Kaizen La palabra Kaizen proviene de la unin de dos vocablos japoneses: KAI que significa cambio y ZEN que quiere

decir bondad. La esencia del Kaizen es sencilla y directa: Kaizen significa mejoramiento. Ms an, significa mejoramiento progresivo, continuo, que involucra a todos en la organizacin alta administracin, gerentes y trabajadores. Kaizen es asunto de todos. La filosofa Kaizen supone que nuestra forma de vida sea nuestra vida en el trabajo, vida social o vida familiar merece ser mejorada de manera constante. Todas las personas tienen un deseo instintivo de mejorarse. Kaizen es una estrategia dirigida al consumidor para el mejoramiento. Comienza comprendiendo las necesidades y expectativas del cliente para luego satisfacerlas y superarlas. Se supone que a la larga todas las actividades deben conducir a una mayor satisfaccin. Debemos entender que Kaizen es un camino, un medio, y no un objetivo en s mismo, es una manera de hacer las cosas, una forma de gestionar la organizacin. Es por ello que esta estrategia establece cinco fases para su desarrollo, que son mejores conocidas como las 5 s, se conocen as por sus nombre en japons, los cuales son: seiri (separar), seiton (ordenar), seiso (limpiar), seiketsu (sistematizar) y shitsuke (estandarizar).

Seiri: Diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios y eliminar estos ltimos. Un mtodo prctico y fcil consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los prximos das. Con frecuencia, seiri comienza con una campaa de etiquetas rojas que se colocan sobre los elementos que consideran como innecesarios. Al final de la es esta fase, todos el personal involucrado debern reunirse y echar un buen vistazo al montn de suministros y trabajos en proceso y comenzar a llevar a cabo el kaizen para corregir el sistema que dio lugar a este despilfarro. Seiton: Disponer en forma ordenada todos los elementos que quedan despus del seiri, para minimizar el tiempo de bsqueda de manera que puedan ser utilizadas cuando se necesiten.

Seiso: Mantener limpias las mquinas y los ambientes de trabajo. Tambin hay un axioma que dice que seiso significa verificar. Un operador que limpia una mquina puede descubrir muchos defectos de funcionamiento (mquina cubierta de aceite, holln y polvo; fuga de aceite; una grieta; tuercas y tornillos flojos). Seiketsu: Extender hacia uno mismo el concepto de limpieza y practicar los tres pasos anteriores en forma continua y todos los das. Shitsuke: Construir autodisciplina y formar el hbito de comprometerse en las 5 S mediante el establecimiento de estndares. Las 5 S pueden considerarse como una filosofa, una forma de vida en nuestro trabajo diario. . Las 3M Las 3 M de Kaizen hacen referencia a los conceptos de Muda, Mura y Muri, cuyos significados en japons son respectivamente: desperdicios o despilfarros, irregularidad y tensin.Las Mudas comprenden todos aquellos desperdicios producidos por actividades y procesos que haciendo uso de recursos no generan valor agregado. La Mura o irregularidad cada vez que se interrumpe el flujo normal del trabajo en la tarea de un operador, el flujo de partes y mquinas o el programa de produccin, se dice que existe mura. El mura est muy relacionado con los cuellos de botella, razn por la que eliminar estas lleva a una mayor fluidez y productividad en los procesos. El Muri o trabajo tensionante,implica condiciones estresantes para los trabajadores y mquinas, lo mismo que para los procesos de trabajo. Si a un trabajador recientemente contratado se le asigna la tarea de un trabajador veterano, sin drsele antes el entrenamiento suficiente, el trabajo ser estresante para l, y es posible que esta persona sea ms lenta en sus labores, e incluso puede cometer mayor nmero de errores, lo cual conducir una mayor muda (desperdicio). Circulo de Deming

El Crculo de Deming (Edwards Deming), es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos. Tambin se denomina espiral de mejora continua. Los cuatros pasos que conforman este circulo son (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar).

Planificar: se debe identificar el proceso que se quiere mejorar, recopilar datos para profundizar en el conocimiento del proceso, anlisis e interpretacin de los datos recopilados, se deben establecer los objetivos de mejora. Detallar las especificaciones de los resultados esperados y por ultimo definir los procesos necesarios para conseguir estos objetivos, verificando las especificaciones.

Hacer: en esta parte se Ejecutan los procesos definidos en el paso anterior y se documentan las acciones realizadas.

Verificar: Pasado un periodo de tiempo previsto de antemano, volver a recopilar datos de control y analizarlos, comparndolos con los objetivos y especificaciones inciales, para evaluar si se ha producido la mejora esperada. Adems se deben documentar las conclusiones

Actuar: en este paso se modifican los procesos segn las conclusiones del paso anterior para alcanzar los objetivos con las especificaciones inciales, si fuese necesario se deber aplicar nuevas mejoras y si se han detectado errores en el paso anterior documentar el nuevo proceso.

Filosofa de la Mejora Continua como plataforma para el verdadero desarrollo del trabajo en equipo.

Con su aplicacin se puede contribuir a disminuir las debilidades y afianzar las fortalezas de la organizacin. A travs del mejoramiento continuo se logra ser ms productivos y competitivos.

En mercados globalizados con un altsimo grado de competitividad, debido a la cada de las barreras aduaneras, la existencia de un sistema de informacin en tiempo real y de bajsimo costo, una fuerte convergencia de gustos estndares a nivel planetario, la creciente y cada vez ms importante economa digital y el surgimiento de fuertes bloques regionales de libre comercio, hace imperiosa a las empresas la necesidad de mejorar de manera continua y sistemtica.La mejora continua implica alistar a todos los miembros de la empresa en una estrategia destinada a mejorar de manera sistemtica los niveles de calidad y productividad, reduciendo los costos y tiempos de respuestas, mejorando los ndices de satisfaccin de los clientes y consumidores, para de esa forma mejorar los rendimientos sobre la inversin y la participacin de la empresa en el mercado. La Mejora Continua implica tanto la implantacin de un Sistema, como as tambin el aprendizaje continuo de la organizacin, el seguimiento de una filosofa de gestin, y la participacin activa de todo el personal. Sus puestos de trabajo, su futuro y sus posibilidades de crecimiento de desarrollo personal y laboral dependen plenamente de ello.

Hoy el personal debe participar en equipos de trabajo tales como los Crculos de Control de Calidad, los equipos de Benchmarking, los de Mejora de Procesos y Resolucin de Problemas. Esta filosofa presenta ciertas ventajas a la hora de tomarse en consideracin y dentro de esas ventajas se encuentra: ayuda a concentrar el esfuerzo en mbitos organizativos y de procedimientos puntuales.Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la competitividad.Permite eliminar procesos repetitivos.

Conclusiones La puesta en prctica de la estrategia de las 5 S de Kaisen, creadas por los japoneses, ayuda a crear ambientes de trabajos limpios, higinicos, agradables y seguros. Adems mejora sustancialmente el estado de nimo, la moral y la motivacin de los empleados. De igual elimina las diversas clases de muda y libera espacio. Mejora la eficiencia en el trabajo y reduce los costos de operacin.

Tambin reduce el movimiento innecesario, como caminar. Y principalmente ayuda a los empleados a adquirir autodisciplina y a asumir un inters real en Kaizen. Hay que ser constantes para enfrentar los problemas del presente y del futuro. Ahora hay que mantener la calidad del producto. Para el futuro, hay que ser igualmente constante en el propsito y la dedicacin. Hay que innovar para el futuro. Dentro del mbito de la produccin o de la prestacin de servicios la mejora continua es una de las reas que causa mayor expectacin, incluso dentro de la sociedad en general, debido a que la bsqueda para comprender los mecanismos y los motivos que

impulsan a las industrias u organizaciones a mejorar y optimizar sus procesos, ha sido la base del trabajo de muchos investigadores por muchos aos y lo sigue siendo. A lo largo de este trabajo hemos planteado los ms relevantes detalles sobre las herramientas de la mejora continua, adems sus fases y procesos, de manera que tengamos una idea amplia y detallada de su funcionamiento. Podramos decir que esas herramientas unidas a un proceso definido, as como un deseo firme por mejorar de la organizacin proporcionarn las bases para un proceso de mejora continua gil y con resultados positivos sorprendentes para toda la organizacin.

Bibliografa

http://www.eumed.net/libros/2010e/840/DEFINICION%20DE%20CAMBIO%20O RGANIZACIONAL.htm http://www.gestiopolis.com/canales5/emp/grupequi.htm http://www.monografias.com/trabajos15/sistema-kaizen/sistema-kaizen.shtml http://www.gestiopolis.com/canales8/ger/kaizen-shingijutsu-kaizen.htm