Desarrollo de Key Account Managers

Medio: Memo|Digital Fecha: Abril de 2003 Autor: Ernesto Bianco En la mayora de las actividades econmicas, la concentracin de los negocios ha generado en las empresas proveedoras la necesidad de manejar la relacin con sus grandes clientes a travs de una figura que, con algunas diferencias de ttulo, se les ha dado en llamar Ejecutivo de Venta o Key Account Manager (KAM). Este modelo se aplica en numerosas empresas en todo tipo de actividad econmica, ya sean insumos, servicios o productos, siendo su caracterstica principal la importancia estratgica y/o econmica del cliente y en numerosos casos, su complejidad operativa. En nuestro pas este enfoque se inici hace ms de 10 aos y ha tomado importancia en los ltimos tiempos. El sistema se aplica hoy en las actividades ms diversas del llamado BtoB, entre ellas:

Comunicaciones Medicina pre-paga Servicios financieros Medios de comunicacin Insumos para industrias Materias primas diversas Productos de consumo masivo Servicios de: o Logstica o Catering o Vigilancia Informtica Seguros Automotrices

y numerosas otras que de una forma u otra han designado personal con dedicacin exclusiva a sus principales clientes. Cabe destacar que en algunos casos un KAM puede llegar a generar el 20% de la facturacin de la empresa. Observando la gestin de estos KAM y en especial los resultados obtenidos, se puede apreciar que conviven en nuestro mercado, enfoques muy diferentes y que, en numerosos casos, terminan siendo figuras de poca relevancia, ms parecidas a un vendedor especializado que a un real manager. Por otra parte, ciertas empresas se destacan por un enfoque mucho ms profesional y son un ejemplo de aplicacin de un sistema avanzado de gestin de cuentas clave.

Considerando la diversidad de modelos existentes en nuestro pas y las diferencias en los resultados obtenidos, creemos conveniente resumir en este documento, nuestra experiencia sobre las mejores prcticas observadas en el mercado argentino as como las conclusiones de una investigacin llevada a cabo por Christian Homburg (Universidad de Mannheim), John P. Workman Jr. (Creighton University) y Ove Jensen (Prof. Homburg & partners), cubriendo 385 empresas en Estados Unidos y Alemania. Para un mejor ordenamiento del anlisis de la toda la informacin pertinente a la gestin de un KAM, presentamos los conceptos bsicos que la integran en siete reas de evaluacin:

1. Rol y responsabilidades 2. Actividades 3. Actores 4. Recursos 5. Formalizacin 6. Capacitacin 7. Retribucin

Los criterios que se desarrollan a continuacin se refieren a una gestin de KAM de alta performance. En general las empresas se encuentran en diferentes niveles para cada concepto desarrollado. Para evaluar las situaciones especficas hemos diseado un modelo de medicin que permite identificar el nivel actual y aspectos a desarrollar para aprovechar las oportunidades de mejora. 1. Rol y responsabilidades. El KAM es el representante de la empresa proveedora en el cliente y, como tal, centraliza en su gestin toda la actividad de relacin entre ambos, dirigiendo y/o coordinando las diferentes reas de contacto que la interaccin requiera. Si bien no se espera que el KAM sea un experto en las diferentes reas que interactuan entre la empresa proveedora y el cliente (ej. sistemas, logstica, procesos, apoyo tcnico, administracin, finanzas, marketing), su rol de coordinador integral es absolutamente recomendable, ya que todas esas actividades estn relacionadas de una u otra forma con los resultados de la operacin y, ha quedado demostrado que tienen un importante peso en la continuidad de la relacin cliente - proveedor. El rol del KAM como convocante y coordinador se ampla en el captulo 4. Recursos. Con respecto a las responsabilidades, se identifican los siguientes aspectos fundamentales:

Identificar y desarrollar las oportunidades de nuevos negocios en los clientes atendidos. Mantener los negocios existentes. Incrementar la participacin de las marcas / productos / servicios propios en el negocio / gestin del cliente. Lograr un alto standard de satisfaccin en todas las reas de relacin con el cliente.

Identificar los riesgos de posibles problemas y corregir sus causas. Solucionar los problemas que ocurran. Obtener el margen de contribucin (rentabilidad) que se determine en los clientes atendidos.

2. Actores La figura de un KAM se ha ido modificando. En su origen la tarea estuvo a cargo de un vendedor / relacionador que en sus contactos con un comprador desarrollaba una relacin de mutua confianza con un alto ingrediente de afectividad. Posteriormente se le agregaron a este vendedor ciertas funciones de control / seguimiento, para lo cual se le destin algn soporte de recursos humanos. (supervisor, asistente, etc.) En el desarrollo de las tareas de un KAM se ha observado que una parte importante del tiempo est dedicada a gestionar internamente con diferentes sectores de su empresa las acciones necesarias para que se cumplan los compromisos pactados con el cliente (ej.: liberacin de pedidos, apoyo de tcnicos, entregas en horarios especiales, tratamiento de reclamos, etc.). En numerosos casos, sta resulta ser una tarea desgastante sea por que las reas afectadas tienen otras prioridades y objetivos, o porque los KAM requieren continuas excepciones a los procesos standard. As se observa entonces la aparicin de poderes informales o habilidades de relacin que determinan el nivel de cooperacin finalmente obtenido. Esta situacin, de pobre eficiencia y frecuentemente poco efectiva, con el agregado de las demoras en los procesos y muchas veces la molestia del cliente, ha determinado que en las gestiones ms organizadas el KAM tenga a su cargo un equipo de especialistas. Tambin puede ser que convoque y coordine especialistas de diferentes reas, formando un grupo de trabajo y de apoyo a la operacin con el cliente. En otros casos, no es necesario que estos especialistas tengan dedicacin exclusiva de apoyo al KAM, pero s que conformen un grupo estable de relacin con el cliente. De esta forma se obtiene un control constante sobre la gestin integral, con la participacin de expertos en bsqueda de oportunidades de mejora de la interaccin, evitando que aparezcan los problemas y, recin entonces, en esta instancia, se renan los expertos para solucionarlos. Por otra parte, cuando el cliente tiene varias localizaciones que requieren visitas y tareas en cada una de ellas, (ej. cadenas de supermercados), el KAM deber contar con personal acorde a la gestin que corresponda. Ejemplo de grupo de trabajo: 3. Actividades El concepto rector para definir las caractersticas de las actividades de un KAM se centra en su capacidad de generar negocios. En consecuencia se establece la necesidad de la pro-

actividad como principio, asumiendo que en ciertas ocasiones el cliente demandar acciones que lo pondrn en situacin reactiva, o sea, dar respuesta a pedidos. No obstante, un KAM de alta performance genera y propone acciones que mejoran la gestin y los resultados de su cliente, logrando el mismo efectos sobre sus productos / servicios. Se destacan entre otras acciones:

Adecuacin de productos y servicios a la modalidad de operacin / procesos del cliente. Diseo de servicios especiales. Diseo de actividades promocionales. Participacin en eventos. Publicidad. Capacitacin del personal del cliente. Apoyo tcnico. Anlisis de procesos para identificar oportunidades de mejora. Propuestas de negocios. Desarrollo de informacin especfica.

El desarrollo de estas actividades, as como los que se requieren para asegurar el mximo resultado de la relacin, requieren del KAM un conocimiento profundo del cliente, su modalidad operativa y los procesos relacionados o que puedan afectar a los productos / servicios que ofrece. 4. Recursos Para cumplir con los objetivos de su gestin, el KAM debe contar con ciertos recursos bsicos que le permitan actuar con la celeridad necesaria frente a situaciones imprevistas. Los recursos pueden ser econmicos, informticos, humanos, etc. Un resumen de los ms importantes incluyen:

Autorizacin acotada- para modificar temporariamente condiciones / procesos. Presupuesto para desarrollar actividades especficas. Soporte interno de reporte directo para agilizar trmites (administrativos, logsticos, etc.). Generacin de informacin especfica. Soporte informtico. Personal para atencin de localizaciones de sus clientes. Disponibilidad de los integrantes de su grupo de trabajo (acordada).

Los costos y gastos generados por los recursos utilizados debern ser cargados a la cuenta de resultados de cada cliente para que la evaluacin de contribucin (rentabilidad) refleje la situacin real. 5. Formalizacin

El resultado de las investigaciones as como la observacin de la modalidad operativa en prctica regular, muestran que a menor formalizacin de gestin de un KAM, mayor dedicacin de tiempo gerencial de diferentes reas, lo que significa no solo demora de los procesos sino un costo oculto. Por otra parte las caractersticas especiales de los grandes clientes y su modalidad operativa, generalmente requieren modificaciones a los procesos standard de sus proveedores. Esta situacin lleva en numerosas ocasiones a pensar que resulta imposible formalizar la gestin de un KAM. No obstante, ciertas actividades o procesos pueden formalizarse y en consecuencia, facilitan el anlisis de la gestin y la evaluacin de resultados. Algunas de las reas de formalizacin incluyen:

Presupuesto y control de gastos Sistema de reporte de situacin Documentacin de procesos y proyectos Evaluacin formal del servicio a clientes Plan anual de desarrollo y objetivos por cliente

No se menciona (por obvio) la fomalizacin referida al comportamiento de compras y pagos del cliente. 6. Capacitacin En una gran mayora, las personas que ocupan la funcin de KAM se han iniciado como vendedores y han sido seleccionados para el puesto de KAM en funcin de algunas caractersticas bsicas esenciales. No obstante, no se percibe la existencia de un programa que transforme a un buen vendedor en un KAM. Los conocimientos y las pericias (habilidades) necesarias y la visin de la integralidad de la funcin as como el concepto de rentabilidad por cliente, han sido en una gran mayora, dejados librados al pragmatismo o al autoaprendizaje. Como consecuencia se observa en la tarea cotidiana de los KAM, numerosas lagunas, improvisaciones y sobre compromisos cuando se tratan temas de importancia relacionados con la gestin (ej. logstica, marketing, finanzas, sistemas, etc.) El programa de capacitacin de KAMs debe estar relacionado con el nivel de autonoma que la empresa defina para la gestin, teniendo en cuenta que a mayor autonoma, menor tiempo gerencial de dedicacin a la funcin. Hasta el momento no se han desarrollado en Argentina programas de capacitacin para KAMs. Por otra parte, la reducida dotacin de KAMs que, generalmente tiene cada empresa, ha impedido el desarrollo de programas in company. 7. Retribucin

Los sistemas de retribucin aplicados a la gestin de KAM muestran una variedad de modelos que prcticamente cubren casi todas las alternativas. Desde sueldo fijo y algn tipo de bono (con diferentes criterios no siempre objetivos), hasta comisiones por venta y cobranza. No es la intencin de este documento recorrer todas las modalidades en prctica con sus ventajas y desventajas, pero s destacar que existen algunos sistemas que han probado ser ms efectivos tanto para la empresa como para los KAMs y sus equipos. Se destaca en primer lugar el enfoque de premios por logros de objetivos dentro de plazos especficos. Estos incluyen, adems de volumen y cobranzas- resultados esperados de la gestin del KAM en el cliente (ej. composicin de las ventas, incorporacin y/o desarrollo de un producto o servicio determinado, mejora de la participacin de un producto o servicio en el negocio del cliente, etc.) El aspecto ms importante a incluir en un sistema de remuneraciones debe contemplar la rentabilidad (o contribucin marginal) del cliente para la empresa, para lo cual debe disearse un modelo de cuenta de gastos e inversiones que permita el anlisis de cada cliente. Por otra parte al incluir rentabilidad o contribucin marginal por cliente como un objetivo clave, se obtiene que un KAM (capacitado adecuadamente) desarrolle su tarea y la relacionada con la totalidad de la gestin de atencin del cliente, con una orientacin a la relacin costo-beneficio. Conclusin
Como cierre de este documento, presentamos una clasificacin de diferentes estilos de KAM y su correspondiente modelo de enfoque en las variables de su gestin con la indicacin de intensidad en cada criterio analizado.

Vendedor Especial Proactividad Formalizacin Involucracin de la Alta Gerencia Uso de Grupos de Apoyo Baja Ninguna Muy Alta Ninguna

Funcin Kam no estructurada Media Limitada Media / Alta

Kam multifuncin Alta Alta Limitada

Slo por problemas Como rgimen Slo por problemas Muy Alto Media Alta

Acceso a Recursos Muy Pobre de Apoyo Capacitacin Ninguna

Integralidad de Gestin

No Integral

Slo algunos aspectos Muy Limitada

Alta Alta con parmetros

Nivel de Autoridad Ninguno / Responsabilidad

Teniendo en cuenta la importancia de los KAMs en la operacin comercial, as como el heterogneo desarrollo de la gestin en Argentina, desarrollamos una metodologa de medicin de situacin que permite evaluar 16 aspectos clave versus las mejores prcticas del mercado, identificando las oportunidades de mejora de cada empresa. Adems, diseamos un programa de desarrollo profesional de KAMs que integra todas las actividades de la gestin y las pericias necesarias para llevarlas a cabo. Este programa ofrece dos alternativas: in company, cuando la dotacin lo justifique y, abierto, para grupos limitados de KAMs de diferentes empresas.