Mémoire de fin d’études pour l’obtention du Master :

Finance, Audit et contrôle de gestion

Sous le thème :

Le contrôle interne et analyse des procédures

du circuit achatsfournisseurs

Réalisé par :

Essraidi Ibtissam

Sous l’encadrement de :

Mr ZOUHRI Mohamed

Membres de jury :

Président : Mr ZOUHRI Mohamed, Enseignant chercheur à la FSJES Meknès

Membre : Mr BOUAYAD Abdelghani, Enseignant chercheur à la FSJES Meknès

Membre : Mr LAHRECH Abdelali, Enseignant chercheur à la FSJES Meknès

Année universitaire 2020-2021

 Remerciements :

Je tiens à remercier dans un premier tempstoute l’équipe pédagogique de la faculté des

sciences juridiques,économique et sociales Meknès, les intervenants professionnels
responsables de la formation continue d’audit et contrôle de gestion.

Je tiens à remercier mon encadrent Mr ZOUHRI MOHAMMED, de m’avoir fait l’honneur

d’accepter de m’encadrer dans mon projet de fin d’études, il m’a accordé sa confiance en me
laissant la liberté de pensée, tout en me faisant part de ses suggestions, avis et conseils.

Enfin,je tiens à remercier ma mère pour son soutien,merci de m’avoir aidé à financer mes
études,sache que toute réussite future est en grande partie grâce à toi.

2
 Résumé

À l’heure où le poids de la fonction achats dans les entreprises ne cesse d’augmenter, leurs
dirigeants cherchent à mieux manager cette fonction en déployant des outils et méthodes pour
objectif de mesurer son activité et plus précisément sa performance. En effet, le pilotage de la
performance achats est devenu aujourd’hui un facteur déterminant pour gagner en
compétitivité, et maitriser les risques. Plusieurs outils ont été développés, le plus utilisé est le
tableau de bord qui permet de suivre l’activité et la mesurer en temps réel en se basant sur des
indicateurs de performance.

La première partie de ce mémoire reprend un ensemble d’éléments théoriques tirés de la

littérature. Cette partie permet de comprendre ce qui signifie la performance et présente
l’importance du pilotage de la performance achats. Dans une seconde partie nous avons
présenté l’organisation de l’entreprise CABLE D’OR et les étapes de service achats au sein de
l’entreprise.

Mots clés : Achats, contrôle , pilotage de la performance, mesure de la performance, tableau

de bord, indicateurs de performance, stratégie.

3
 Abstract:

At a time when the weight of the purchasing function in companies continues to increase,
their leaders seek to better manage this function by deploying tools and methods aimed at
measuring its activity and more precisely its performance. In fact, the management of
purchasing performance has today become a determining factor in gaining competitiveness
and controlling risks. Several tools have been developed, the most used of which is the
dashboard, which tracks activity and measures it in real time based on performance indicators.
The first part of this dissertation takes up a set of theoretical elements drawn from the
literature.In a second part we presented the organization of the CABLE D’OR company and
the stages of the purchasing department within the company.

Key Words: Purchasing, control, performance management, performance measure, dashboard,

key performance indicators

4
 TABLE des matières :

Introduction générale ..........................................................................................9

Chapitre 1 : le contrôle interne et les procédures de la fonction d’achats ......12
1.1 Section 1 : Définition ,objectifs et principes de contrôle interne : ....................... 12
1.1.1 Définition : ....................................................................................... 12
1.1.2 l’objectif de contrôle interne : .......................................................... 13
1.1.3 principes de contrôle interne : ........................................................14
1.2 Section 2 : l’impacte de contrôle interne sur l’amélioration des procédures de la
fonction achat . ............................................................................................................. 15
1.2.2 La définition de la fonction achats ...................................................................... 15
1.2.3 Amélioration du système de contrôle interne de la fonction achats :
22
2 chapitre 2 : Quel indicateurs pour mesure la performance achat ...............24
2.1 Section 1 : Définition de la notion performance et ses indicateurs ...................... 25
2.1.1 Définition de la notion performance : ............................................25
2.1.2 La construction des indicateurs de mesurer de performance achat :
30
2.1.3 la fonction d’chat en entreprise et l’évolution de la relation
acheteurs fournisseurs : .............................................................................. 33
2.2 Section 2 : les outils de pilotage de la performance des fournisseurs .................. 36
2.2.1 le tableau de bord : .......................................................................... 36
2.2.2 La balance score card : .................................................................... 37
2.2.3 Les facteurs clé de succès : .............................................................. 40
3 Chapitre 3 : Etude de cas de la société CABLE D’OR ...................................41
3.1 Section 1 : présentation de câble d’or ................................................................. 42
3.1.1 Historique et informations générales : ...........................................42
3.2 Section 2 :organisation générale de câble d’or : .................................................. 44
3.2.1 Organigramme générale de câble d’or : ........................................44

5
Conclusion générale ...........................................................................................53
1.1 ANNEXES ......................................................................................................... 53

6
 Table des illustrations

Figure I schéma présentant le processus de la fonction achats………...............................18

Figure II la performance et ses synonymes………………………………………..…..….26

Figure III le positionnement stratégique des achats (livre performance et création de

valeur service achats –Eric SALVIAC ) …………………………………………….…....27

Figure IV les paramètres intervenant dans l’indicateur de performance (L.BERRH

1997)………………………….…………………………………….……………………….31

Figure V les 4 perspectives du balanced score card- ( Kaplan et Norto)…………….....38

Figure IV Organigramme du service achats de CABLE D’OR…………………… .…..46

7
 Listes des tableaux

Tableau 1 : Tableau résume les opérations de cycle achats-fournisseurs…………….48

Tableau 2 : Tableau des procédures achats des marchandises………………………….50

Tableau 3 : Tableau de bord opérationnel des achats…………………………………..52

8
 Introduction générale

L’émergence de nouvelles incertitudes liée au contexte macro économique a aujourd’hui un

impact non négligeable sur les pratiques d’achats et d’approvisionnement des entreprises .

La fonction achats ,de par son positionnement et la nature de ses missions ,est directement
engagée dans un processus transactionnel continu avec des tiers externes à l’entreprise
(principalement les fournisseurs ). De plus ,représentant selon les secteurs de 20% à 80% du
total des couts variables d’une entreprise ,les achats exposent cette dernière à des aléas de
toutes natures qui importent directement les marges opérationnelles .

La conjonction de phénomène de fond sur le plan économique ,apparus durant les 20

dernières années ,a profondément modifié ,et continue de modifier les relations inter
entreprises ,aussi bien sur les plans commerciaux ,technologiques ,financière ou tout
simplement relationnels .
Ainsi ,le contrôle interne situe étant un système efficace qui tend à atteindre et à préserver sa
performance .Ce n’est ni un service ,ni une fonction ponctuelle .Le contrôle interne fait partie
intégrante de l’entité ,sa mission est beaucoup plus préventive qui répressive
Il contribue à ce titre à la détection précoce et à la prévention des difficultés ,avec objectif de
sécuriser les opérations et maitriser les risques qui persistent et de multiplient de plus en plus
s’effectuer sans un système de contrôle interne performants .
La performance achats s’est aujourd’hui énormément développée et représente en moyenne
60% du chiffre d’affaire des entreprises .
Les dirigeants à donner plus d’attention à ce service qui montre en puissance et chercher à
mesurer plus précisément la performance de ce dernière .
L’évaluation de la performance de la fonction achats de mesurer de plus en plus importante à
sa valorisation en entreprise .En adoptante un système de mesure utile et efficace ,l’ensemble
du pilotage du service peut être grandement amélioré et gagner en productivité .

9
Ainsi, la finalité n’est plus de mesurer la performance financière, mais bien d’en orienter les
décisions et les actions vers une logique d’amélioration continue, à travers des objectifs
pondérés et définis correspondants à la stratégie de l’entreprise. 1
En effet les entreprises du secteur sont soumises à des aléas qui perturbent l’activité et la
rendent irrégulière. Il est alors important de collaborer avec des fournisseurs et des sous-
traitants capables de faire face à ses imprévus et être flexibles afin de s’adapter aux contextes
de ce secteur.
Dans ce contexte, la mesure de la performance doit être un outil d’aide à la prise des décisions
managériales, permettant la mise en valeur de la contribution des achats et son impact sur les
résultats des entreprises.
Dans ce contexte, la mesure de la performance doit être un outil d’aide à la prise des décisions
managériales, permettant la mise en valeur de la contribution des achats et son impact sur les
résultats des entreprises.
Compte tenu de ces éléments, l’intérêt d’une mesure de la performance d’un service achats est
important. Outre le fait de connaître l’existant et d’avoir un visuel global sur l’ensemble des
activités de la fonction, elle permet de se comparer aux autres et s’améliorer en termes de
processus ou encore de détenir une base de données permettant de mieux agir et réagir.
Le présent mémoire a pour finalité de proposer un système de pilotage de la performance, en
l’occurrence un tableau de bord, permettant un suivi en temps réel et une vision plus claire sur
l’ensemble des opérations achats. Son objectif est de mieux définir les priorités, d’être
prédictif, d’assurer une amélioration continue et surtout d’évaluer les apports réels des achats.
Ce sujet présente pour nous une thématique à traiter de l’importance qu’elle présente en
management des achats, ainsi que l’ampleur qu’elle porte, puisque l’évaluation de la
performance des pratiques est de plus en plus utilisée dans les entreprises.
Pour cette raison nous nous sommes donc orientés vers la problématique suivante :
Quel outil de pilotage de la performance des fournisseurs pour une meilleur fonction
d’achat aux seins des entreprises marocaines ?

Pour mener à bien notre recherche, nous nous sommes fixés comme objectifs d’identifier les
indicateurs les plus adaptés à la fonction achats, de prendre en compte les critères
d’efficience, d’efficacité, de mettre en valeur l’importance des indicateurs clés dans
l’amélioration continue et un système de mesure de la performance achats.

1
Décision-Achats - Dossier Panorama de la fonction achats - 2017
10
Ce mémoire a pour but d’ouvrir une discussion autour des différentes démarches d’évaluation
de la performance achats. Pour bâtir à mieux notre réflexion :
Dans une première partie littérature nous mettrons l’accent sur les objectifs et les principes de
contrôle interne ainsi l’impact de contrôle interne sur les procédures de la fonction achats et
aussi les principales indicateurs et outils qui mesure la performance achats
Dans la deuxième partie empirique nous allons montré tout les étapes de la fonction achats
chez l’entreprise CABLE D’OR ,ainsi nous présenterons comme un exemple un tableau de
bord comme outil de pilotage de la performance que l’entreprise doit l’utilise dans le future

11
Chapitre 1 : le contrôle interne et les procédures de la fonction d’achats

Introduction de première chapitre :

L’émergence de nouvelles incertitude liées au contexte macro économique a aujourd’hui un

impact non négligeable sur les pratiques d’achats et d’approvisionnement des entreprises ,la
fonction achats par son positionnement et la nature de ses missions , est directement engagée
dans un processus transactionnel continu avec des tiers externes à l’entreprise (principalement
les fournisseurs ) .
Certes la fonction d’achat à acquis une position centrale au sein des entreprises ces dernières
années par les enjeux qu’elle porte au sein d’un environnement macro économique perturbé
et mondiale de plus en plus stratégiques et financière , ces enjeux apparaissent comme
cruciaux pour la profitabilité et la rentabilité de l’entreprise
En effet le système de contrôle interne et important pour bien gère la fonction d’achat et pour
bien analyse les risques pour ne pas tombe dans une situation mal agère ,et de bien précisé
que le contrôle interne c’est mettre en place des contrôles pour éviter les dysfonctionnement .
Le premier chapitre de notre travail théorique qui sera consacré à l’explication des deux
termes « le contrôle interne « et « la fonction d’achat « ainsi le lien entre ces deux terme

1.1 Section 1 : Définition ,objectifs et principes de contrôle interne :

1.1.1 Définition :

Plusieurs définitions de contrôle interne ont été proposées par les professionnels comptables
et les instances internationales de l’audit
Le terme Contrôle Interne est la traduction littérale de l’expression anglo-saxonne : « Internal
Control » (ou Business Control pour les Américains)dans lequel le verbe « to control »
signifie conserver la maîtrise de la situation alors qu’en français le mot « contrôle » est
davantage compris commele fait d’exercer une action de surveillance sur quelque chose
pourl’évaluer.

12
Nous vous proposons donc la définition suivante du Contrôle Interne au classique» : le
Contrôle Interne est un ensemble de dispositifs ayant pour but, d’un côtéd’assurer la
protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité del’information, del’autre d’assurer
l’application des instructions de la Direction et de favoriser l’amélioration des performances.

Deux grandes catégories de contrôles sont reprises a travers de cette approche classique

• les contrôles administratifs ou opérationnels dont le but est, pour laDirection, de s’assurer de
l’atteinte des objectifs fixés à l’aide d pratiques permettant d’accroître l’efficacité dans toutes
les fonctions del’entreprise. Ces pratiques devront être appliquées par du personnelcompétent
et dont les opérations devront être supervisées et contrôlées

• les contrôles comptables ou financiers qui se caractérisent par une organisation et des
procédures directement liées à la préservation des actifset à la fiabilité des états financiers.

Le contrôle interne a pour fonction principale de mettre en place l’ensemble des dispositions,
afin de rendre les risques acceptables pour l’entreprise. Le contrôle interne n’élimine pas les
risques ,pas plus qu’il ne garantit des objectifs ,il appartient à la fonction de pilotage de
prendre les décisions nécessaires ,il est déterminant pour la performance et le bon
fonctionnement de l’entreprise, car c’est par sons biais que l’on peut s’en assure chaque
composant de l’entreprise est mise sous contrôle, non pas au sens de contrôle de bon
fonctionnement ,de détection des faiblesses et d’alerte en cas de besoin .en faite le contrôle
interne n’est indispensable ni obligatoire, sauf pour les entreprises soumis aux lois de sécurité
financière (LSF) quiconque voudrait le supprimer ,ou ne pas s’en doter devra s’être préoccupe
au préalable de la couverture des risques par un autre moyen comme exemple :

– endosser ou accepter le risque en l’état,

– transférer le risque vers un tiers, un client, un fournisseur ou une compagnie d’assurance,

– diminuer les objectifs de l’activité génératrice du risque, voire cesser cette activité.

1.1.2 l’objectif de contrôle interne :

Le principal objectif du contrôle interne est simple et unique, il correspond à la traduction la

plus pertinente de l’anglais « internal control » : c’est la maîtrise des risques, lorsque celle-ci a

13
lieu par l’utilisation des seuls moyens propres de l’organisation. Cela implique d’une part, de
donner une définition du risque, étant entendu qu’il peut s’agir de risques de natures très
différentes et d’autre part, de déterminer ce que l’on entend par maîtrise. Si on considère qu’il
existe quatre comportements possibles face à un risque identifié (tolérer, traiter, transférer,
terminer).

le contrôle interne consiste à le traiter pour le rendre acceptable par la direction de l’entreprise.
Ce traitement repose sur la mise en place d’un dispositif de contrôle interne visant à agir sur
au moins un des deux composants de mesure de la gravité d’un risque que sont son impact
potentiel et sa probabilité de survenance.

D’une manière très synthétique, le contrôle interne a pour objectif de maîtriser les risques que
l’entreprise ne peut pas, ou ne veut pas, transférer, lorsqu’ils reposent sur une activité qu’elle
ne veut pas, ou ne peut pas, abandonner, afin de les rendre tolérables par la direction. De
manière additionnelle, pour les grandes entreprises qui y sont soumises, il est le support
fondamental de la conformité aux lois de sécurité financière en vigueur dans les pays qui sont
les acteurs majeurs de l’économie mondiale, puisqu’il est impossible de se conformer à ces
lois sans démontrer l’existence et l’efficacité du dispositif de contrôle interne.

1.1.3 principes de contrôle interne :

Les démarches de contrôle interne s’appuient sur un ensemble de principes ou règles de

conduite dont le respect lui confère une qualité satisfaisante .

Ces principes circulent dans les entreprises parfois avec un nombre restreint de principes ,
parfois en nombre plus important sous les mêmes noms ,parfois sous de noms différents.

Cela dit, toutes les entreprises utilisent un nombre minimum de principes de contrôle interne

Parmi quelque principes fondamentaux les plus utilisés sont :

Le principe de l’organisation
Le principe de bonne information
Le principe d’indépendance

14
a- Le principe de l’organisation :

Le contrôle interne ne peut développer dans un environnement anarchique ,les structures de

l’entreprise doivent être décrites dans un organigramme et ses procédures formalisées et
rassembles dans un manuel qui permet de définir :

Les taches :chacun doit savoir ce qu’il doit faire dans les circonstances normales et
dans les situations particulière
Les (de signature par exemple) et les responsabilité (notamment pour le personnel
d’encadrement )
Les circuits de transmission de l’information .En d’autre terme l’organisation de
l’entreprise doit être fondée sur une séparation des fonctions et qu’elle soit adaptée
aux objectifs fixés .

b- Le principe de bonne information :

L’information qui chemine dans les circuits d’un contrôle interne doit être pertinente, utile ,
communicable et véritable .

Certaines informations doivent être directement reçues par les dirigeants sans été
préalablement filtrée .

c- Principe de l’indépendance :
Le principe de l’indépendance implique que les objectifs du contrôle interne sont atteindre
indépendamment des méthodes ,procédés et moyens de l’entreprise .quels que soient les
moyens employés pour conclure des contrats (actes ,notariés) tenir la comptabilité (autonome
ou sous-traitance ) ou archiver les informations ,les objectifs de sauvegarde du patrimoine et
d’efficience des opérations doivent être atteints .

1.2 Section 2 : l’impacte de contrôle interne sur l’amélioration des

procédures de la fonction achat .

1.3 La définition de la fonction achats

15
 la fonctions d'achat et de chaîne d'approvisionnement sont responsables du processus
d'obtention et de fourniture des biens et services nécessaires à la production et au
fonctionnement de l'entreprise. La tâche est exécutée selon des exigences internes définies
: niveau de qualité requis, livraison Dans les meilleures conditions de service et de
sécurité d'approvisionnement, dans les meilleures conditions économiques et les risques
encourus par l'entreprise, la quantité requise dans les délais .

Les fondements historiques de la fonction achats

1850-fin des années 60 : les balbutiements de la fonction

Fearon (1968) a été un des premiers à s’intéresser à l’histoire de la fonction Achats. Il

fait coïncider le développement des achats avec celui du chemin de fer aux USA après
1850. Il faut ensuite attendre les deux guerres mondiales pour que la fonction Achats
gagne de l’importance du fait de son rôle pour l’obtention des matières vitales dans
l’effort de guerre. En 1916, de manière visionnaire, Fayol (1916) souligne que « savoir
acheter et vendre est aussi important que de savoir bien fabriquer

Les crises pétrolières des années 70 : catalyseurs de la reconnaissance de la fonction

Les années 70marquent l’entrée dans une croissance ralentie, une inflation et des taux
d’intérêt élevés, une intensification de la concurrence. La demande des consommateurs
évolue vers une offre plus différencié .Tous ces paramètres vont catalyser la reconnaissance
de la fonction Achats comme contributeur à la défense de l’avantage concurrentiel des
entreprises.Kotler etLevy (1973) soulignent l’importance pour les Achats de se « vendre »
sur le marché fournisseur, d’être pro –actifs.

Début des années 80 – fin 90 : le fournisseur en tant que Ressource Externe

Suite à la crise des années 70, les entreprises se recentrent sur leur cœur de métier durant la
décennie 80, afin d’améliorer leur efficience et la rentabilité de leurs capitaux. Si l’on
considère l’équation simplifiée : achats + valeur ajoutée = chiffre d’affaires, on est passé,
globalement, dans l’industrie, d’une part achats de 30% à 60-70% du CA, la VA, suivant
une évolution inverse. Sur cette période, les entreprises comprennent que développer des
compétences dans la conception et le management de réseaux fournisseurs, permet

16
d’obtenir une « rente relationnelle » distinctive (Dyer et Singh, 1998). Dans un ouvrage au
titre explicite « Reverse Marketing », Leenders (1988) souligne la nécessité de repenser les
relations client-fournisseur vers plus de relationnel et de pro activité. L’impartition,
conjonction de l’externalisation et du partenariat avec un nombre limité de fournisseurs
clés.

EXPRESSION DU BESOIN
DEMANDE D’ACHAT

APPELS D’OFFRES
CONSULTATION DES
FOURNISSEURS

Comparaison des offres

-
- du fournisseurs
NégociationsChoix

Passation de la- commande

Rédaction envoi
-

Accusé de réception et suivi

de commande relance
-
-

-
LIVRAISON, RECEPTION ET CONTROLE

Facturation
Saisie et contrôle factures ordres de paiement
17
 Figure I : schéma présentant le processus achat

1.3.1 la compréhension des missions et les outils de la fonction

achats

1.3.1.1 les missions de la fonction achats

Bien qu'en apparence, l'achat soit une technologie qui ne s'invente pas, et Cela peut prendre
plusieurs formes, mais il faut dire que les entreprises ont toujours procédé à des achats,
achats des matières premières, produits semi-ouvrés ou encore produits finis. Mais dans la
plupart des entreprises, ces achats ne dépendaient pas que d'un service spécialisé dans les
achats. Il pouvait s'agir de la direction des approvisionnements, de la direction de la
production, parfois de la direction administrative en fonction de la nature des achats à
effectuer. Avec la nouvelle dimension qu'ont prise les achats, un service spécifique a vu le
jour. Nous allons voir comment s'est opérée son évolution.

La fonction achats a connu trois principales missions :

• Une fonction administrative au départ

• Enfin, une fonction intégrative.

a- le caractère administratif :
Initialement, le rôle de la fonction achats se limitait principalement à la livraison
Passer les commandes selon les procédures en vigueur de l'entreprise, Faites-en juste
une fonction administrative. Ensuite, il permet Le comptable connaît la promesse de
paiement et le montant exact de la facture. L'acheteur n'est qu'un simple exécutant, sa
fonction se concentre uniquement sur À court terme, car il s'agit de fournir les
produits requis A l'heure, sans formalisation particulière. Ce modèle fonctionne
Surtout dans l'économie de production, la valeur ajoutée des achats Économiquement
bas. On peut remarquer que certaines entreprises vivent encore avec ce modèle

18
 b- La fonction achats comme une fonction négociatrice

Dans la deuxième étape 2 du développement de la fonction achats , l'acheteur Il conserve ses

fonctions administratives, mais ajoute des fonctions de négociation. Dans ce cas, non
seulement l'acheteur investit dans la passation de commandes, Mais elle négocie avec un ou
plusieurs fournisseurs, et elle peut rivaliser. nous Notez que la valeur ajoutée semble avoir
été beaucoup plus élevée. et donc Achat de fonctionnalités, en négociant le prix des produits
ou services, Contribuer aux bénéfices de l'entreprise. Puis optimisation de la recherche Les
achats à court et à moyen terme, qui sont généralement Processus budgétaire. On constate
que la plupart des entreprises il est actuellement à ce niveau de développement .

En effet, en économie de production, le prix de vente d’un produit ou d’une prestation est la
somme des coûts de l’entreprise majorée d’une marge bénéficiaire. En économie de marché,
le prix de vente est dicté par le marché puisque l'offre est bien souvent supérieure à la
demande, et il ne suffit plus de produire pour vendre. Ainsi, l’entreprise doit être capable de
fabriquer le produit au prix de revient le plus bas. Or, selon les secteurs d’activité, on
constate que le poids des achats représente 40 à 70% du prix de revient , ce qui confère à
l’acte d’achat un rôle stratégique. Le prix de revient devient donc un objectif qui permettra à
l’entreprise de dégager des bénéfices et d’assurer ainsi sa pérennité.

c- La fonction achats comme fonction intégrative

Dans la troisième étape du développement, la fonction d'achat devient Options de

solutions administratives, de négociation et techniques Les technologies sont activement
considérées car elles affectent Déterminer le prix d'achat du marché amont à court,
moyen et long terme. La fonction doit intégrer les informations sur les produits, les
marchés et les prix A l'intérieur et à l'extérieur de l'entreprise. C'est ce qu'on appelle la
commercialisation Achat, le coût global est supérieur au prix. L'acheteur
professionnel doit donc être capable de réussir une action marketing achats permettant à
l'entreprise d'optimiser son interaction avec son environnement sur le moyen terme. Sa
démarche doit alors être à la fois créative, active, mais aussi structurée, outillée, suivie,
avec des objectifs prédéterminés. L’acheteur va alors être à la fois un apporteur
d’informations grâce à la veille stratégique et une aide à la mise en œuvre de la stratégie

2
Perrotin R. (2005)
19
 générale de la société. Pour réussir, l’acheteur doit mener une action sur quatre plans :
commercial, industriel, technique et administratif.

1.3.1.2 les outils de la fonction achats :

Lorsque l'on examine la fonction d'achat 3 elle-même et ses missions , nous allons donc
revenir en détail sur les outils disponibles Afin d’accomplir au mieux sa mission et
ainsi contribuer aux bénéfices de l’entreprise.

a- Les fichiers fournisseurs :

Comme nous venons de le voir, le service achats est amené à gérer une quantité
importante d’informations. Il est donc primordial qu’un système de classement soit
mis en place afin d’utiliser au mieux ces données. C’est en constituant des fichiers
fournisseurs que le service achats pourra y parvenir. Ces fichiers pourront être de
deux types : papier et/ou informatique. Dans tous les cas, l’entreprise se doit de
constituer des dossiers fournisseurs permettant de classer l’ensemble des informations
qu’il a recueillies mais aussi les échanges de courriers et les brochures de chaque
fournisseur. Un système de classement efficace de ces dossiers fournisseurs doit être
mis en place si l’on veut que les informations puissent être facilement retrouvées
lorsque l’entreprise en aura besoin. Ces informations pourront servir à la fonction
achats lorsqu’elle devra trouver un fournisseur de substitution ou encore renégocier
avec un des fournisseurs actuels, mais elles pourront également s’avérer utiles à la
production ou au bureau d’études lors de la conception d’un nouveau produit.Par
conséquent, il est nécessaire de catégoriser les fournisseurs, par exemple par
commande Classez par ordre alphabétique et créez un dossier complet pour chaque
dossier. Ça pourrait être Informations sur lesfournisseurs actuels et donnéescollectées
des manières suivantes Observation stratégique des fournisseurs potentiels.

b- Le processus d’achat :

3
Perrotin R. (1999)
20
 Il s’agit ici du processus qui va permettre à l’acheteur de mettre plusieurs fournisseurs
en concurrence. On part donc de l’hypothèse selon laquelle le marché étudié est
concurrentiel

- Le besoin :

Après avoir catégorisé votre achat selon la méthode ABC , les acheteurs peuvent
Mettre en place un processus d'approvisionnement plus ou moins complexe en
fonction de l'importance du produit Cet achat. Mais avant d'acheter le bon produit
dans les meilleures conditions, vous devez Identifier avec précision les besoins de
l'entreprise. Comme on peut le voir Auparavant, l'acheteur travaillait avec les
personnes suivantes pour définir au mieux les exigences utilisateur.

- Le cahier des charges :

Après avoir obtenu autant d'informations que possible sur la demande, l'acheteur Et
pouvoir ensuite continuer à rédiger le cahier des charges, ce qui lui permettra de Peut
démarcher les fournisseurs et servir de base à la négociation des contrats. nécessaire
veuillez noter que tous les types ne nécessitent pas de spécification achetez car c'est
encore long et compliqué. Afin de ne pas placer du point de vue de l'acheteur
uniquement, l'important, ce sont les spécifications écrivez par plusieurs personnes en
même temps. Il doit y avoir au moins un technicien, un L'utilisateur et l'acheteur lui-
même, même s'il ne s'agit pas d'un cahier rédigé par une seule personne, doivent être
Parce qu'il sera responsable des négociations de suivi.

c- La négociation d’achat :

Lorsque la comparaison des offres est achevée et qu’un fournisseur a été retenu, la
phase de négociation peut alors commencer. Elle comporte trois phases :

- La préparation

- Le suivi

-la préparation :

Il s’agit de la phase la plus importante de la négociation puisqu’une bonne préparation est

souvent synonyme d'achat optimum. Afin de se préparer correctement, l’acheteur doit à
nouveau réunir l’ensemble des informations dont il dispose, qu’elles soient techniques,
commerciales ou encore inhérentes au fournisseur. A partir de là, l’acheteur peut tenter
21
d’anticiper au mieux l’entretien qui aura lieu. Pour cela, il doit prévoir, en fonction des
informations dont il dispose et de la réponse à l’appel d’offre, les questions à poser mais
surtout l’ensemble des points à négocier.

-le déroulement :

Avant toute chose, l’acheteur ne doit pas oublier que pour formaliser un bon accord, il faut se
baser sur une relation gagnant-gagnant afin qu’aucune des deux parties ne se sente lésée. Afin
d’obtenir les résultats fixés lors de la préparation, l’acheteur doit arriver à mener la
négociation afin de ne pas subir. Après la présentation de chacun, l’acheteur peut commencer
par rappeler les points positifs de l’offre du fournisseur, ceci pour le mettre en confiance. Lors
de la négociation proprement dite, il convient de commencer par les problèmes qui posent le
moins de problèmes sachant que l’acheteur devra toujours argumenter ses requêtes pour
convaincre le fournisseur. L’acheteur doit prendre note au fur et à mesure des accords obtenus
et des concessions afin de pouvoir refaire le point à la fin de l’entretien.

-le suivi

L’objectif de la négociation étant d’arriver à ce que les accords soient réalisés, il est important
de mettre en place un suivi de l’achat pour vérifier que tout est bien respecté. Ce suivi se fera
au travers de la vérification des délais de livraison prévus, de la quantité commandée, de la
qualité convenue et enfin des prix négociés.

1.3.2 Amélioration du système de contrôle interne de la fonction

achats :
Dans cette section, nous avons la possibilité de voir les équipements de contrôle
nécessaires Le responsable du service achats contrôle les fonctions, notamment Gestion
des commandes et gestion des documents d'approvisionnement.

a- Gestion des commandes :

• Toute commande doit être formalisée et autorisée :

Les responsables des achats doivent s’assurer en permanence que toutes les commandes
passées au fournisseur doivent être formalisées et autorisées, dans le cas contraire, plusieurs
éventualités peuvent venir en particulier :

- le risque des dépenses contraires à son intérêt

- les achats abusifs, le risque de litige avec les fournisseurs

22
- liste des personnes autorisées à passer une demande d’achat. Validation formalisée de la
demande d’achat par une personne autorisée .

- séparation des fonctions entre demandeur et signataire .

- contrôle du bon de commande par rapport à la demande d’achat.

• Procédure de choix de fournisseur efficace :

Les responsables achats doivent s'assurer d'avoir une bonne méthode Sélection des
fournisseurs afin qu'il n'y ait pas de fournisseurs potentiels non consultés ou non consultés
Fournisseur préféré il faut alors :

- Tenir un fichier fournisseur;

-Disposer une procédure d’appels d’offre

-Que les contrats soient formalisés, valides et diffusés

-Eviter la dépendance à l’égard d’un fournisseur

b- Gestion des documents d’achats :

• Rapidité, exactitude et exhaustivité de l’enregistrement comptable des

factures

Les responsables doivent s’assurer sur la rapidité, l’exactitude et l’exhaustivité de

l’enregistrement comptable des factures, Et ceci pour éviter :

- la perte des factures, le double paiement ou retards de règlement, le retard dans la

comptabilisation, l’omission de la comptabilisation ou double comptabilisation, les litiges
avec les fournisseurs, les prévisions de trésorerie inexactes. Pour assurer ce contrôle ,il faut :

un chrono d’arrivée des factures;

une rapidité de saisie des factures dès leur arrivée

une procédure de circulation des factures

une séparation des fonctions

un suivi des factures en circulation

23
 • Régularité de paiement :

Les responsables des achats doivent s’assurer la régularité du paiement des factures
fournisseurs, pour éviter : le paiement non autorisé ,le double paiement l’omission de
paiement , la perte de justification de paiement ,il faut alors :

une procédure d’autorisation de règlement (bon à payer formalisé, liste des personnes
autorisées à signer une autorisation de règlement), une revue régulière des comptes
fournisseurs.

• Les avances et acomptes sont autorisés et suivis :

-Il faut s’assurer que les avances et acomptes au fournisseur sont autorisés et approuvées par
la personne habilitée à le faire afin d’éviter le règlement d’acomptes non autorisés et le risque
de double paiement de la facture, Les recommandations suivantes doivent être prises en
considération :

Î existence d’une procédure d’autorisation et de comptabilisation des avances et acomptes;

suivi des comptes d’avances et acomptes fournisseurs; existence d’un contrôle lors du
rapprochement facture/bon de réception/bon de commande .

chapitre 2 : Quel indicateurs pour mesure la performance achat

introduction de deuxième partie :

Depuis les vingt-cinq dernières années, la mesure de la performance prend une importance
centrale soit auprès des chercheurs ou des managers (Medori et Steeple, 2000), plusieurs
travaux de recherche ont proposé de développer des nouveaux systèmes de mesure de la
performance qui contiennent des informations financières et non-financière (Kaplan et
Norton, 1992, 1996, 2000).A présent ,évolution de l'environnement des affaires a favorisé le
développement de nouvelles pratiques de gestion. Plusieurs outils de gestion de la
performance ont été proposés et utilisés à des fins différentes. Dans cet article, nous
étudierons cette question et nous clarifierons les différentes théories existantes, dans ce
chapitre se focalisera sur les indicateurs de performance, nous définirons le terme du bon
indicateur dans un premier temps, et nous présenterons les indicateurs les plus utilisés dans le
pilotage de la performance achats .

24
 1.4 Section : Définition de la notion performance et ses indicateurs

1.4.1 Définition de la notion performance :

Aujourd’hui les entreprises sont confrontées à de nombreux défis, tels que la concurrence
dans le milieu professionnel, la mondialisation mais aussi les turbulences de
l’environnement économique. Face à cela, la performance peut prendre plusieurs formes,
plusieurs significations, et cela peut varier selon l’objectif visé ou la perspective d’analyse
choisie, ou aussi le champ d’intérêt. Le concept de la performance est alors de plus en plus
ambiguë et difficile à définir.

La notion de la performance est généralement utilisée dans la littérature pour désigner un

certain niveau d’excellence. Étymologiquement, le mot performance résulte de l’ancien
français Performer qui signifie « accomplir, ou exécuter » au XIIIe siècle.En effet, la
performance recouvre un vaste corpus de définitions et de pratiques diverses, dans
différents champs de l’activité socio- économique. La performance fait le plus souvent
référence à la notion d’évaluation. Il s’agit de mettre en place des critères déterminés par
rapport à des normes, qui peuvent s’exprimer quantitativement sous la forme d’indicateurs
quantitatifs, et peut être, également appréciée de manière qualitative sous la forme d’un
jugement de valeur. Elle est alors, évaluée à travers la construction d’outils de mesure
adaptés aux spécificités de la fonction elle-même

Au sens strict de la notion, la performance est un résultat mesuré pour une perspective de
classification et d’évaluation, afin d’améliorer sa performance, ce qui signifie « l’atteinte
des objectifs fixés ».La distinction entre les termes d’efficience et d’efficacité demeure
également importante. En effet l’efficacité est le fait d’atteindre l’objectif prédéterminé,
alors que l’efficience se définit par le fait d’atteindre l’objectif prévu avec un minimum
d’efforts et de coûts. Un service achats performant doit être alors à la fois efficace et et
efficient, en atteignant ses objectifs avec un minimum de moyens. La figure ci-dessous

25
 définie le positionnement de l’ensemble des synonymes considérés pour la performance

Figure II : La performance et ses synonymes – (Marion et al 2012)

1.4.1.1 la performance dans la fonction achat :

Depuis quelques années, le positionnement de la fonction achats au sein de l’entreprise a

énormément évolué. D’une fonction support, qui a un simple rôle d’exécution, elle est passé à
une fonction membre qui doit contribuer à la formulation de la stratégie et à la création de
valeur. Ce nouveau rôle dans l’entreprise nécessite un suivi et une évaluation pour mesurer sa
contribution au sein de l’organisme.

26
Figure III Le positionnement stratégique des achats – (Livre : performance et création de
valeur service achats – Éric SALVIAC)

A ces débuts, la réduction des coûts était le facteur clé de la raison d’être de la fonction
achats. Aujourd’hui la fonction achats est menée à être de plus en plus soucieuse vis à vis de
sa valeur et de son positionnement en tant que centre de profit, en mesurant de manière
objective la performance réalisée.

Dans ce contexte, les entreprises ont mis au point des stratégies de mesure de la performance
spécifiques aux achats. Ainsi plusieurs outils et méthodes ont vu le jour. Ces outils vont de la
simple application sur Excel, jusqu’à l’élaboration d’un tableau de bord dans un logiciel
dédié, en se basant sur une analyse du benchmarking4 et des audits internes.

L’évaluation des achats peut être portée sur différents axes du processus en amont et en aval.

Selon Philippe PETIT (2017) il existe quatre différents types deperformances :

27
En interne :
• La performance économique :

Cet axe rassemble les mesures classiques des gains de la fonction sur le prix (TCO : Total
Cost of Ownership)5. Il permet de mesurer les gains et analyser les dépenses, afin d’optimiser
les coûts de la fonction achats et définir les modes d’actions. Ainsi il permet de détecter les
opportunités achats pour réaliser plus de profit et améliorer la performance économique.
• La performance qualité de service :

Ce deuxième axe s’intéresse à la valorisation de la qualité et du rendement rendu par le

service achats aux clients internes, avec une pertinence des réponses aux demandes achats,
ainsi que la valeur ajoutée pour une meilleure qualité de service.
4

• La performance processus et pratique :

Cet axe met en avant les véritables efforts pratiqués en matière d’amélioration continue du
processus et les bonnes pratiques achats (achats durables …)
La dématérialisation ainsi que la mutualisation des données d’achats dans un système
d’information, afin de centraliser les informations clés et avoir une meilleure visualisation des
données.

En externe :
• La performance fournisseurs

Cet axe met l’accent sur la relation fournisseurs et permet un suivi et une évaluation de la
performance de ces derniers, basée sur le triptyque (Qualité, Coût, Délai), ainsi que sur leur
niveau d’engagement et de collaboration.

L’évaluation des fournisseurs représente alors une étape incontournable dans la mesure de la
performance du service achats. Pour cette raison, il est important de bien choisir mais surtout

4
4 Technique de gestion et de marketing qui consiste à comparer son entreprise à une ou plusieurs autres
entreprises qui font références dans un domaine spécifique
5 Le TCO (Total Cost of Ownership ou Coût Total d’Acquisition/de Possession) : une méthode de calcul qui
vise à analyser le coût réel qu’implique l’achat d’un produit ou d’une prestation de service auprès d’un
fournisseur donné, au-delà du simple prix d’achat.
28
de bien gérer et évaluer ses fournisseurs. L’enjeu de l’évaluation consiste à mesurer l’écart de
la performance attendue lors de l’attribution et la performance réalisée

Selon Johnsen (2009) et al, les évaluations fournisseurs ont tendance à se focaliser sur les
résultats opérationnels de ces derniers (Qualité, Coût, Délai), qui représentent la base
d’évaluation des fournisseurs. Mais il ne faut pas négliger la mesure des critères stratégiques
(la relation fournisseur, évolution fournisseur, innovation, développement durable…).
Les enjeux de l’évaluation fournisseurs sont multiples et permettent à l’acheteur :

- D’identifier les meilleurs fournisseurs

 En déterminant les fournisseurs « stratégiques » et capables de s’engager dans une
relation de long terme
- De réduire les risques
- De challenger les fournisseurs

 En mettant en place des objectifs de progrès, ambitieux et réalistes

- De gagner en efficacité opérationnelle

 En créant de la concurrence entre les fournisseurs

- D’assurer une meilleure gestion du panel
En renforçant le panel et remplaçant les fournisseurs aux évaluations les moins satisfaisants.
Récemment le terme RSE devient un facteur clé de performance, et prend plus d’ampleur
avec sa montée en puissance.

• La performance RSE :
Cet axe représente l’intégration de la dimension environnementale sociale dans les achats, et
favorise les bonnes pratiques en termes éthiques, ces bonnes pratiques sont décrites dans le
référentiel international ISO 20400, on parle alors d’achats écoresponsables, dans lesquels les
acheteurs se tournent vers des achats des biens et de services à moindre impact
environnemental.

Parmi les critères les plus utilisés dans les achats responsables on peut citer d’après la charte
ISO 20400 :

29
  Environnement : performance énergétique, et préservation des ressources, réduction de
gaz à effet de serre, restriction maximale des déchets.

 Étique Sociale : Droit de l’homme, conditions de travail …

 Économie : Qualité des produits et services, coûts …

1.4.2 La construction des indicateurs de mesurer de performance

achat :

1.4.2.1 Quel indicateurs pour mesurer la performance achats :

a- définition de l’indicateur de performance :

Au long des années, les entreprises ont adopté les indicateurs pour évaluer leur performance,
particulièrement dans leur comptabilité. Tout comme la performance, le terme indicateur a
toujours été lié à la finance. Puis, peu à peu, il a été utilisé pour évaluer la performance
globale de l’entreprise liée à l’ensemble de la réalisation de ses objectifs

Il existe plusieurs types de définition de l’indicateur de la performance. La majorité de ses

définitions lient l’indicateur à la mesure de l’efficacité du système, au regard d’un objectif ou
d’une norme. [Kaplan et Norton 2005].

L. Fortuin (1988) décrit l’indicateur comme “a variable indicating the effectiveness and/or
the efficiency of a part or whole of the process or system against a given norm/target or
plan”.

L’auteur définit l’indicateur de performance comme une donnée quantifiée qui symbolise
l’efficacité ou l’efficience par rapport à une norme ou un objectif stratégique. Selon Godin &
Bergeron (2009) « Un indicateur est avant tout un élément d’information significative, un
indice ou une statistique représentative dans le but de mesurer un état ou un phénomène lié
au fonctionnement de l’organisation ».

30
Pour sa part, L. Berrah (1997) indique que « l’indicateur de performance est une expression
plus ou moins valide qui mesure la performance de tout ou partie d’un processus ou activité,
par rapport à un objectif ».

La figure suivante schématise l’indicateur de performance à travers le positionnement de ces

paramètres.

Figure IV : Les paramètres intervenant dans l’indicateur de performance - [L. Berrah,1997

b- Les indicateurs les plus utilisés en achats :

Selon Philippe LORINO (2000), un indicateur de performance est « une information devant
aider un acteur, individuel ou collectif, à conduire le cours d’une action vers l’atteinte d’un
objectif, ou devant lui permettre d’en évaluer le résultat ».
D’après Olivier WAJNSZTOCK (2015), il existe deux types d’indicateurs de performance :

• Indicateurs orientés efficacité : qui sont des indicateurs permettant de mesurer

l’efficacité et l’atteinte des objectifs. Ils ont pour vocation de faciliter le pilotage
opérationnel à court et à moyen terme, avec une finalité de résultats

• Indicateurs orientés efficience : qui sont des indicateurs stratégiques permettant à

la direction achats de mesurer la capacité de la fonction à répondre aux besoins
internes, et mieux gérer son activité. Ils ont pour vocation le pilotage stratégique à
long terme, et répondent à une finalité de moyen
Exemple d’indicateurs d’efficacité selon objectifs6 :
 Délai :
 Délai moyen de traitement de commande
 Fluidité des opérations en %
31
  Taux de retard de réponses en %
 Respect des délais livraisons
5

 Qualité :
 Nombre de non-conformité en %

 Taux de couverture du besoin interne

 Qualité des négociations

 Taux des réclamations

 Taux de satisfaction clients internes

 Couts :
 Optimiser le TCO (TCOn / TCOn-1)

 Prix négocié (Écart prix réel / Prix Standard)

 Écart coûts / Objectifs

 Éthique :

 Suivi des retards de paiement

 Respect des contrats

 Collaboration :

 Délais de réponses aux appels d’offres

 Délais de traitement de commande

 Sécurité Fournisseurs (Nbr fournisseurs actifs / Nbr références)

Exemple d’indicateurs d’efficience selon objectifs :

 Financiers :

5
6 Source : http://www.excellence-achat.com/indicateurs-achat-utilite-definition-efficience-efficacite/
32
  Part des achats dans le montant total des charges

 Part des achats dans le CA

 Gestion des coût

 Management Achats :

 Le suivi des activités en temps réel

 Écart prévision/commandes
 Fournisseurs et prestataires :

 Taux de prestataires et fournisseurs évalués

 % des nouveaux fournisseurs

 Nombre de fournisseurs référencés par produit

1.4.3 la fonction d’chat en entreprise et l’évolution de la relation

acheteurs fournisseurs :

1.4.3.1 L’évolution de la relation acheteurs fournisseurs :

Pour mieux comprendre la position « stratégique » des Achats, nous allons nous pencher sur
l’Approche Fondée sur les Ressources (AFR) développée en 1980 en opposition à Porter
(1980-1985) pour qui la compétitivité des entreprises est directement liée à la taille de ces
structures,Dans toute structure, l’aspect stratégique d’un département se mesure via sa
capacité à fournir un avantage concurrentiel soutenable « Barney, 1991 ». Mais encore faut-il
que cet avantage puisse durée dans le temps pour Toujours selon Barney (1991), la fonction
achats a plus un rôle de maîtrise de tâches opérationnelles dont la performance pourrait
impacter les gains de l’entreprise qu’un avantage concurrentiel solide qui puisse durée dans le
temps. Force est de reconnaître que les pratiques achats restent indéniablement orienter vers
des actions à court terme visant la réduction des coûts. Il a donc fallu chercher de nouvelles
perspectives et missions dont le service achats pourrait s’occuper et qui lui permettrait de
retrouver sa position « stratégique » au sein des entreprises,Cette réflexion a amené les
acheteurs à s’orienter vers leurs fournisseurs. La méthode reliant les acheteurs et les
fournisseurs a été initié à travers l’organisation du kyohokai dans lequel Toyota et ses
fournisseurs investissent et mutualisent des savoirs et savoir-faire. L’idée est clairement

33
d’obtenir un avantage concurrentiel en bénéficiant avant les concurrents des progrès réalisés
au sein du réseau de ses fournisseurs.

L’acheteur a depuis longtemps eu le rôle de CostKiller. N’ayant pas beaucoup de concurrence

sur le marché, l’entreprise pouvait se permettre, à travers son département achats, de
maximiser ses profits, minimiser les coûts, tout en proposant le produit ou la prestation au
tarif le moins cher

L’une des raisons de ce changement permanent est la globalisation croissante des marchés «
GABY, L ., de JAEGER, C. (1998), La relation Fournisseurs-Clients et les technologies de
l’information et de la communication ».

La concurrence qui ne cesse d’accroître, la diversité de l’offre et des services proposés aux
consommateurs, ainsi que la pluralité des contrats développés entre les clients et les
fournisseurs sont tous des facteurs qui ont poussé à la croissance de cette relation
,Contrairement à la première phase, et vu le nombre d’entreprises qui n’arrêtent d’augmenter,
les acheteurs se sont retrouvés obliger de changer leurs méthodes car s’il existait peu
d’entreprises par domaine et qu’elles pouvaient se permettre toutes les pratiques qu’elles
souhaitaient, avec cette concurrence, leurs acheteurs se sont vus dans l’obligation de «
s’aligner » aux règles du marché. De là la relation entre les deux parties à évoluer de manière
plus équitable où les fournisseurs se sont permis de faire face aux anciennes pratiques des
acheteurs.

On est donc passé d’une relation de donneur d’ordres/soumissionnaire à une relation plus
ouverte où l’acheteur n’est pas le seul à chercher à faire du profit. La communication s’est
donc instaurée entre les deux parties avec un climat de confiance de plus en plus présent .

Pour établir une relation encore plus collaborative, les clients décident d’entreprendre une
démarche encore plus significative : le partenariat

Passer d’une sous-traitance à un partenariat n’est pas un pas sans grand impact, au contraire, il
faut avoir pré établi de nombreuses démarches. Quand on parle de partenariat, quatre termes y
sont associés : partage, durée, confiance, sélection et hiérarchisation.

a- Le partage :

Le partage entre client et fournisseur se fait sur plusieurs niveaux :

34
Un partage de responsabilités : le fournisseur est intégré dès le début, il participe donc à la
conception, à l’apport en innovation .Avec cette implication « précoce », le fournisseur se
retrouve tout aussi responsable que son client quant aux critères techniques, fonctionnels,
industriels, et commerciaux. Une pratique bien loin du temps où le fournisseur ne se
préoccupait que de l’approvisionnement à temps pour son client .

Un partage financier : le partenariat oblige le client à cesser les demandes de révision des prix
à chaque fois, vu que le principe de cette relation est de réaliser un profit mutuel et non
unilatéral. D’ailleurs le client arrête non seulement d’imposer un rabais au fournisseur, mais
devient tout aussi soucieux quant à la situation financière de ce dernier. Le but est donc de
réaliser du profit tout en lui assurant une pérennité financière.

b- La durée :

La durée de la relation client-fournisseur peut se concrétiser via différents moyens : charte

d’engagement, signature de partenariat, signature de contrat pour une référence. Le fait de
s’engager sur la durée permet une meilleure visibilité au fournisseur quant à sa stratégie de
développement, et permet d’appliquer des coûts plus intéressants.

c- La confiance :

Ce point est étroitement lié au précédent. Effectivement le fait de s’engager sur une
longue durée permet d’installer un climat de confiance entre les parties. En plus de la
confiance en termes de « transactions », vu l’implication très en amont du fournisseur,
celui-ci se doit de garantir la confidentialité des données partagées par son client. D’où
l’importance de ce point qui est d’ailleurs extrêmement lié à ceux de la durée et du
partage.

d- Sélection et hiérarchisation :

Généralement quand on parle de partenariat ceci exige un engagement dans le temps, la raison
pour laquelle la sélection quant au choix du fournisseur peut être très rude. Suite à cette
sélection, une hiérarchisation se fait pour définir parmi les fournisseurs, ceux de rang un, rang
deux …cette sélection et hiérarchisation permet d’être sûre de s’engager qu’avec des
fournisseurs de confiance aptes à répondre aux besoins des clients. S’engager dans un

35
partenariat se traduit donc par la restriction du panel fournisseurs et la construction d’un
réseau hiérarchisé.

1.5 Section : les outils de pilotage de la performance des fournisseurs

1.5.1 le tableau de bord :

a- Notions et définitions :

Le tableau de bord (TDB) est un outil de gestion qui présente synthétiquement les activités et
les résultats d’un service sous forme d’indicateurs permettant d’obtenir un suivi complet de
réalisation des objectifs fixés. Un TDB doit être spécifique à chaque prise de décision, il se
doit donc d’être adapté aux conditions dans lesquelles il va servir.

Pour Bouquin (2009) un TDB « est un ensemble d’indicateurs peu nombreux conçus pour
permettre aux gestionnaires de prendre des connaissances de l’état et de l’évolution des
systèmes qu’ils pilotent et d’identifier les tendances qui les influenceront sur un horizon
cohérent avec leurs fonctions » [cité dans Berland, p 115, 2009].

B. Doriath (2005) le voit comme étant « un ensemble d’indicateurs de pilotage construits de

façon périodique, à l’intention d’un responsable, afin de guider ses actions et ses décisions en
vue d’atteindre les objectifs de performance »

Alors que Alazard. C et S. Separi (2010) le définie comme « un ensemble d’indicateurs

organisés en système de suivis par la même équipe ou le même responsable pour aider à
décider, à coordonner et à contrôler les actions d’un service. Le TDB est un instrument de
communication et de décisions permettant de mieux améliorer le rendement du service »

Le tableau de bord est alors le moyen qui répond au mieux aux besoins de pilotage des
variables de la performance, tant financières, que quantitatives.

b- Rôle et objectif :

Le TDB est un outil d’aide à la prise de décision managériale, son objectif est caractérisé par
deux volets : un volet constat destiné au reporting et un volet pour action destinée au pilotage.

Côté constat : il permet d’avoir une vision verticale des résultats, il fournit des informations
significatives et rapides pour faciliter la prise de décision ;

36
Côté action : il permet d’avoir une vision multidimensionnelle, les données qu’il fournit
permettent de suivre l’avancement des plans d’action et de mettre en place des nouvelles
actions ou de corriger celles déjà existantes

c- Types de Tableau de bord :

Selon Thibault Clermont (2016) il existe de nombreux types de tableaux de bord, du général
au plus spécifique.

• Le TDB Stratégique : Il donne la vision la plus globale, et il a pour but de traduire les
activités de l’entreprise en un ensemble d’indicateurs de performance, facilitant le pilotage et
la gestion des projets. (Voir le Balance ScoreCard de Kaplan et Norton)

• Le TDB Opérationnel : Il a pour objectif la mesure de la performance et de l’avancement

des tâches au niveau des opérations mais aussi la mise en place des plans d’actions.

• Le TBD Budgétaire : Permet de mettre en évidence les écarts entre les prévisions et la
réalité.

1.5.2 La balance score card :

a- Généralité :

Balanced ScoreCard, que la littérature française traduit par ‘’tableau de bord prospectif’’,
est un outil de pilotage stratégique développé par Kaplan et Norton en 1992, permettant la
mesure de l’activité d’une entreprise. Le BSC, présente un équilibre entre la performance en
interne et la performance en externe, les indicateurs financiers et non financiers, l’action et
le résultat… En effet il permet d’évaluer la performance d’une manière globale. « Le TBP
traduit la mission et la stratégie en un ensemble d’indicateurs de performance qui constitue
la base d’un système de pilotage de la stratégie.(Kaplan et Norton – 2003 – P.14) Le BSC
propose une nouvelle méthode de management et pilotage de la performance de l’entreprise
en s’appuyant sur quatre perspectives bien précises présentées ci-après :

37
Figure V : Les 4 perspectives du Balanced ScoreCard – (Kaplan et Norton)

b- les perspectives du balance sorecard

• Perspective financière

Il s’agit non seulement de mesurer la performance financière mais d’assurer une

utilisation efficiente des ressources financières

• Perspective interne
Cet axe permet de mesurer la qualité et l’efficacité du processus interne, pour assurer un
bon rendement avec le moindre coût.

38
 • Perspective externe (Clients)
Elle permet d’avoir la perception de la performance et d’analyser son impact auprès de ses
fournisseurs et sa clientèle.

• Perspective apprentissage et développement

Elle présente l’importance de la formation, dans le développement de la compétence et de

la productivité.

Cette méthode de management permet d’avoir un tableau de bord très équilibré, car elle
positionne les 4 axes en même état d’importance, si jamais l’un des axes est déficient il
aura un impact sur l’ensemble des axes mais surtout sur la stratégie de la direction visée.

c- Stratégie du Balanced ScoreCard :

Selon Kaplan et Norton (2009), il existe cinq étapes de création du tableau de bord
prospectif, tout en intégrant l’aspect stratégique :

- Traduire la stratégie en termes opérationnels :

Pour cela il faut définir une description très claire de la stratégie de l’entreprise à travers
une carte stratégique et un tableau de bord permettant de créer une base de données
commune qui facilitera le partage et la communication.

- Mettre en adéquation l’organisation avec la stratégie

Le principe de synergie présente un objectif dans une organisation, pour cette raison les
différentes stratégies doivent être liées et englobées pour un seul objectif.

- Faire que la stratégie soit une affaire quotidienne de tous :

39
 La communication transversale des objectifs et des indicateurs est nécessaire de la part des
dirigeants, le but est de favoriser le dialogue afin d’avoir un engagement réel pour
l’application de leurs actions au quotidien.

- Transformer la stratégie en un processus continu :

Pour mieux mettre en place le BSC, il est préconisé d’avoir recours à un plan d’action
déterminant les axes de la stratégie, ce dernier doit être mis à jour chaque mois.

1.5.3 Les facteurs clé de succès :

L’implémentation d’un outil de pilotage de la performance est un projet important qui touche
l’ensemble des fonctions de l’organisation, il est nécessaire que l’outil soit flexible et s’adapte
aux spécificités de la stratégie. Il doit s’inscrire aussi dans une politique d’amélioration
continue. Conformément à Kaplan et Norton, il est important de prendre en compte les
besoins et objectifs des clients internes et externes dans la création de l’outil du pilotage, afin
d’identifier les indicateurs de performance les plus pertinents et mieux évaluer la
performance. Par ailleurs, le risque d’échec de la mise en place de l’outil d’évaluation existe,
le manque d’engagement des membres de la direction représente un risque.

En effet la bonne compréhension de l’outil et de sa finalité est essentielle pour son bon
fonctionnement. Puisque ce dernier représente un outil déterminant de la prise de décision en
interne en identifiant les problèmes rencontrés et mettre en place des actions correctifs, et en
externe avec une meilleure gestion du panel fournisseurs.

De plus, selon Sylvie GERBAIX pour assurer le bon fonctionnement de l’outil il faut :

• Identifier les objectifs stratégiques qui vont guider la réflexion

• Communiquer les informations à l’ensemble de l’équipe

• Choisir des indicateurs de décision en se basant sur le besoin interne et les objectifs
prédéfinis,

40
 • Avoir une définition précise et commune de l’information

• Impliquer fortement la direction achats, avec une exploitation active de l’outil tableau
de bord,

• Avoir une approche organisationnelle par le système d’information décisionnel

• Ainsi une mise à jour des informations en temps réel est primordiale pour la réussite
de l’outil.

Réagir rapidement, anticiper et déléguer la prise de décision est devenu vital. Les dirigeants
doivent avoir à disposition l’ensemble des éléments permettant de suivre leur activité et de
prendre des décisions.

Pour ce faire, il est devenu nécessaire de disposer d’informations pertinentes et d’organiser au

mieux le processus de décision.

2 Chapitre 3 : Etude de cas de la société CABLE D’OR

Introduction de troisième chapitre :

La partie précédente nous a servi de cadre pour développer les techniques et les outils
nécessaires de la fonction achats .

La réalisation de cette missions nous a conduit à posé un certain nombre des questions qui
s’articlent de point suivants :

 Quelle est l’organisation de câble d’or . ?

 Comment est organisé son service d’achat ?

 Comment les événements d’achat sont-ils interprétés et traités à câble d’or ?

41
 La recherche des éléments des réponses à ces questions justifie au trois section :

Ainsi ,la premier section est consacré à la présentation générale de la société

La deuxième section décrit l’organisation de la service achats de câble d’or

La dernière section est représente un tableau bord des achats .

2.1 Section 1 : présentation de câble d’or

A l’instar des autres entreprises ,la société CABLE D’OR a un historique ,un statut juridique
et évolue dans un secteur d’activité donné .

Connaitre ces éléments revient à établir une fiche d’identité de la société et cela est nécessaire
pour la conduite de toute mission ‘(audit , conception d’un manuel de procédures. )

Le présent chapitre a pour objet de retracer l’historique de CABLE D’OR et de présenter les
informations générales qui caractérisent cette dernière

2.1.1 Historique et informations générales :

a- Historique :

La société CABLE D’OR est une société à responsabilité limité créé le 1er mars 1999 et qui a
pour activité principale les achats et la distribution des matériels électriques .

Elle avait démarré ses activités avec un effectif de sept salariés et son réseau de distribution
était limité seulement à la ville de Meknès .

Grace aux efforts déployés par ses dirigeants ,la société a su très vite étendre son réseau de
distribution sur les villes environnants notamment les villes : SIDI KACEM ,SIDI SLIMAN ,
KHEMISSET .

Cette première extension a réconforté les responsables de la société dans leur détermination à
s’installer sur les marchés des autres villes du Royaume .

42
C’est dans cette perspective que le capital de la société a été augmenté d’un million (1000K DH
) à cinq millions (5000 KDH) ,cela a permis à la société de réaliser d’importants
investissements dans différents domaines de son activité.

L’effectif du personnel s’est également accru grace au recrutement des nouveaux salariés .Ces
investissements conjugués à la volonté des dirigeants de faire prospérer l’affaire ,ont permis la
société de développer et d’élargir de distribution

Aujourd’hui ,par l’intermédiaire de ses représentants commerciaux ,la société CABLE D’OR
est présente dans plusieurs villes et régions du Maroc à savoir entre autres :

- SIDI KACEM,SIDI SLIMAN ,KENITRA ,OUZZANE ,KHEMISSET , TAOUANT

et région , TANGER et région , SALE , OUJDA et région

La société s’est également tourné vers l’import afin de bien répondre au besoin du son marché
mais aussi pour réduire sa dépendance se vis-à-vis de ses fournisseurs locaux

b- Fiche signalétique de CABLE D’OR

Dénomination sociale Société CABLE D’OR

Siège social 22, rue harroune Erachid Meknès

Forme juridique SARL

Secteur d’activité Ventes articles d’électricités

Capital social 5000.000 ,00

43
 Numéro de patente 04101446

Numéro de patente 1704102

Numéro du registre de commerce Meknès n 20797

Effectif 45

c- Activités de câble d’or

La société câble d’or est spécialisé dans l’importation et la distribution des matériels
électriques et de bâtiments et travaux publics .

La société commercialise plus 40000 références d’articles électriques.

Les câbles électriques et les lampes représentent une part importante de produits
commercialisés

Section 2 :organisation générale de câble d’or :

2.1.2 Organigramme générale de câble d’or :

Direction

Responsable Responsable Responsable Responsable Responsable

Commercial Achats Comptabilité logiciel Alami des magasins

Figure VI : Organigramme du service achats de CABLE D’OR

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Le service achat assure à la société les inputs nécessaires à son bon fonctionnement .Dans
cette optique il élabore et pilote les politiques d’achat qui cadre avec la stratégie de la société .

Les missions principales de ce service consistent donc assurer l’approvisionnement des

marchandises et des fournitures dans les conditions optimales de quantités ,de couts ,de
qualité et de délais .

Ce service assure également la gestion et le suivi des stocks en collaboration avec le

responsable des magasins .

Le service est enfin en relation avec tous les services qui interviennent dans le processus des
achats .

le système de traitement des achats :

la société utilise un logiciel « ALAMI » pour le traitement de ses opérations achats

ce logiciel de gestion des achats permet de créé et mettre à jour une base de données dans
laquelle est consignée tout ce qui rapporte au service achats

Il permet un suivi du cycle complet des achats c-a-d suivi des demandes ,des commandes ,du
budget ,des factures ,des livraisons et également des fournisseurs ,la fonctionnalité de ce
logiciel « ALAMI » il permettra s’automatiser certaines taches .Avec une solution adapté à
vos besoins, ce logiciel permet à la fois d’optimiser votre processus d’achat ainsi
qu’augmenter vos marges et votre productivité

Ce logiciel à de nombreux avantages tel que :

- Une réduction du temps consacré au ciblage des bons fournisseurs, aux démarches
administratives ,au suivi des commandes
- Une qualité optimale des informations « achats » avec une vision globale permettant
une gestion des risques
- Une maitrise des stocks en évitant des ruptures
- Une meilleur interconnexion entre les acheteurs et les autres services
- Une meilleur visibilité et traçabilité sur les données fournisseurs
- Une optimisation des achats actuel avec anticipation pour les achats futurs
- Une réduction des couts ainsi qu’une croissance directe des profils

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 1- cycle achats-fournisseurs

le cycle achats fournisseur couvre les activités qui se rapportent à l’acquisition des
marchandises et des fournitures nécessaires à la réalisation des objectifs de la société .

a- Présentation du cycle

S’assurer que :

 Tous les achats de l’entreprise sont

correctement autorisés et
comptabilité .
Objectifs du contrôle interne  Les achats comptabilisés
correspondent à des dépenses réelles
de l’entreprise.
 Ces dépenses sont faites dans l’intérêt
de l’entreprise et conformément à son
objet.
 Tous les achats enregistrés sont
correctement évalués
 Tous les avoirs à obtenir sont
enregistrés

• Le magasinier
• La responsable des achats
• Le responsable des importations
• La comptable

Les principaux intervenants • Les aides comptables

• Le gérant

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 • Expression et validation du besoin
• Déclanchement et suivi de la
commande
Principales phases • Réception de la commande
• Enregistrement des dettes
• Traitement de retour

• Bon de commande
• Bon livraison
• Bon de retour
Principaux documents • Factures
• Bon réception

Tableau 1 : Tableau résume les opérations de cycle achats-fournisseurs

b- Procédure achats des marchandises :

Les principales phases Descriptions des taches

L’expression du besoin est faite par le
magasinier :
- Suite à une demande importante
d’articles n’existant pas en stock
- Lorsque le stock atteigne son
minimum

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Expressions et validation du besoin Il établit la liste des articles à commander et
le remet au gérant
Le gérant examine et valide la liste puis la
transmet au service des achats

La responsable des achats consulte les

fournisseurs de la société pour vérifier la
disponibilité des articles demandé .

Déclanchement et suivi de la commande Elle reçoit les offres des et choisit le

fournisseur qui offre les meilleures
conditions de paiement ,délais de livraison et
rapport qualité-prix

En cas d’indisponibilité d’articles chez les

fournisseurs de la société ,la responsable
contact d’autre fournisseurs et négocie les
meilleurs conditions (prix ,qualité, délai de
paiement )

Une fois que le fournisseurs est choisi, la

responsable des achats établit un BC en un
seul exemplaire qu’elle faxe directement au
fournisseurs

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 Le magasinier accuse réception de la
marchandise .

Il contrôle la marchandise en présence de

livreur avec le BL
Si la marchandise livrée est conforme aux
Réception de la commande quantité contenues dans le BL ,le magasinier
signe le BL et l’envoie au service achats .

Tableau 2 :Tableau des procédures achats de marchandises

Dans la première partie littérature nous avons pu identifier théories et outils de pilotage de la
performance ainsi que les indicateurs de performance et d’après mon expérience
professionnelle au sein de la société ,la société n’utilise aucun de ces indicateurs c’est pour
cela que je propose une solution que la société doit l’utilise dans le future c’est de créé un
tableaude bord opérationnel de l’activité achat et d’approvisionnement .

Vous trouverez ci-dessous le Tableau de bord des principaux KPIs ou indicateurs de

performance de la fonction Achats et Approvisionnements.

Activité Indicateur Mode de calcule

Réduction des couts Réduction du cout d’achat
(achat vs achat-achat-1)
Cout du
département /économie
réalise

Cout

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 Cout de possession du stock Evolution du cout de
possession du stock vs
objectif

Cout d’approvisionnement Cout moyen d’une ligne

commande (global et par
fournisseur)
Cout d’achat /du chiffre
d’affaire

Cout d’approvisionnement
global en% du total des couts
de l’entreprise

Achats réalisé vs budget vs

achat-1
Stratégie
Classification fournisseurs % du
total des achats

Evolution du stock vs objectif

Achats Stock

Terme de paiement Terme de paiement moyen vs

objectif

Livraison Valeur des marchandises livrée

en litige (au cout des ventes )
/valeur du total des
marchandises livrée

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 Nombre des fournisseurs actifs
Efficacité globale Temps moyen nécessaire à la
satisfaction d’un ordre achats

Réduction de prix achat vs prix

Prix d’achat de marche vs prix de la dernière
période

Fournisseurs Valeur annuelle d’achat par Valeur d’achat annuelle ^par

fournisseur fournisseur (Avs A-1 vs objectif
)

Terme de paiement moyen vs

Paiement
objectif

Terme de paiement moyen vs

terme de paiement contractuel
par fournisseur

Tableau 3 : Tableau de bord opérationnel des achats

Conclusion :

La mise en place d’un système d’organisation doit être au centre des préoccupations de la
société .
Sans une telle organisation le système d’achat la société produire des informations qui
répondent aux besoins réels de celle-ci .
Toutefois ,il convient de souligner les points de système d’achat réside dans la nature de
contrôles effectués par le dirigeant .

En effet ,le dirigeant exerce un forte contrôle directorial dans les transactions financières et
commerciales de l’entreprise .ce qui permet de compenser certains cumuls des fonctions .

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Nous espérons que cette ébauche sera de base pour la mise en place d’utilise dans le future les
tableau bord opérationnel des achats .

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Conclusion générale

Ce sujet m’a permis de m’y approfondir et de comprendre à travers mon observation en

entreprise ainsi mes recherches pour la partie revue de littérature l’importance de contrôle
interne dans la fonction achats ,ainsi le pilotage de la performance .

Ainsi les pratiques des outils de pilotage ont connu un développement important, en parallèle
au monde professionnel qui a changé de sa part, et la fonction achats se doit se réinventer et
évaluer afin de prendre une place de plus en plus stratégique au sein des organisations.
La notion de la mesure est très importante dans la gestion du service achats, sans mesure, la
boucle de pilotage ne peut être réalisée. La mesure peut être relative mais reste indispensable
quelque soit l’action de pilotage prévu, puisqu’elle constitue une évaluation qui permet de
visualiser les évolutions, et mener les actions correctives par rapport aux écart constatés.

La notion de contrôle interne n’est pas une nouveauté dans les sociétés ,qui n’ont pas attendu
les récents scandales financiers pour mettre en place ,es fondements d’un environnement de
contrôle. Cette nécessité s’estimé posée de manière plus pointue lorsqu’il s’agit de groupes
dont les organisations et les activités sont de plus en plus complexes .Nous avons vu que, dans
ce cadre, il est nécessaire de rédiger des procédures et des règles éthiques, puis de directives
visant à fournir une certaine philosophie aux acheteurs en charge de les décliner dans leur
environnement de travail.

L’intérêt de notre étude, en plus de faire état de la performance actuel du service achats il met
aussi l’accent sur l’importance de faire évoluer et progresser les situations à venir en interne et
en externe, en prenant les meilleures décisions stratégiques, et mettre en place les actions
correctives, ce qui fera gagner en efficacité et en efficience.

Donc pour aboutir à ces objectifs, nous avons déterminé tout d’abord les différents outils et
méthodes utilisés, suivant le cadre théorique du sujet. Au terme de ce travail dans la partie
empirique nous avons pu créer et mis en place un tableau de bord achats, avec un onglet base
de données, fiche de suivi et aussi un onglet reporting permettant de présenter les résultats des
évaluations de manière claire et visuelle

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Pour une organisation achats de demain, l’intégration de la notion durabilité, et des achats
vertes deviennent primordiales, ce facteur mérite une attention particulière dans les recherches
futures. Ainsi que la notion achats RSE doit être mesurée et évaluée. L’évaluation de la
performance RSE améliorera la qualité de performance du service achats, et permettra à
l’entreprise de gagner en notoriété.

Les achats durables et responsables comme la Responsabilité Sociétale des Entreprises, sont
une aspiration forte du mouvement sociétale, les entreprises doivent s’adapter et intégrer la
dynamique durable et responsable de la société.

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Bibliographie

• le contrôle interne et les objectifs (livre 100 question philippe

noirot jacques walter fonction achat contrôle interne des risques
frédéric bernard eric salviac

• La fonction Achats de demain : analyse prospective par la méthode

PM Natacha Trehan

• la fonction achats en entreprise role ecolution et solution apportees

durand j-p 1995

• Brechet, David, (2016), « Définir, mettre en oeuvre et mesurer la

performance achat en dehors de la mesure des savings », Décision-
achats.fr.

• Eve Chiapello, (2015), « Le management par les indicateurs de

performance » – Dossier débat.

• Le positionnement stratégique des achats – (Livre : performance et

création de valeur service achats – Éric SALVIAC

• Lamia BERRAH, (1997), « L’indicateur de performance concept &

applications »

• R.S. Kaplan et D.P. Norton, (1996) – « Le tableau de bord prospectif

• (2006). Fondamentaux du controle interne et de l'audit interne.

Deloitte.

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ANNEXES

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Annexe 1 : Bon commande

57
Annexe 2 : Bon de livraison

58
Annexe 3 : Facture

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