CYCLE INGENIEUR DE L’ECOLE POLYTECHNIQUE D’AGADIR

FILIERE GENIE INDUSTRIEL

STAGE INGENIEUR D’ETUDES

Optimisation du temps de changement

De série pour la machine ENGEL 50

Réalisé par : Superviseur :

CHATT TAFZI Othman IABDOUNANE Mohamed
Tuteur :
M. Lahcen Mifdal

Année universitaire 2019/2020

REMERCIEMENTS

Je tiens à exprimer ma profonde gratitude à Madame ZBEIR

Laila manager du département Ingénierie, pour m’avoir intégré
rapidement au sein de l’entreprise et m’avoir accordé toute sa confiance
et son aide afin d’évoluer rapidement dans mon stage.

Mes vifs remerciements vont à mon encadrant Monsieur

IABDOUNANE Mohamed ingénieur production pour ces pertinentes
directives et conseils, le temps et le soutien qu’il m’a consacré tout au
long de cette période. Ainsi à Monsieur CHADLI Mohamed manager
qualite et a l’ensemble du personnel de HISPAMOLDES TANGER :
cadres, employés et opérateurs pour leur accueil, leur aide et leur
sympathie.

Mon dévouement et ma reconnaissance s’adressent aussi à tout

le corps professoral de l’école Polytechnique D’Agadir pour les efforts
qu’ils fournissent pou nous procurer une formation solide digne d’un
ingénieur de l’avenir.
TABLE DES MATIERES
INTRODUCTION GENERALE .........................................................................................................5
CHAPITRE 1 : Contexte du stage ....................................................................................................7
I- INTRODUCTION...................................................................................................................8
II- Présentation de l’entreprise ..................................................................................................8
2-1- Activités ..........................................................................................................................8
2-2- Organisation ....................................................................................................................9
2-3- Systèmes de production/service...................................................................................... 10
III- THEMATIQUE ................................................................................................................. 11
IV- CONCLUSION ................................................................................................................. 11
CHAPITRE 2 : Etude bibliographique .......................................................................................... 12
I- INTRODUCTION................................................................................................................. 13
II- OUTILS ET METHODES ................................................................................................. 13
III- CONCLUSION ................................................................................................................. 17
CHAPITRE 3 : Développement & Analyse ................................................................................... 18
I- INTRODUCTION................................................................................................................. 19
II- DESCRIPTION ET ANALYSE DE L’EXISTANT ........................................................... 19
2-1- Description de l’existant ................................................................................................ 19
2-2- Analyse et résultats ........................................................................................................ 20
III- DEVELOPPEMENT ......................................................................................................... 22
CONCLUSION GENERALE ........................................................................................................... 37
BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................................ 39
ANNEXES ....................................................................................................................................... 40

3
Table des illustrations

TABLE DES ILLUSTRATIONS

Liste des figures

Figure1 : Siège de HISPAMOLDES en Espagne. ................................................................................ 8

Figure2 : Groupe de fabrication des moules ........................................................................................ 8
Figure3 : groupe de fabrication des pièces par injection. ...................................................................... 9
Figure4 : l’organigramme de HISPAMOLDES TANGER. .................................................................. 9
Figure5 : pièces fabriquer par injection. ............................................................................................ 10
Figure6 : ENGEL 50. ........................................................................................................................ 11
Figure7 : Méthodologie de CTQ........................................................................................................ 14
Figure8 : Exemple de diagramme ABC. ............................................................................................ 16
Figure9 : Exemple d’un fuit de thermorégulateur. ............................................................................. 20
Figure10 : graphe de temps de changement de série. ......................................................................... 21
Figure11 : Diagramme ABC. ............................................................................................................ 28
Figure12 : caise plastique .................................................................................................................. 33
Figure13 : étiquette d’un moule......................................................................................................... 34
Figure14 : graphe de comparaison de temps ...................................................................................... 35
Figure15 : graphe de comparaison avec l’objectif .............................................................................. 35

Liste des tableaux

Tableau1 : chronométrage ................................................................................................................. 20

Tableau2 : le temps objectif .............................................................................................................. 21
Tableau3 : CTQ ................................................................................................................................ 22
Tableau4 : QQOQCP ........................................................................................................................ 23
Tableau5 : SIPOC ............................................................................................................................. 24
Tableau6 : chronométrage par phase ................................................................................................. 25
Tableau7 : Tableau 5M ..................................................................................................................... 26
Tableau8 : Tableau de chronométrage des retards.............................................................................. 27
Tableau9 : Etape1 ............................................................................................................................. 30
Tableau10 : Etape2 ........................................................................................................................... 31
Tableau11: Etape3 ............................................................................................................................ 32
Tableau12: temps de changement après l’amélioraton ....................................................................... 34

4
Introduction générale

INTRODUCTION GENERALE

De par sa position géographique et sa situation socio-économique, le Maroc a des

caractéristiques qui lui confèrent un certain nombre d’avantages susceptibles d’intéresser les
multinationales du secteur d’automobile. En effet, nombreuses sociétés multinationales de ce
domaine délocalisent une grande partie de leur production sur son territoire, afin de profiter de
divers facteurs outre que le prix.

L’exemple illustratif d’une telle entreprise est HISPAMOLDES TANGER, équipementier

mondial dans l’industrie automobile ayant l’excellence industrielle comme culture et le
dépassement des attentes du client comme politique générale. Son implication sur le secteur
international rend la tâche de ses responsables beaucoup plus difficiles à cause de la rigidité et
des exigences fermes de la qualité à l’échelle internationale.

A cet égard, l’entreprise HISPAMOLDES TANGER est convaincue que l’amélioration

continue des procédés de fabrication et de la qualité de ses produits, constitue la démarche
adéquate à suivre afin d’atteindre l’excellence industrielle.

C’est dans ce cadre que s’inscrit notre projet intitulé : « Optimisation de temps de changement
de série », qui a pour objectif l’analyse et l’optimisation de temps de changement de série et la
mise en œuvre d’un processus continu d’amélioration, afin de supprimer les opérations non
génératrices de valeur ajoutée.

Le présent rapport explicite la démarche adoptée afin de

répondre à l’objectif de ce sujet. Il est structuré en trois parties :

 La première partie : Présentation de HISPAMOLDES

TANGER et de son processus de production ;
 La deuxième partie : elle vise principalement à présenter
le contexte général du projet en détaillant la position du
problème et son état des lieux.

5
 Introduction générale

 La troisième et la dernière partie : Application de la

démarche DMAIC vise à implanter et appliquer
l’approche Six Sigma pour le projet d’amélioration de
temps de changement de série.

Enfin nous terminons ce travail par une conclusion résumant les résultats obtenus à la suite de
notre démarche d’amélioration continue.

6
CHAPITRE 1 :

Contexte du stage

7
Chapitre 1 : Contexte du stage

I- INTRODUCTION

HISPAMOLDES TANGER est un groupe multinational espanol leader dans

l’industrie automobile, spécialisé dans la conception et la fabrication
d’équipements pour l’automobile et dont la clientèle s’étend plus en plus vers
des secteurs de haute technologie, comme les télécommunications, le matériel
médical, l’informatique et ses périphériques. Son siège se situe dans la ville
de Ourense en Espagne.

Figure 1 : Siège de HISPAMOLDES en Espagne

II- PRESENTATION DE L’ENTREPRISE

2-1- Activités
Grupo Hispamoldes est une référence nationale en matière de design, développement,
innovation et fabrication de moules et la fabrication de pièces thermoplastiques par
injection.

Figure 2 : groupe de fabrication des moules

8
Chapitre 1 : Contexte du stage

Figure 3 : groupe de fabrication des pièces par injection

2-2- Organisation
La société est organisée de la manière suivante

Figure 4 : l’organigramme de HISPAMOLDES TANGER

9
Chapitre 1 : Contexte du stage

2-3- Systèmes de production

 Injection plastique

L’injection plastique est un procédé de fabrication qui consiste à ramollir la matière

plastique en la chauffant puis à l’injecter dans un moule. Une fois dans le moule, la matière
refroidit et se solidifie, puis un mécanisme éjecte la pièce hors du moule. Ce mode de
fabrication est utilisé pour produire des pièces de fine épaisseur pour un grand nombre
d’applications. Il peut être utilisé pour de nombreux matériaux, permet de réaliser des
détails fins et d’obtenir des états de surface de très bonne qualité

Figure 5 : pièces fabriquer par injection

 Fonctionnement de la machine d’injection plastique ENGEL 50

Le fonctionnement d’une machine à injecter est relativement simple. Des granulés de 2 à 3

mm de plastique sont versés dans la trémie. Ensuite, cette matière est ramollie en étant
portée à 200°C – 250C° grâce à l’action combinée de la friction de la vis et des colliers de
chauffe. La matière ainsi malléable est poussée vers la buse puis injectée dans le moule
grâce au vérin d’injection. La pression d’injection peut atteindre 2 500 bars. La matière se
répartit de façon homogène dans la cavité de l’outillage pour prendre sa forme définitive.
La pièce est ensuite refroidie en quelques secondes entre 50C° et 80C° afin de la solidifier.
La presse ouvre l’outillage et les éventuels tiroirs, la pièce est éjectée par la batterie
d’éjection et chute dans un bac ou est saisie par un robot manipulateur. La presse se
referme et le cycle recommence

10
Chapitre 1 : Contexte du stage

Figure 6 : ENGEL 50

III- THEMATIQUE

Face aux exigences des marchés, la société HISPAMOLDES TANGER a

décidé d'améliorer sa productivité et sa réactivité afin d'optimiser les coûts,
les délais et les temps d’utilisation des machines.

Pour atteindre ses objectifs, la société ma donné la mission de préparer une

démarche structurée afin diminuer le temps de changement de série.

Tout d’abord, analyser la situation actuelle et fixer les objectifs puis

coordonner les actions ensuite, maitriser les moyens ainsi suivre les actions
en cours et rendre compte de l’avancement du projet.

IV- CONCLUSION

L’objectif de ce chapitre a été de présenter le contexte général du projet, en

détaillant le problème et la description du projet. Afin de bien mener l’étude,
nous présenterons dans le chapitre suivant une définition du sujet bien
détaillée.

11
CHAPITRE 2 :

Etude
bibliographique

12
I- INTRODUCTION

Pour atteindre notre objectif qu’il s’agit de l’optimisation de temps de changement de série, on a besoin
d’une méthodologie ou démarche qui va nous aider à résoudre durablement le problème, et en même
temps des outils d’analyse efficaces qui va nous permet de détecter les causes racines et les éliminer.

Les outils et les méthodes utilisés sont :

 Démarche DMAIC

 Le diagramme CTQ (Critical To Quality)

 Le QQOQCP
 Le SIPOC

 Diagramme ABC

 Tableau des 5M

 La méthode SMED

II- OUTILS ET METHODES

2-1- Démarche DMAIC

Pour notre étude, nous allons utiliser la démarche DMAIC qui peut être décrite comme étant un processus
structuré utilisée dans le cadre des projets Lean - Six Sigma pour améliorer la performance opérationnelle
des processus.

Une démarche DMAIC se décompose en 5 étapes principales qui impliquent les opérationnels
impliqués dans le processus étudié :
Define : Cette étape permet de définir le périmètre du processus à améliorer,
les attentes des clients du processus.
Mesure : Cette étape consiste à collecter les données permettant de mesurer
objectivement la performance du processus
Analyse : Cette étape permet d'identifier les causes potentielles de
dysfonctionnement du processus et les sources d'améliorations.
Improve : Cette étape consiste à définir les processus cibles et à identifier les plans
d'amélioration de la performance.

13
 Control : L'étape de contrôle consiste à définir les indicateurs permettant de
mesurer la performance du processus cible et donc la pertinence des plans
d'amélioration mis en œuvre.

2-2- Le diagramme CTQ

CTQ sinifie (Critical to qualité) et représente les attentes mesurables client sur qualité du produit ou de
la prestation vendue

Le diagramme CTQ a pour objectifs de décomposer les exigences du client en fonction des 3 critères
Qualité, couts, Délai.

Figure 7 : Méthodologie de CTQ

14
 2-3- Le QQOQCCP

Le QQOQCCP (Quoi, Qui, Où, Quand, Comment, Combien, Pourquoi), appelé aussi méthode du
questionnement est un outil d’aide à la résolution de problèmes comportant une liste quasi exhaustive
d’informations sur la situation.

Très simple d’utilisation, le QQOQCCP s’utilise également dans diverses configurations telles que
l’élaboration d’un nouveau processus ou encore la mise en place d’actions correctives.

La méthode QQOQCCP : Quoi, Qui, Où, Quand, Comment, Combien, Pourquoi, est un outil adaptable
à diverses problématiques permettant la récolte d’informations précises et exhaustives d’une situation et
d’en mesurer le niveau de connaissance que l’on possède

2-4- SIPOC

Un diagramme SIPOC est un outil de visualisation pour identifier tous les éléments pertinents
associés à un processus. SIPOC signifie Supplier (fournisseur), Input (Entrée), Process (Processus),
Output (Sortie), Customer (Client). Lorsque nous parlons ici de client et de fournisseur, il ne s’agit
pas de ceux de l’entreprise, mais bien de ceux du processus. En amont du processus nous avons un
fournisseur qui fournit des « entrées » puis le processus délivre des « sorties » à un client.

Il est recommandé d’employer le SIPOC dans la phase initiale d’un projet d’amélioration d’un
processus. L’élaboration de ce diagramme nécessite 5 étapes :

 Identifier les fournisseurs (S) des entrées

 Identifier les entrées (I) requises par le processus ;

 Identifier le processus (P) dans lequel le problème a été identifié ;
 Définir les sorties du processus (O)
 Identifier les clients (C) qui reçoivent les sorties

2-5- Diagramme ABC

Le diagramme ABC est un graphique représentant l'importance de différentes causes d'un phénomène.
Ce diagramme permet de mettre en évidence les causes les plus importantes sur le nombre total d'effet et
ainsi de prendre des mesures ciblées pour améliorer une situation.

15
 Figure 8 : Exemple de diagramme ABC

2-6- Le Tableau de 5M

Méthode des 5 M, est un outil d’analyse éprouvé en gestion de la qualité et s’avère très
intéressant aussi en gestion de projet, l’analyse des risques, des leviers, ainsi que l’anticipation et
la résolution des problèmes sont primordiales pour atteindre les objectifs d’un projet. Cette
méthode permet justement de rechercher et de représenter de manière synthétique les contraintes
qui peuvent nuire à la réussite de vos projets, mais aussi les objectifs et les moyens d’y parvenir.

Les 5M sont : Milieu, Moyen, Matière, Méthode, Main d'œuvre

2-7-La méthode SMED

La méthode SMED a pour objet de réduire le temps d'un changement de série et de permettre
ainsi de réduire la taille de lot minimale. Cette méthode de « changement rapide d’outil » a été
mise au point par Shigeo Shingō pour le compte de l'entreprise Toyota. SMED est l'abréviation
de l'anglais japonais single-minute exchange of die(s), littéralement « changement de matrice(s)
en une seule minute ». Étant erronée, l'expression single-minute exchange a été corrigée en
single-digit minute exchange, c'est-à-dire « changement en minutes à un seul chiffre », soit « de
1 à 9 minutes » ou encore « en moins de dix minutes ».

16
 La méthode SMED s’applique en quatre principales étapes :

 Etape 1 : Identification des opérations nécessaires pour le changement ;

 Etape 2 : Distinction / séparation des opérations internes et des opérations externes ;

 Etape 3 : Conversion d’un maximum d'opérations internes en opérations externes ;

 Etape 4 : Rationaliser les opérations internes & externes ;

III- CONCLUSION

L’objectif de ce chapitre a été de présenter les outils qu’on va utiliser pour analyser les données,
chercher les causes racines afin de trouver des solutions et les contrôler. Afin de bien mener
l’étude, nous présenterons dans le chapitre suivant une une définition du sujet bien détaillée.

17
CHAPITRE 3 :

Développement &
Analyse

18
 Chapitre 3 : Développement & Analyse

I- INTRODUCTION

Dans ce chapitre, nous allons développer la première étape de l’approche DMAIC.

Premièrement on va commencer par la phase Définir pour but de cerner le projet et sa
problématique et d’assurer son bon déroulement. La second partie présente l’étape Mesurer et
Analyser à travers laquelle nous allons procéder par une collecte des données et des mesures
pour pouvoir évaluer le système et l’analyser.

Et une fois que les causes dominantes ont été bien identifiées, et après une analyse
approfondie des différents éléments influant le temps de changement de série, un plan
d’amélioration doit être mis en œuvre pour attaquer les causes racines.

Finalement, en cinquième étape Controler en va mettre le processus sous contrôle afin

d’assurer la stabilité des solutions trouvées ainsi que leurs différents gains.

II- DESCRIPTION ET ANALYSE DE L’EXISTANT

2-1- Description de l’existant

Ma mission au niveau de ce stage a été de préparer une démarche structurée afin diminuer le
temps de changement de série.
Le temps de changement de série indique la durée qui s’écoule entre la bonne dernière pièce
de la fabrication précédente et la bonne première pièce de la fabrication suivante.
Et après une observation profondie pendant une semaine sur la prosses de changement de
série au niveau de la machine ENGEL 50, j’ai remarqué que
 La démarche de changement de série proposer par l’entreprise est non respecter
 Retard de cherche le moule
 Retard de chercher la bague de centrage
 Retard de chercher le thermogérulateur et leur outil de montage
 Non disponibilité de matériel de travail
 Retard au niveau de réglague des paramètres (dosage, maintien, vitesse d’injection…)
 Retard a cause des fuits de système de refroidissement

19
Chapitre 3 : Développement & Analyse

Figure 9 : Exemple d’un fuit de thermorégulateur

2-2- Analyse et résultats

D’après un chronométrage réalisé pour définir le temps de changement de série au niveau de

la machine ENGEL 50, on a trouvé le résultat suivant :

changement Temps (min)

1 125
2 110
3 126
4 121
5 119
MOYENNE = 120.2

Tableau 1 : chronométrage

Et le temps du montage et démontage, temps de réglage des paramétres, le temps de

validation des pièces planifié par le département de production est comme suivant :

20
Chapitre 3 : Développement & Analyse

changement Temps du montage et Temps de réglage des Temps de validation

démontage (min) paramétres (min) des pièces (min)
40 15 5
Tableau 2 : le temps objectif

Alors on peut constat qu’il y a un gaspillage de temps de 60.2 min, un chiffre qui est très
élevé et qui présent presque 50% de temps passé au processus de changement de série

TEMPS DE CHAMGEMENT SERIE

Temps du montage et démontage Temps de réglage des paramétres

Temps de validation des pièces Temps perdu

Figure 10 : graphe de temps de changement de série

21
Chapitre 3 : Développement & Analyse

III- DEVELOPPEMENT

Pour notre étude, nous allons utiliser la démarche DMAIC qui peut être décrite comme
étant un processus structuré utilisée dans le cadre des projets Lean - Six Sigma pour
améliorer et optimiser le temps de changement de série au niveau de ENGEL 50

 DEFINIR

La première étape de l’approche DMAIC : Définir, pour le projet d’amélioration du temps de

changement de série au niveau de la zone de coupe. Les outils utilisés ont pour but de cerner
le projet et sa problématique et d’assurer son bon déroulement. Il s’agit notamment de la
recherche des CTQ (Critical To Quality) qui représentent les éléments essentiels et les plus
sûrs en termes de satisfaction des clients, le diagramme SIPOC qui nous a permis d’identifier
les différentes parties prenantes du projet, entre clients et fournisseurs, et les différentes
données d’entrée et de sortie, le diagramme QQOQCP a été aussi utilisé pour plus de clarté

 Le diagramme CTQ (Critical To Quality)

Le diagramme CTQ a pour objectif de décomposer le besoin du client en exigences (qualité,

coût, délais) qui doivent pouvoir être mises en face de caractéristiques que l’on sait évaluer
par une mesure.

Besoin Exigences Caractéristiques Spécifications

(ce qui amène le (ce qui permet au client (comment mesure-t-on (quelle sont les
client à utiliser le d’être satisfait) que le client est satisfait ?) spécifications sur la
processus) mesure ?)

La reception des
Livraison des Livraison des Un jour avant la
commendes
commendes à commendes sans date limite
avant la date
temps retard
limite

Tableau 3 : CTQ

22
 Chapitre 3 : Développement & Analyse

 Le QQOQCP

Cette méthode est utilisée à chaque fois que l’on doit identifier les aspects d’un problème de
la façon la plus complète et la plus rapide possible. Les six questions clés sont posées afin
d’obtenir une réponse précise et spécifique.

QUOI ? QUI ? Où ? QUAND ? COMMENT ? POURQUOI ?

C’est quoi le Qui est Où le problème Quand le Comment Pourquoi

problème ? concerné par apparait-il ? problème mesurer le résoudre le
le problème ? apparait-il ? problème ? problème ?

Temps de -Département -Dans de la zone Pendant la - Identification -Elimination

changement de production de fabrication production. et analyse des du gaspillage
série très élevé par injection causes racines du temps ;
par un suivi -Atteindre les
quotidien et un objectifs fixés
chronométrage par le
de chaque département ;
changement de -Amélioration
série de la
- Proposer un productivité.
plan d’action
Tableau 4 : QQOQCP

 Le SIPOC

Le diagramme SIPOC suivant regroupe tous les éléments cités précédemment

23
 Chapitre 3 : Développement & Analyse

Supplier Inputs Process Outputs Customer

 Fiche
paramètre

Département Département
de Produit fini de
production  Instruction comforme Logistique
démontage /
montage

 Procédure de
la controle
qualité
-

Tableau 5 : SIPOC

24
Chapitre 3 : Développement & Analyse

 MESURER

On peut diviser le process de changement de série en 3 phases : Montage et Démontage,

réglage des paramètres et validation des pièces

Le tableau suivant présent le temps passé en minute à chaque phase pour les 5 changements
effectués au niveau de ENGEL 50

changement Montage et Démontage réglage des paramètres validation des pièces

1 60 45 20

2 55 35 20

3 60 46 20

4 60 43 18

5 58 43 18

Tableau 6 : chronométrage par phase

 ANALYSER

 Tableau 5 M

Dans la réalité, il est fréquent qu’un problème constaté, c’est-à-dire les effets identifiés
(pannes, déplacements sans valeur ajoutée, temps de setup élevé …), n’ait pas une seule
origine mais soit généré par un ensemble de causes plus ou moins liées entre elles. La
présente étape consiste donc à établir la liste la plus exhaustive possible de toutes les causes
racines

25
Chapitre 3 : Développement & Analyse

M Problème Effet

Niveau d’étude insuffisant Retard de production

Augmentation de temps
Main Faible qualification
de réglage
d’œuvre
l’objectif de production
Manque de motivation
non atteindre

Dysfonctionnement et l’objectif de production

Pannes des moules et non atteindre
thermorégulateur

Insuffisance des outils de Retard de production

travail Faible rendement
Machine
Retard d’intervention des
agents de maintenance Arrêt de production

Non-respect du 5S Faible rendement

Milieu
Insuffisance des outils de
Situation non confortable
nettoyage
Non qualité de la matière
Matière Pannes des moules
première
Absence d’une
méthodologue unifiée du Temps de réglage élevé
changement de série Retard production

Méthode
Déplacement inutile -
Absence de reference des Retard de production
moules

Absence du management
visuel Temps de réglage élevé

Tableau 7 : Tableau 5M

26
 Chapitre 3 : Développement & Analyse

 Analyse ABC

Pour sélectionner les causes racines qui présentent le plus d’avaries nous avons prélevé des
mesures du temps de retard des cinq changements, qu’on a regroupé dans le tableau suivant

Ensuite, nous avons utilisé la méthode ABC afin de déterminer les causes qui ont un impact
élevé sur notre process.

Retard a cause de Retard a cause des Insuffisance Non-respect Faible

méthodologue moules qui n’on pas des outils de du 5S qualification
unifiée du un référence visible travail
changement de série

1 30 15 10 5 5

2 25 10 5 - 10

3 33 20 7 - 6

4 30 20 7 4 -

5 30 19 - - -

29.6 16.8 5.8 1.8 4.2

Tableau 8 : Tableau de chronométrage des retards

27
Chapitre 3 : Développement & Analyse

Figure 11 : Diagramme ABC

Donc d’apres le diagramme on peut remarquer que les causes racines de 80% de gaspillage de
temps sont :

- La méthodologue unifiée du changement de série, c’est-à-dire que l’instructure

de changement de série proposé par l’entreprise n’est pas efficace

- Les moules qui n’on pas une référence visible et parfois on trouve des moules
n’est pas identifier

28
Chapitre 3 : Développement & Analyse

4- INNOVER

Une fois que les causes dominantes ont été bien identifiées lors de l’étape précédente, et après
une analyse approfondie des différents éléments influant le temps de changement de série, un
plan d’amélioration doit être mis en œuvre pour attaquer les causes racines.

 SMED

Le SMED est une méthode d’organisation qui cherche à réduire de façon systématique le
temps de changement de série, avec un objectif. Et notre objectif ici c’est d’améliorer la
méthodologie de changement de série d’entreprise a travers les 4 étapes suivants :

29
Chapitre 3 : Développement & Analyse

Etape 1 : Identifier les opérations

N° Opération élémentaire

prendre toute la documentation concernant la nouvelle

fabrication
PREPARATION

Préparer tout le matériel nécessaire au montage du moule: -

1 clés, brides, vis , anneau de levage, tuyaux de refroidissement,
réchauffeur
Adapter le moule à la machine: - la bague de centrage est au Ø
de l'alésage de la PF
Disposer la palette du moule à démonter dans l'autre zone de
stockage moule
Arrêter le thermorégulateur et débrancher les tuyaux de
régulation
Vaporiser un produit de protection sur les empreintes et le plan
2 de joint du moule
Fermer le moule et visser la plaquette pour lier la PF et la PM
du moule
Visser l'anneau de levage sur le moule.
Cet anneau ne doit pas être détérioré et doit
être vissé de complètement
Débrider complètement le moule et désolidariser l'éjection de
la machine
Démontage

.Ouvrir le plateau fixe de la machine pour pouvoir sortir le

moule de la presse.
Lever et amener le moule sur la palette prévue à cet effet.

Prendre le nouveau moule à l'aide du palan et positionner le

moule en centrant la
bague du moule dans l'alésage de la partie fixe de la machine.
Brider le moule sur la partie fixe de la machine
Augmenter suffisamment l'épaisseur du système de fermeture
3 de la machine.
Fermer la presse, amener le plateau mobile au contact du
Validation des Montage

moule avec l'épaisseur moule et initialiser la machine.

Brider la partie fixe du moule, atteler l'éjection et enlever la
plaquette moule
Démarrer l’injection et rejeter les 15 premières cycles
Valider les pièces
pièces

Remettre a zero le compteur

Active la surveillances
4
Tableau 9 : Etape1

30
 Chapitre 3 : Développement & Analyse

Etape 2 : Séparer les OP internes et externes

opération
opération
N° Opération élémentaire externe (en
interne (arrêt)
marche)
prendre toute la documentation concernant la nouvelle ●
fabrication
PREPARATION

Préparer tout le matériel nécessaire au montage du moule: - ●

1 clés, brides, vis , anneau de levage, tuyaux de refroidissement,
réchauffeur
Adapter le moule à la machine: - la bague de centrage est au Ø ●
de l'alésage de la PF
Disposer la palette du moule à démonter dans l'autre zone de ●
stockage moule
Arrêter le thermorégulateur et débrancher les tuyaux de ●
régulation
Vaporiser un produit de protection sur les empreintes et le plan ●
2 de joint du moule
Fermer le moule et visser la plaquette pour lier la PF et la PM ●
du moule
Visser l'anneau de levage sur le moule. ●
Cet anneau ne doit pas être détérioré et doit
être vissé de complètement
Débrider complètement le moule et désolidariser l'éjection de ●
la machine
Démontage

Ouvrir le plateau fixe de la machine pour pouvoir sortir le ●

moule de la presse.
Lever et amener le moule sur la palette prévue à cet effet. ●

Prendre le nouveau moule à l'aide du palan et positionner le

●
moule en centrant la
bague du moule dans l'alésage de la partie fixe de la machine.
Brider le moule sur la partie fixe de la machine ●
Augmenter suffisamment l'épaisseur du système de fermeture
3 de la machine. ●
Fermer la presse, amener le plateau mobile au contact du ●
Validation des Montage

moule avec l'épaisseur moule et initialiser la machine.

Brider la partie fixe du moule, atteler l'éjection et enlever la ●
plaquette moule
Démarrer l’injection et rejeter les 15 premières cycles ●
Valider les pièces
pièces

●
Remettre a zero le compteur ●
Active la surveillances
4 ●
Tableau 10 : Etape2

31
 Chapitre 3 : Développement & Analyse

Etape 3 : Conversion d’un maximum

d'opérations internes en opérations externes
opération
opération
N° Opération élémentaire externe (en
interne (arrêt)
marche)
prendre toute la documentation concernant la nouvelle ●
fabrication
PREPARATION

Préparer tout le matériel nécessaire au montage du moule: - ●

1 clés, brides, vis , anneau de levage, tuyaux de refroidissement,
réchauffeur
Adapter le moule à la machine: - la bague de centrage est au Ø ●
de l'alésage de la PF
Disposer la palette du moule à démonter dans l'autre zone de ●
stockage moule
Arrêter le thermorégulateur et débrancher les tuyaux de ●
régulation
Vaporiser un produit de protection sur les empreintes et le plan ●
2 de joint du moule
Fermer le moule et visser la plaquette pour lier la PF et la PM ●
du moule
Visser l'anneau de levage sur le moule. ●
Cet anneau ne doit pas être détérioré et doit
être vissé de complètement
Débrider complètement le moule et désolidariser l'éjection de ●
la machine
Démontage

Ouvrir le plateau fixe de la machine pour pouvoir sortir le ●

moule de la presse.
Lever et amener le moule sur la palette prévue à cet effet. ●

Prendre le nouveau moule à l'aide du palan et positionner le

●
moule en centrant la
bague du moule dans l'alésage de la partie fixe de la machine.
Brider le moule sur la partie fixe de la machine ●
Augmenter suffisamment l'épaisseur du système de fermeture
3 de la machine. ●
Fermer la presse, amener le plateau mobile au contact du ●
Validation des Montage

moule avec l'épaisseur moule et initialiser la machine.

Brider la partie fixe du moule, atteler l'éjection et enlever la ●
plaquette moule
Démarrer l’injection et rejeter les 15 premières cycles ●
Valider les pièces
pièces

●
Remettre a zero le compteur ●
Active la surveillances ●
4
Tableau 11 : Etape3

32
Chapitre 3 : Développement & Analyse

Etape 4 : Rationaliser les opérations internes & externes

Après avoir cité toutes les opérations à extraire, on va procède maintenant à mettre en place
une solution adéquate, qui permettra l’externalisation de cette dernière.
Si on fait l’analyse de toutes les opérations à extraire, on constate que la majorité d’elles sont
des déplacements soit pour prendre les outils (bague de centrage, vis, anneau de levage...).
Donc il faut éliminer les déplacements, qui sont jugés inutiles.
 La solution proposer c’est une caise plastique qui est disponible. Le monteur va
mettre tous les outils nécessaires dans la caise et déplacer une seule fois.

Figure 12 : caise plastique

 L’étiquetage

Parmis les grands facteurs de gaspillage de temps qu’on a touvé en changement de série c’est
la non visibilité des références moules, soit la référence très petite et n’est pas visible, soit elle
n’exicte pas, ou on trouve des moules sans identification.

Comme solution, j’ai proposé à monsieur Mohamed le responsable production d’identifier

tous les moules par une étiquette standatd qui contient : la photo de la pièce fabriquer,
référence pièce, référence moule.

33
Chapitre 3 : Développement & Analyse

Figure 13 : étiquette d’un moule

5- CONTROLER

L’ensemble des étapes « Définir », « Mesurer », « Analyser », « Innover/Améliorer » a

permis de fournir une solution afin d’améliorer le temps de changement de série.

Cette cinquième étape a pour objectif de se donner les moyens de mettre sous contrôle le
processus afin d’assurer la stabilité des solutions trouvées

Pour contrôler le nouveau temps de changement de série après l’implantation des solutions
nous nous somme rendu pendant une semaine en térrain afin de vérifier la durée de temps de
changement de série après l’amélioration.

Le tableau suivant résume les durées mesurées :

changement Temps (min)

1 65
2 66
3 63
4 65
5 62
Tableau 12 : temps de changement après l’amélioraton

34
Chapitre 3 : Développement & Analyse

Figure 14 : graphe de comparaison de temps

Figure 15 : graphe de comparaison avec l’objectif

35
Chapitre 3 : Développement & Analyse

D’après les diagrammes on peut voir qu’il ya une grande différence avant et après
l’amélioration de temps de changement

Et le temps de chamgement final (64.2 min) est très proche a notre objectif (60min), ce qui
montre que le système d’amélioration est stable et efficace, ou on a réussi à diminuer 46.59%
de temps de changement de série pour la machine ENGEL 50

36
Conclusion générale

CONCLUSION GENERALE

À l’issue de ce stage, nous avons proposé un certain nombre d’améliorations

permettant l’amélioration de temps de changement de série. À cet égard, nous avons suivi une
démarche qui consiste en premier lieu à observer et hiérarchiser les causes potentielles du
problème, puis cibler les causes racines et les analyser. Ensuite proposer des solutions
efficaces relatives à chaque type de problème et finalement les mettre en place.

Notre étude a été cadrée par la méthode DMAIC de l’approche Six Sigma, et dont les volets
traités sont les suivants :

Définir : dans cette étape nous avons dégagé la charte du projet contenant une présentation du
cadre général du travail, en s’appuyant sur : la définition du problème via l’outil
QQOQCP, les attentes mesurables du client CTQ et la cartographie du processus SIPOC.

Mesurer et Analyser : Dans cette étape qui constitue le socle du projet. En premier lieu, en
se basant sur l’historique de temps de changement chronométré et les objectifs fixés par
l’entreprise on a pu déterminer les machines névralgiques qui ont un temps de changement de
série plus élevé. Cependant le chronométrage effectué a montré que ces données ne sont pas
représentatives, ce qui nous a imposé de mener notre propre compagne de mesure pour avoir
un maximum de fiabilité des données collectées.

Enfin et à l’aide de l’étude de 5M on a dégagé les facteurs et les causes racines qui peuvent
avoir un grand impact sur le problème étudié.

Innover : Au cours de cette étape nous avons proposé des plans d’actions mélioratifs relatifs
à chaque facteur étudié, en implantant la démarche SMED et un système d’étiquetage qui nous
a permis de réduire le temps de changement de série de 46.59%.

Contrôler : Au cours de cette période nous avons contrôlé l’implémentation des solutions
proposées tout en comparant l’état avant avec l’état après l’amélioration.

37
Chapitre 3 : Développement & Analyse

Enfin on peut juger que les résultats obtenus ont satisfait le cahier de charge. Aussi pouvons-
nous dire avec certitude que ce projet a été bénéfique et très enrichissant, tant du point
de vue acquisition des connaissances, qu’au niveau pratique et relationnel.

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Bibliographie

BIBLIOGRAPHIE
 https://qualiblog.fr/outils-et-methodes/methode-qqoqccp-outil-analyse-simple-et-
performant/
 https://fr.wikipedia.org/wiki/Diagramme_de_Pareto
 https://www.appvizer.fr/magazine/operations/gestion-de-projet/5-m-une-gestion-de-
projet-sans-problemes
 http://www.logistiqueconseil.org/Articles/Methodes-optimisation/Smed.htm

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ANNEXES

 L’ancienne instruction de Démontage /Montage

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