Contrôle de gestion opérationnel

Séance 1 :

Plan du cours :

 Qu’est-ce que le contrôle de gestion

 Le contrôle budgétaire
 CG industriel + commercial
 TDB + Reporting

1- Qu’est-ce que le contrôle de gestion

Approche Traditionnelle :

Le CG est l’ensemble de vérifications

Approche moderne :

Le CG est la maitrise des activités.

La gestion : la mise en place des ressources pour atteindre les objectifs et du coup améliorer la
performance.

Gestion
Gestion stratégique gestion opérationnelle

(Axes de développement) (les moyens pour atteindre ce qui était fixé au niveau stratégique)

Planification stratégique contrôle de gestion Gestion opérationnelle

 Les taches d’un contrôleur de gestion 

Analyse des écarts + power BI + Systèmes d’information (à voir)

 Cycle PDCA  le CG un processus d’apprentissage / processus en boucle

 RATTACHEMENT hiérarchique du contrôleur de gestion
Lorsqu’il est lié directement au DG :
On peut parler de Consolidation === prise des décisions.
 Les limites de contrôle de gestion (fonction non obligatoire pour l’entreprise/ des analyses
fausses  prendre des mauvaises décisions/ multiplicité des objectifs contradictoires).

2- Le contrôle de gestion budgétaire 

 Différence entre contrôle de gestion et reporting (On commence du CG et puis on passe par
le reporting)
 Un système budgétaire comprend :
Le phase d’élaboration des budgets  les objectifs
Confrontation entre réalisations et prévisions
Mettre en place des actions correctives

Mesurer les réalisations permet d’apprécier la performance de l’entreprise. Cette dernière

est mesurée par des indicateurs (activités (Qté produites et Qté vendues), Financière
 (chiffrage des activités combien j’ai dépensé pour produire et pour vendre ? Qualitatif
(respect des normes…/ Comme indicateur important on a : influence sur la pérennité de
l’organisation).

 Contrôle de cohérence est un mécanisme qui permet de vérifier que les règles ne
contiennent pas d'éléments présentant un conflit sémantique.

Séance 2 :

Les outils du contrôle budgétaire :

 Budget et reprévisions :
Budget : définition de la cible annuelle / une des bases de comparaison du réel
Fréquence : 1fois/an
Reprévision : mise à jour périodique de la cible annuelle/ fréquence : mensuelle,
trimestrielle, semestrielle. (Généralement 3fois par an) qui sert à analyser le plus.
(Processus cyclique) (Activité saisonnière)
Pour faire une Reprévision il faut avoir 2 informations :
Information d’activité quantitatif
La comptabilité (les données réelles que vous avez avant). Or, il ne faut pas refaire la
même chose puisqu’il existe des ch. Variables et des ch. Fixes.
 Les facteurs qui peuvent être utile en matière de reprévisions : Les impôts,
l’inflation, la masse salariale, l’expérience…
 Les sources d’informations peuvent être internes (Ventes/ couts de production/
stratégie de l’entreprise…) et externes (marché, Environnement, MP.)
 Les effets/Ecarts :
Analyse des écarts se fait en fonction des prévisions, analyse du réel, comprendre
et expliquer le passé, anticiper l’avenir (mettre en place un plan d’action), ils peuvent
être différente en fonction du domaine de l’entreprise.
(la méthode des écarts == à voir)

Exemple :
EXO 1 :

Séance 3 :

Solution :

 Ecart sur CA = CAR – Cap=1040 000 – 1350 000 = -310 000 (défavorable)
 Ce qu’on a prévus est sup à ce qu’on a réalisé et du coup soit on a vendu avec un
prix moins élevé soit on a vendu une qté plus élevée soit les 2 en même temps.
 Ecart sur prix= (Prix R- Prix P)*qtéR= (800-900)*1300=- 130 000 (défavorable)
Achat de VTT = 1800
SI = 200
SF= 700
Réalisation :
Quantité= 1800+200-700 = 1300
Prix = 1040000/1300=800 euros
 Ecart sur volume=(qtéR-qtéP)*Pp= (1300-1500)*900=-180 000 (défavorable)
  Explication de la part de la force de vente (Pour comprendre les raisons derrière
la variation des prix/ s’ils ont octroyé des remises, la concurrence, s’il est voulu
ou imposé par le marché).
 Explication concernant les qté vendus (si on a produit moins…)

 La variabilité :

Ch. fixe : une charge qui ne varie pas avec l’activité de l’entreprise (peu importe les
augmentations SAUF les effets de seuil tel que les amortissements, le personnel…).

Les couts variables varient selon l’activité. Sous-traitance est considérée comme une
charge variable.

Cas logistique :

On recalcul nos prévisions en gardant ceux qui sont fixes et on prend le mnt de ceux
qui sont variables.

Séance 4 :

Exemple :

Masse salariale magasinier fixe (heures supplémentaires peuvent être variable)

Masse salarial administratif fixe

Intérim variable

Entretien des espaces vert, Nettoyage fixe

Sous-traitance variable

Gardiennage fixe

Location bâtiment fixe

Location chariot fixe/ variable (ça dépend du contrat)

Entretien bâtiment fixe

Entretien chariot fixe

Fourniture d’énergie fixe (si l’activité industriel ça devient variable)

Fourniture d’étiquettes palettes bois emballages variable (ça dépend de la consommation et du

stock)

Assurance fixe

Taxe foncière fixe

Impôts et taxes autre fixe (sauf si vous payer l’activité selon l’activité IS)

Amortissement bâtiment fixe (s’il s’agit du linéaire sinon ça devient variable)

Amortissement autre de même

Formation fixe
Déplacement fixe

Transport (fixe s’il est assuré par l’entreprise elle-même sinon ça devient variable)

Exercice du magasin logistique (voir Excel)

 Les limites du contrôle budgétaire 

3- Contrôle de gestion industriel :

Budget de production (la capacité productive actuelle de l’entreprise (MO+ machines) +

investissements).

 Volumes de production
 Couts de production

CRI=Cout de revient industriel (cout matière/ cout façon (masse salariale, frais d’exploitation,
énergie, amortissement)) = la somme de toutes les dépenses nécessaires pour fournir des produits
finis à nos clients.

Capacité insuffisante (aucun investissement prévus)

Capacité sup aux ventes (prob du stock)

Il faut donc trouver un juste milieu.

 Cout de production
 Cout d’investissement

Séance 5 :

Le contrôleur de gestion industriel doit faire :

 Analyse (données de production, couts de production, frais, investissement…)

 Objectifs (Baisse des couts de production, éviter les arrêts, réduire les stocks…)
 Grande réactivité
Budget CAPEX (dépense d’investissement/ capital expenditure) : c’est l’ensemble des
dépenses qui ont une valeur positive sur le long terme.
Plan progrès : démarche de progrès continu.

Gestion d’investissement :

 On doit s’investir pour : la diversification, montre la bonne santé financière du

projet. (Voir slide)

4- Le contrôle de gestion commercial :

Budget des ventes : (voir slide)

Industriel : optimiser les flux d’information + les couts d’entreprise (analysant le CR des
produits)
Commercial : lié au CA orientation client…
Exercice : (Excel)

5- Tableau de bord :

Définition

Différents niveaux de TDB

TDB : c’est le niv opérationnel de l’activité : outil de communication

Reporting : c’est le niv stratégique ; un outil de consolidation

Méthodologie d’élaboration 

Les outils du contrôle de Gestion :

Le système d’information de gestion

Stratégie d’entreprise
Système du reporting

Les indicateurs de performances

TDB

LE système budgétaire

Compta analytique (maitriser les couts et la rentabilité de l’entreprise)

Contrôle interne