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Ventajas de Utilizar Polticas de Inventarios

Extracto del White Paper EL STOCK DE SEGURIDAD del Ing. Pablo Doregger (www.calilog.com/inicio.htm) Cales son los sntomas de una Poltica de Inventarios insatisfactoria ? De acuerdo a Walter Zinn: - Stock alto + Faltantes frecuentes. - Transferencias de stock entre unidades de la misma empresa. - Excesiva demora para encontrar artculos. - Rotacin de stocks por debajo de los standares de la industria o de los niveles histricos de la empresa. - Prdidas elevadas por robo y/o deterioro. - Liquidaciones frecuentes para bajar el stock. - Proveedores con plazos de entrega largos y/o inconsistentes. - Compras basadas en descuentos por cantidad del proveedor. - Comprador evaluado nicamente por el precio de compra. Pero ms all de los sntomas, las causas ms frecuentes suelen ser: a) Derivadas de procesos fsicos y administrativos lentos y opacos para los participantes (es decir cada uno no sabe cundo, cmo y porqu actan los otros) que terminan en sobrestocks basados en la desconfianza. b) Stocks de seguridad poco analizados, basados en interpretaciones incoherentes o parciales de la experiencia. Alcanza con el sentido comn y la intuicin para una buena gestin de inventarios? Creemos que no y, lo que es ms importante, que la intuicin se refuerza y afina con el conocimiento de la teora. Para abordarla partiremos de las crticas al modelo de clculo del Lote Econmico de Compra ( o de produccin ) y veremos que, an a pesar de ellas, la teora mantiene en parte- su utilidad. Una vez despejado ste obstculo, analizaremos las herramientas tericas para calcular el stock de seguridad y como pueden ser usadas en la prctica. El modelo que permite calcular el lote ptimo de compra o de produccin fue desarrollado por Wilson a principios de siglo. Desde entonces millones de profesionales lo han visto durante sus estudios y se han enfrentado con situaciones prcticas en las cuales hubieran podido intentar aplicarlo. Sin embargo lo habitual es que se sustituya el modelo y las frmulas que de l surgen por la intuicin. Se mezclan en esta opcin razones vlidas y otras que no lo son. Se argumenta con justicia que el mdulo de compra surge cada vez ms de razones logsticas no contempladas por el modelo. Se compra por pallets, camadas, contenedores, etc. Y si en un contenedor caben 1.000 cajas y el lote econmico calculado es 1.637, cualquier persona sensata requerir 1.000 2.000 cajas para modular con la capacidad de carga de uno o dos contenedores. An as, la frmula nos orienta. Tambin se esgrime el argumento de que cada vez estamos ms conscientes del costo asociado a mantener inventarios ( factor que aparece en el denominador de la expresin bajo la raz cuadrada en la frmula del lote ptimo ) mientras que el costo de emisin, que est en el numerador, baja como resultado del avance en la informtica y las comunicaciones y tambin a causa de las crecientes alianzas estratgicas, proveedores nicos, etc., que disminuyen el trabajo de licitaciones y compulsas. Estas causas tienen como efecto disminuir el cociente que est bajo la raz y por lo tanto el lote ptimo. Lotes ms pequeos, entonces. Pero no nulos. Determinarlos es relativamente menos importante que en la poca de Wilson, pero sigue importando. Y ahora consideremos la lnea argumental mas popular: No tengo ni idea de cual es mi costo de emisin, ni del costo asociado a mantener inventarios. A veces ni siquiera tengo un pronstico de la demanda confiable. Cmo voy a aplicar la frmula ? Adems mi intuicin, despus de tantos aos, es buena. El anlisis de cobertura refuta en buena medida sta argumentacin. Conociendo slo las demandas y la cantidad total de rdenes emitidas mensual o anualmente ( datos en general conocidos ) podemos encontrar soluciones mejores a las que dicta la intuicin. sta funciona linealmente y tiende a comprar lotes demasiados chicos de referencias del tem categora C y demasiados grandes de aquellas del tem A. De todas maneras, en general es cierto que los datos usados en la frmula no estn exactamente determinados sino que son variables aleatorias. Conclusin: El modelo del lote econmico de compra y su correspondiente frmula son parcialmente tiles, pero no atacan lo que hoy, en da en la mayor parte de los casos, es el principal problema asociado a la gestin de inventarios con demanda independiente: el Stock de Seguridad. En general pocos logistas estudiaron algo de teora sobre el stock de seguridad. El desprestigiado lote econmico que nunca con o sin razn aplicaron, opera como una razn adicional para no buscar en la teora una gua para la prctica y la intuicin. Esto nos lleva a cubrirnos en demasa en los casos en que tuvimos problemas y guiarnos con reglas demasiado sencillas para el resto de los productos ( por ejemplo X das de stock de seguridad para casi todas las referencias ). El resultado habitual es inventarios a la vez inflados y desbalanceados. Para evitarlos, veamos entonces la teora necesaria para los productos de demanda independiente, estable y rpida, con comportamiento gaussiano ( es decir con demanda influida por mltiples factores o actores de accin independiente entre s y peso individual reducido). Lo que no es aplicable para productos perecederos o con rpida obsolencia, en los cuales los stocks de seguridad que surgen de consideraciones analticas podran implicar que el producto pueda vencerse antes de llegar al usuario. De todas maneras, el caso analizado en los puntos siguientes es suficientemente general como para

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que su comprensin alcance para que gran parte de los logistas mejoren la gestin de los inventarios a su cargo. Volvamos entonces al desarrollo del modelo de un tem o referencia de demanda independiente, gaussiana ( regido por la distribucin normal ) y estable ( es decir no vale necesariamente lo que veremos para la fase de introduccin y de retirada de un producto o para productos de demanda estacional, si los lead times son largos. Todas las consideraciones que veremos valen para demandas provenientes de datos histricos o para demandas proyectadas por el mtodo que sea, siempre que su media estn especificados. y su desvo standard sD

El costo asociado a la ruptura de stock es muy alto: es la suma de las contribuciones marginales de las ventas futuras perdidas. Importante pero casi imposible de medir. Al no poder medir el costo de ruptura de stock, se procede a fijar un Nivel de Servicio; un porcentaje de los casos en que aseguramos un abastecimiento del tem considerado. Fijar ste nivel de servicio ( por familias de artculos, por localidades) es parte fundamental de la definicin de una poltica de inventarios. Un nivel de servicio del 90 % significa que slo admitimos que en el 10 % de los casos no tengamos stock. Su fijacin es una decisin gerencial. Para qu un stock de seguridad ? Si el aprovisionamiento fuera instantneo, al agotarse el stock repondramos el lote de compra. No precisaramos en ese caso al stock de seguridad ( cuanto ms automtico y rpido sea el abastecimiento, menos stock de seguridad necesitaremos ). Operamos con un stock de seguridad porque media un tiempo entre que detectamos la necesidad de reponer inventarios ( de comprar o de producir ) y que ste lote de compra o de produccin est efectivamente disponible. Este intervalo es el lead time. Ninguna poltica de inventarios puede eludir el tema de su anlisis con vista a reducirlo. El lead time es una suma de distintos tiempos. Por ejemplo, puede ser la suma de los tiempos comprendidos ( o utilizados para) : a) Desde que un cliente detecta un stock por debajo de su punto de pedido y que hace su pedido. b) Desde que una persona del rea comercial de la compaa proveedora recibe el pedido y lo ingresa al sistema. c) Verificaciones crediticias, de inventarios, etc. del proveedor. d) Preparacin de pedido. e) Carga. f) Transporte.

g) Descarga. h) Ingreso del producto al cliente. i) Aprobacin por parte de control de calidad del cliente.

j) Tiempo administrativo necesario para que el ingreso del producto se vea reflejado en el stock del cliente. a, b, c y h pueden ser instantneos, pero en general no lo son. El tiempo de transporte suele ser un componente importante del lead time y en algunos anlisis errneos se confunde con l. Es s el que paga las culpas de los retrasos anteriores, por ejemplo en la etapa c por falta de inventarios, procesos administrativos excesivamente engorrosos, largos, poco confiables, etc. El punto de pedido (PP) ser el stock de seguridad (SS) ms la demanda media (D) esperada durante el lead time:

Cuando el inventario desciende hasta el punto de pedido se coloca un nuevo pedido. Por supuesto en este punto se tienen en cuenta los lotes reservados por razones especiales y los pedidos ya colocados anteriormente ( esto es importante para lead times largos, por ejemplo para insumos importados ). Si la demanda fuera perfectamente determinada, uniforme a lo largo del tiempo, no necesitaramos un stock de seguridad.. El stock de seguridad surge de la incertidumbre de la demanda, ms precisamente de la incertidumbre de la demanda durante el lead time. Queremos que la probabilidad de que el stock se anule durante este lapso sea inferior a un porcentaje dado: Cuanto ms incierta es la demanda mayor es el stock de seguridad. Cuanto mayor es el nivel de servicio ( cuanto menos queremos que se nos agote el stock ) mayor es el stock de seguridad. Se demuestra que:

Parece bastante lgico que esta relacin no sea lineal ya que dentro de un lead time largo podrn tender a compensarse perodos de demandas altos con otros de demandas bajas. Supondremos ahora que el lead time no es constante sino que es a su vez una variable aleatoria con distribucin normal. Ya no lo denotaremos slo LT, sino como una variable con media standard sLT. y desvo

Esto se corresponde con la experiencia cotidiana: gran cantidad de factores pueden atrasar o adelantar un pedido, es decir es razonable suponer que el lead time tenga una distribucin gaussiana ( de todas maneras, no necesariamente ser as).

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Es lgico que si a la variabilidad de la demanda se agrega la variabilidad del lead time, debemos manejarnos con un stock de seguridad mayor. Las frmulas sern ahora:

Cmo se debe proceder en un caso real en que debamos auditar la poltica de inventarios seguida para cientos o miles de referencias y proponer e implementar mejoras ? En primer lugar debemos detectar aquellos productos para los cuales lo que hemos desarrollado en los puntos anteriores no se aplica. Por ejemplo: a) Productos perecederos. En primer lugar debemos determinar cuantos das de stock podremos tener. b) Productos de demanda lenta por ejemplo repuestos. Su demanda se debe a fallas accidentales que se producen al azar en forma poco frecuente ( habitualmente el consumo es nulo entre una revisin y la siguiente). La distribucin de probabilidad no es la utilizada en los desarrollos anteriores ( Poisson en vez de Gaussiana ). La clave en stos casos puede ser trabajar en aquellos tems en que el Lead Time pueda reducirse y que la falta del repuesto no sea catastrfica. En esos casos puede ser conveniente funcionar sin stock, con acuerdos con el proveedor que aseguren un aprovisionamiento gil. El hecho de trabajar contra pedido, en vez de contra stock, nos libera de operar con stocks de seguridad por incertidumbre en la demanda. c) Demanda dependiente En este caso se necesitan los componentes exactos necesarios para hacer una determinada cantidad de conjuntos dados ( o aquellos componentes ms una proporcin previamente calculada para scrap ). La teora expuesta no es relevante ya que enfrentamos una necesidad ms sencilla que, de todas maneras, presenta complejidades propias tales como las que aparecen en la industria automotriz u otras que operan con sistemas MRP ( Materials Requirement Planning) o derivados de l. d) Compras puntuales ( por nica vez) Si stas originan una parte sustancial de los inventarios, vale la pena analizarlas por separado: Se cumplieron los lead time previstos ? Los incumplimientos tuvieron consecuencias?

Sobr stock en varias ocasiones? Lo anterior origin obsolescencia o ventas posteriores a menor precio? Cmo se pronostica la demanda? El depsito sabe qu hacer con cada partida que recibe? En lo que sigue consideraremos que son aplicables los desarrollos tericos expuestos. Para todos los productos en que es aplicable ese anlisis debemos determinar: a) b) c) Demanda media y variabilidad. Lead Time medio y variabilidad. Polticas de servicio que se traduzcan en Niveles de Servicio bien establecidos por familia de referencias.

En el caso de productos con demanda variable a lo largo del ao, importa considerar solamente el nivel de la demanda durante un perodo comparable al lead time e ir adecuando el punto de pedido a medida en que la demanda media vara. En tercer lugar, hacemos un anlisis ABC ordenando los productos de acuerdo a su demanda valorizada anual. Se selecciona una muestra de referencias al azar y para stas revisamos la poltica de inventarios terica y la comparamos con la seguida en la prctica. La primera vez que se haga este anlisis probablemente se detecten stocks de seguridad desbalanceados y en muchos casos excesivos, producto de decisiones viscerales tomadas despus de un agotamiento de inventarios y nunca revisadas posteriormente. En los casos en que se detecten problemas o posibles errores, se puede ampliar la muestra de las familias y de tems problemticos y analizar con los sectores y personas involucrados la razonabilidad de un cambio de poltica. Antes de terminar de disear la nueva poltica, habr que revisar la informacin bsica. Por ejemplo un lead time muy incierto en un insumo puede originarse en ( a va de ejemplo): a) Que cuando colocamos el pedido no sabemos el stock y plan de produccin del proveedor. b) Que existen frecuentes rechazos de calidad al recibir el producto. En ese caso se podr discutir con el proveedor polticas de mejora de la calidad o de su control, en una etapa anterior del proceso ( en casa de proveedor ). c) Transit times inciertos por razones documentarias o del modo de transporte utilizado. En cada caso habr que analizar posibles mejoras o alternativas.

Una vez diseado el cambio habr que estimar las disminuciones de stock ( y dentro de lo posible valorizar su efecto) y estimar el impacto (favorable o desfavorable) sobre el nivel de servicio en cada caso y en conjunto. Por ltimo hay que disear criterios prcticos y puntos de control para asegurar una buena implementacin.

INGENIERO PABLO DOREGGER (www.calilog.com)

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Ingeniero Industrial (UBA) Formador en Logstica Consultor Ms de 20 aos de trayectoria en Logstica Ex Director de Capacitacin de Arlog (1995-2000)

Se desempe como docente en postgrados y maestras de varias universidades (USAL, UB, UCES, ITBA, UCA) y expositor en congresos y seminarios convocados por ms de 20 instituciones, includo el Council of Logistics Managenent (CLM - Chicago - 1997) Autor de diversas publicaciones en Argentina y en el exterior.

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