Relacionamento e conflitos em canais de distribuio: um estudo em insumos agrcolas

Luciano Thom e Castro Marcos Fava Neves Matheus Alberto Consoli Everton Molina Campos

Luciano Thom e Castro, Mestre em Administrao pela Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo (FEA-USP), Doutorando em Administrao na FEAUSP (CEP 05508-010 So Paulo/SP, Brasil) e Membro do MARKESTRAT Centro de Marketing e Estratgia de Empresas. E-mail: ltcastro@usp.br Endereo: MARKESTRAT Centro de Marketing e Estratgia de Empresas Avenida Presidente Vargas, 2001 Sala 143/144 Jardim Amrica 14020-260 - Ribeiro Preto SP

Marcos Fava Neves Professor Livre-Docente do Departamento de Administrao da Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade de Ribeiro Preto da Universidade de So Paulo (CEP 14040-900 Ribeiro Preto/SP, Brasil), Coordenador do PENSA Centro de Conhecimentos em Agronegcios e Membro do MARKESTRAT Centro de Marketing e Estratgia de Empresas. E-mail: mfaneves@usp.br

Matheus Alberto Consoli, Mestre em Administrao pela Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo, Doutorando em Engenharia de Produo na Escola de Engenharia de So Carlos da USP (CEP 13566-590 So Carlos/SP, Brasil) e Membro do MARKESTRAT Centro de Marketing e Estratgia de Empresas. E-mail: consoli@usp.br

Everton Molina Campos, Engenheiro Agrnomo pela Universidade do Estado de So Paulo, Mestrando em Administrao de Organizaes no Departamento de Administrao da Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade de Ribeiro Preto da Universidade de So Paulo (CEP 1

14040-900 Ribeiro Preto/SP, Brasil) e Membro do MARKESTRAT Centro de Estudos em Marketing e Estratgia de Empresas. E-mail: evertonmolina@pensa.org.br

R.Adm., So Paulo, v.42, n.2, p.xxx-yyy, abr./maio/jun. 2007

Recebido em 29/abril/2005 Aprovado em 24/abril/2006

RESUMO

Neste artigo, discutem-se a existncia e as conseqncias dos conflitos em canais de distribuio. Alm de trazerem-se os principais tipos de conflitos e formas de minimiz-los, pretende-se relacionar o nvel de conflitos, primeiro com o nvel de satisfao do distribuidor e segundo com o nvel de inteno de investir em ativos especficos para aumentar o comprometimento com um fornecedor em particular. Questionrios foram aplicados em 122 distribuidores de insumos agrcolas, quando informaes quantitativas e qualitativas foram coletadas. Como resultado, o nvel de satisfao do canal varia significantemente conforme a variao do nvel de conflito, com relacionamento conforme sugerido pelos autores. O mesmo no pode ser dito em relao ao nvel de investimentos em ativos especficos no relacionamento com o fornecedor, relacionado ao nvel de conflito.

Palavras-chave: canais de distribuio, conflitos, satisfao, especificidade de ativos.

1. INTRODUO

Canais de distribuio ou canais de marketing so definidos, de acordo com Coughlan et al. (2002, p.20), como um conjunto de organizaes interdependentes envolvidas no processo de disponibilizar um produto ou servio para uso ou consumo. Por essa definio, pode-se notar que se trata de um conjunto de organizaes interdependentes. Cada membro do canal depende dos demais para desempenhar sua funo corretamente. Assim, disponibilizar o produto ou o servio de forma eficiente e eficaz o propsito do processo destacado 2

na definio de Coughlan et al. (2002). Em outras palavras, satisfazer os clientes, sejam eles usurios finais ou compradores de empresas, de forma lucrativa. Geyskens, Steenkamp e Kumar (1999) definem satisfao em canais de distribuio como um estado afetivo positivo decorrente de todos os aspectos do relacionamento de uma empresa com outra. Os autores ainda fazem uma distino entre satisfao econmica e no-econmica. A econmica decorrente do volume de vendas e margens que so provenientes de um parceiro; a no-econmica decorrente de uma resposta afetiva positiva, aspectos psicossociais que fazem as interaes com o parceiro serem prazerosas, gratificantes e tranqilas. Um membro de canal satisfeito de maneira noeconmica aprecia os contatos com seu parceiro em nvel pessoal e gosta de trabalhar com ele, porque acredita que ele est preocupado, possui respeito e est disposto a trocar idias. Bucklin (1966 apud COUGHLAN et al., 2002) responde pergunta por que existem canais de distribuio?. Pelo lado do consumidor final, so destacadas as funes de facilitar a busca por parte do consumidor, uma vez que reduz sua incerteza sobre onde encontrar os produtos, permite compras em lotes menores, j que a variedade de bens e servios produzidos por um fabricante limitada e a exigida por um usurio final ampla. Pelo lado da oferta, ou seja, da empresa que est utilizando intermedirios, a funo de um canal de distribuio pode ser entendida como a criao de rotinas de transaes (incluindo as possibilidades atuais de troca eletrnica de dados e programas de reabastecimento contnuo) e a reduo no nmero de contatos necessrios para realizar o montante de venda desejado. Consegue-se um menor nmero de transaes, j que se usam intermedirios, que revendem para um maior nmero de clientes. Esses fatores tambm so destacados por Rosenbloom (1999), Berman (1996) e Pelton, Strutton e Lumpkin (1997). Sobre as funes dos canais de distribuio, os fluxos tradicionais de marketing, que so os fluxos de produtos, servios, comunicaes que vo da empresa vendedora para a compradora, e os fluxos de informaes, pedidos e pagamentos que vm no sentido contrrio (KOTLER, 2000; CZINKOTA et al., 2001) so desempenhados pelos canais de distribuio, alm de desempenharem negociaes e muitas vezes assumirem os riscos envolvidos nas transaes. As companhias so fundamentalmente interdependentes das demais ligadas ao mesmo canal e os membros precisam uns dos outros. Essa interdependncia um fato nos canais de distribuio e importante para gerar valor para o consumidor, como uma rede de entrega de valor ao cliente final (KOTLER, 2000). A figura 1 mostra, resumidamente, os canais de distribuio de insumos com base no trabalho de Neves, Castro e Bombig (2001), passando pela produo agropecuria e terminando na agroindstria.

Portais
Varejo Cooperativas V Produtores Pequenos Revendedores Revendedores GR RTV V Produtores V Loja 1 Produtores V V Produtores Produtores Produtores

INDSTRIA

Fluxos no Sistema
Pedidos Negociao Produtos $ Risco Servios Inform . Comunicao V = Vendedores GR = Gerentes Regionais RTV = Representantes Tcnicos de Vendas

Revendedores

Loja 2 Loja 3

Vendas diretas Grandes clientes V Agentes Externos Outros Revendas Produtores

A G R O I N D S T R I A

Figura 1: O Sistema de Distribuio de Insumos

Fonte: Neves, Castro e Bombig (2001).

A figura 1, alm de caracterizar visualmente o funcionamento dos canais de distribuio, mostra a relao entre a indstria de insumos agrcolas e seus distribuidores para chegar ao produtor rural, partindo de uma estrutura de canais de distribuio que a mais comumente usada. Esse o relacionamento foco deste artigo. Na maior parte das vezes, esses canais de distribuio so as cooperativas, os revendedores (revendas, que atendem outros pequenos revendedores e produtores), revendedores que possuem diversas lojas de insumos agropecurios, grandes clientes por meio de vendas diretas, agentes externos, os portais da internet e outros canais menos comuns. Geralmente, existem gerentes de vendas regionais que tm suporte de representantes tcnicos de vendas. Nas transaes em que aparece a letra V, vendedores esto ou podem estar presentes. Pelas definies de canais de distribuio e seus papis era de se esperar teoricamente um trabalho integrado entre fabricante e distribuidores para alcance dos melhores resultados por meio do desempenho superior dos fluxos de marketing existentes em uma rede de distribuio. No entanto, a observao da prtica administrativa e diversos trabalhos acadmicos tm 4

mostrado a existncia de conflitos, desde naturais e moderados at os conflitos manifestados, que reduzem a eficincia do sistema (ROSENBLOOM, 1999). Quanto ao grau de conflito, Coughlan et al. (2002) destacam quatro tipos:

o conflito latente: percebido pela empresa, mas que existe por uma questo natural (o conflito natural d-se pela disputa de margens de membros em posies a jusante e a montante, que geram a disputa pela renda gerada no sistema);

o conflito percebido: quando a empresa percebe que existem disputas, mas ainda v isso de forma normal, ou seja, faz parte dos negcios (inclusive negociaes em que o poder de uma das partes seja exercido em favor dessa parte);

o conflito sentido: quando essa percepo passa a estimular em nvel afetivo as discordncias, fazendo com que os participantes das empresas do canal experimentem sentimentos negativos, como tenso, raiva, frustrao, hostilidade, entre outros sentimentos da mesma natureza;

o conflito manifestado: quando as partes passam a agir de forma negativa uma com a outra. Assim, os conflitos adicionais existem quando as empresas passam a desconfiar uma da outra (fabricante e distribuidor) no sentido de no-cooperao para alcance dos resultados positivos para ambos.

A distino entre um nvel e outro na literatura no clara. Pensando em um nvel anterior ao latente, um nvel de conflitos inexistente seria uma ausncia completa de pontos de acordo ou desacordo entre uma empresa e outra. Na distribuio isso seria visto, por exemplo, como uma empresa que ocasionalmente transaciona com um distribuidor sem importncia relevante para ambos, ou para um dos lados (se for tomada a perspectiva de anlise de somente uma empresa). O nvel latente consiste em um relacionamento relevante para pelo menos um dos lados, em que os pontos existem e so sentidos, mas so tratados com normalidade e sem preocupaes adicionais. J no conflito percebido, a relao torna-se mais quente e os pontos de desacordo (que muitas vezes podem ser aceitos por uma das partes por um menor poder na relao) so sentidos pela outra parte, gerando um clima ruim e podendo motivar comportamento oportunista ou no proatividade em cooperao e iniciativas para trabalho conjunto. O nvel de conflito manifesto muito prximo ao rompimento da relao. Nesse ponto, o que os mantm no relacionamento a ausncia de uma melhor alternativa imediata. A questo em relao ao nvel de conflitos e o relacionamento pode ser elucidada com os conceitos em economia de custos de transao (ECT) e seus pressupostos comportamentais. Segundo Azevedo (1996), as transaes diferem uma das outras. Esse o motivo fundamental para explicar a existncia

de diferentes arranjos institucionais para reger cada transao, como mercado spot, contratos ou integrao vertical. Para Williamson (1985), a ECT afirma que essa diversidade explicada, sobretudo, pelas diferenas bsicas nos atributos das transaes. Um atributo valioso considerado pela ECT a especificidade de ativos, que se refere a quanto o investimento especfico para a atividade e quo custosa sua realocao para outro uso (WILLIAMSON, 1985). Distinguem-se seis tipos de especificidade de ativos: locacional, de ativos fsicos, de ativos humanos, de ativos dedicados, de marca e de especificidade temporal. Pensando em canais de distribuio, investimentos especficos podem ser feitos tanto por parte do fornecedor como por parte do distribuidor e, quando efetuados, podem gerar uma dependncia de uma parte em relao outra, bem como uma tolerncia com relao a pontos de desacordo e manuteno de um nvel de conflito. Anderson (1988) chama essa tolerncia de sombra de tolerncia no relacionamento empresa-distribuidor. Investimentos especficos por parte do distribuidor, por exemplo, podem ser este dedicar parte de sua fora de vendas exclusivamente para a promoo e venda de produtos de um fornecedor exclusivo (ativos humanos), investir em uma estrutura de estocagem especfica para os produtos do fornecedor (ativos fsicos), desenvolver um mecanismo de venda aplicado (servios ao cliente) que dependam do produto do fornecedor (ativo de marca). Por outro lado, investimentos especficos do fornecedor no distribuidor, seriam, por exemplo, este investir na estrutura de loja do distribuidor (fsico), delegar a ele e investir no acompanhamento dos principais clientes da regio (locacional) (ANDERSON e WEITZ, 1986). Uma vez que os canais de distribuio so considerados sistemas sociais, Lucas e Greshan (1985) destacam algumas similaridades entre os canais de distribuio e as organizaes coletivas. Primeiro, contm comportamentos orientados para metas individuais e coletivas. Segundo, os canais e organizaes individuais tendem a diferenciar tarefas e funes que resultam no aumento de interdependncia. Finalmente, dadas as aes integradas para mover produtos da origem at o ponto de consumo, os canais desenvolvem uma identidade separada de seus membros individualmente. Dessa forma, por caracterizar-se como um sistema social, as questes de conflito e poder so inerentes a esses sistemas de distribuio (LUCAS e GRESHAN, 1985; GASKI, 1984; ROSENBLOOM, 1999). Em um sistema social, quando um componente percebe que o comportamento de outro componente pode impedir que se alcancem suas metas ou o desempenho eficiente de seu padro instrumental de comportamento, uma atmosfera de frustrao prevalece. Um estado de conflito pode, portanto, existir quando dois ou mais componentes de um dado sistema de ao (ex.: canais

de distribuio) tornam-se objeto de frustrao de outros (STERN e GORMAN, 1969 apud ROSENBLOOM, 1999, p.121).

Por isso, pode-se imaginar que, em nveis de conflito normais (sentido e percebido), a inteno de investir especificamente no relacionamento com vistas a aumentar a interdependncia seja maior do que em um nvel inexistente ou manifesto, no pelo conflito em si, mas pela importncia dada ao relacionamento e existncia de ativos especficos na relao. A existncia de conflitos no canal pesquisado motiva a entender as fontes de conflito (quais so suas origens precisas) e como eles poderiam ser minimizados de acordo com a literatura aplicada nesse e outros exemplos de canais. As causas do conflito so vrias. Elas podem emergir quando uma empresa adiciona um novo canal, reduz um territrio de vendas de seu distribuidor, altera as estruturas de descontos, solicita que os membros de canal atuais desempenhem servios adicionais ou tentam alterar os termos de um contrato de distribuio. Uma causa fundamental de todas essas manifestaes a dependncia de um participante em relao a outro. Essa dependncia pode manifestar-se em conflitos no fornecimento de servios, nos nveis de estoque, na precificao, na troca de informaes ou na diviso de territrios (LUCAS e GRESHAN, 1985; BERMAN, 1996). No quadro 1 esto relacionadas as principais causas/fontes de conflitos de canais.

Quadro 1

Causas de Conflitos de Canais

Causa de Conflito Incongruncias de Papel

Definio / Explicao da Causa O papel define o conjunto prescrito de comportamentos que um membro de canal deve ter. Representa uma srie de atividades e funes que se espera que o membro de canal desempenhe. Assim, um membro de canal deve saber as expectativas sobre seu comportamento, quais so suas responsabilidades especficas e como seu desempenho ser avaliado.

Escassez Recursos

de

Envolve desacordos entre membros de canal sobre a alocao de recursos valiosos para o alcance de seus objetivos. Cada membro do canal de marketing possui os prprios objetivos. Quando esses objetivos so incompatveis, surgem os conflitos. Pode ser explicada com a teoria do agenciamento (agency theory).

Incompatibilidade de objetivos

Diferenas Perceptuais

A percepo refere-se ao modo como um indivduo seleciona e interpreta estmulos do ambiente. O modo como esse estmulo percebido, no entanto, geralmente diferente da realidade objetiva. Esses equvocos so muito comuns dadas as diferena de foco das empresas e o pouco entendimento dos negcios dos outros participantes do canal.

Diferenas Expectativa

de

Em geral, os membros de canal criam expectativas sobre o comportamento dos outros membros. Na prtica, essas expectativas so predies ou previses a respeito do comportamento futuro de outro membro de canal. Entretanto, essas previses podem ser inadequadas, mas o membro de canal que a projetou basear suas aes nos resultados projetados, ocasionando assim novos conflitos.

Dificuldade Comunicao

de

A comunicao o veculo para todas as interaes entre membros de canal, seja interao de cooperao ou de conflito. A falta de compartilhamento de informaes, o fluxo lento e a falta de acurcia dificultam a manuteno do relacionamento e conduzem a conflitos.

Desacordos Domnio Domnios mercado

de

Esses conflitos ocorrem quando um membro de canal percebe que outro no est tomando o devido cuidado com suas responsabilidades no domnio adequado. Exemplo:

de

desacordos sobre a deciso de fixar preos de venda entre produtores e varejistas; direito ou no de varejistas transferirem produtos do fabricante; ou se o produtor tem direito de especificar exigncias de estoques para um distribuidor. Uma das piores fontes de conflito acontece quando os membros de canal so potencialmente concorrentes entre si pelo mesmo negcio, gerando competio intracanal, ou ainda quando a venda direta surge como alternativa ao fornecedor dispensando o distribuidor de uma transao na qual ele estava interessado e sente ser seu direito.

Fonte: Elaborado a partir de Lucas e Greshan (1985, p.28); Berman (1996, p.570); Rosenbloom (1999, p.123); Coughlan et al. (2002, p.202).

Diversas pesquisas tentam relacionar os impactos de desbalano de poder e nveis de conflitos com a satisfao e o desempenho dos canais de distribuio. Esses experimentos e modelagens tm mostrado que altos nveis de conflito manifesto afetam a satisfao de uma organizao e a capacidade a longo prazo de o canal funcionar como um parceiro prximo (ROSENBLOOM, 1973; RUEKERT e CHURCHILL, 1984); GASKI, 1984;; COUGHLAN et al., 2002). Um dos principais trabalhos conceituais que destacam esses relacionamentos foi desenvolvido por Rosenbloom (1973), o qual destaca que o conflito pode resultar em uma ameaa para o canal de distribuio e afetar seu desempenho efetivo. O autor enfatiza que o que significante para um tomador de deciso de uma empresa membro de canal um critrio que relaciona possveis efeitos do conflito e como isso afeta suas decises como membro de canal. Assim, Rosenbloom (1973, p.27) sugere que tal critrio seja chamado de eficincia de canal, pois envolve o grau com que os investimentos totais em vrios recursos necessrios, que afetam as decises 8

em um canal, podem ser otimizados em termos de resultados. Assim, quanto maior o grau de otimizao dos recursos na execuo de atividades de um canal, maior ser sua eficincia e vice-versa. Dessa forma, Rosenbloom (1973) combina seus modelos para desenvolver uma curva geral sobre os possveis impactos do conflito na eficincia de canais. Assim, at certo nvel de conflito (C1) existe tolerncia ao conflito. Ultrapassada essa tolerncia um nvel de conflito entre C1 e C2 , maior ser a eficincia do canal. Esse um tipo de conflito positivo, pois fora membros de canal a se organizarem e avaliarem suas polticas, dada a presso natural do canal. No entanto, a partir do nvel C2 de conflito (ponto limite), quanto maior o nvel de conflito, menor ser a eficincia do canal, conforme a figura 2.

Eficincia de Canal

C1

C2

Nvel de Conflito

Figura 2: Efeito do Conflito na Eficincia dos Canais de Distribuio

Fonte: Rosenbloom (1973, p.28).

No que diz respeito satisfao dos membros de canal e nveis de conflito, Ruekert e Churchill (1984) destacam a importncia desse construto como de fundamental importncia para o entendimento dos relacionamentos de canal. Para tais autores, a satisfao dos membros de canal possui as seguintes dimenses: produto refere-se principalmente demanda e qualidade do produto; financeira envolve atratividade em termos de margens e retorno sobre o investimento; assistncia considera servios de apoio e investimentos conjuntos com intermedirios; interao social reflete como o relacionamento entre intermedirio e produtor tem sido conduzido por empresa, gerentes e visitas de vendas.

A importncia de manter nveis de conflitos que sustentem a satisfao dos membros de canal ressaltada por Hunt e Nevin (1974 apud RUEKERT e CHURCHILL, 1984, p.226), pois a satisfao de 9

um membro de canal conduzir a maior moral no canal, melhor cooperao, reduo de quebras de relacionamento, reduo de aes judiciais individuais ou de classe e reduo de esforos para procurar proteo legal. de supor tambm que a satisfao e o conflito tenham um comportamento semelhante questo da eficincia como descrita por Rosenbloom (1973), ou seja, em nveis de conflitos muito baixos, a satisfao com o relacionamento pode ser baixa; medida que o conflito aumenta (latente e percebido) com a maior relevncia do relacionamento, a satisfao pode ser maior; no entanto, ao ultrapassar os limites (conflito manifesto), a satisfao tenderia a cair para aes e sentimentos negativos Coughlan et al. (2002) e Rosenbloom (1999) destacam alguns pontos importantes para minimizar os conflitos: comunicar-se mais freqente e efetivamente; estabelecer canais para expressar insatisfaes; fazer uma reviso crtica das aes passadas; inventar e implementar diviso equilibrada dos recursos do sistema; desenvolver uma distribuio mais balanceada de poder em seus relacionamentos; desenvolver padres de atuao para serem seguidos em eventuais futuros conflitos; estabelecer um comit permanente para avaliar os conflitos existentes nos canais; utilizar mecanismos de arbitragem quando necessrio.

Dessa forma, o objetivo geral deste artigo estudar e discutir as origens e os tipos de conflitos existentes em canais de distribuio, por meio do desenvolvimento de pesquisa com distribuidores, apoiada na teoria de canais de distribuio e em contribuies da economia dos custos de transao. Os objetivos especficos so: identificar as fontes de conflitos em canais de distribuio; analisar a relao entre nvel de conflito e satisfao do distribuidor com o relacionamento e o nvel de conflito e inteno de investir em ativos especficos no relacionamento com o fornecedor, aumentando o comprometimento; avaliar formas alternativas de minimizar os conflitos nos canais de distribuio.

2. FORMULAO DE HIPTESES

Para a identificao de fontes de conflitos e formas alternativas de minimizao, uma discusso qualitativa desenvolvida como ser explicado na seo seguinte. Todavia, para analisar a relao

10

entre nvel de conflito, satisfao e inteno de investimento especfico do distribuidor, so formuladas duas principais hipteses, descritas a seguir.

Hiptese 1 Conforme varia o nvel de conflito, o ndice de satisfao do distribuidor varia, seguindo o comportamento: H1a com nvel de conflito inexistente, a satisfao baixa; H1b com nvel de conflito natural a satisfao maior que em conflito inexistente; H1c com nvel de conflito percebido e manifesto a satisfao diminui significantemente.

A hiptese 1 retoma a discusso de que o nvel de conflitos deve possuir um ponto ideal para a eficincia de canal e tambm para a satisfao do canal (conceito operacionalizado no quadro 2, que leva em considerao a discusso sobre os diferentes componentes de satisfao).

Hiptese 2 Conforme varia o nvel de conflito, o ndice de inteno de investimento especfico varia, seguindo o comportamento: H2a com nvel de conflito inexistente, o desejo de investir baixo; H2b com nvel de conflito natural, o desejo de investir maior do que com conflito inexistente; H2c com nvel de conflito percebido e manifesto, o desejo de investir diminui significantemente.

A hiptese 2 discute a inteno futura de aumentar o comprometimento e interdependncia com relao ao fornecedor. Da mesma forma que a hiptese 1, espera-se que ela siga o padro da eficincia como mostrado por Rosenbloom (1973): deve existir um ponto timo, administrvel, em que o conflito saudvel leva o distribuidor a investir especificamente (conceito operacionalizado no quadro 2) na relao. A existncia de especificidade de ativos na relao motiva a existncia de conflitos, afinal existe algo sendo disputado. Ao pensar-se, porm, na inteno de aumentar o investimento especfico por parte do distribuidor na relao, considerando o nvel de conflito percebido por ele, quando latente ou percebido este pode ser maior do que em condies de conflito inexistente (pouca importncia da relao) ou manifesto (nveis destrutivos).

11

3. PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

Para o alcance dos objetivos acima descritos, foram entrevistados 130 distribuidores de insumos agrcolas de praticamente todo o territrio brasileiro, 122 dos quais foram utilizados para processamento das anlises. A aplicao do questionrio ocorreu durante a realizao de um evento de uma empresa fornecedora. Na anlise, focou-se a percepo dos distribuidores sobre o relacionamento com este fornecedor em especfico. Os procedimentos metodolgicos utilizados nesta pesquisa envolveram entrevistas com distribuidores para levantamento primeiro das fontes de conflito. Para isso, foram utilizadas escalas nominais e questes abertas. A anlise desse material ocorreu de forma qualitativa e a consolidao se deu pelo uso da teoria de canais de distribuio, colocando os tipos de conflito e as variaes ocorridas no setor, considerando Coughlan et al. (2002), Rosenbloom (1999) e tambm trabalho preliminar de Castro, Neves e Scare (2004) sobre o tpico na mesma rea. Para o teste das hipteses 1 e 2, foram aplicados questionrios com questes fechadas, utilizando-se escala intervalar para avaliar as relaes propostas. Dessa forma, uma pesquisa de carter causal foi desenvolvida. Para mais informaes sobre esse mtodo de pesquisa, consultar Malhotra (2001). Para a anlise quantitativa, trabalhou-se com trs conceitos para operacionalizao: satisfao na relao com o fornecedor, nvel de desejo de investimento especfico do canal na relao com o fornecedor e por fim o nvel de conflito identificado. Por satisfao, usaram-se as variveis envolvidas em um relacionamento entre empresas (RUEKERT e CHURCHILL,1984), na introduo a respeito de satisfao em canais). Em investimentos especficos, buscaram-se formas de estreitar o relacionamento com aes administrativas nessa direo (COUGHLAN et al., 2002), demonstrando assim o aumento de comprometimento. Por fim, para os nveis de conflito, usou-se a categorizao de Rosenbloom (1999) por meio de uma escala intervalar. Foram formados trs ndices para anlise do relacionamento entre eles; O primeiro o ndice de conflitos, avaliado em uma escala intervalar de 1 a 4, como consta no quadro 2. O segundo ndice foi o de satisfao com o relacionamento, que poderia variar de 0 a 100, indo a escala de nada satisfeito a muito satisfeito, com um total de 5 nveis. A soma dos pontos nessas variveis, colocadas como satisfao no quadro 2, dividida pelo total possvel no conceito avaliado indicava a satisfao relativa no critrio (por exemplo: um distribuidor extremamente satisfeito com o fornecedor daria 5 para todos os critrios avaliados, somando 35 que, dividido por 35 total de pontos possveis , daria 100% da satisfao). O mesmo critrio foi utilizado para a formao do ndice de inteno de investimento especfico no relacionamento. Como proposto no objetivo do artigo, a inteno analisar a relao

12

entre investimento especfico, satisfao no relacionamento distribuidor-fornecedor e nvel de conflito, utilizando as suposies destacadas na teoria.

Quadro 2

Conceitos, Variveis para Operacionalizao e Explicao das Variveis

Conceito

Variveis de Operacionalizao

Explicao das Variveis

Nvel de Conflito

Imperceptvel Natural Percebido

Conflitos no existem na percepo do distribuidor. Conflitos existentes so normais na relao comercial. Conflitos so maiores do que deveriam ser, mas ainda considerados administrveis.

Manifesto

Conflitos so extremamente altos gerando atitudes negativas de ambos os lados.

Satisfao

Retorno financeiro

Se o distribuidor est satisfeito com o resultado financeiro do relacionamento.

Trafego na loja

Se os produtos do fornecedor ajudam o distribuidor a vender outros produtos pela gerao de trfego na loja.

Motivao / Clima

O clima de trabalho com o fornecedor positivo, tornando as partes motivadas.

Troca de informaes Vendas versus espao alocado ao fornecedor

Se a troca de informao satisfatria. Se as vendas so satisfatrias em relao ao espao que se d aos produtos do fornecedor na loja.

Vendas versus esforo alocado ao Se as vendas so satisfatrias em relao ao esforo que se fornecedor Lucro versus esforo alocado d aos produtos do fornecedor pelo distribuidor Se o lucro satisfatrio, considerando o esforo total alocado ao fornecedor pelo distribuidor. Inteno de Investimento Especfico do Distribuidor Dedicao de pessoal tcnico e comercial Prestao de servios Nvel de estoques Espao alocado na prateleira ao fornecedor Desejo de aumentar o estoque dos produtos do fornecedor. Desejo de aumentar o espao alocado aos produtos do fornecedor na prateleira ou no espao visvel do cliente final. Desejo de aumentar o treinamento tcnico e comercial do revendedor para os produtos especficos do fornecedor. Desejo de aumentar a prestao de servios em relao aos clientes finais especficos deste fornecedor analisado.

13

Fonte: Desenvolvido com base em Coughlan et al. (2002), Rosenbloom (1999), Neves (1999), Castro, Neves e Scare (2004), Ruekert e Churchill (1984).

4. RESULTADOS DA PESQUISA

Os resultados qualitativos provenientes das entrevistas procuraram relatar os principais tipos de conflitos vivenciados por esses distribuidores e, em geral, foram categorizados conforme descrito no quadro 3.

Quadro 3

Anlise Qualitativa Tipos de Conflito e Alternativas de Minimizao

Conflito Identificado Venda direta

Descrio do Conflito a venda de produtos feita diretamente pela indstria ao cliente, sem participao do distribuidor.

Alternativas para Minimizar o Conflito Definir uma clara poltica de venda direta envolvendo: tamanho de cliente ou pedido; estabelecer comisso para o distribuidor e inform-lo sobre quais clientes sero atendidos pela indstria.

Sistemas de incentivo

Os programas de incentivos concedidos pela indstria aos distribuidores variam conforme as vendas em um determinado perodo. Os distribuidores reclamam que no obtm pontuao nas vendas diretas realizadas pela indstria e no compreendem o sistema de pontuao.

Definir critrios de pontuao e ponderao de fatores, considerando a venda direta, o desempenho da equipe de vendas do distribuidor, a incorporao de benefcios de crdito e uma maior transparncia nas regras de avaliao. Participao mais ativa da indstria para identificao de choques de relacionamento com os distribuidores.

Relacionamento indstria e distribuidor

Os distribuidores reclamam que nem sempre a indstria trabalha para a realizao de seus negcios, oferecendo condies que no podem cumprir.

Negociao direta distribuidor, representante e indstria

Os representantes reclamam que a indstria oferece condies melhores aos distribuidores quando negocia diretamente. Essas condies no so autorizadas aos representantes, o que acaba gerando uma situao de mal-estar do representante com o distribuidor.

Alinhar as polticas e os discursos para que a condio dos representantes no seja sobreposta por superiores, a no ser em aes em situaes extremas ou casos especiais.

Eventos em conjunto, indstria

Pouca participao da indstria com o distribuidor em eventos que so importantes para aumento das

Estabelecer maior participao da indstria com o distribuidor no desenvolvimento de eventos,

14

com distribuidores

vendas, sendo bastante utilizadas pelas concorrentes.

fortalecendo o marketing regional e comunicando aos distribuidores as aes feitas pela indstria diretamente com os clientes.

Poltica de crdito e cobrana

Em funo da dimenso territorial do Brasil, existem muitas variaes com os ciclos das culturas. Em funo disso, os distribuidores

Elaborar calendrio de vencimentos de acordo com a poca de plantio das diferentes regies, vinculando as datas de colheita s de

reclamam de a poca de recebimento coincidir com pagamentos, especialmente nas regies de a poca de vendas do produto. Conflito entre canais Os distribuidores reclamam da abertura de novos canais numa mesma rea de atuao. plantio tardio. Transparncia na definio de abertura de novos canais, justificando a abertura. Treinar equipe de campo sobre como atuar com problemas de definio de rea de atuao.

Em termos de anlise quantitativa, inicialmente foi realizado um teste ANOVA em que se verificou existncia de relao entre a satisfao (ndice de satisfao) dos distribuidores e baixo e alto nveis de conflito, o que no aconteceu com a inteno de investir no relacionamento (ndice de inteno de investimento), conforme a tabela 1.

Tabela 1

Resultado do Teste ANOVA

ANOVA Cluster M dia dos Grau de Q uadrados Liberdade ,000 1 ,777 1 Erro M dia dos Grau de Q uadrados Liberdade ,007 128 ,006 128 Teste F ,006 120,189 P Valor ,937 ,000

INV SAT

A anlise dos dados e dos ndices de satisfao e inteno de investimento permite avaliar as hipteses construdas para a elaborao deste trabalho. Dessa forma, o resultado apresentado na figura 3 permite sugerir como verdadeira a hiptese 1 e suas variantes, visto que existe mudana no ndice de satisfao conforme aumenta o nvel de conflito (significncia menor do que 5%, como mostra a tabela 1). No entanto, a hiptese 2 no foi confirmada: pelos dados da amostra utilizada, no se verificou mudana significativa da inteno de investir no relacionamento, independentemente do nvel de conflito vivenciado por esses distribuidores.

15

0,6 ndice de Inteno de Investir 0,5 0,4 0,3 0,2

ndice de Satisfao ndice de Inteno de Investimento

0,75 0,74 ndice de Satisfao 0,73 0,72 0,71 0,7 0,69 0,68 0,67 0,66 Imperceptivel Natural Percebido Manifesto

0,1 0

Figura 3: Relao entre Nvel de Conflito e os ndices de Satisfao e Inteno de Investir do Distribuidor Outras relaes tambm foram avaliadas por meio da anlise de correlao entre as variveis de inteno de investimento, satisfao e nvel de conflito (ver tabela 2). Dentre as principais constataes, pode-se verificar a correlao negativa entre o nvel de conflito e a satisfao com o lucro por esforo do distribuidor. Outra importante constatao que uma das variveis de satisfao (clima/ motivao do distribuidor) tem elevada correlao com a inteno de investir no relacionamento, principalmente quando se trata de pessoal tcnico e comercial dedicado e prestao de servios para o fornecedor. De modo semelhante, a varivel de satisfao vendas por esforo tambm apresenta correlao com a inteno de investir no relacionamento (investimento em espao de prateleira, pessoal tcnico e comercial dedicado e prestao de servios para o fornecedor). Por fim, verifica-se a existncia de correlao entre algumas variveis de satisfao (multicolineariedade), principalmente retorno financeiro, trfego em loja e clima/motivao com vendas por espao, vendas por esforo e lucro por esforo.

16

Tabela 2 Correlao entre as Variveis de Inteno de Investimento, Satisfao e Nvel de Conflito

17

Correlaes
CONFLITO INVESTQ INVEPRAT DEDICPES SERVICOS RETCOMER TRAFEGO CLIMA INFORMAC VENDAESP VENDAESF LUCROESF

CONFLITO

INVESTQ

INVEPRAT

DEDICPES

SERVICOS

RETCOMER

TRAFEGO

CLIMA

INFORMAC

VENDAESP

VENDAESF

LUCROESF

* **

Correlao de Pearson 1 -0,105 P valor (bilateral) , 0,249 Tamanho da Amostra 122 122 Correlao de Pearson -0,105 1 P valor (bilateral) 0,249 , Tamanho da Amostra 122 130 Correlao de Pearson 0,092 0,162 P valor (bilateral) 0,311 0,065 Tamanho da Amostra 122 130 Correlao de Pearson -0,075 0,126 P valor (bilateral) 0,41 0,153 Tamanho da Amostra 122 130 Correlao de Pearson 0,061 0,064 P valor (bilateral) 0,504 0,467 Tamanho da Amostra 122 130 Correlao de Pearson -0,125 -0,083 P valor (bilateral) 0,17 0,352 Tamanho da Amostra 122 129 Correlao de Pearson -0,024 -0,103 P valor (bilateral) 0,795 0,246 Tamanho da Amostra 122 130 Correlao de Pearson -0,133 -0,102 P valor (bilateral) 0,143 0,247 Tamanho da Amostra 122 130 Correlao de Pearson 0,006 -0,133 P valor (bilateral) 0,949 0,131 Tamanho da Amostra 122 130 Correlao de Pearson -0,006 -0,236 P valor (bilateral) 0,948 0,007 Tamanho da Amostra 122 130 Correlao de Pearson -0,03 -0,234 P valor (bilateral) 0,743 0,007 Tamanho da Amostra 122 130 Correlao de Pearson -0,228 -0,038 P valor (bilateral) 0,012 0,672 Tamanho da Amostra 122 130 Correlao significante no nvel 0.05 (Bilateral). Correlao significante no nvel 0.01 (Bilateral).

0,092 0,311 122 0,162 0,065 130 1 , 130 0,4 0 130 0,221 0,011 130 0,193 0,028 129 0,07 0,429 130 0,187 0,033 130 0,124 0,161 130 0,114 0,196 130 0,173 0,05 130 0,117 0,183 130

-0,075 0,41 122 0,126 0,153 130 0,4 0 130 1 , 130 0,575 0 130 0,119 0,178 129 0,065 0,46 130 0,236 0,007 130 0,081 0,36 130 0,142 0,106 130 0,182 0,038 130 0,166 0,06 130

0,061 0,504 122 0,064 0,467 130 0,221 0,011 130 0,575 0 130 1 , 130 -0,006 0,944 129 0,093 0,292 130 0,203 0,021 130 0,033 0,713 130 0,069 0,435 130 0,209 0,017 130 0,056 0,529 130

-0,125 0,17 122 -0,083 0,352 129 0,193 0,028 129 0,119 0,178 129 -0,006 0,944 129 1 , 129 0,326 0 129 0,374 0 129 0,358 0 129 0,292 0,001 129 0,218 0,013 129 0,566 0 129

-0,024 -0,133 0,795 0,143 122 122 -0,103 -0,102 0,246 0,247 130 130 0,07 0,187 0,429 0,033 130 130 0,065 0,236 0,46 0,007 130 130 0,093 0,203 0,292 0,021 130 130 0,326 0,374 0 0 129 129 1 0,454 , 0 130 130 0,454 1 0 , 130 130 0,418 0,608 0 0 130 130 0,381 0,387 0 0 130 130 0,272 0,532 0,002 0 130 130 0,211 0,343 0,016 0 130 130

0,006 0,949 122 -0,133 0,131 130 0,124 0,161 130 0,081 0,36 130 0,033 0,713 130 0,358 0 129 0,418 0 130 0,608 0 130 1 , 130 0,432 0 130 0,278 0,001 130 0,29 0,001 130

-0,006 0,948 122 -0,236 0,007 130 0,114 0,196 130 0,142 0,106 130 0,069 0,435 130 0,292 0,001 129 0,381 0 130 0,387 0 130 0,432 0 130 1 , 130 0,616 0 130 0,415 0 130

-0,03 0,743 122 -0,234 0,007 130 0,173 0,05 130 0,182 0,038 130 0,209 0,017 130 0,218 0,013 129 0,272 0,002 130 0,532 0 130 0,278 0,001 130 0,616 0 130 1 , 130 0,441 0 130

-0,228 0,012 122 -0,038 0,672 130 0,117 0,183 130 0,166 0,06 130 0,056 0,529 130 0,566 0 129 0,211 0,016 130 0,343 0 130 0,29 0,001 130 0,415 0 130 0,441 0 130 1 , 130

18

Legenda: Conflito Investq Inveprat = Nvel de conflito identificado; = Inteno do distribuidor em aumentar o investimento em estoque de produtos do fornecedor; = Inteno do distribuidor em aumentar o investimento em estoque na prateleira da loja;

Dedicpes = Inteno do distribuidor em aumentar a dedicao de seu pessoal exclusivamente ao fornecedor; Servios = Inteno do distribuidor em aumentar servios a clientes especficos do fornecedor; Retcomer = Satisfao do distribuidor com retorno comercial dos produtos do fornecedor; Trfego Clima = Satisfao do distribuidor com trfego na loja gerado pelos produtos do fornecedor; = Satisfao do distribuidor com o clima da relao com o fornecedor;

Informac = Satisfao do distribuidor com a troca de informaes valiosas com fornecedor; Vendaesp = Satisfao do distribuidor com vendas geradas em relao a espao dedicado; Vendaesf = Satisfao do distribuidor com vendas geradas em relao ao esforo; Lucroesf = Satisfao do distribuidor com lucro gerado em relao ao esforo.

5. CONSIDERAES FINAIS E IMPLICAES GERENCIAIS

Este artigo mostrou como o conflito em canais de distribuio pode tomar diferentes formas. Por tratar-se de cadeias produtivas longas e complexas, como o caso de insumos agrcolas, alm de contar com a heterogeneidade regional brasileira, os modelos de distribuio so necessariamente flexveis, o que aumenta a chance de conflitos. Os conflitos foram identificados no estudo do sistema de distribuio de insumos de uma empresa em particular e apresentados em funo de: vendas diretas do fornecedor a clientes finais; sistemas de incentivo pouco claros aos distribuidores; relacionamento indstria e distribuidor no-satisfatrio em termos de informaes e cooperao; papel do representante tcnico de vendas da indstria fornecedora, quando esta ignora sua responsabilidade pelo distribuidor-cliente e faz uma condio indita; promoo de vendas realizadas por uma parte ou outra; crdito e cobrana; e, finalmente, conflito entre os canais de um mesmo fornecedor. Quase sempre o caminho sugerido para minimizao desses conflitos requer a previso de suas possibilidades e a criao de critrios para que a subjetividade ou ausncia de regras no dem margem ao crescimento exagerado do conflito. A diviso das tarefas e tambm dos ganhos em uma rede de distribuio, se por um lado requer um trabalho sincronizado e integrado das partes, por outro sofre pelos desbalanos de poder e ao oportunista de ambas as partes. A forma de minimizar esses conflitos, como mostrado no artigo, tanto terica quanto praticamente (conforme descrito no quadro 3), fundamental, j que isso influencia o nvel de satisfao do canal e, portanto, a melhora no relacionamento com o distribuidor. Assim, de acordo com Coughlan et al. (2002), a forma como se resolve um conflito pode significar uma melhora no relacionamento e maior comprometimento futuro ou, em outro extremo, a semente de um conflito muito maior.

19

Gerencialmente, o artigo sugere como um fornecedor pode a avaliar satisfao de um distribuidor com variveis operacionalizadas e de forma quantitativa, bem como a inteno futura em maior comprometimento (aumentando o nvel de investimentos especficos). Esses ndices podem ser utilizados pelas empresas em modelos de avaliao e pesquisa com os distribuidores. Sobre o nvel de inteno de investir em ativos especficos, no foi constatada a correlao com o nvel de conflito, muito provavelmente em funo de a amostra ser de distribuidores com alto nvel de comprometimento atual com o fornecedor usado na verificao, impedindo uma anlise mais precisa, principal limitao deste artigo. Provavelmente, seria possvel ter resultados mais favorveis se fossem considerados distribuidores em diferentes estgios de relacionamento com o fornecedor. Outra limitao a inexistncia da viso do fornecedor sobre esses conflitos e o nvel de conflito percebido por ele com cada um desses clientes intermedirios. O fato de a aplicao do questionrio ter sido feita durante a realizao de um evento do fornecedor pressupe que a amostra possui naturalmente distribuidores mais envolvidos (os menos envolvidos provavelmente no foram convidados ou no foram ao evento). Isso deve ser levado em considerao em uma interpretao cuidadosa, mas no desmerece as hipteses testadas, j que, mesmo dentro do grupo entrevistado, existiram variaes significantes de nveis de conflito e satisfao. Como pesquisa futura, sugere-se verificar as correlaes e discutir as variveisutilizadas para a formao dos ndices de conflito, satisfao e investimento especfico, buscando uma relao de causa e efeito mais precisa, alm da possvel replicao desse mesmo procedimento em canais de distribuio de outros setores. Outro ponto para pesquisa futura a verificao da varivel poder influenciando o nvel de conflitos das partes em conjunto com a especificidade de ativo presente na relao. Buscar a viso dos dois lados no relacionamento (inserindo a viso do fornecedor) tambm permitir anlises interessantes.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

ANDERSON, E. Selling efficiency and choice of integrated or independent sales force: a test of darwinian economics. Marketing Science, v.34, n.5, p.599-618, May 1988.

ANDERSON, E.; WEITZ, B.A. Make-or-buy decisions: vertical integration and marketing productivity. Sloan Management Review, v.27, n.3, p.3-19, Spring 1986.

20

AZEVEDO, P.F. Integrao vertical e barganha. 1996. 220 f. Tese (Doutorado) Departamento de Economia da Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo, So Paulo, So Paulo, Brasil.

BERMAN, B. Marketing channels. New York: John Willey & Sons, 1996. 663p.

CASTRO, L.T.; NEVES, M.F.; SCARE, R.F. Environmental changes and conflicts in marketingchannels (networks): the case of low volume irrigation. In: INTERNATIONAL CONFERENCE ON CHAIN AND NETWORK MANAGEMENT IN AGRIBUSINESS AND THE FOOD INDUSTRY, 6., 2004, Ede, The Netherlands. Anais Ede, The Netherlands, 2004. p.583 Theme. Dynamics in Chains and Networks.

COUGHLAN, A.T. et al. Canais de marketing e distribuio. 6.ed. Porto Alegre: Bookman, 2002. 461p.

CZINKOTA, M.R. et al. Marketing: as melhores prticas. Porto Alegre: Bookman, 2001. 557p.

GASKI, J.F. The theory of power and conflict in channels of distribution. Journal of Marketing, v.48, n.3, p.9-29, Summer 1984.

GEYSKENS, I.; STEENKAMP, J.E.M.; KUMAR, N. A meta-analysis of satisfaction in marketing channel relationships. Journal of Marketing Research, v.XXXVI, n.2, p.223-238, May 1999.

KOTLER, P. Administrao de marketing: a edio do milnio. 10.ed. So Paulo: Prentice Hall, 2000. 676p.

LUCAS, G.H.; GRESHAN, L.G. Power, conflict, control and the application of contingency theory in marketing channels. Academy of Marketing Science Journal, v.13, n.3, p.25-30, Summer 1985.

MALHOTRA, N. Pesquisa de marketing. Porto Alegre: Bookman, 2001. 720p.

21

NEVES, M.F. Um modelo para planejamento de canais de distribuio. 1999. 144f. Tese (Doutorado) Departamento de Adminsitrao da Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo, So Paulo, So Paulo, Brasil.

NEVES, M.F.; CASTRO, L.T.; BOMBIG, R.T. Mudanas no ambiente de vendas de insumos agropecurios. In: CONGRESSO DA SOBER SOCIEDADE BRASILEIRA DE ECONOMIA RURAL, 39., 2001, Recife. Anais... Recife: Sober, jul. 2001.

PELTON, L.E.; STRUTTON, D.; LUMPKIN, J.R. Marketing channels: a relationship management approach. Boston: McGraw-Hill, 1997. 728p.

ROSENBLOOM, B. Conflict and channel efficiency: some conceptual models for the decision maker. Journal of Marketing, v.37, n.3, p.28, July 1973. ______. Marketing channels. 6th. ed. USA: The Dryden Press, 1999. 688p.

RUEKERT, R.W.; CHURCHILL, G.A. Reliability and validity of alternative measures of channel member satisfaction. Journal of Marketing Research, local, v.21, n.2, p.226-233, May 1984.

WILLIAMSON, O.E. The economics institutions of capitalism. New York: The Free Press, 1985. 445p.

Relationship and conflicts in distribution channels: a study in agricultural input industry

ABSTRACT

This article discusses the existence and the consequences of conflicts in marketing channels. The paper brings the main types of conflicts and ways of minimizing them. Also, it is intended to relate the level of conflicts first to the satisfaction of a distributor, and second to its intention to invest in specific assets in order to increase its commitment to a particular supplier. Questionnaires were applied on 122 agricultural input distributors, when qualitative and quantitative information were collected. As results, the level of satisfaction varies significantly according to the level of conflict,

22

behaving as hypothesized by the authors. The same could not be said related to the level of investment in specific assets in the relationship with the supplier, considering the level of conflict.

Uniterms: marketing channels, conflicts, satisfaction, asset specificities.

Relacin y conflictos en los canales de distribucin: un estudio en insumos agrcolas

RESUMEN

Este artculo discute la existencia y las consecuencias de conflictos en los canales de comercializacin. El papel trae los tipos principales de conflictos y las maneras de reducirlas al mnimo. Tambin, se piensa para relacionar el nivel de conflictos primero con la satisfaccin de una distribuidor, y en segundo lugar con su intencin de invertir en activos especficos para aumentar su comisin a un surtidor particular. Los cuestionarios fueron aplicados en 122 distribuidores agrcolas de la entrada, cuando la informacin cualitativa y cuantitativa fue recogida. Como resultados, el nivel de la satisfaccin vara perceptiblemente segn el nivel del conflicto, comportndose segn lo presumido por los autores. Igual no poda ser relacionado dicho al nivel de la inversin en activos especficos en la relacin con el surtidor, en vista del nivel del conflicto.

Palabras clave: canales de comercializacin, conflictos, satisfaccin, especificidades del activo.

23