Manager de Projet

MANAGER DE
PROJET
Etablir un budget, maîtriser les coûts et assurer l'approvisionnement des biens ou services
Nom du formateur
Note : dans un but d’acquisition du vocabulaire des techniques de management
de projet, les chartes, matrices et représentations graphiques sont présentées en
anglais.
Objectifs
C1 - Etablir le budget prévisionnel du projet et le projeter dans le temps
C2 - Maîtrise des coûts du projet
C3 - Identifier les risques du projet
C4 - Gérer les risques du projet
2
Compétences
1. Utiliser les méthodes usuelles d’estimation afin de maîtriser le projet
2. Construire un budget prévisionnel et le projeter ainsi dans le temps
3. Maîtriser les méthodes et les outils digitaux afin de collecter les dépenses réelles
du projet
4. Mettre en œuvre la méthode de la valeur acquise pour suivre l'avancement du

projet à l'aide d'outil digital
5. Réaliser une cartographie des risques du projet associée à un tableau de bord

digital en vue d’identifier, gérer et suivre précisément ces risques
3
PROCESSUS DE GESTION DE
PROJET
La gestion de projet exige une gestion proactive des
processus
Cartographier les actions qui obtiennent des résultats

Gestion des processus de projet
Décrire et organiser le travail
Processus axés sur les produits
Spécifier et créer le produit
PROJET
Processus globaux
Influencer l’organisation
Principaux
Résolution de problèmes
Négociation
Communiquer
Réunions
PROJET
Techniques de sélection de projets :
Approche comparative pour des projets similaires

Méthode de mesure des avantages
Optimisation limitée (approche mathématique)
L’aspect clé de la vérification de la portée est
l’acceptation par le client
PROJET
Groupes de processus :
Début des processus : début du projet

Processus de planification : élaboration et exécution d’un plan
réalisable
Exécution des processus : coordination des ressources pour
l’exécution du plan
Processus de contrôle : suivi, correction et mesurer les progrès
Processus de clôture : acceptation formalisée
PROJET
Les groupes de processus sont liés par des résultats
Les groupes de processus se chevauchent avec divers degrés d’intensité
Les interactions des groupes de processus ont lieu pendant des
phases appelées «rolling wave planning »
Chaque groupe produit les détails des travaux à completer pendant
la phase actuelle et fournit une description préliminaire des travaux
pour les phases ultérieures
Les processus individuels sont composes d’entrées, d’outils, de
techniques, et de livrables
PROJET
Engagement de l’organisation au démarrage :
Phase d’initiation
La planification est relative à la portée du projet
La planification de la portée comprend une déclaration écrite
Définition de portée est subdivisée en principaux livrables dans
les unités gérables
Définition de l’activité détermine les tâches spécifiques
nécessaires pour produire les livrables de projet
Le séquençage de l’activité nécessite des dépendances de traçage
PROJET
Le CPADE (Core Planning Activity Duration Estimation) calcule la
durée prévisonnerle de chaque activité
Le SD (Schedule Development) analyse les séquences d’activité, le
planning et les besoins en ressources
Le RP (Resource Planning) identifie les nécessaires pour effectuer
les activités
Le CE (Cost Estimation) calcule l’estimation des ressources et les
coûts totaux du projet
Le CB (Cost Budgeting) alloue les coûts totaux en fonction de chaque
action
Le PPD (Project Plan Development) synthétise l’ensemble dans un
seul document
PROJET
La facilitation des processus fait réfèrence à la gestion des
liens entre les processus de planification :
La planification de la qualité exige de connaître les normes pour le
projet et de savoir comment les atteindre
La planification organisationnelle consiste à identifier, documenter et
attribuer des rôles et des responsabilités au projet
L’acquisition du personnel signifie obtenir les ressources humaines
adéquates
La planification des communications détermine les règles et les
méthodes, ainsi que les canaux de communication entre les parties
prenantes
PROJET
Processus de planification/facilitation (suite)
L’identification des risques détermine les risques probables pour les projeter et
les documenter
La quantification des risques évalue les risques et les interactions possibles
Risk Response Development définit les étapes d’amélioration et les mesures de
contrôle du changement
La planification de l’approvisionnement précise ce qu’il faut acheter et quand
La planification des achats documente les exigences des produits et
services à acheter et identifie les sources possible d’approvisionnement
PROJET
Exécution des processus :
Exécution du plan de projet
Effectuer les tâches et les groupes de travail
Distribution d’informations
Acceptation de la portée du projet
Assurance qualité
Développement d’équipe
Réunions de progrès
PROJET
Processus d’exécution (suite)
La distribution d’information exige de rendre l’information
sur le projet disponible à temps et de façon cohérente.
La sollicitation de devis, gère les offres et les
propositions en function des besoins.
La selection des sources identifie et contractualise les
relations avec les fournisseurs
L’administration des contrats gère les relations avec les
fournisseurs
PROJET
Des processus de contrôle sont nécessaires pour
mesurer régulièrement le rendement du projet et
ajuster le plan de projet.
Anticiper et planifier d’éventuels problèmes :
Contrôle des changements (coordination des changements
dans l’ensemble du plan de projet)
Contrôle du changement de portée
Contrôle du planning (ajustement du calendrier des activités du
projet)
PROJET
Processus de contrôle (suite)
Le contrôle des coûts fait référence à la gestion du budget du projet.
Le contrôle de la qualité surveille les normes et les résultats
spécifiques des projets et effectue des ajustements correctifs.
Les rapports de rendement informent de l’état, des prévisions et des
progrès du projet.
Le contrôle des réponses aux risques couvre la préparation et les
ajustements en function des risques pendant la durée du projet.
PROJET
Processus de clôture
La cloture du projet fournit les informations nécessaires pour
l’achèvement official d’une phase ou du projet.
Le contrat de livraison finale du projet comprend :

Vérifications des approvisionnements
Vérification des produits
Acceptation formelle
Leçons apprises
Mise à jour les dossiers
Dossiers d’archives
Libération des équipes
GESTION DU TEMPS DE PROJET
Gestion du temps de projet
Processus pour assurer l’achèvement rapide du projet

Distinguer les activités et les tâches
Les activités sont composées de tâches
Les activités se réfèrent à l’identification et à la
documentation d’activités spécifiques pour finaliser
les produits livrables du projet
Défini en accord avec les objectifs du projet

Outils et techniques de définition d’activité :
La décomposition exprime les sorties (extrants) comme

des activités plutôt que des livrables
Modèles généralement basés sur l’utilisation de projets

antérieurs
Priority Screening
Analysis
2–21
Entrées de définition de l’activité :
Le WBS (Work Break-down Structure) est la donnée principale

L’énoncé de la portée justifie le projet et ses objectifs
Informations historiques
Contraintes
Hypothèses sous-jacentes
Work Breakdown Structure
4–23
Apportion Method of Allocating Project Costs
Using the Work Breakdown Structure
5–24
CDO (Activity Definition Outputs) :
Une liste d’activités identifie toutes les activités à

effectuer, y compris leur description.
Le SD (Supporting Detail) fournit les informations
nécessaires, en incluant toutes les hypothèses et
contraintes.
Le WBS Updates identifie les livrables manquants et
clarifie les descriptions des livrables.
Hierarchical Breakdown of the WBS
4–26
Le séquençage d’activités :
Identifier et documenter les dépendances interactives

entre les activités.
Un logiciel de gestion de projet est recommandé.

Project Schedule Control Chart
13–28
Diagrammes reseau :
Comment les tâches du projet s’écoulent du début à la fin ?
Combien de temps le projet prendra-t-il pour être terminé ?
Montrent comment les tâches de projet évoluent à partir du

WBS et les placent dans leur ordre d’achèvement.
Outils et techniques de séquençage d’activité :
La méthode PDM (Precedence Diagramming Method) consiste à

construire un diagramme réseau à l’aide de nœuds représentant des
activités et des flèches pour indiquer les dépendances.
Elle comprend 4 types de dépendances :
Terminer pour commencer : une activité doit être terminée avant que
l’activité suivante puisse commencer
Terminer pour terminer : une activité doit être terminée pour la suivante
puisse l’être aussi
Démarrer pour démarrer : une activité doit démarrer pour que la suivante
puisse également démarrer
Démarrer pour finir : une activité doit démarrer avant que la suivante
puisse être terminée
Outils et techniques de séquençage d’activité (suite)
Arrow Diagramming Method (ADM) - utilise des flèches pour

représenter les activités et la connexion aux nœuds pour illustrer les
dépendances
Elle est aussi appelé Activité on Arrow (AOA)
Elle utilise uniquement les dépendances PDM
Les plans PERT et CPM ne peuvent être conçus qu’avec l’aide d’AOA
http://www.project-management-basics.com/project_management/project_management
Source: _155_Manual_methods_part_3e_task_flow_charts_AOA_networks_arrow_diagrams.shtml
Méthodes de diagramme conditionnels :
GERT (Graphical Evaluation and Review Technique)
C’est un modèle dynamique qui permet d’intégrer des activités

non séquentielles (boucles) ou des branches conditionnelles.
GERT et une technique d’analyse réseau, qui utilise le

traitement probabiliste de la logique réseau et de la
durée de l’activité, décrite en 1966 par Pritsker Pritsker
et W.W. Happ (Administration nationale de
l’aéronautique et de l’espace US).
Les modèles de réseau peuvent être pensés ainsi :

- Les sous-réseaux sont plusieurs parties presque identiques d’un
réseau (planchers sur un bâtiment ou des modules de
programme)
- Utile pour plusieurs processus identiques (modules de
programmation)
Sorties de séquençage de l’activité
Le diagramme du réseau de projet doit être accompagné d’un
commentaire synthétique qui décrit la technique du diagramme
Estimation de la durée de l’activité :
Il s’agit d’évaluer le nombre de périodes de travail nécessaires

pour mener à bien les activités identifiées.
Nécessite une prise en compte du temps écoulé, des
calendriers, week-ends, et les jours de travail (en incluant le
premier jour de travail de la semaine).
Estimation de la durée de l’activité
Listes d’activités :
Contraintes
Hypothèses
Exigences en matière de ressources
Capacités de ressources
Dossiers de projets à partir des résultats antérieurs
du projet
Estimations de durée commerciale
Connaissances de l’équipe du projet
Outils et techniques d’estimation de la durée d’activité :
Jugements d’experts
Simulations
Estimation analogique ou passée basée sur l’expérience
Sorties de durée d’activité :

Estimation de la durée de l’activité par l’évaluation quantitative
des périodes de travail pour compléter une activité. Inclure une
gamme d’estimations élevées et faibles
Les hypothèses doivent être documentées
Développement du planning :
Déterminer les dates de début et de fin du projet.
Fournir des dates réalistes sinon le projet est peu susceptible

d’être terminé comme prévu.
Planifier un processus de développement flexible adapté aux

nouvelles informations à venir.
Entrées du planning :
Diagramme de réseau de projet
Estimations de la durée de l’activité
Calendriers de disponibilité des ressources
Calendriers relatifs aux périodes de travail et à la disponibilité

des ressources
Entrées de développement de calendrier
Contraintes
Dates imposées telles que les dates de rendus imposées
Événements clés ou jalons marquant l’avancement du projet
Hypothèses
Délais nécessaires aux prises de decisions et se référant à des
interrelations entre les activités du projet et les tâches
Outils et techniques de développement du planning
Techniques mathématiques pour l’estimation et la
simulation :
Critical Path Method (CPM)

Graphical Evaluation and Review Technique (GERT)
Program Evaluation and Review Technique (PERT)
Rôle de chef de projet :

Fournir les informations nécessaires pour estimer
correctement les tâches
Vérifier les estimations contre la "réalité"
Formuler un « plan B » pour les situations à risque élevé
L’équipe du projet devrait être impliquée et

Proposer des hypothèses
Comuniquer sur les coûts réels
Identifier les marqueurs
Produire les diagrammes de flux de travail et de réseau
Résultats du développement du planning :
Planning du projet finalisé incluant les dates de début et de fin

prévues pour chaque activité
Formats de projet
Diagrammes de réseau de projet
Graphiques Bar ou Gantt
Graphiques des marqueurs
Diagrammes reseau
Résultats de développement du planning (suite)

Détail à l’appui incluant toutes les hypothèses et contraintes.
Plan de gestion documentant la façon dont les mises à
jour sont gérées
Mises à jour des besoins en ressources
Contrôle du planning :
Identifier les facteurs influents sur les changements du planning
Etablissement et gestion du planning
Entrées du contrôle
Planning du projet incluant le prévu et le réel
Rapports de rendement
Demandes de modification
Plan de gestion
Outils et techniques de contrôle :
Planning des procédures de documentation du système de contrôle

des changements, documents adminsitratifs, accords, systèmes de
suivi
Mesure du rendement - évaluer les variations et déterminer si des
mesures correctives sont nécessaires
Planifications corrigées
Logiciel de gestion de projet
Project Cost–Duration Graph
9–48
GESTION DES COÛTS DU PROJET
Veiller à ce que le projet reste dans le budget determiné.
Focus sur le coût des ressources nécessaires pour mener à bien

les activités et l’effet des décisions de projet sur les coûts.
L’impact financier de l’utilisation du produit est hors de la

portée du projet
Tenir compte des besoins en information des parties

prenantes, des coûts contrôlables et incontrôlables.
L’estimation doit être basée sur le WBS
L’estimation doit impliquer la personne effectuant le travail
Avoir un historique à disposition peut améliorer les estimations
Un coût doit être maintenu et non ajusté si possible
Les plans doivent être révisés pendant l’achèvement des travaux
Des mesures correctives doivent être prises lorsque des
problèmes de coûts surgissent
Top-Down and Bottom-Up Estimates
5–51
Planification des ressources
Déterminer les ressources physiques et les quantités requises
Contributions à la planification des ressources :

Structure de répartition des travaux
Énoncé de portée
Description des ressources - quelles ressources sont
potentiellement disponibles pour la planification ?
Politiques de dotation et d’approvisionnement
Three Views of Cost
5–53
Outils et techniques de planification des
ressources
Jugements d’experts
Identification des solutions alternatives
Sorties de planification des ressources

Ressources nécessaires pour les activités énoncées dans la
structure de répartition du travail
WBS Figure
5–55
From WBS/Work Package to Network
6–56
Estimation des coûts
Estimer les coûts approximatifs des ressources
Faire des estimations et des prix clairs
Soyez prêt à réaligner les coûts par étapes par rapport aux
économies attendues
Estimation des coûts des intrants
Structure de répartition des travaux

Taux de ressources
Estimations de la durée de l’activité
Comptes ou rapports comptables
Outils et techniques d’estimation des coûts
Estimation de « haut en bas » en utilisant les coûts des projets

similaires précédents comme base d’estimation
La modélisation paramétrique utilise les caractéristiques du
projet dans les modèles mathématiques pour prédire les coûts
(Fiable lorsque l’information historique est exacte, les paramètres sont
quantifiables et le modèle est évolutif)
Bottom Up Estimation fait référence à l’agrégation d’activités
individuelles en un projet total
Utiliser des outils informatiques tels que des feuilles de calcul
Outils et techniques d’estimation des coûts
Avantages et Inconvénients
Estimation ascendante :
Améliore la précision
Permet la participation de l’équipe
Nécessite tous les détails de projet
Fournit une base pour la surveillance et le contrôle
Sorties de l’estimation des coûts :
Estimations des coûts probables des ressources nécessaires pour
accomplir les taches (Inclure toutes les ressources du projet et de
états dans les unités de devise appropriées)
Portée (WBS)
Plan de gestion des coûts
Gestion des écarts et des risques liés aux coûts

Budgétiser les coûts
Allouer l’estimation totale aux travaux individuels pour une
base de coûts, afin de mesurer le rendement
Entrées
Estimation des coûts
Wbs
Planning du projet
Aligner les coûts sur la période pendant laquelle le coût réel
sera engagé
Outils et techniques de budgétisation
Ce sont les même que les outils et les techniques d’estimation des
coûts
Sorties de la budgétation des coûts

Base des coûts - budget échelonné dans le temps pour mesurer et
surveiller le rendement des coûts
Développé en résumant les coûts estimatifs par période (courbe S
des valeurs par rapport au temps)
Les grands projets ont plusieurs lignes de base pour mesurer
différents aspects du rendement des coûts
Contrôle des coûts
Gérer les changements réels au fur et à mesure qu’ils se

produisent.
Surveiller les performances des coûts pour détecter les écarts.
Enregistrer tous les changements appropriés avec précision
dans la base de données des coûts
Prévenir les modifications incorrectes et non autorisées dans la
base de données
Informer les parties prenantes des changements autorisés
Entrées au contrôle des coûts
Base de coûts
Rapports de rendement du budget par rapport au plan :
Règle du 50/50 : La tâche est considérée comme complète à 50 %

lorsqu’elle commence et se voit affecter les autres 50 % une fois
terminée
Règle du 20/80 : La tâche est considérée comme complète à 20 %

lorsqu’elle commence et se voit affecter les autres 80 % une fois
terminée
0/100 Règle - tâche créditée seulement une fois terminée

Sorties de contrôle des coûts
Estimation révisée des coûts :
Les modifications apportées à l’information sur les coûts

nécessitent l’approbation et les ajustements apportés aux
autres secteurs de projet.
Mises à jour budgétaires - modifications de la base de
données approuvées.
Estimation à l’achèvement du projet.
Analyse de la valeur gagnée
EVA intègre les coûts, le planning et le travail effectué en
attribuant des valeurs financières.
BCWS
Coût budgété de travail planifié ou programmé : la valeur des travaux qui
doivent être accomplis dans un délai donné
ACWP
Coût réel du travail effectué : les coûts effectivement engagés dans
l’accomplissement du travail effectué dans le délai de contrôle
BCWP
Coût budgété de travail effectué : la valeur monétaire du travail
effectivement effectué dans le temps de contrôle (valeur gagnée).
RÉFÉRENCES À CONSULTER
BaccariniDavid. 2005. Comprendre l’éventualité des coûts du projet : une enquête,
Sidwell, A.C. (éd), Proceedings of the Queensland University of Technology Research
Week 2005, 4-5 Jul 2005. Brisbane, Qld: Université de technologie du Queensland.
https://espace.curtin.edu.au/handle/20.500.11937/9641
Brotherton, Shelly; Fried, Robert; Norman, Eric. 2008. Appliquer la structure de répartition du
travail au cycle de vie de la gestion de projet. Denver, Colorado. 2008 PMI Global Congress
Proceedings.
https://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.169.1963&rep=rep1&typ=pdf
Sols-Carcao, Romel; Corona-Suarez, Gilberto; Garcia-IbarraAldo. 2015. L’utilisation des

processus de gestion du temps de projet et le rendement de l’annexe des projets de construction
au Mexique. Merida, YUC, Mexique. Université du Yucatan.
http://downloads.hindawi.com/archive/2015/868479.pdf
68
Pour toutes questions : MAIL
Groupe de discussion : à venir

69

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C4 - Gérer les risques du projet

4. Mettre en œuvre la méthode de la valeur acquise pour suivre l'avancement du

5. Réaliser une cartographie des risques du projet associée à un tableau de bord

Cartographier les actions qui obtiennent des résultats

Approche comparative pour des projets similaires

Début des processus : début du projet

Le contrat de livraison finale du projet comprend :

Processus pour assurer l’achèvement rapide du projet

Défini en accord avec les objectifs du projet

La décomposition exprime les sorties (extrants) comme

Modèles généralement basés sur l’utilisation de projets

Le WBS (Work Break-down Structure) est la donnée principale

Une liste d’activités identifie toutes les activités à

Identifier et documenter les dépendances interactives

Un logiciel de gestion de projet est recommandé.

Comment les tâches du projet s’écoulent du début à la fin ?

Combien de temps le projet prendra-t-il pour être terminé ?

Montrent comment les tâches de projet évoluent à partir du

La méthode PDM (Precedence Diagramming Method) consiste à

Arrow Diagramming Method (ADM) - utilise des flèches pour

Elle est aussi appelé Activité on Arrow (AOA)

Elle utilise uniquement les dépendances PDM

Méthodes de diagramme conditionnels :

GERT (Graphical Evaluation and Review Technique)

C’est un modèle dynamique qui permet d’intégrer des activités

GERT et une technique d’analyse réseau, qui utilise le

Les modèles de réseau peuvent être pensés ainsi :

Estimation de la durée de l’activité :

Il s’agit d’évaluer le nombre de périodes de travail nécessaires

Sorties de durée d’activité :

Déterminer les dates de début et de fin du projet.

Fournir des dates réalistes sinon le projet est peu susceptible

Planifier un processus de développement flexible adapté aux

Estimations de la durée de l’activité

Exigences en matière de ressources

Calendriers de disponibilité des ressources

Calendriers relatifs aux périodes de travail et à la disponibilité

Critical Path Method (CPM)

Rôle de chef de projet :

L’équipe du projet devrait être impliquée et

Planning du projet finalisé incluant les dates de début et de fin

Résultats de développement du planning (suite)

Planning des procédures de documentation du système de contrôle

Focus sur le coût des ressources nécessaires pour mener à bien

L’impact financier de l’utilisation du produit est hors de la

Tenir compte des besoins en information des parties

Contributions à la planification des ressources :

Sorties de planification des ressources

Estimer les coûts approximatifs des ressources

Faire des estimations et des prix clairs

Estimation des coûts des intrants

Structure de répartition des travaux

Estimation de « haut en bas » en utilisant les coûts des projets

Plan de gestion des coûts

Gestion des écarts et des risques liés aux coûts

Sorties de la budgétation des coûts

Gérer les changements réels au fur et à mesure qu’ils se

Règle du 50/50 : La tâche est considérée comme complète à 50 %

Règle du 20/80 : La tâche est considérée comme complète à 20 %

0/100 Règle - tâche créditée seulement une fois terminée

Les modifications apportées à l’information sur les coûts

Sols-Carcao, Romel; Corona-Suarez, Gilberto; Garcia-IbarraAldo. 2015. L’utilisation des