ne pas confondre avec les autres "BPM" que sont le Business Process Management ou le Business Process Modeling.

Jean-Marie Gouarn