MÉTHODES AGILES,

COMMENT LES ENVIRONNEMENTS DE TRAVAIL

SOUTIENNENT CETTE (R)ÉVOLUTION
_
LIVRE BLANC 2019
 SOMMAIRE

p.4 LES MÉTHODES

AGILES

p.12 LE MONDE DU TRAVAIL

SE TRANSFORME

p.16 LE NEW


AGILE

p.30 LES 5
RÈGLES D’OR

•2
 ÉDITO
L’environnement de travail à
l’épreuve des méthodes agiles

En quelques années, l’Agile a franchi un Ce qu’elles impliquent amène aussi à repenser

nouveau cap : réservées au départ aux projets
informatiques, ces méthodes concernent désormais
les entreprises dans leur ensemble. Ces pratiques
novatrices sont devenues un incontournable,
que ce soit à l’échelle de certains services ou de
l’ensemble de l’organisation, tant elles permettent
de réduire les durées de concept-to-cash et
d’améliorer l’efficacité des processus, en remettant
le client au centre et en assurant la transparence
de chaque projet. Ce n’est pas un hasard si des
milliers d’entreprises européennes les ont choisies :
à titre d’exemple, 80 % des répondants d’une étude
de la société allemande GPM ont déclaré que les
méthodes agiles amélioraient significativement les
résultats et l’efficacité des salariés.
Souplesse opérationnelle, approche horizontale de
la collaboration et évolution du management sont
ainsi les clés du développement de ces méthodes.
l’aménagement des espaces de travail. Afin de
répondre au mieux aux attentes des entreprises
utilisant les méthodes agiles et à celles qui
envisageraient de les adopter, Colliers International
France a mené une démarche de Recherche et
Développement auprès de quelques pionniers
et adeptes de cette (r)évolution. Identifier leurs
demandes, leurs solutions, leur perception de
l’Agile et l’application quotidienne qu’elles en font
a permis la rédaction de ce livre blanc, qui fait la
synthèse des principaux enjeux de l’adaptation des
environnements de travail aux méthodes agiles.
État des lieux concret de la mise en place de l’Agile
en entreprise, ce document aborde également le
contexte, et donne des clés pour comprendre les
futures pratiques de ces entreprises : avec le New
Agile, de nouvelles idées émergent et fondent les
environnements de travail de demain.

FRÉDÉRIQUE
MIRIEL
Directrice du département Conseil
en environnements de travail et
en accompagnement du changement

MÉTHODOLOGIE
DE L’ÉTUDE
Le thème a mobilisé la cellule R&D de Colliers International France durant deux phases. Dans un
premier temps, elle a analysé les fondamentaux des méthodes agiles, et le lien entre cette organisation
et les espaces de travail. Elle a ensuite réalisé un benchmark international auprès d’entreprises
représentatives de l’usage de l’Agile à différentes échelles : Allianz Digital Factory, AXA Belgium,
ING Bank, Rabobank, Vivat, Leboncoin et Spotify. Elle a pour cela opéré des observations in situ et
constitué un vaste recueil d’informations grâce à de nombreux entretiens avec des équipes travaillant
selon les méthodes agiles, au sein de ces différentes structures.

3•
01. LES MÉTHODES
AGILES

•4
 LES MÉTHODES AGILES

Depuis qu’elles ont été formalisées en 2001, les méthodes agiles font de plus en
plus parler d’elles. Mais que sont-elles véritablement ? Pourquoi ont-elles été
imaginées, et pourquoi sont-elles adoptées par de plus en plus d’entreprises ?
Retour sur leur évolution et sur leur mise en place dans le monde du travail.

DES DÉCENNIES DE CHANGEMENT les livraisons intermédiaires doivent être rapides et

Ces trente dernières années, les environnements régulières. Elles se fondent non plus sur une divi-
de travail et les besoins ont davantage changé sion pyramidale des tâches, mais sur une entente
qu’au cours de tout le XXe siècle. La tertiarisation, entre individus, qui constituent ensuite des équipes
l’informatisation et la digitalisation de l’économie agissant de concert. En Agile, solidarité et coopé-
ont tout transformé. D’où l’idée, déjà répandue ration ne sont pas des vains mots ; chaque projet
dans la seconde moitié du siècle dernier, que implique de se réunir, de converser, et par-dessus
l’organisation hiérarchique et procédurale tradition- tout de comprendre ce que le client cherche. D’où
nelle, la méthode « en cascade » (waterfall) héritée une approche itérative (différents tests au fur et
de l’industrie lourde, ne pouvait plus correspondre
à cette nouvelle ère. La chasse aux « gaspillages »
a précipité l’invention du Lean management, sys-
tème d’organisation du travail fondé sur l’amélio-
ration continue (en termes de productivité, qualité,
une équipe agile
délais et coûts), expérimenté par le groupe Toyota
à partir des années 1970 et aujourd’hui considéré
-
comme l’ancêtre de l’Agile.

UNE NÉCESSITÉ AGILE

En parallèle, l’émergence des technologies de
l’information, en particulier la pratique du dévelop-
pement informatique, redéfinit profondément les
normes d’organisation du travail dans ce secteur. Il
convient alors d’adapter la gestion de projet à ces
nouveaux modes de production. En 2001, le Ma-
nifeste Agile est rédigé. Il condense une approche
cherchant efficacité, horizontalité et réactivité.
Les méthodes agiles se basent, avant tout, sur la
satisfaction du client, qui constitue de fait un inter-
locuteur régulier, pleinement intégré aux proces-
sus. Elles préconisent l’adaptation au changement,
notamment en matière de rythme :

5•
LES MÉTHODES AGILES

à mesure du développement du projet) et incré-
mentale (le projet avance palier par palier), chaque
nouvelle fonctionnalité étant ajoutée de façon à ne
pas endommager les précédentes. Elles font appel
à des cérémonies, des réunions ritualisées permet-
tant de faire des points réguliers sur les phases du
LE PIONNIER
SPOTIFY
Créée en 2006, l’entreprise Spotify est la
première à avoir mis en place une organi-
sation d’entreprise Agile. Imité par d’autres
entreprises (notamment ING), Spotify prône
des valeurs telles que : « une culture saine
peut réparer un processus défaillant » ;
« limiter au maximum la bureaucratie » ;
« décider en se basant sur les données, et
non sur son ego » ; « faire des erreurs pour
s’améliorer ».

Toute l’entreprise est organisée en unités

basées sur l’Agile :

· Squad (ou feature team) : équipe composée

de 6 à 12 personnes qui regroupe des com-
pétences complémentaires, et fonctionne
comme une petite start-up.

· Tribu : réunion de squads travaillant sur

des domaines liés, tenant un rôle d’incuba-
teur, limitée à 150 personnes.

· Chapitre : il rassemble entre elles les

personnes de mêmes compétences, trans-
versalement aux tribus ; et s’assure de leur
développement personnel.

projet. On compte parmi ces moments codifiés les

stand-up meetings  (réunions rapides quotidiennes),
les rétrospectives (effectuées à chaque fin d’itéra-
tion pour que l’équipe réfléchisse en temps réel aux
points à améliorer dans l’organisation), ou encore les
post-mortems (réunions où l’ensemble des phases
du projet sont analysées par l’équipe concernée).

•6

UN PRINCIPE COLLECTIF
Pour éviter l’effet tunnel et les retards à la prise de
décision, dus à un nombre trop important d’inter-
médiaires ou à l’inertie interservices, les méthodes
agiles répondent avec la constitution d’équipes
transdisciplinaires. Les commanditaires-utilisateurs
sont également impliqués dans toutes les étapes du
processus. Via des séquences de « sprint » (ou « ité-
ration »), les phases les plus importantes du projet
sont condensées en une période de temps où la pro-
duction est la plus soutenue. Si cette méthode était
destinée en premier lieu aux développeurs informa-
tiques, nombre d’autres métiers et projets impliquant
une phase de recherche et de fourniture de services
véritablement dédiés au client vont voir dans l’Agile
un assouplissement constructif et plausible des or-
ganisations traditionnelles de l’entreprise. C’est ainsi
que de plus en plus de structures l’adoptent, sans
cependant le faire à la même échelle. L’Agile est
protéiforme, et s’utilise selon un éventail de besoins.
Raison pour laquelle il n’existe pas une mais des
LES MÉTHODES AGILES
méthodes agiles, parmi lesquelles on peut trouver
l’approche Scrum (la plus employée), Kanban, ou
l’Extreme Programming. Elles peuvent s’utiliser de
manière unitaire ou être combinées.
DES ÉCHELLES DIFFÉRENTES
Dans certaines organisations, les méthodes agiles
sont retranscrites comme des outils, par exemple
lorsqu’un service décide d’organiser de brèves réu-
nions quotidiennes ou des sprints durant une phase.
En l’espèce, l’équipe adopte alors des cérémonies
constitutives des méthodes agiles, sans forcément
bouleverser toute son organisation. Quand tout un
projet est développé avec l’ensemble de l’approche
(travail collectif horizontal, cérémonies, relation
client très affinée), il fait véritablement appel à une
méthode. Ces dernières années, l’Agile peut se faire
plus impactant et devenir une philosophie déployée
à l’échelle de l’organisation, quels que soient les
projets, les métiers et les services : il devient alors
l’élément fondamental de la culture d’entreprise.
7•

PATRICK
BOENS
Programme Manager Agile
Transformation Digitale et
Modernisation
Patrick Boens était rompu aux
méthodes agiles bien avant de
mettre un nom dessus.
Project manager depuis 1988 et
la création de sa société d’infor-
matique, il s’est naturellement
tourné vers l’accompagnement
agile d’entreprises telles que
BNP Paribas Fortis ou ING à
partir des années 2000. De quoi
en tirer de nombreuses leçons.
•8
LE CHANGEMENT
CULTUREL AGILE
EN TANT QUE COACH AGILE, QUEL EST
VOTRE RÔLE EN ENTREPRISE ?
Je vois mon rôle comme celui de révélateur, au
sens chimique du terme : les gens ont les ré-
ponses en eux-mêmes, et souvent ces réponses
sont basées sur le bon sens. Pour susciter une
véritable réaction chimique, il faut être davan-
tage qu’un simple observateur : il faut « agili-
fier » les gens et les organisations. Il existe des
obstacles liés au type de produit, mais le plus
souvent ils viennent du management.
QUELS SONT LES FACTEURS
D’« AGILISATION » ?
Tout dépend du contexte de l’entreprise, mais cinq
piliers sont fondamentaux lorsqu’on veut déployer
des méthodes agiles :
1/ La digitalisation. Ouvrir les gens à la digitalisa-
tion et à ce que ça implique en termes de produits
et services.
2/ Les canaux de distribution. Par exemple,
lorsque vous faites des produits dématérialisés,
vous utilisez Internet pour les distribuer. Il faut
connaître parfaitement ces canaux et travailler sur
la transition entre les anciens et les nouveaux.
3/ Les canaux de communication. Une bonne
communication est primordiale.
4/ L’accélération des cycles. Tout va plus vite
aujourd’hui. Pour bien comprendre comment
fonctionne toute la chaîne, de la création à l’usage,
il faut nécessairement bien en comprendre toutes
les étapes, donc mettre en place des boucles de
rétroaction, des feed-back entre chacune et faire
disparaître les silos.
5/ Les méthodes de travail et les processus sous-
jacents, à améliorer constamment.
Ces cinq piliers sont des angles d’approche
simultanée qu’il faut avoir concernant l’agilité.
Ils permettent de prendre en compte l’ensemble
des problématiques qui se posent à l’entreprise.

Lorsqu’on compose un produit, il est déjà temps de
se poser la question de savoir comment le distribuer,
comment communiquer… Dès la conception, il faut
penser à la vie du produit.
ET ÇA FONCTIONNE ?
Pour passer d’un modèle waterfall traditionnel à un
modèle agile, un changement culturel est néces-
saire. Si l’évolution vers l’Agile est juste de surface,
on retombe dans les mauvais travers quelques
mois ou années plus tard. Il est rare de voir toute
une organisation passer durablement en Agile si
elle ne se modifie pas en profondeur.
L’AGILE, C’EST UNE MODE ?
L’Agile n’est pas une mode. Bien avant le Manifeste
de 2001, les fondements de l’Agile existaient déjà.
Dans les années 1970 la méthode waterfall était
déjà remise en question. Les fondements de Scrum
proviennent d’un texte de 1986. Ce qui risque d’être
une mode, c’est lorsqu’une entreprise applique ces
modèles sans prendre en compte ni le changement
culturel, ni le changement d’organisation.
LES MÉTHODES AGILES DOIVENT-ELLES ÊTRE
LIMITÉES AUX PRODUITS INFORMATIQUES ?
Tout peut être Agile, mais tout ne doit pas être Agile.
Par Agile, j’entends quelque chose qui dépasse les
cérémonies habituelles. Si l’Agile, c’est faire preuve
de flexibilité, concevoir toute la chaîne d’un produit ou
service, il n’y a aucune raison qu’il se cantonne à la
sphère informatique. Il n’y a pas de contrordre à or-
ganiser un événement ou un département comptable
de manière agile, mais il faut se poser la question qui
prévaut : gagne-t-on vraiment en efficacité en travail-
lant ainsi ? Le collaborateur va-t-il être plus heureux
au travail ? Le client plus satisfait ? Daniel Pink a
proposé un modèle pour mettre cela en évidence, le
MAP : Mastery, Autonomy & Purpose. Il faut donner aux
gens la possibilité d’acquérir l’expertise nécessaire,
leur donner de l’autonomie pour les laisser décider
(parce que c’est souvent eux qui savent ce qui doit
LES MÉTHODES AGILES
être fait), et leur donner le sens de l’accomplissement
personnel. Cela, l’Agile le permet-il ?
LE TRAVAIL À DISTANCE EST-IL EN
DÉSACCORD AVEC LES MÉTHODES AGILES ?
Pas du tout. Il faut réfléchir à ce que les gens puissent
travailler en AAA : anything, anywhere, anytime.
Intégrer le téléphone mobile, qu’on a tout le temps
sur soi, est fondamental dans la réflexion sur les
méthodes agiles et les environnements de travail ; et
évidemment, les moyens modernes de téléconférence
sont nécessaires. Un problème possible concerne la
communication ; mais ce problème concerne toute
organisation, agile ou non. Par exemple, dans le cas
des collaborations internationales, il faut se mettre
d’accord sur une langue véhiculaire que chacun
maîtrise et s’assurer qu’il y ait moins de six heures
de décalage horaire pour trouver des plages de travail
communes. Ensuite, je vois dans l’évolution des outils
numériques de formidables initiatives, mais également
une forme d’exagération. La multiplication des outils
de communication peut devenir un problème en soi,
parce que retrouver les informations risque de tour-
ner au cauchemar.
COMMENT ÉVOLUERA L’AGILE, D’APRÈS VOUS ?
L’histoire de l’agilité passe par plusieurs temps. Au
départ il y a eu une prise de conscience d’autres
façons de travailler et de manager les gens. Et puis
en 2001, tout ceci a été formalisé par 17 experts
dans le Manifeste Agile, c’était une sorte de temps
de la corporation, même de « religion ». Aujourd’hui,
nous sommes au temps de la conviction : il faut
convaincre les grandes entreprises qu’elles doivent
s’adapter à des attentes nouvelles, et cela passe
par le changement. Nous allons bientôt rentrer dans
une forme de temps de la conclusion, où l’on va se
rendre compte que malgré toutes ses vertus, l’Agile
n’est pas une recette miracle. Il y aura donc proba-
blement un désenchantement suivi, je le pense, d’un
temps du dépassement, où l’Agile va se réinventer.
9•

PAYAM
DJAVDAN
ING
Responsable mondial Agile
C’est lui le chef d’orchestre du
déploiement des environnements
agiles pour les 53 000 employés
d’ING répartis dans 42 pays :
Payam Djavdan, responsable
Agile chez ING. Rencontre avec
un expert de la transformation
culturelle Agile.
• 10
L’AGILE EST UN
ÉTAT D’ESPRIT
ING BANK PAYS-BAS A ÉTÉ L’UN DES PION-
NIERS DE LA « TRANSFORMATION CULTU-
RELLE AGILE » DANS LE SECTEUR FINAN-
CIER : QUELLES EN SONT LES RAISONS ?
En 2014, nous voulions mettre en place un
canal bancaire unique aux Pays-Bas, permettant
à un client d’effectuer facilement et quand il le
veut ses opérations bancaires. Mais le time-to-
market dans la livraison de notre produit n’était
pas très bon, nous livrions seulement 3 à 4 sor-
ties de notre application bancaire chaque année.
Nous sommes allés chez Spotify à Stockholm
en décembre 2014, et avons décidé d’appliquer
une démarche similaire chez ING Pays-Bas
pour améliorer le time-to-market, améliorer
la productivité et/ou la performance, et enfin
engager davantage les collaborateurs.
D’UN POINT DE VUE PRATIQUE, COMMENT
AVEZ-VOUS RÉUSSI À METTRE EN PLACE
CETTE TRANSFORMATION ?
Après la visite de Spotify, nous avons repensé la
nouvelle organisation, et en 5 mois nous avions
regroupé les employés des différents services
en squads. On s’est aussi inspirés de Zappos,
aux États-Unis. C’était en 2015. ING Pays-Bas
n’avait pas été pensé comme un pilote, mais
puisque ça fonctionnait, en 2016 on a décidé de
déployer l’organisation à l’échelle du groupe.
Nous avons donc accompagné le changement
des structures de tous les pays : une équipe
dédiée venait à Amsterdam puis repartait mettre
en place la transformation localement.
IL EST ASSEZ AISÉ DE COMPRENDRE L’EF-
FICACITÉ DES MÉTHODES AGILES DANS
LE DÉVELOPPEMENT LOGICIEL ET MAR-
KETING, MAIS MOINS DANS UN SERVICE
COMPTABLE OU FINANCIER. COMMENT LES
AVEZ-VOUS MISES EN PLACE ?
 LES MÉTHODES AGILES

L’Agile est un état d’esprit. Tous les départe-
ments peuvent être organisés en Agile, mais à
des échelles différentes. Les principes restent les
mêmes, c’est leur application qui diffère : au dé-
partement IT par exemple, il faut aller très vite pour
offrir une réponse au client. Ce n’est pas le cas
dans d’autres services.
C’ÉTAIT IL Y A TROIS ANS : QUEL FEED-BACK
POUVEZ-VOUS FAIRE AUJOURD’HUI ?
Travailler en Agile, ça signifie apprendre constam-
ment de ses erreurs. Nous avons fait face à de
nombreux challenges. Notre conclusion la plus
importante, c’est que les employés sur l’opération-
nel adorent ça. La seule difficulté a concerné les
connaissez pas le contenu en détail, vous devez
communiquer sur le processus.
3/ L’engagement total du leader local. Il doit vrai-
ment comprendre ce que l’Agile signifie pour eux.
4/ Soyez rapides. Il faut changer la totalité de
l’organisation locale au même moment pour que ça
fonctionne, en l’espace de quelques mois.
5/ Faites le changement, puis faites en sorte que
cela se concrétise. Les plans seuls ne fonctionnent
pas, vous devez vous lancer quitte à ajuster un peu
à la fin.

« Manager en
managers, dont le travail en tant que leaders agiles
est foncièrement différent. Les managers « clas-
siques » sont comme des bergers, qui crient toute
la journée sur le troupeau, et les moutons écoutent
leur leader. En mode Agile, ils sont comme des
n’étant pas là
apiculteurs : leur crier dessus ne sert à rien, les
abeilles sont des expertes pour faire du miel. Ce
en permanence,
que l’apiculteur doit faire, c’est vérifier à la fin de la
journée qu’il y a bien du miel dans la ruche. Si c’est en laissant aux
le cas, on ne touche à rien ; si ce n’est pas le cas,
là il faut passer à l’action, vérifier la température, le personnes la
responsabilité de
bon fonctionnement… C’est ça, un leader agile. Ma-
nager en n’étant pas là en permanence, en laissant

décider. »
aux personnes la responsabilité de décider. Selon
les pays, il y a bien quelques petits ajustements car
la culture n’est pas la même, mais le plus impor-
tant, c’est de regrouper des gens d’horizons variés
et de les responsabiliser pour livrer le meilleur
produit au client.

QUEL CONSEIL DONNERIEZ-VOUS À UNE

ENTREPRISE QUI VOUDRAIT SE LANCER DANS
UNE TELLE TRANSFORMATION ?
En savoir plus sur
Lorsqu’une entreprise nous rend visite pour l’organisation agile ING :
découvrir et appliquer notre modèle, je leur donne https://www.youtube.com/
systématiquement 5 conseils : watch?v=pk0XR8OFrn8
1/ Ne recopiez pas au détail près.
2/ La communication est la clé. Même si vous ne
11 •
02. LE MONDE DU TRAVAIL
SE TRANSFORME

© Nissan

• 12
 LE MONDE DU TRAVAIL SE TRANSFORME

Les méthodes agiles s’intègrent à un contexte global, qui tend vers une flexibilité
nouvelle. La mobilité des collaborateurs, l’omniprésence du digital, les consi-
dérations environnementales ou encore le souhait d’un meilleur équilibre entre
vie personnelle et vie professionnelle sont autant d’évolutions sociétales qui
impactent la relation au travail. L’environnement de travail doit être considéré
comme un support à ces nouvelles manières d’organiser le travail.

DE NOUVELLES FAÇONS DE QUELQUES

TRAVAILLER
L’évolution s’accélère, et impacte les entreprises
CHIFFRES
et organisations : de nouveaux modes de travail
apparaissent et accompagnent les mouvements
de la société. Autrefois le souhait de flexibilité
caractérisait surtout les directions des entreprises ;
aujourd’hui, les collaborateurs réclament également
« leur » flexibilité, sous forme d’une plus grande En 2018, le télétravail concerne
liberté de temps et de lieu ; en témoigne le désormais 29 % des salariés du privé.
développement récent du télétravail. 8 télétravailleurs sur 10 se disent
satisfaits ou très satisfaits de ce mode
d’organisation du travail.
Source : Ifop 2018 pour Le Comptoir de la Nouvelle
Entreprise Malakoff Médéric Humanis

« À mon sens, différentes tendances vont
continuer à se dessiner dans les prochaines
années et influencer les usages :
l’envie de travailler pour une cause qui nous tient
à cœur, l’envie de devenir son propre patron,
la mobilité interne ou externe (et la possibilité
de revenir à son poste après une courte
expérience à l’extérieur), le retour aux métiers
de l’artisanat… »
89 % des jeunes actifs voudront travailler
pour leurs intérêts personnels et sur des
projets qui ont un impact sur la société.
Source : ADP Research Institute, 2016
80 % des dirigeants pensent que leur
entreprise doit se digitaliser pour pouvoir
innover.
Source : Étude PwC Digital IQ, 2017

MARIE SCHNEEGANS,
cofondatrice de Workwell

13 •
LE MONDE DU TRAVAIL SE TRANSFORME

En parallèle, la nécessité d’attirer des talents et

d’améliorer la performance des organisations a fait
émerger la volonté de transformations culturelles et
managériales, centrées notamment autour de l’au-
tonomie et de la confiance. Enfin, la collaboration et
la transversalité sont placées au cœur des straté-
gies des entreprises qui voient dans le développe-
ment du mode projet un facteur clé de performance
dans la course à l’innovation.

DE NOUVEAUX DÉFIS POUR

L’ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL
L’environnement de travail dans ses dimensions
digitale et physique apparaît aujourd’hui comme un
levier incontournable de ces transformations. La
nécessité d’assurer qu’individus et équipes puissent
donner le meilleur d’eux-mêmes au service du client
conduit à repenser l’expérience collaborateur. Ceci en
vue d’aider les salariés à réaliser leur travail dans les
meilleures conditions dans un contexte changeant.

« Comment travaillerons-nous demain ? S’il

n’existe pas de réponse claire, quelques grandes
tendances se profilent : recherche d’autonomie,
mobilité accrue, volonté d’équilibrer vie privée et
professionnelle… Au regard de ces dynamiques,
l’environnement de travail n’est plus pensé
comme un instrument mais comme un vecteur de
ces transformations. »

AUDREY ABITAN,
responsable R&D Colliers International France

Pour répondre à ce besoin, les espaces de travail

se diversifient et intègrent plus de souplesse et de

• 14

modularité afin de favoriser les activités des équipes
et les rythmes individuels. A minima, les entreprises
offrent aujourd’hui de nouveaux lieux où convivialité et
travail informel se côtoient tout au long de la journée.
Par ailleurs, certaines organisations font le choix
de mutualiser les espaces et les postes de travail,
se basant tant sur le fait que moins de 60 %
des postes de travail sont réellement occupés
lorsque les postes sont attribués, et que les
réorganisations constantes amènent à un taux de
déménagement interne des salariés d’environ 80 %
(ce qui correspond à presque un déménagement
par personne et par an). Dans un environnement
flexible, ces réorganisations sont facilitées.
Une autre tendance de fond est l’environnement
par activité. Afin de permettre aux collaborateurs
de trouver à chaque instant un espace adapté
à la tâche qu’ils ont à accomplir, une variété
d’environnements est mise à disposition (espaces
collaboratifs et individuels, salle silence et lieux
informels), offrant ainsi une flexibilité au bénéfice
de l’entreprise et du collaborateur.
« Lorsqu’on pose la question aux gens de savoir
ce qui est important pour eux en termes de
bien-être et d’efficacité productive, on voit qu’il y
a une demande croissante liée à l’aménagement
des espaces de travail. L’harmonie de vie au
travail est un concept de plus en plus important.  »
ALAIN D’IRIBARNE,
chercheur et conseiller scientifique de
l’observatoire Actineo
LE MONDE DU TRAVAIL SE TRANSFORME
Cette transformation des espaces s’accompagne
également d’une digitalisation indispensable à la
mise en œuvre des nouveaux modes de travail.
Les outils numériques permettent de soutenir effica-
cement la mobilité et la collaboration à distance, et
de façon générale répondent aux attentes générées
par l’usage des outils digitaux et de mobilité dans la
vie privée des collaborateurs. Ils permettent aussi
de répondre au souhait d’instantanéité des colla-
borateurs quant à l’accès à l’information sur leur
environnement de travail (occupation des espaces
de travail et de restauration, localisation des équipes,
palette de services aux utilisateurs, événements in-
ternes…) et à son contrôle (réglage de la température
et de la luminosité, réservation de salles…).
« Les salariés veulent désormais avoir les
moyens de travailler dans des lieux qui ne
sont pas forcément des bureaux mais des lieux
agréables, dans lesquels ils se sentent bien. Ils
veulent pouvoir moduler leurs horaires, faire leur
travail avec une grande autonomie, participer à
la culture d’entreprise et que les services qu’ils
utilisent soient regroupés au même endroit. »
MARIE SCHNEEGANS,
cofondatrice de Workwell
L’avènement des méthodes agiles au sein des
organisations s’inscrit dans ces mouvements et
bouscule parfois des modèles et des modes de
fonctionnement bien établis. Dès lors, la question
se pose de savoir comment les environnements
de travail vont soutenir ces nouvelles évolutions.
15 •
 03.

• 16


AGILE
LE NEW

Espaces AXA Belgium © Colliers International France

 LE NEW AGILE

Cette année dédiée à l’étude des méthodes agiles en entreprises a permis aux
équipes de Colliers International de mettre en évidence l’évolution des pratiques et,
en réponse, celle des environnements de travail. On débute ces observations par un
retour d’expérience avec Han Paemen (directrice Workplace) et Audrey Abitan
(responsable R&D) de Colliers International France.

L’AGILE : LE REGARD DE HAN PAEMEN

COMMENT LES ENTREPRISES DÉCIDENT-
ELLES DE METTRE EN PLACE DES MÉTHODES
AGILES ?
Rares sont les entreprises qui n’intègrent aucun
aspect des méthodes agiles ; charge donc aux
responsables de l’environnement de travail et de la
conduite du changement d’accompagner ce mouve-
ment. D’après notre expérience, les deux occasions
les plus courantes pour introduire les méthodes
agiles sont soit top-down, généralement après
un voyage de l’équipe dirigeante dans la Silicon
Valley ou chez Spotify, soit bottom-up, via le middle
management ou les équipes terrain : dans ce cas
c’est fréquemment du côté informatique que vient
l’initiative d’expérimenter ces méthodes.
L’ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL EST STRATÉ-
GIQUE POUR LA CULTURE AGILE ?
Intégrer le sujet en amont, et sur toutes ses di-
mensions, est nécessaire. Télétravail ou non pour
les équipes agiles ? Si oui, comment organiser
les cérémonies ? Il faut, également, profiter de
l’expérience d’autres entreprises, de leurs échecs
comme de leurs réussites. C’est un des objectifs
de la collaboration avec notre équipe R&D, avec
laquelle nous notons les fondamentaux et « trucs et
astuces » tant organisationnels que pragmatiques.
Par exemple le bon positionnement et le choix des
caméras dans les salles pour les « télé-dailies », ou
la bonne distance entre les bureaux des zones solo
ou calmes et des équipes en mode Scrum.

AUJOURD’HUI, COMMENT L’AGILE S’INTÈGRE-T- LE RETOUR DES UTILISATEURS JOUE UN RÔLE

IL DANS LES ENVIRONNEMENTS DE TRAVAIL ? PRIMORDIAL ?

Certaines entreprises démarrent un projet de
nouveaux bureaux pour les années à venir en
omettant de mentionner qu’elles font de l’Agile :
c’est souvent à nous qu’il appartient de l’identifier.
Le lien avec les environnements de travail n’est pas
toujours clair pour ces entreprises, c’est pourquoi
les méthodes agiles sont aujourd’hui systématique-
ment sur notre « check-list » : il ne s’agit pas uni-
quement de noter ce qui se passe aujourd’hui, mais
d’aider l’entreprise à anticiper ce qui a de fortes
chances de venir demain en mode future-proofing.
Par essence, l’Agile doit pouvoir bénéficier de
test and learn. Ce qui n’équivaut pas à dire que
« chacun fait ce qui lui plaît » au détriment des
voisins. Tout cela se réfléchit, se construit avec
l’ensemble des acteurs concernés et en lien avec la
vision stratégique des dirigeants, pour arriver à des
solutions concrètes, idéalement mixtes : digital/en-
vironnement de travail physique/accompagnement.
Des solutions qui semblent finalement évidentes,
mais auxquelles l’entreprise ne serait pas arrivée
sans cette réflexion transverse en amont.

17 •
LE NEW AGILE

UNE ANNÉE DE RECHERCHES :

LE REGARD D’AUDREY ABITAN

Nous avons pris en compte plusieurs facteurs, dont
l’importance varie d’une entreprise ou d’un projet à
l’autre. Ils sont principalement au nombre de quatre :
1. La perception des méthodes et les caractéris-
tiques projets. Lorsque les équipes ne sont pas
encore suffisamment matures vis-à-vis de l’Agile,
celles-ci peuvent conserver un fonctionnement
hiérarchique et en partie waterfall. La sensibilité du
management et de l’équipe aux méthodes agiles est
alors déterminante pour l’appropriation et le bon
déploiement de ces nouvelles pratiques.
Sur le terrain, le maintien d’une méthode
waterfall s’explique par la complexité de
projets constitués de sous-projets et de
sous-équipes agiles interdépendantes qui ont
un fort besoin de s’aligner de manière régulière
pour gérer leurs sprints.
3. Les phases du projet. Selon les phases du
projet, les besoins des équipes évoluent. À titre
d’exemple, les moments de brainstormings en
démarrage de projet nécessitent particulièrement
de se regrouper afin d’assurer la cohésion des
membres et installer cet esprit de « mêlée ».
4. La typologie d’environnements de travail.
En fonction des organisations, les équipes agiles
travaillent au sein d’espaces très variés (ex. :
bureaux attribués, bureaux partagés, flex office, es-
paces ouverts…) dont la configuration et les usages
associés peuvent impacter leur façon de collaborer.

2. L’organisation des équipes et outils. Le temps

passé sur le projet (plein ou partiel), la technologie
et les outils mis à disposition, la durée du projet, les
Espaces Leboncoin © Colliers International France

cérémonies appliquées, le télétravail, la présence

d’un coach agile ou non, sont autant de facteurs
influençant la mise en place des méthodes.

Sur le terrain, nous avons observé que le temps pas-

sé par une personne sur les projets agiles n’est pas
toujours le même selon qu’on soit du côté IT (géné-
ralement 100 %) ou business. Par ailleurs, l’exter-
nalisation courante des équipes de développement
/ RP RIBIERE

impacte directement la coordination des collabora-

teurs et l’organisation des cérémonies communes.

• 18

Nous avons tiré de ces mesures 3 principaux enjeux
de l’adaptation de l’environnement de travail aux
méthodes agiles : la co-localisation, la visualisation
partagée et le time management.
1. La co-localisation et son rôle sur :
• la fluidité de la communication entre les
acteurs du projet. Elle est l’un des fondements
des méthodes agiles. Depuis le Manifeste initial, de
nombreux praticiens ont intégré le travail à distance
mais en assurant des échanges fluides, le prérequis
étant une équipe « mature ».
Sur le terrain, on a constaté que les cérémonies
et notamment les daily meetings constituent des
moments phares de la vie des équipes, c’est là
qu’une grande partie des échanges se fait. En
dehors des phases d’échanges planifiées, les
collaborateurs semblent se satisfaire des outils
de communication digitaux.
• Le sentiment d’appartenance et la cohésion,
éléments structurants du fonctionnement en Agile.
Sur le terrain, il apparaît que les membres d’une
équipe agile avancent soudés, d’où l’importance
de la co-localisation en démarrage de projet pour
favoriser cet « esprit d’équipe ».
2. La visualisation partagée. Elle soude l’équipe
via la construction collective et « physique » des
objectifs, elle accélère la réflexion et l’efficacité.
LE NEW AGILE
Sur le terrain, tous proposent des endroits d’affi-
chage ou des murs low-tech, mais ces solutions
sont imparfaites étant donnée la collaboration
à distance régulière. Malgré cela, les solutions
digitales ne sont pas encore assez intuitives pour
remplacer entièrement l’affichage papier.
3. Le time management. En Agile, les pratiques
associées au time management sont basées sur la
reconnaissance de deux facteurs clés : d’abord, les
moments de partage sont à planifier et à alterner
avec des moments de travail individuel. Ensuite,
l’entreprise doit éviter que les équipes agiles
deviennent les nouveaux silos : elles doivent donc
interagir avec le reste de l’entreprise.
Sur le terrain, plusieurs pratiques ont été obser-
vées pour des équipes agiles au sein d’environ-
nements de travail flexibles, c’est-à-dire sans
poste de travail attribué, et notamment :
• L’accès prioritaire à certains postes de travail
pour les équipes agiles jusqu’à 9h30, puis ils
sont ouverts à tous.
• L’utilisation des zones collaboratives à la
demi-journée ou la journée ; pendant ces
plages, les équipes s’engagent à ne pas utiliser
d’autres zones d’activité.
• L’utilisation par les collaborateurs d’utiliser
d’autres zones que le « port d’attache » dès
lors qu’ils ne sont pas en interaction avec leurs
collègues.
• Des accords d’équipe déterminent les besoins
présentiels.
19 •

ALEXANDRE
MAHÉ
Digital Factory – PSA
Project Management Officer
Pour accélérer la transformation
digitale du groupe, PSA a créé
en 2016 un espace collaboratif
pour des équipes agiles au
service du client et de la
stratégie du groupe. Rencontre
avec le Project Management
Officer et instigateur de la
Digital Factory de Madrid,
Alexandre Mahé.
• 20
ADAPTER L’ESPACE
AUX USAGES
QUELLE EST L’AMBITION DE LA DIGITAL
FACTORY ?
La Digital Factory est basée sur deux sites, un
à Poissy et l’autre à Madrid. À sa création, les
bureaux de Madrid étaient vétustes. Nous avions
besoin d’un changement que les collaborateurs
puissent voir et vivre au quotidien, un espace
moderne qui porte la vision de la Digital Factory,
et de mettre en œuvre un centre de compétences
reposant sur trois piliers : l’innovation, la
technologie et le business. Avec l’appui fort
de la direction RH, nous avons construit des
espaces permettant de répondre à cette vision
via une collaboration étroite entre les équipes
Implantation et Informatique.
EN PRATIQUE, COMMENT AVEZ-VOUS
AMÉNAGÉ L’ESPACE ?
On a transformé les premiers 400 m2 de la
Digital Factory, qui ont consisté en un espace
sans murs, sans bureaux fermés, sans place
dédiée. Un espace de travail collaboratif, pensé
en fonction de la méthodologie agile, sans salles
de réunion mais qui facilite la circulation des
personnes. On voulait que les gens passent plus
de temps à discuter en direct de façon informelle,
afin de prendre des décisions rapides et de livrer
de la valeur business le plus vite possible.
CE PREMIER AMÉNAGEMENT A DYNAMISÉ
LA PERFORMANCE ?
Ca a tout changé ! Non seulement les équipes
concernées par ces 400 m2 ont efficacement
travaillé dans cet espace-là, mais elles ont
surtout donné envie aux autres d’y travailler.
C’est devenu une référence. Il y avait dès lors
une vision, un espace, une méthodologie, et un
management bienveillant avec notamment un
aplatissement des couches hiérarchiques.

COMMENT TRAVAILLEZ-VOUS EN MODE AGILE ?
Au début, nous n’avions qu’une seule équipe agile ;
aujourd’hui on va passer à 9 équipes agiles sur
le plateau, organisées en feature teams de 8 à 12
personnes, équipées d’un tableau blanc et réparties
sur des petits îlots en L, pour avoir un espace creux
permettant des stand-up meetings quotidiens. On a
aussi des tables hautes au milieu de l’espace afin
de pouvoir se réunir et traiter un sujet ponctuel
en limitant les déplacements et la logistique, et en
dernier recours parce que c’est là qu’on perd du
temps, quelques salles de réunion. L’idée est de
renforcer l’esprit d’équipe, l’efficacité, la prise de
décision rapide.
LE PLATEAU CONTINUE D’ÉVOLUER ?
Oui, il s’adapte complètement en fonction des
phases. L’idée, c’est que personne n’ait une place
fixe. De toute façon, les tables sont vidées chaque
soir, chacun a simplement un casier dans lequel il
range son ordinateur. On peut modifier la configu-
ration de l’espace aussi vite que change la confi-
guration du projet. L’espace est pensé pour être
efficace. C’est un outil de travail, un moyen d’at-
teindre nos objectifs.
AVEZ-VOUS INTÉGRÉ LA COLLABORATION À
DISTANCE AU SEIN DE LA DIGITAL
FACTORY ?
Bien sûr. Les équipes s’auto-organisent et dé-
cident du mode de fonctionnement qui leur permet
d’être le plus efficace dans la semaine, en intégrant
notamment le télétravail : c’est une autonomie
organisée et responsabilisée.
Nous utilisons Jira, l’outil de référence pour les
programmes et projets, mais une équipe peut aussi
choisir d’utiliser Trello ou un autre outil, c’est pos-
sible. On a également 6 ou 7 écrans mobiles sur le
plateau. Enfin, les écrans Toc-Toc nous permettent
d’être connectés en permanence aux équipes loca-
lisées sur d’autres sites.
LE NEW AGILE
COMMENT EST PERÇUE LA DIGITAL FACTORY
AU SEIN DU GROUPE PSA ?
Pour l’instant, je ne crois pas que d’autres entités
aient mis en place de telles initiatives, mais je sais
que ce qu’on fait est regardé. Ça accompagne la
démarche d’agilisation et de transformation du
groupe.
QUELLES VONT ÊTRE VOS PROCHAINES ÉVO-
LUTIONS DE L’ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL ?
On est en permanence en recherche d’améliora-
tion, on est en permanence en construction. Une
des difficultés aujourd’hui, ce sont les problèmes
sonores. Nous manquons d’espaces silence, les
équipes se servent donc du télétravail pour réaliser
des tâches individuelles, de gestion, ou faire des
réunions qui nécessitent une audio à distance avec
d’autres sites administratifs. Nous avons actuel-
lement des réflexions sur le son dans l’espace :
par exemple nous allons changer le revêtement au
sol pour qu’il absorbe beaucoup plus le bruit sur
le plateau. On verra le résultat : la meilleure façon
d’adapter l’espace de travail aux usages, c’est de se
jeter à l’eau, d’essayer, de rencontrer des difficultés
et de s’améliorer.
« L’espace est
pensé pour être
efficace. »
21 •
LE NEW AGILE

7 IDÉES REÇUES
SUR L’AGILE

Tout le monde en a entendu parler, mais peu les connaissent vraiment. Depuis
leur définition jusqu’à leur avènement, les méthodes agiles ont beaucoup évolué.
Mais les clichés ont la peau dure : on fait le point sur les idées reçues de l’Agile
en entreprise.

LES MÉTHODES AGILES C’EST... projet, remplacés, et sont visuellement ultra-

pertinents. Mais aujourd’hui les outils des mé-
TOUJOURS ÊTRE TOUS ENSEMBLE thodes agiles sont à la fois constitués de low et de
FAUX. La co-localisation (c’est-à-dire le fait pour high-tech, permettant ainsi la collaboration avec
une équipe agile de se rassembler physiquement au les équipes à distance. Post-it et fiches cartonnées
même endroit) est précieuse pour certaines phases côtoient des outils de suivi en ligne accessibles à
d’un projet. Nos observations ont montré qu’elle est tous les collaborateurs.
surtout fondamentale au démarrage pour renforcer
la cohésion de l’équipe en construction et à certains DU TRAVAIL COLLABORATIF AVANT
moments clés, mais elle n’est pas systématique, TOUT
notamment pour répondre au besoin des membres PAS AUTANT QU’ON LE PENSE. Les mesures
de l’équipe de s’isoler ou de travailler à distance. montrent que 60 % du temps de travail des équipes
agiles est individuel, et 40 % est collaboratif.
PAS COMPATIBLE AVEC LE TÉLÉTRAVAIL
FAUX. Le Manifeste Agile date de 2001 ; depuis,
le télétravail s’est largement développé et les
équipes sont de plus en plus souvent distantes (par
exemple via le offshoring). Les modes de commu-
nication digitaux ont évolué pour permettre à des
collaborateurs distants d’accéder aux outils de suivi
mis en place sur un projet agile et de participer
aisément aux réunions quotidiennes sans difficulté
(par exemple via Skype). Aujourd’hui, les équipes
agiles plébiscitent largement le télétravail, élément
important de la performance et de la qualité de vie
au travail.

DES POST-IT AFFICHÉS PARTOUT

OUI… MAIS pas seulement et pas toujours. Les
post-it favorisent l’appropriation et peuvent être fa-
cilement modifiés, déplacés au gré de l’avancée du

• 22

NÉCESSAIREMENT UN POSTE DE
TRAVAIL PAR PERSONNE
FAUX. Si les méthodes agiles classiques prévoyaient
(au minimum) 1 poste de travail par collaborateur,
les entreprises en flex office ayant pris le virage de
l’Agile ont conservé le principe d’une quantité de
postes inférieure au nombre de personnes. En
pratique, ING Bank Pays-Bas a opté pour un taux de
0,75 poste/personne.
LA MÊME CHOSE QUE LE FLEX
OFFICE
FAUX. Le terme « agile » étant très en vogue, il est
utilisé pour désigner de nombreux concepts, plus
ou moins proches de sa définition originelle. Il dé-
LE NEW AGILE
crit parfois les environnements de travail flexibles.
Mais tout environnement flexible baptisé « agile »
ne fournit pas forcément les conditions du travail
en méthodes agiles. Cette confusion peut engen-
drer quelques déconvenues !
SEULEMENT POUR LES PROJETS IT
FAUX. Aujourd’hui encore, les méthodes agiles
évoluent et essaiment bien au-delà des projets
informatiques, faisant d’elles des méthodologies de
plus en plus impactantes : l’Agile peut être un outil
favorisant la performance de projets, ou même deve-
nir le fondement d’une nouvelle culture d’entreprise.
Ainsi, dans les entreprises étudiées, des projets RH
ou Achats sont désormais menés en Agile.
23 •

ALEXANDRE
COLLINET
Leboncoin
Directeur général adjoint
Avec Antoine Jouteau, directeur
général, Alexandre Collinet
incarne le dynamisme d’un
site à la réputation établie.
Leboncoin, une réussite qui
passe par de nombreuses étapes
et une remise en question
permanente. Rencontre avec un
acteur charismatique du digital
en France.
• 24
L’ADAPTABILITÉ
AVANT TOUT
COMMENT LES MÉTHODES AGILES SONT-
ELLES MISES EN PLACE CHEZ LEBONCOIN ?
On utilise les méthodes agiles issues de l’Extre-
me Programming pour le développement produit
depuis longtemps. Ce mindset s’est développé
et s’est élargi à l’ensemble de l’entreprise,
qui travaille beaucoup en mode projet sur du
fonctionnement itératif. On essaie de cultiver
une culture du changement, notamment dans
la façon dont on communique avec les collabo-
rateurs. Beaucoup de feed-back, de partages
post-projet et l’utilisation de logiciels de suivi
(Jira, Confluence…).
COMMENT S’EST MATÉRIALISÉE CETTE
CULTURE DU CHANGEMENT ?
Avec Antoine [Jouteau, ndr], on s’est dit que de
ne pas avoir le même voisin tous les jours, pas
la même luminosité, pas le même environne-
ment ni la même position… favorise une culture
du changement, une réactivité. Leboncoin évo-
lue dans un univers digital qui change tellement
vite qu’il faut rester attentif et ne pas se reposer
sur ses lauriers. On pousse les collaborateurs
à sortir, à assister à des conférences, on veut
qu’ils aient un environnement qui casse la rou-
tine et favorise le bien-être. Ca nous semblait
donc logique de basculer sur un environnement
dynamique de travail [sans poste attribué et amé-
nagé par activité, ndr].
L’ENVIRONNEMENT DYNAMIQUE A FACILITÉ
LE TRAVAIL EN MÉTHODES AGILES ?
Oui, parce qu’on l’a vraiment conçu comme ça.
Nous avons mis en place des espaces projet
qui n’étaient pas des espaces occupés par des
équipes au quotidien, mais qui pouvaient être
réquisitionnés pour travailler en mode projet
avec des équipes pluridisciplinaires. Il y a éga-
 LE NEW AGILE

lement deux agoras, qui permettent d’organiser des on a interrogé les équipes il y a peu sur les évo-
réunions d’équipe ou des présentations de pro- lutions à venir, ce qui pourrait a priori surtout
jets en cours, des feed-back collectifs... Des lieux concerner les équipes produit, mais les équipes
pensés pour l’Agile, auxquels s’ajoutent au rez- finance elles-mêmes se sont demandées comment
de-chaussée les « docks », un espace de 500 m2 elles pouvaient participer. Quand tous les services,
totalement flexible : il peut passer de 0 à 4 salles sans exception, se demandent comment ils peuvent
de réunion. On y tient des workshops pléniers, des aider le reste des équipes, c’est qu’on a réussi. On
conférences. Un vrai plus qui permet d’accueillir de est vraiment dans l’esprit de l’Agile. Les concepts
façon extrêmement simple, flexible et rapide de tels ont été intégrés puis adaptés aux problématiques
événements. du Boncoin, et j’en suis très heureux. Cela corres-
pond à une autre de nos valeurs : le pragmatisme.
COMMENT INTÉGREZ-VOUS LE TRAVAIL À DIS- J’ai pu échanger avec des papes de l’agilité, c’est
TANCE DANS VOS MÉTHODES ? très enrichissant mais pas forcément adapté aux
contraintes d’entreprises telles que la nôtre avec
On a été très longs, volontairement, avant de mettre ses besoins d’évolution, sa volatilité d’utilisateurs
en place le télétravail. Pour moi le télétravail a qui veulent des services rapides et de qualité.
longtemps été antinomique avec les notions de
proximité. Mais c’est quelque chose qui nous était
très demandé en entretien ou par les collaborateurs
en poste, donc on a commencé à autoriser le home
office sans vraiment le réguler, avant de le mettre
en place un jour par semaine, le mardi ou le jeudi,
par souci d’équité depuis le 1er janvier 2019. 20 à
25 % des équipes l’utilisent, il y a un comité de suivi
« Quand tous
trimestriel. Fin 2019, on décidera de rester comme
ça, de reculer, ou au contraire d’ouvrir encore plus.
les services
DIRIEZ-VOUS QUE VOTRE UTILISATION DE se demandent
L’AGILE EST PROCHE DE L’EXTREME PRO-
GRAMMING D’ORIGINE ? comment ils
Non. On l’a adapté à notre sauce. Ce qui est super, peuvent aider le
reste des équipes,
c’est que nos équipes se sont emparées du projet
et ont décidé d’utiliser certaines parties ou pas.
Mais ça va plus loin. À un moment, on trouvait
qu’on ne développait pas assez vite, donc on a de-
mandé aux équipes de réfléchir aux problématiques
c’est qu’on a
d’équipes pluridisciplinaires. Et ce sont les équipes
qui ont proposé 90 % de notre organisation produit
réussi. »
et tech actuelle. On s’est inspirés un peu de Spo-
tify, notamment en s’organisant autour de feature
teams : on en a bientôt 25. Les feature teams sont
indépendantes avec des tribus, etc. On a vraiment
accéléré nos développements depuis qu’on a mis
en place cette organisation. De la même manière,
25 •

HÉLÈNE
VALENTIN
AVEM
Directrice de la Transformation
du Groupe
/ DSI
Expert des métiers de la
monétique, le groupe AVEM
évolue dans un monde qui
change très vite. Directrice de la
Transformation du Groupe et DSI,
Hélène Valentin travaille à la fois
sur la stratégie et la construction
de la feuille de route de la
transformation. Elle partage sa
vision de l’Agile, une vision à la fois
orientée business et pleine de bon
sens et d’humanisme...
• 26
ÊTRE AGILE OU
NE PAS ÊTRE ?
QUELLE STRATÉGIE POURSUIT LE
GROUPE AVEM ?
Elle est construite autour de deux piliers :
d’abord, le développement de nos activités
historiques, dans lequel on imagine les métiers
de la monétique de demain pour une croissance
durable et locale. Ensuite, la transformation :
devenir l’acteur d’un monde qui change, en
cherchant systématiquement le meilleur pour
nos trois parties prenantes que sont les colla-
borateurs, clients et actionnaires. C’est du bon
sens : le collaborateur qui comprend l’entreprise
et en partage les valeurs donne le meilleur de
lui-même, donc anticipe et répond aux besoins
du client, ce qui rend l’entreprise performante
dans la durée, et donc l’actionnaire satisfait.
C’est le cercle vertueux de la transformation.
Notre réussite repose sur notre capacité à
développer toujours plus d’efficience dans nos
méthodes de travail, et une expérience client
sans couture. C’est la raison pour laquelle nous
investissons notamment dans le développement
de l’Agile et du Lean.
EN PRATIQUE, Y A-T-IL UN « BON USAGE »
DES MÉTHODES AGILES ?
Je ne crois pas qu’on puisse dissocier la
méthode du sens associé. On parle d’Agile à
toutes les sauces, on considère souvent que
c’est une fin en soi : « Nous devons devenir
agiles. » Mais cela veut dire quoi ? Chacun met
un sens différent derrière ce terme. L’Agile (ou
le Lean) n’est pas qu’une méthode, il s’agit d’une
pratique scientifique indissociable d’un style de
management. Le management qu’on vise dans
l’Agile rejoint ce qu’on entend aujourd’hui par le
manager-coach, le management 3.0... Mais au-
delà des concepts et des mots à la mode, l’ob-
jectif est de passer du contrôle à l’autonomie et à
la responsabilité, dit autrement, tout simplement

considérer que les collaborateurs et managers sont
des adultes et doivent se parler entre adultes.
QUELS SONT POUR VOUS LES POINTS
D’ATTENTION ?
La croyance que les choses sont simples, qu’il
suffit d’appliquer les méthodes, c’est l’obsta-
cle le plus important : on reproduit ce qui nous
paraît facile, on laisse l’essentiel de côté et on se
demande pourquoi on n’a pas obtenu le même
résultat. C’est la même chose avec le flex office :
certaines entreprises ont copié des éléments des
« New Ways of Working » du nord de l’Europe, en
mettant moins de bureaux que de personnes. Mais
en oubliant le fondamental : ces démarches ne
visaient pas les économies de coûts, elle visaient
à donner de la liberté aux collaborateurs, pour que
le style de management soit plus partagé, que les
gens se sentent mieux dans leur environnement de
travail et délivrent le meilleur service aux clients.
Le piège est d’oublier que ce qui est important est
ce qui ne se voit pas. Si on copie-colle le résultat
sans la culture, ça ne fonctionne pas ; et pourtant
de nombreuses entreprises font ce raccourci,
concluant d’ailleurs parfois qu’Agile et environne-
ments flexibles sont incompatibles, alors qu’ils sont
complémentaires. Il y a un autre point fondamental :
l’IT. Il faut en faire un élément facilitateur pour les
collaborateurs, qui doivent pouvoir travailler indé-
pendamment du temps et du lieu. Les outils doivent
également être un levier à la collaboration, c’est en
particulier important pour soutenir le télétravail, le
nomadisme et une utilisation optimale des environ-
nements ouverts et flexibles. Au fur et à mesure
que la technologie deviendra plus intuitive, on verra
certainement moins de tableaux blancs et de post-it
sous leur forme actuelle.
LA LIBERTÉ DES COLLABORATEURS EST L’UN
DES PRÉREQUIS DE L’AGILE ?
Oui. Passer à l’autonomie et la responsabilité
impose que le management laisse une partie de
son contrôle et s’appuie sur d’autres styles de
LE NEW AGILE
reconnaissance. À cela s’ajoute l’importance de
travailler sur un cadre méthodologique qui res-
semble à l’entreprise et ne se laisse pas influencer
par certains consultants qui ne proposent que
des boîtes à outils toutes faites. Il faut que chaque
entreprise s’empare de la méthode pour en faire la
sienne. Et il faut aussi considérer en cohérence le
style de leadership et de management d’une part, et
le cadre méthodologique d’autre part. L’entreprise
doit développer le potentiel et la capacité d’initiative
des collaborateurs.
ALORS COMMENT FAIRE POUR QUE TOUT
CELA SE METTE EN PLACE EN BONNE
INTELLIGENCE ?
Le changement repose sur le fait d’accepter de
perdre une chose pour en gagner une autre. Quand
il commence à prendre conscience de tout ce qu’il
faut faire, le management a tendance à résister,
à voir ce qu’il risque de perdre, mais pas ce qu’il
pourra gagner. Cela rejoint la logique de l’écologie :
on sait tous ce qu’on devrait faire pour sauver la
planète, mais on ne sait pas ce qu’on va y gagner
individuellement. Mais comme pour l’écologie, la
situation du monde de l’entreprise qui évolue très
vite oblige au changement. Des entreprises comme
AVEM, aux premières loges du monde qui évolue,
ont la responsabilité de montrer la voie.
« Il faut que
chaque entreprise
s’empare de la
méthode pour en
faire la sienne. »
27 •
LE NEW AGILE
ET DEMAIN ?
Avant de proposer 5 règles d’or essentielles concernant l’environnement de travail
pour les méthodes agiles, dressons un bilan de nos analyses en 3 constats clés.
Tout d’abord, l’ensemble des acteurs rencontrés
lors de cette étude, quel que soit le secteur
d’activité de leur entreprise ou leurs fonctions,
s’accorde sur la valeur de l’Agile en tant qu’outil
stratégique et de terrain, pour faire face aux défis
business et humains des entreprises actuelles.
Tous prédisent alors un développement accéléré
de l’Agile dans les prochaines années, ainsi que le
résume Hélène Valentin (groupe AVEM) : « De plus
en plus d’entreprises vont s’emparer de ces méthodes
et en faire une pratique liée à leur culture. »
Deuxième constat clé de nos analyses, si selon
leur stratégie les entreprises déclinent comme
elles l’entendent le concept Agile – ces méthodes
étant affaire d’adaptabilité avant tout, comme le
souligne Alexandre Collinet (Leboncoin) – et si
l’esprit Agile compte davantage que le processus
comme le rappelle Spotify, déployer ces méthodes
implique tout de même quelques fondamentaux à
respecter. Selon Payam Djavdan (ING) : « Le plus
important, c’est d’utiliser une structure, en donnant aux
gens le pouvoir de décider. »
Le troisième constat concerne l’environnement
de travail propice à l’Agile. D’une part, l’époque
pionnière de l’équipe agile en « camp retranché »
où tout doit toujours être collectif et collaboratif, est
révolue. Aujourd’hui, l’équation Agile/espaces de
travail doit prendre en compte d’autres besoins des
équipes : « Nous sommes conscients que les gens ont
aussi besoin de concentration, d’intimité, de calme. Il
faut le prévoir dans l’environnement », affirme Payam
Djavdan.
• 28
D’autre part, le développement de l’Agile au sein
des entreprises nécessite une approche fine pour
répondre aux nombreux défis que cela pose. Selon
Alexandre Mahé (PSA), « l’espace est un moyen de
répondre à une nouvelle façon de travailler ». Premier
défi, faciliter la souplesse et l’évolutivité tout en
assurant les fondamentaux exigés, notamment sur
les qualités acoustiques souhaitées et en intégrant
les inévitables contraintes bâtimentaires. Autre défi
pour les environnements de travail, donner toute sa
place à l’affichage physique, tout en favorisant le
digital tant que possible, nécessaire pour soutenir la
collaboration à distance. Selon Patrick Boens, coach
agile : « Il faut réfléchir à ce que les gens puissent
travailler en AAA : anything, anywhere, anytime. »
Par ailleurs, par cohérence et pour permettre
l’appropriation nécessaire, l’environnement de
travail des équipes agiles doit idéalement bénéficier
d’une approche dans l’esprit de ces méthodes : une
démarche transverse et « test and learn », dans
laquelle acteurs de l’environnement de travail et
utilisateurs partagent objectifs et contraintes.
Pour conclure, gageons que l’expansion de l’Agile
aura une incidence sur les environnements de
travail en général, au-delà de solutions circonscrites
pour quelques équipes. Dans ce cas, un nouveau
cahier des charges devra être envisagé pour les
environnements de travail de demain : dans un
principe de flexibilité répondant aux évolutions
permanentes des entreprises aujourd’hui, tous les
espaces de travail de l’entreprise devront pouvoir
favoriser les méthodes agiles.
 LE NEW AGILE

Ceci d’autant plus si l’on considère les entreprises sous une forme ou une autre, dans la majorité des
qui ont déjà généralisé le modèle (ING, Spotify) : les grandes entreprises. Le nouveau challenge pour les
espaces agiles devront être compatibles avec tous environnements de travail est à la mesure de cette
les métiers, sans exception. (r)évolution New Agile.

D’une méthode réservée aux spécialistes, codifiée

en 2001 par dix-sept experts dans un Manifeste, Merci à tous nos contributeurs externes pour leur temps
l’Agile s’est étendu pour être aujourd’hui présent, et leur participation à cette étude de fond.

29 •
 04.

• 30
LES 5
RÈGLES D’OR

Espaces AXA © Colliers International / Marc Detiffe

 LES 5 RÈGLES D’OR

N°1
ASSURER LES FONDAMENTAUX DE LA FLEXIBILITÉ AU
BÉNÉFICE DES COLLABORATEURS DES ÉQUIPES AGILES

N°2
OFFRIR UNE DIVERSITÉ ERGONOMIQUE ESSENTIELLE
À LA PERFORMANCE

N°3
RENDRE POSSIBLE ET RÉGULER
L’AFFICHAGE PHYSIQUE

N°4
FACILITER LA COLLABORATION DIGITALE,
ENJEU DE PERFORMANCE POUR LES ÉQUIPES AGILES

N°5
OPTIMISER LE FONCTIONNEMENT EN AGILE
VIA DES ACCORDS D’ÉQUIPE

31 •
LES 5 RÈGLES D’OR

RÈGLE D’OR
N°1

ASSURER LES FONDAMENTAUX DE LA FLEXIBILITÉ

AU BÉNÉFICE DES COLLABORATEURS
DES ÉQUIPES AGILES

FLEXIBILITÉ ET MÉTHODES AGILES : UN ÉQUILIBRE À TROUVER

Aujourd’hui, le télétravail s’accélère et de plus en plus d’entreprises font le choix de déployer des environ-
nements de travail sans poste attribué, dont les aménagements « par activité » permettent de répondre aux
différents besoins des individus et des équipes, à savoir créer, se concentrer, échanger de façon formelle ou
informelle. Ces nouveaux modes de travail flexibles offrent aux collaborateurs certains bénéfices qu’il s’agira
de conserver pour les équipes travaillant en méthodes agiles. Pour cela, il est nécessaire de se laisser la
possibilité d’expérimenter la combinaison Agile/flexibilité en prenant soin de maintenir certains fondamentaux
afin de conserver les bénéfices et particularités propres aux environnements de travail flexibles.

FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS POUR UNE COMBINAISON AGILE/MODES

DE TRAVAIL FLEXIBLES

Continuer à rendre possible le télétravail.

Privilégier la diversité des postes de travail pour faciliter aussi bien le travail individuel que collaboratif.

 enser les espaces d’affichage physique requis par les méthodes agiles comme des
P
solutions temporaires et mobiles.

 ncourager l’usage des outils digitaux : les solutions favorisant la collaboration à distance
E
sont à privilégier.

POUR ALLER PLUS LOIN

Assurer les fondamentaux, c’est aussi accompagner les collaborateurs dans cette nouvelle façon de
pratiquer l’Agile, à travers notamment un onboarding poussé des nouveaux arrivants, et du coaching.

À ÉVITER
L’usage de salles projet par les équipes agiles doit se faire en cohérence avec les phases du projet
dans une logique temporaire, ciblée et dynamique. Il faut donc éviter de réserver de tels espaces
de façon systématique ou prolongée.

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© Djurdjica Boskovic / Unsplash
LES 5 RÈGLES D’OR
LES 5 RÈGLES D’OR

RÈGLE D’OR
N°2

OFFRIR UNE DIVERSITÉ ERGONOMIQUE

ESSENTIELLE À LA PERFORMANCE

LA DIVERSITÉ DES ESPACES ET DES POSTES, POUR SOUTENIR L’EFFICACITÉ

Dans les équipes agiles observées, 40 % du temps est consacré au travail collectif. Reste donc 60 % du temps
des collaborateurs dédié aux tâches individuelles dont dépend aussi la réussite de la démarche. Il faut donc
mettre à leur disposition différents espaces adaptés aux interactions comme au travail individuel de concentra-
tion. La diversité des positions de travail est un point capital pour soutenir l’efficacité d’une équipe agile.

COMMENT IMAGINER CET ENVIRONNEMENT ?

 ’espace dédié aux interactions et collaborations doit être bien dimensionné selon la taille des équipes,
L
et d’un seul tenant, sans discontinuité.

 es postes solo, ou les zones « calmes », doivent être identifiés précisément.

L
Ils génèrent plus d’efficacité en étant placés à l’écart des espaces collaboratifs.

Il est important de penser en amont les zones d’affichage type tableau blanc, idéalement placées
de manière à permettre une réunion debout devant.

 our intégrer les collaborateurs à distance, des salles avec dispositifs de visioconférence sont
P
nécessaires (idéalement : en disposition informelle et avec écran tactile). Les équipes agiles interrogées
préfèrent bénéficier de ces équipements mutualisés à proximité de leur zone de travail. Ces espaces
participent par ailleurs à favoriser l’évolution vers un mode de fonctionnement plus digital.

Les équipes agiles apprécient également d’avoir à proximité immédiate de petits locaux fermés à usage
spontané pour 1 à 4 personnes (bulles), à la fois pour s’isoler ou pour collaborer en équipe restreinte,
sans sollicitation extérieure parasite.

DEUX CAS
SPÉCIFIQUES
• Certaines méthodes agiles en multi-équipes, comme l’approche SAFe (Scaled Agile Framework), requièrent parfois
de grandes salles (environ 150 personnes) pouvant combiner idéalement mode digital et post-it en sous-groupes.
• Certaines équipes font, elles, appel à des « digital lab » ou des salles de créativité mettant l’accent sur l’informel
et le digital. Elles combinent affichage physique, outils numériques et convivialité.

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Espaces Sanofi © Colliers International France / Clair Curt Espaces Sanofi © Colliers International France / Clair Curt
LES 5 RÈGLES D’OR
LES 5 RÈGLES D’OR

RÈGLE D’OR
N°3

RENDRE POSSIBLE ET RÉGULER

L’AFFICHAGE PHYSIQUE

POURQUOI L’AFFICHAGE PHYSIQUE ?

Les méthodes agiles reposent, entre autres, sur la transparence. L’affichage physique permet d’indiquer, sur
des post-it ou des fiches cartonnées, l’ensemble des tâches d’un projet, puis de les classer et de les déplacer
par étape. Ainsi, par un affichage clair et visible de tous, chacun est informé en permanence du déroulement
complet des travaux. L’affichage visuel contribue également à la réflexion collective : chaque intervenant du
projet peut le modifier, et les daily meetings peuvent se réaliser devant. Plus concret qu’un texte, il a un aspect
visuel plus simple à mémoriser.

En affichant au mur l’état du travail, on ne dissimule ni aux équipes ni aux clients et

collaborateurs de passage les différents points de blocage ou au contraire les phases déjà
terminées.

COMMENT LE METTRE EN PLACE ET LE RÉGULER ?

Il convient d’utiliser l’affichage physique en veillant à l’usage dynamique des espaces. Il doit donc être
géré dans le temps : il est très utile au démarrage et lors de certaines étapes au cours d’un projet, par
exemple lorsqu’une partie des tâches se termine ou que l’itération oblige à en définir de nouvelles. On doit
donc toujours considérer cet affichage comme éphémère. Outre les cloisons ou panneaux écrits-murs, il
est aussi possible d’utiliser un film électrostatique inscriptible facile à positionner, à déplacer ou à plier en
fonction des besoins (ex. : Magic Whiteboard™).

Si l’Agile utilise le « tableau à post-it » comme emblème, ces solutions sont en principe des
préambules à d’autres outils digitaux afin de permettre le partage de l’avancement du travail avec
les collaborateurs à distance ou de déplacer ses supports d’un espace à l’autre.

À ÉVITER
Les solutions mobiles (type panneau à roulettes), qui sédentarisent les équipes et finissent par rester au
même endroit et à poser des problèmes de circulation dans les espaces.

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 LES 5 RÈGLES D’OR

POUR ALLER PLUS LOIN

 ’Obeya Room : C’est une salle dédiée à l’échange et à la rencontre entre tous les services à l’œuvre
L
sur un même projet agile. Chaque pan de mur peut y être dédié à une action, de manière à ce
qu’ensemble, ils affichent toutes les informations indispensables à la conduite d’un projet. Les Obeya
Rooms accueillent alors les réunions d’équipes, de préférence courtes et périodiques.

 ’UX Tunnel : Dans les projets où l’on travaille sur l’expérience utilisateur (ou UX), ce nom désigne une
L
pièce ou un espace spécialement dédié au sujet. C’est dans cette pièce que les équipes font un point
collectif et apportent leurs idées, avec sous les yeux l’ensemble des chartes qu’ils doivent respecter, la
synthèse des souhaits des clients et l’état en temps réel d’avancement.

© You x Ventures / Unsplash

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LES 5 RÈGLES D’OR

RÈGLE D’OR
N°4

FACILITER LA COLLABORATION DIGITALE,

ENJEU DE PERFORMANCE POUR
LES ÉQUIPES AGILES

POURQUOI FAVORISER LE DIGITAL ?

Les coachs agiles le disent eux-mêmes : le jour où l’affichage et la manipulation sur écran seront optimaux
et aussi intuitifs que des post-it, l’affichage papier passera au second plan. Sans nier le rôle encore
fondamental de l’affichage papier aujourd’hui dans certaines phases des projets, les outils de collaboration
numériques comme Jira, Trello, Microsoft Teams, font partie de nos nouveaux modes de travail et sont donc
l’avenir, comme semble en attester le fonctionnement d’équipes agiles internationales 100 % digitales.

COMMENT LE METTRE EN PLACE ?

Pour l’heure, la grande majorité des équipes agiles déplore encore que les solutions digitales ne soient
pas aussi faciles d’usage que les post-it et les affichages physiques. Même si certaines solutions existent
(comme les tableaux interactifs), elles sont parfois coûteuses. En attendant, la plupart des équipes agiles
utilisent de manière complémentaire l’affichage physique et les solutions numériques.

L’appropriation des outils digitaux est assez inégale dans les équipes agiles observées,
et certains membres affirment préférer manipuler physiquement les post-it, ou y voient des
occasions d’échanges en équipe essentiels. Des formations, des tests ou encore une phase
de « mentorat » poussée peuvent être organisés pour pallier ces freins et accompagner les
collaborateurs vers l’usage de ces solutions numériques.

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LES 5 RÈGLES D’OR

© Piranka

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LES 5 RÈGLES D’OR

RÈGLE D’OR
N°5

OPTIMISER LE FONCTIONNEMENT EN AGILE

VIA DES ACCORDS D’ÉQUIPE

À QUOI SERVENT LES ACCORDS D’ÉQUIPE ?

Les accords d’équipe permettent de définir de façon concrète comment les membres de l’équipe agile
souhaitent organiser leur collaboration. On y décide en particulier des modalités de travail, de gestion du
temps et de l’espace. Ces accords permettent à l’équipe d’instaurer un fonctionnement optimisé et pérenne
sur la durée du projet.

QUELQUES-UNS DES POINTS À ABORDER

 a co-localisation fonctionnelle... Le travail en mode agile au sein d’un environnement flexible peut né-
L
cessiter l’instauration d’un fonctionnement spécifique facilitant le regroupement des membres de l’équipe
au sein d’une même zone. Chez Vivat, par exemple, les équipes agiles ont deux benchs réservés en prio-
rité pour se regrouper le matin. Après 9h30, ces bureaux sont remis à disposition de la communauté.

 e télétravail... Le passage aux méthodes agiles n’exclut pas le télétravail des possibilités laissées aux
L
collaborateurs. Mais les accords d’équipe permettent de l’encadrer en fonction des besoins de l’organi-
sation dans son ensemble. Il faut ainsi décider si les collaborateurs sont tous en télétravail le(s) même(s)
jour(s), afin que l’équipe soit ensemble, physiquement, à d’autres moments. Les modalités peuvent égale-
ment s’adapter aux phases du projet : à certains moments « critiques », il se peut que les équipes agiles
doivent convenir des cérémonies agiles pouvant se dérouler à distance, par exemple les daily meetings, et
celles nécessitant la présence physique de tous (ex. : sessions de planification de sprint).

 es retrouvailles... Les accords d’équipe fixent également les moments où les membres de l’équipe ont
L
besoin de se retrouver physiquement dans le même lieu, de manière formelle ou informelle. Ces retrou-
vailles sont importantes pour la vie et la cohésion de l’équipe, notamment lors de moments clés d’un
projet ou pour certaines cérémonies (ex. : rétrospectives ou post-mortems).

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LES 5 RÈGLES D’OR

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À PROPOS

À PROPOS
DE COLLIERS INTERNATIONAL

Dans un contexte de mutations profondes du marché immobilier et de transfor-

mation des entreprises, Colliers International France imagine, avec et pour ses
clients, l’immobilier des entreprises de demain. Nous accompagnons nos clients sur
toute la chaîne de valeur immobilière, de la définition de leur stratégie à la mise en
œuvre de leurs projets. Notre approche collaborative se structure autour de trois
grands métiers : le conseil, la transaction, la gestion de projets.

CONTRIBUTEURS

AUDREY ABITAN SÉBASTIEN MÉTAYER HAN PAEMEN CYRIL SIMONOT

Responsable R&D Consultant en Directrice Conseil Architecte et
environnements de travail en environnements de travail illustrateur

CONTACTS

FRÉDÉRIQUE MIRIEL HAN PAEMEN

Directrice du département Conseil Directrice Conseil en
en environnements de travail et environnements de travail,
accompagnement du changement spécialiste du NWoW

frederique.miriel@colliers.com han.paemen@colliers.com
06 80 06 88 07 06 85 03 42 50

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 À PROPOS

COLLIERS INTERNATIONAL COLLIERS FRANCE

EN 2018 EN 2018

2,83 72,2
MILLIARDS MILLIONS
DE CHIFFRE D’AFFAIRES DE CHIFFRE D’AFFAIRES

14 000 270
COLLABORATEURS COLLABORATEURS

68 9
PAYS BUREAUX
Paris, Lyon, Toulouse, Marseille, Bordeaux,
Aix-en-Provence, Lille, Reims, Nancy

LE PÔLE CONSEIL DE COLLIERS centrée sur l’humain et sa veille permanente pour

INTERNATIONAL
Le pôle Conseil de Colliers International France
accompagne la transformation des entreprises et
organismes publics en l’appuyant sur une stratégie,
une organisation et des projets immobiliers.
Son ambition est de développer la contribution
directe de l’immobilier à la performance des
organisations. Cela peut passer par exemple par
de l’innovation dans la valorisation immobilière,
l’amélioration de l’expérience salarié, la mobilisation
des technologies et des données. Sa démarche
anticiper les évolutions sociétales, permettent
d’élargir le champ des réflexions.
Le pôle Conseil rassemble des compétences
diverses et complémentaires : urbanistes, coachs,
consultants en management, chercheurs, experts
immobiliers, experts en flex et NWoW, experts en
conduite du changement. Maîtrisant toutes les
techniques du conseil, ils travaillent ensemble à
votre service dans un esprit collaboratif, créatif,
entrepreneurial et avant tout humain.

LE DÉPARTEMENT R&D
Le département R&D de Colliers International France réunit chercheurs et experts en ergonomie, psycho-
logie et sociologie du travail. L’équipe investigue plusieurs sujets tout au long de l’année centrés notam-
ment sur l’analyse des tendances et impacts des nouveaux environnements de travail, et sur le dévelop-
pement d’expérimentations de nouvelles méthodes et outils permettant de délivrer un accompagnement
toujours plus expert à nos clients. Le département publie chaque année des études innovantes autour de 4
grands axes : immobilier, performance et environnement de travail, prospective, conception. En partenariat
avec de nombreux acteurs issus du monde académique et de l’innovation, l’équipe se donne pour objectif
d’être à la pointe des évolutions liées au travail et à l’immobilier d’entreprise.

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COLLIERS INTERNATIONAL FRANCE
41 rue Louise Michel
92594 Levallois-Perret Cedex
france@colliers.com
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