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UNIVERSITE DU SUD

COMMISSION D’EXPERTISE COMPTABLE

FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES ET DE


GESTION DE SFAX

MEMOIRE PRESENTE POUR L’OBTENTION


DU DIPLOME NATIONAL D’EXPERT COMPTABLE

Métier du qualiticien et de l’expert Comptable : Est-ce


que l’expert comptable peut conquérir le marché de la
certification ISO 9001?

Présenté par : Dirigé par :


Mme Sihem EL EUCH Mr Mohamed Samir LABIDI

MARS 2009
DEDICACES

A mes chers parents

A qui je dois ma réussite, qu’ils trouvent ici l’expression de ma reconnaissance pour

leurs encouragements.

A mon mari et mes deux filles

Vous m’avez apporté le soutien moral, l’encouragement et l’amour. Que Dieu

sauvegarde notre attachement.

A ma sœur & mes deux frères

Pour leur soutien tout au long de mes études et que ce travail soit l’expression de mon

affection à leur égard.

A mes très chers amis

Vous m’avez aimée, suivie, aidée et vous avez cru en moi dans la voie que j’ai choisie.

Que notre amitié dure, & Que vous trouviez dans ce travail mon profond respect.

A toute ma famille et ma belle famille

Je dédie ce mémoire à tous ceux qui me sont chers en espérant garder à jamais les bons

souvenirs et liens qui nous unissent.

2
REMERCIEMENTS

C’est avec grand respect que je remercie Monsieur Mohamed Samir LABIDI pour les

efforts qu’il a consacrés à la réalisation de ce travail, ainsi que pour l’aide, l’assistance

et les conseils qu’il m’a prodigués depuis le choix du sujet jusqu’à la soutenance.

Je remercie tous ceux qui ont contribué de près ou de loin à l’élaboration de ce travail.

Je tiens, enfin, à remercier les membres du jury d'avoir accepté d’évaluer ce mémoire.

3
TABLE DES MATIERES

INTRODUCTION......................................................................................................... 7

PREMIERE PARTIE ................................................................................................. 11

La démarche qualité, les missions de l’expert-comptable dans cette démarche et


ses limites ..................................................................................................................... 11

CHAPITRE I : Métier de l’expert comptable et la certification ISO 9001 ............... 12

Section 1 : Métier de l’expert comptable .............................................................. 13

1.1 Les dispositions réglementaires et légales régissant la profession ............. 13


1.2 Les normes professionnelles ........................................................................ 16
1.3 La démarche qualité dans les cabinets d’expertise comptable .................... 18

Section 2 : La certification iso 9001 -version 2000............................................... 21

2.1 Evolution de la gestion de la qualité ............................................................ 23


2.2 Les motivations de la certification ............................................................... 29
2.3 Les avantages de la certification .................................................................. 32
2.4 Les inconvénients de la certification ........................................................... 34
2.5 Le coût de la certification ............................................................................ 36
2.6 Les principes de la norme ISO 9001............................................................ 37

Section 3 : Le lien entre l’expert-comptable et la certification ISO 9001............. 43

3.1 Les motifs de l’intéressement de l’expert-comptable à la certification ISO


9001 ................................................................................................................... 43
3.2 Les liens entre la mission de l’expert-comptable et celle du qualiticien ..... 46

CHAPITRE II : Les missions de l’expert comptable dans la certification ISO 9001 et


ses limites .................................................................................................................. 51

Section 1 : La préparation à la certification ISO 9001 .......................................... 52

1.1 Le Conseil .................................................................................................... 52


1.2 Etude de rentabilité et financement ............................................................. 55
1.3 Formation ..................................................................................................... 57
1.4 Diagnostic préliminaire et mise au point du plan d’action .......................... 61

Section 2 : La mise en œuvre de la certification ISO 9001 ................................... 67

4
2.1 La rédaction de la documentation qualité et leur application ...................... 67
2.2 La mesure de la satisfaction clients ............................................................. 71
2.3 Le pré-audit de certification ou mise en œuvre du système de management
de la qualité ........................................................................................................ 74

Section 3 : L’évaluation et le post certification ISO 9001 .................................... 78

3.1 L’audit de certification................................................................................. 78


3.2 Suivi de la certification ................................................................................ 83

Section 4 : Les limites de l’expert comptable dans l’exercice de ces missions et les
actions à entreprendre ............................................................................................ 84

4.1 Les limites de l’expert comptable dans l’exercice de ces missions ............. 84
4.2 Les actions à entreprendre ........................................................................... 89

DEUXIEME PARTIE ................................................................................................ 94

CHAPITRE I : Méthodologie et recueil de l’avis des experts comptable ................. 95

Section 1 : Présentation de l’enquête .................................................................... 95

1.1 Objet de l’enquête ........................................................................................ 95


1.2 La collecte des données ............................................................................... 95
1.3 Méthodologie ............................................................................................... 96

Section 2 : Le champ de l’enquête et caractéristiques de l’échantillon ................ 97

2.1 Champs de l’enquête .................................................................................... 97


2.2 Méthodologie ............................................................................................... 97

CHAPITRE II : Résultats et interprétations ............................................................. 98

Section 1 : Présentation des résultats et des interprétations .................................. 98

1.1 Informations générales portant sur le cabinet de l’Expert Comptable ........ 98


1.2 Connaissance des experts-comptables des concepts de la qualité et du
management de la qualité ................................................................................ 101
1.3 Avis des experts sur l’évolution de la profession et leurs attentes vis à vis de
l’Ordre des Experts Comptables de Tunisie .................................................... 101
1.4 L’aptitude de l’expert comptable tunisien à travailler la certification ISO
9001 et la manière de développer ce genre de missions .................................. 103

5
1.5 Avis des professionnels sur les aptitudes et les limites de l’expert comptable
dans chacune des étapes de la mission de certification ISO 9001 ................... 108
1.6 Expériences de cabinets d’expertise comptable qui ont travaillé dans le
domaine de la certification ISO 9001 .............................................................. 116

Section 2 : Conclusion de l’étude ........................................................................ 124

Conclusion ................................................................................................................. 125

Bibliographie ............................................................................................................. 127

Annexes ...................................................................................................................... 131

6
INTRODUCTION

L’internationalisation des marchés et la libéralisation des échanges sont des


phénomènes qui ont donné lieu à de nouveaux enjeux et défis économiques pour les
entreprises tunisiennes.

En effet, la concurrence dans la plupart des secteurs d’activité a pris une dimension
internationale et la survie de nos entreprises devient fonction de leurs aptitudes à être
plus performantes que leurs rivales étrangères.

L’amélioration de la qualité des produits et des services, dans un tel contexte, devient
ainsi un objectif stratégique aussi bien pour les autorités que pour les entreprises.
D’ailleurs, un grand nombre d'actions, tel que le programme de mise à niveau, a été
instauré par notre gouvernement au profit des entreprises en vue de l'amélioration de
leurs moyens, et de leurs gestions.

De ce fait, et afin d’instaurer un climat de confiance avec les clients et de valoriser, par
voie de conséquence, l’image de l’entreprise ainsi que celle de ses produits, beaucoup
d’entreprises adhérent à la démarche de la certification ISO 9001.

La certification ISO 9001 connaît un succès exponentiel grâce au caractère générique


de cette norme pouvant être appliquée à tout organisme quel que soit son pays
d’origine.

Cette norme a été créée dans l’objectif de simplifier et de faciliter les relations
contractuelles entre clients et fournisseurs par l'élaboration d'un référentiel
international permettant, entre autres, de diminuer le poids représenté par la
multiplicité des audits assurés par les clients.

La norme ISO 9001 cherche à dépasser la démarche corrective des contrôles qualité
réalisés à posteriori pour s'inscrire dans une logique préventive, où toutes les étapes

7
d'un processus de production sont étudiées afin d'éviter au maximum la « non
qualité ».

La norme ISO 9001 permet à chaque entreprise de mettre en place son propre système
de management de la qualité. La reconnaissance de la conformité de ce système à cette
norme fait l’objet d’un audit de certification ISO 9001 par des organismes habilités. La
décision de se faire certifier peut s’inscrire dans le cadre d’une stratégie proactive de
recherche d’avantages concurrentiels ou dans le cadre d’une stratégie réactive qui
répondrait aux exigences des donneurs d’ordres.
Avec le système de management de la qualité, la qualité s’intègre dans toute
l’entreprise. La certification ISO 9001 permet d’instaurer le management de la qualité
totale et vise l’amélioration continue, ce qui peut aider les entreprises à accroître leur
performance et améliorer la satisfaction de leurs clients.
L’application des exigences de la norme permet de renforcer la satisfaction des clients,
de valoriser les ressources humaines et de viser l’efficacité des processus.

Par ailleurs, l’environnement concurrentiel des experts-comptables a changé. Il


est devenu plus élargi et plus agressif.
De ce fait, la profession d’expert-comptable doit faire preuve d’adaptation et
d’anticipation afin de préserver la place de l’expert-comptable en tant que conseiller
privilégié de l’entreprise.
Actuellement, les experts-comptables ont pour principales missions : la tenue,
l’assistance comptable, l’audit et le commissariat aux comptes.
Pour ces raisons la profession devrait adopter une autre approche du marché. Il est
primordial pour la profession de procéder à un redéploiement des prestations en
s’orientant encore plus vers l’activité de conseil pour assurer sa survie et son
évolution.

Par ailleurs, tout le monde parle de la certification ISO, certains dirigeants en font
même un argument de notoriété. Où en est la profession par rapport à la certification
ISO 9001 ? Est- il vrai que l’expert comptable est apte à conquérir le marché de la
qualité et spécifiquement de la certification ISO 9001?

8
Comment les experts-comptables voient-ils leur métier et son évolution?
Les experts-comptables sont-ils conscients que la chasse de la non qualité constitue
l’un des concepts modernes de la performance de l’entreprise ?
La certification est un outil stratégique qui permet de démarquer une entreprise de ses
concurrents et de remporter de nouvelles parts de marché. Pour ces raisons
nombreuses sont les entreprises qui veulent obtenir la certification ISO 9001.
L’expert-comptable peut-il accompagner l’entreprise dans sa démarche qualité ? Est-il
informé des exigences du système du management de la qualité, du coût de sa mise en
place, de ses avantages et de ses inconvénients ?

De ce qui précède la problématique objet du présent travail de recherche est la


suivante: « Métier du qualiticien et de l’expert comptable : Est ce que l’expert
comptable peut conquérir le marché de la certification ISO 9001 ? »

Afin d’apporter des éléments de réponse à notre problématique, nous avons choisi de
présenter notre travail en deux parties.

La première partie de l’étude sera consacrée à l’étude du métier de l’expert comptable


et la certification ISO 9001.
Dans le premier chapitre, nous introduisons la profession de l’expert comptable ainsi
que, au niveau de la première section, la réglementation qui la régit. Nous exposerons
également, la notion de qualité pour la profession. Puis, au niveau de la deuxième
section, nous présenterons la certification ISO 9001, son évolution, ses avantages, ses
inconvénients, les coûts engendrés par sa mise en place, les principes de la norme de la
certification ISO 9001. La dernière section, de ce premier chapitre, est réservée aux
liens entre la profession d’expert comptable et le métier de qualiticien, et ce, afin
d’étudier les convergences et divergences ainsi que les motifs d’intéressement de
l’expert comptable à la certification ISO.

Au niveau du deuxième chapitre, nous présenterons les étapes de mise en place d’un
système de management de la qualité et nous identifierons le rôle que peut jouer
l’expert comptable lors de chacune de ces étapes ainsi que ses limites. Donc pour
chaque mission avancée, nous allons procéder en détaillant les points suivants : En

9
quoi consiste la mission ? Quelles en sont les spécificités et est-ce que l’expert-
comptable peut mener à bien ce genre de mission ?
La deuxième partie de notre travail sera consacrée à l’exposition des résultats relevés
lors de l’enquête réalisée auprès des experts comptables tunisiens sur la base d’un
questionnaire. Dans cette même partie, nous exposerons les avis ainsi que les
expériences vécues par des experts comptables dans ce domaine.

10
PREMIERE PARTIE

LA DEMARCHE QUALITE, LES MISSIONS DE L’EXPERT-COMPTABLE

DANS CETTE DEMARCHE ET SES LIMITES

11
CHAPITRE I : METIER DE L’EXPERT COMPTABLE ET LA
CERTIFICATION ISO 9001

La profession d’expert comptable joue un rôle important dans le développement


économique et social de l’économie, et des institutions économiques du fait que
l’expert comptable est un facteur essentiel dans la préparation, la communication et
l’analyse des informations financières destinées au marché financier, aux banques ou
aux autres décideurs. Grâce à ce rôle, l’expert comptable a acquis une position
privilégiée dans le monde des affaires, auprès de l’administration et sur le marché
financier.
La profession offre une multitude de services pour l'entreprise : notamment l'audit,
l'assistance et le conseil comptable, fiscal, en organisation et en gestion. Les
professionnels habilités à exercer la profession sont groupés au sein d’un organisme
professionnel créé en 1983 doté de la personnalité civile.
L’Ordre des Experts Comptables de Tunisie a pour principales missions d’assurer le
fonctionnement normal de la profession d’expert comptable, d’œuvrer à faire respecter
les règles et obligations de la profession, et de défendre l’honneur et l’indépendance de
la profession.
Aujourd’hui, l’environnement des entreprises change et leurs besoins s’élargissent.
L’expert comptable est appelé à répondre aux nouvelles attentes des entreprises, et à
suivre le rythme de ces changements. L’Ordre des Experts Comptables de Tunisie est
amené à entreprendre des actions d’envergure afin de mettre en place les nouveaux
produits qui répondent aux besoins du marché.

Dans ce travail de recherche, nous nous limiterons à l’étude de quelques aspects du


métier d’expert comptable à travers les principaux textes réglementaires régissant la
profession, des remarques sur les normes professionnelles applicables à la profession
en Tunisie, et la démarche qualité existant au niveau de la profession de l’expert
comptable.

12
Section 1 : Métier de l’expert comptable

1.1 Les dispositions réglementaires et légales régissant la profession

1.1.1 Les textes réglementaires régissant la profession

En Tunisie, la profession d’Expert Comptable est très réglementée. Elle est régie par
plusieurs textes:
- La loi n° 88-108 du 18 août 1988, portant refonte de la législation relative à la
profession d’expert comptable,
- Le décret n° 89-541 du 25 mai 1989 fixant les modalités d’organisation et de
fonctionnement de l’ordre des Experts Comptables de Tunisie,
- L’arrêté du ministre des finances du 26 juillet 1991 portant approbation du code
des devoirs professionnels des Experts Comptables,
- L’arrêté du ministre des finances du 26 juillet 1991 portant approbation du
règlement interne de l’Ordre des Experts Comptables de Tunisie,
- Le code des sociétés commerciales- loi n°2000-93 du 3 novembre 2000.

1.1.2 L’exercice de la profession

D’après la loi n°88-108 du 18 août 1988, pour pouvoir exercer la profession d’Expert
comptable, il faut être inscrit au tableau de l’Ordre des Experts Comptables de Tunisie.
Cette inscription, selon cette même loi, est soumise à plusieurs conditions :
« - être tunisien depuis cinq ans au moins,
- jouir de tous les droits civiques,
- ne pas avoir fait l’objet de condamnation pour crime ou délit, autre
qu’involontaire, de nature à entacher son honorabilité et notamment aucune de
celles visées par la législation en vigueur relative à l’interdiction du droit de
gérer et d’administrer les sociétés,
- présenter les garanties de moralité, être titulaire du diplôme d’expert comptable
ou d’un diplôme jugé équivalent par la commission d’équivalence compétente

13
relevant du ministère de l’enseignement supérieur et de la recherche
scientifique. »

1.1.3 Les domaines d’intervention des experts comptables

Les domaines d’intervention des experts comptables exerçant en Tunisie ont été
prédéfinis par l’article 2 de la loi 88-108.

« Est expert comptable, au sens de la présente loi celui en son propre nom et sous sa
responsabilité personnelle fait profession habituelle d’organiser, de vérifier, de
redresser, et d’apprécier les comptabilités des entreprises et organismes auxquels il
n’est pas lié par un contrat de travail. Il est également habilité à attester la sincérité et
la régularité des comptabilités et des comptes de toute nature vis à vis des entreprises
qui l’ont chargé de cette mission à titre contractuel ou au titre des dispositions légales
et réglementaires et notamment celles relatives à l’exercice de la fonction de
commissariat aux comptes de sociétés. L’expert comptable peut aussi analyser, par les
procédés de la technique comptable, la situation et le fonctionnement des entreprises
sous leurs différents aspects économique, juridique et financier. Il fait rapport de ses
constatations, conclusions et suggestions.»

Il ressort de cet article que la tenue et l’assistance comptable ainsi que les missions
d’audit financier et de commissariat aux comptes constituent la profession habituelle
de l’expert comptable. Les autres missions qui ont trait aux différents aspects
économique, juridique et financier des entreprises sont des missions accessoires qu’il
lui est permis sous la condition d’utiliser les procédés de la technique comptable.

Cette tendance à vouloir restreindre le champ d’intervention de l’expert comptable et


les procédés à utiliser n’est pas propre à la Tunisie. En effet, le droit comparé français,
par exemple, conditionne l’activité de conseil du professionnel à l’existence de liens

14
directs avec les travaux comptables dont il est chargé et à avoir ce type de missions à
titre accessoire par rapport à son activité principale.1

Au niveau international, l’appellation même du professionnel est très liée aux missions
traditionnelles « Audit et Comptabilité ». L’IFAC2 désigne dans son code d’éthique un
membre de son corps professionnel en utilisant le terme « professionnel comptable
exerçant à titre libéral ».

A cet effet, en avril 2000, une commission, regroupant huit organismes professionnels
anglo-saxons, a proposé sur la base d’études de marché effectuées dans 11 pays, la
création d’un titre pour les professionnels du monde des affaires qui serait reconnu à
l’échelle mondiale appelé le projet « XYZ ». Ce projet définit autrement le
professionnel en élargissant son domaine d’intervention. Un « XYZ » serait celui qui
aide toute organisation à atteindre ses objectifs à travers une utilisation stratégique des
connaissances en matière de gestion. Le but recherché par cette appellation est de
permettre au professionnel de couvrir plusieurs disciplines tout en s’appuyant sur son
expérience, ses règles d’éthique et ses compétences traditionnelles.

Par ailleurs, le recours aux services d’un expert-comptable est un acte volontaire de la
société puisqu’il n’y a aucune obligation légale qui contraint cette dernière à le faire
contrairement à la désignation d’un commissaire aux comptes.

En effet, la mission de commissariat aux comptes ne relève pas d’une demande


spontanée de la société. Elle est imposée par la loi pour certaines sociétés. Les
missions d’audit financier et de commissariat aux comptes représentent la pierre
angulaire de la profession.

1
Ces obligations sont prévues par ord 45- 2138 art 22 modifié par ord 2004-279; loi 71-1130 du
31/12/1971 art 59 modifié (source : Professions libérales 2005-2006 ; Editions Francis LEFEBVRE
2004.)
2
IFAC: International Federation of Accountants
15
A l’instar d’une étude faite en 2002 par SETHOM3, les principales missions des
cabinets d’expert-comptable en Tunisie sont les suivantes et se répartissent en fonction
du chiffre d’affaires de la manière indiquée au niveau de la figure N°1.

1.2 Les normes professionnelles

Le législateur tunisien n’a pas défini les normes professionnelles applicables à la


profession. Il en a laissé la responsabilité à l’Ordre des Experts Comptables de Tunisie
qui se trouve dans l’obligation de définir les normes applicables à la profession. Ces
normes professionnelles revêtent une grande importance puisqu’elles constituent la
référence pour apprécier si une mission a été assurée avec toutes les diligences
requises ou non.
Les publications de l’Ordre des Experts Comptables tunisien des recherches, des autres
travaux qui concernent les congrès, des journées d’études, ...sont peu nombreuses.
Les normes publiées par l’Ordre des Experts Comptables tunisien datent de 1984.
Elles sont au nombre de quinze. Elles se caractérisent par leur caractère technique et

3
L’étude est présentée au niveau de son mémoire « Le devenir de l’activité de conseil dans la
profession d’expert-comptable : Application à la mission de conseil à l’exportation », Année 2002.

16
ne traitent pas de la méthode de travail de l’expert comptable, ni de la conduite des
missions et encore moins des procédures de fonctionnement des cabinets qui
contribuent à une prestation de qualité.
En fait, seule la norme n°5 s’écarte des autres normes pour présenter un certain
nombre de dispositions relatives au bon déroulement d’une mission. Elle préconise
plusieurs dispositions qui contribuent à la qualité d’une intervention telles que:
- L’établissement d’un programme détaillé assorti d’une répartition des tâches entre les
différents intervenants, compte tenu de leur compétence et de leur expérience,
- La constitution et la conservation par le réviseur d’un dossier dans lequel il consigne
ses contrôles et ses conclusions en vue de l’établissement de son rapport.
- La surveillance, par la personne qui assume en dernier ressort la responsabilité du
contenu du rapport, de l’ensemble des travaux effectués.

L'arrêté du Ministre des Finances du 26 juillet 1991 impose aux experts comptables de
se conformer au code des devoirs professionnels promulgué par ledit arrêté. Le dit
code exige de se conformer aux normes généralement admises en matière d'éthique
professionnelle, et par conséquent aux normes de l'IFAC qui sont adoptées par l'Ordre
des experts-comptables.
Au niveau de l'IFAC, le comité des normes internationales d’audit et des missions
d’assurance, relevant du conseil de l’IFAC, a pour objectif d’améliorer les normes
d’audit et de missions d’assurance, leur application uniforme et la qualité des services
rendus par les professionnels à travers le monde, afin de renforcer la confiance du
public dans la profession comptable.
La norme de l’IFAC « ISA 220 : contrôle qualité d’une mission d’audit » traite de la
manière de procéder afin d’établir des procédures et des principes fondamentaux pour
le contrôle qualité. Elle précise également leurs modalités d’application notamment les
politiques et procédures d’un cabinet d’audit relatives aux travaux d’audit en général,
et les procédures relatives aux travaux confiés procédures relatives aux travaux confiés
aux collaborateurs lors d’une mission d’audit.
Pour les cabinets d’audit, cette norme prévoit l’obligation pour chaque cabinet de
définir et de mettre en œuvre des politiques et des procédures de contrôle qualité afin

17
de s’assurer que tous les audits sont réalisés selon les normes internationales et
nationales d’audit. Ces politiques et ces procédures de contrôle qualité doivent
également être communiquées au personnel et doivent être comprises et appliquées.
Les objectifs des politiques de contrôle qualité à adopter par les cabinets d’audit
comporteront les points suivants :
 Exigences professionnelles : le personnel doit respecter les principes
d’indépendance, d’intégrité, d’objectivité, de confidentialité et de
professionnalisme,
 Aptitudes et compétences : la formation du personnel doit lui permettre de
s’acquitter correctement de ses responsabilités,
 Affectation : les travaux seront confiés aux personnes selon l’expérience et la
formation requises par les circonstances,
 Délégation : les travaux réalisés doivent être dirigés, supervisés et revus,
 Consultation : la consultation externe ou interne doit être possible,
 Acceptation et conservation des clients : la revue de l’évaluation de l’indépendance
du cabinet et de sa capacité à satisfaire les demandes du client doit être faite,
 Contrôle : il faut contrôler l’adéquation et l’efficacité des politiques et des
procédures de contrôles qualité.
Concernant les travaux confiés aux collaborateurs lors d’une mission d’audit prise
isolement, l’ISA 220 préconise que les travaux réalisés doivent être dirigés, supervisés
et revus.

1.3 La démarche qualité dans les cabinets d’expertise comptable

En Tunisie, la démarche qualité au niveau de la profession de l’Expert Comptable vise


une volonté de crédibiliser cette profession dont le produit de travail a plusieurs
utilisateurs aux besoins en informations divergents.

C’est à cette fin, qu’une chambre de discipline et une commission de contrôle ont été
instituées.

18
1.3.1 La chambre de discipline et la commission de contrôle

Les Experts comptables, inscrits au tableau de l’Ordre des Experts Comptables de


Tunisie, doivent observer les dispositions législatives et réglementaires régissant la
profession ainsi que le règlement interne de l’Ordre des Experts Comptables de
Tunisie. Faute de quoi, la personne qui a enfreint la réglementation professionnelle
ou/et le règlement interne est susceptible de sanctions par la chambre de discipline
suivant la gravité de la faute : avertissement, blâme écrit adressé à l’intéressé,
suspension de l’ordre d’un à cinq ans, radiation du tableau de l’ordre.

L’institution auprès de l’Ordre des Experts Comptables de Tunisie d’une chambre de


discipline a été prévue par l’article 27 de la loi 88-108 du 18 août 1988.

Cette même loi prévoit dans son article 19 qu’une commission de contrôle est chargée
de veiller à l’application des obligations d’indépendance et des diligences
professionnelles. Elle est saisie lors de toute plainte émanant des sociétés contrôlées à
l’encontre de leurs commissaires aux comptes ou émanant du commissaire aux
comptes lors d’une entrave de sa mission par la société. En fait, l’Ordre des Experts
Comptables de Tunisie se porte garant de l’indépendance de ses membres.
La commission de contrôle vise le contrôle des dossiers de commissariat aux comptes.
« L’examen de l’activité de chaque membre de l’Ordre assurant une mission de
certification doit être effectué au moins toutes les trois années et donne lieu au visa du
registre des diligences professionnelles par la commission de contrôle »4.

1.3.2 La certification ISO 9001

Avant de proposer à leurs clients de les assister pour la mise en place des normes ISO,
il est nécessaire, à notre avis, que les experts comptables s’engagent dans la démarche
qualité.
En effet, d’après Bornier T., et Pruvost P.5, les avantages de l’obtention de la
certification ISO sont d’après l’Ordre des Experts Comptables français les suivants:
4
Deuxième alinéa de l’article 31 du décret n° 89-541 du 25 Mai 1989.

19
«- c’est un vecteur important de communication de la profession vers son
environnement: l’association de l’Ordre au label d’un organisme certificateur
valorisera la profession tant sur le plan national qu’international ;
- cette démarche induira une plus grande reconnaissance des compétences des cabinets
face à la demande externe et apportera un potentiel de développement accru auprès du
marché des entreprises ;
- elle permettra également de répondre par le label ISO à des exigences de plus en plus
forte des clients, des secteurs d’activité publics ou privés ;
- c’est enfin, pour la profession comptable, l’opportunité de se doter d’une image forte,
collective et solidaire, atout qui s’avérerait vital dans le cas d’une déréglementation
éventuelle. »
Ainsi, la reconnaissance externe par un organisme certificateur indépendant des
compétences du cabinet favorise la fidélisation des clients ou la pénétration de
nouveaux marchés grâce à l’assurance de la conformité aux spécifications du client, à
la maîtrise des délais.
Par ailleurs, et d’après une étude6 réalisée sur l’intérêt que porte la certification ISO
pour les cabinets des experts comptables et l’état des lieux actuel, Nizar BARKIA est
parvenu à conclure que :
« La démarche de certification des cabinets d’Expertise Comptable a commencé
récemment en Tunisie de façon individuelle par quelques cabinets d’une taille assez
importante et ayant déjà plus d’une douzaine d’années d’existence. Cependant, d’après
les réponses au questionnaire on a remarqué que la plupart des professionnels sont
plutôt favorables à une démarche collective et attendent une prise de position de la part
de l’Ordre des Experts Comptables de Tunisie. Les raisons invoquées par les Experts
Comptables qui n’ont pas l’intention d’entreprendre une démarche de certification
suivant les normes ISO sont : le coût de cette démarche, la taille du cabinet et enfin
l’âge relativement jeune du cabinet. »

5
Bornier T., et Pruvost P. , « Du contrôle qualité rénové vers la certification ISO 9001 » ; SIC
N°201 –année 2002.
6
L’étude est présentée au niveau de son mémoire : « La certification des entreprises de services selon
la norme ISO 9001 : Cas des cabinets d’expertise comptable », année universitaire 2000/2001.
20
Section 2 : La certification ISO 9001 -Version 2000

Les industries tournées vers l'exportation ont senti, depuis longtemps, la nécessité de
s'accorder sur des normes mondiales afin de rationaliser le processus des échanges
internationaux. La création de normes que toute entreprise dans tout domaine peut
utiliser permet d'égaliser les chances entre les nations afin d'éviter la distorsion d'un
pays à l'autre.
La libéralisation du commerce dans le monde a joué un rôle important au
développement de la normalisation internationale pour tous les secteurs. La place de
la normalisation s’avère déterminante pour rendre le commerce entre les nations plus
facile et plus équitable. La production de norme reconnue au plan international et
élaborée par consensus entre partenaires économiques, constitue le langage du
commerce.
C'est cet objectif qui a présidé à la création de l'Organisation Internationale de
Standardisation ou de Normalisation (ISO). Cette organisation a été fondée en 19067.
Elle a pour mission principale la normalisation et la publication des normes ISO.
L’ISO est une organisation privée, elle est composée d’organismes nationaux, publics
ou privés ; en principe un membre par pays.

La certification qualité est « une démarche volontaire visant à faire attester


formellement du respect d’un référentiel qualité préalablement défini. Cette attestation
est apportée par un organisme indépendant du client et du fournisseur : l’organisme
tierce partie. »8

En fait, dans ce travail de recherche, nous nous limiterons à l’étude de la certification


selon la norme ISO 9001 étant donné le nombre important des entreprises certifiées à
ces normes (voir figure 29 ci-dessous).

7
SCHEID Jean- Claude, Revue Française de comptabilité – Juin 2003 page 15.
8
MONIN Jean-Michel, La certification qualité dans les services, page175.
9
Les chiffres des années 2003 ; 2002 et 2001 sont pris d’un document intitulé : « L'Etude ISO des
certificats ISO 9001:2000 et ISO 14001- année 2003 » sur le site de l’ISO. Le nombre de certificats en
2004 a été pris d’un article intitulé « La dernière Étude ISO sur la certification confirme l'intégration
21
Figure 2: Total mondial de certificats ISO 9001: 2000 de décembre 2000 à
800000 décembre 2004
67 0399
700000
600000
5 00125
500000
408631
400000

300000
200000 1 67210

100000 4 4388
0
2000 2001 2 002 2 003 20 04

Le nombre des certificats en 2000 est constitué des certificats ISO 9001 ; 9002 et 9003
version 1994. Vers la fin de 2004, première année suivant la période de trois ans
autorisée pour la transition à la version ISO 9001 : 2000, les certificats ISO 9001 ont
été délivrés dans 154 pays.

Le nombre des entreprises certifiées ISO 9001 n’est pas uniformément réparti entre les
pays. En 2003, dix pays seulement représentent 84% des certificats ISO 9001 détenus
dans le monde (Voir figure 3 10ci-dessous).

de l'ISO 9001 et de l'ISO 14001 à l'économie mondiale » publié au niveau de ISO Management
Systems septembre-octobre 2005.
Et finalement, le chiffre de l’année 2000 a été pris dans le mémoire de DAOUD Sinda, « Les
déterminants de la performance des entreprises certifiées ISO 9000 », page 13.
10
Ce graphique a été pris dans un article intitulé « La dernière Étude ISO sur la certification confirme
l'intégration de l'ISO 9001 et de l'ISO 14001 à l'économie mondiale » publié au niveau de ISO
Management Systems septembre-octobre 2005.

22
Dans ce qui suit, nous présenterons l’évolution de la gestion de la qualité, les
différentes motivations qui poussent l’entreprise à se certifier ISO 9001, ensuite les
avantages, les obstacles de cette démarche et le coût.

2.1 Evolution de la gestion de la qualité

La qualité a été considérée, depuis longtemps, comme une fonction technique dont la
responsabilité était confiée à des spécialistes. Cependant, elle s’affirme actuellement
comme une préoccupation globale impliquant tous les membres de l’organisation et
ayant pour objectif la prévention des non-conformités.
La gestion de la qualité a commencé par le contrôle en fin du cycle de production, puis
par l’assurance qualité et enfin par la mise en place des systèmes de management de la
qualité. Dans ce qui suit, nous allons exposer les étapes par lesquelles est passée la
gestion de la qualité.

2.1.1 Le contrôle en fin de processus

Le contrôle en fin de processus constitue une approche réactive qui s’effectue la


plupart du temps "après coup".
L’inspection et le contrôle de la qualité s’inscrivent dans cette approche.

2.1.1.1 L’inspection unitaire

Dés le début de l’ère industrielle, la qualité était assurée par l’inspection des produits.
En effet, le processus de fabrication a été supervisé par un ou plusieurs maîtres. Le
moyen d’assurer la qualité était d’inspecter chaque produit final.
Cette manière de faire a été conservée même lors de l’émergence du système taylorien
d’organisation du travail, vers le début du XIX siècle. Ceci revient au fait que
l’Organisation Scientifique du Travail (OST) a parmi ses principes l’inspection du
travail effectué par rapport aux standards de production scientifiquement établis.

Cette inspection se faisait par un contrôle unitaire de l’ensemble des produits fabriqués
et par la mise en place de système de contre-vérification.

23
Toutefois, l’augmentation du volume de production et l’évolution technologique ont
rendu cette stratégie de contrôle peu fiable. De plus, l’importance des coûts engendrés
par les multiples inspections ont été les principales raisons de remise en cause de
l’inspection unitaire.

2.1.1.2 Le contrôle statistique de la qualité

Durant les années 30, le développement des méthodes statistiques a été utilisé dans le
domaine économique dans une optique de contrôle de la qualité des produits.

Dans un premier stade, ce contrôle était réalisé sur les matières premières lors de leur
réception et les produits lors de leur expédition. Puis, le contrôle statistique se faisait
sur des échantillons élaborés statistiquement en fonction du degré de qualité que l’on
souhaitait atteindre.

Puis, dans un deuxième stade, un nouveau concept qui est « la carte de contrôle » a été
inventé par Walter SHEWHART.

Les principes de cette méthode est que l’opération de contrôle de la qualité se fait de
manière permanente. Les variations constatées par rapport aux périodes passées sont
expliquées et leurs causes sont recherchées. Ces opérations permettent une action de
correction.

Cependant, ce contrôle statistique par échantillonnage s’était avéré inefficace puisque,


d’une part, il n’empêchait pas la livraison d’un produit de non-qualité, et que d’autre
part, sa mise au point coûtait cher.

2.1.2 L’assurance qualité

L’assurance qualité est une nouvelle logique préventive qui aide l’entreprise à éliminer
les coûts relatifs aux non-conformités et à mieux satisfaire sa clientèle.

24
Elle représente une évolution profonde car elle marque le passage de la qualité centrée
sur le produit à une qualité qui vise la maîtrise du processus de l’organisation et
spécialement le processus de production.
L’assurance qualité vise à la fois des objectifs internes et externes. En fait, elle sert à
mieux maîtriser les processus et donne, par conséquent, confiance à la direction. Elle
permet aussi d’établir des relations de confiance avec les clients.
Cette assurance qualité, développée à partir des années 50 et 60, s'inscrit dans une
démarche plus globale et plus systématique que le contrôle de la qualité.
Les particularités de l’assurance qualité sont les suivantes:

 L’identification et la formalisation des processus : il est nécessaire de mettre en


place une documentation appropriée et régulièrement actualisée pour chaque
processus en le décrivant avec indication des tâches qui y concourent et des
responsabilités des acteurs;
 La mise en place d’indicateurs : les indicateurs sont utilisés comme moyen de
pilotage afin de suivre le fonctionnement des processus. Ces indicateurs
permettent de mettre en œuvre, si nécessaire, des actions préventives et
correctives adaptées.
 L'audit et la revue régulière par la direction : l'assurance qualité doit faire
l'objet d'audits réguliers et systématiques. Le but de ces audits est de vérifier si
les procédures développées sont effectivement appliquées et que les procédés
ainsi que les produits répondent bien aux normes de qualité. Ainsi, les audits
réalisés et les revues régulières instaurées par la direction permettent de
maintenir le système efficient et de procéder aux améliorations nécessaires.
 La confiance aux clients : la particularité fondamentale de l’assurance qualité
réside dans la confiance qu’elle est censée donner au client quant aux capacités
du fournisseur à satisfaire ses besoins.

Par ailleurs, et suite à la multiplication des opérations d'audit faites par les fournisseurs
et les exigences multiples des clients, il était important d’imposer des systèmes
d’assurance qualité normalisés. Cette normalisation, qui était au départ nationale, s'est

25
peu à peu structurée autour des normes internationales de la série ISO 9000, mieux
adaptées aux exigences de la mondialisation des marchés.

La mise en place et en œuvre d'un système d'assurance qualité est perçue au sein des
entreprises comme la responsabilité d'experts et de consultants plus que celle de
l'ensemble du personnel ce qui a entraîné son désintéressement à sa réussite.

2.1.3 Le management de la qualité totale

Le développement des principes de la qualité totale a été fait par plusieurs auteurs et
de façon progressive.
Après la deuxième guerre mondiale, la JUSE (Japenese Union Scientists and
Engineers) a compris que la reconstruction du Japon dépendait de l’exportation et que
la qualité constituait un atout majeur dans la compétitivité internationale. Pour cette
raison, la JUSE a mis en place une politique de contrôle qualité avec le concours
d’experts américains.
Parmi ces experts, W.Edwards Deming est l’un des premiers qui a essayé de toucher le
top management japonais en lui faisant comprendre ses responsabilités pour
l’instauration de la qualité au sein de l’entreprise.
W.Edwards Deming a évoqué pour la première fois la notion d’amélioration dans le
fameux sigle PDCA : P: Plan (planification), D: Do (exécution), C: Check (contrôle) et
A: Action (action corrective et amélioration). Ces quatre phases sont illustrées par la
roue de Deming (voir figure 4) qui est un concept essentiel qui sera retenu
ultérieurement pour le management de la qualité. En fait, un tour de cette roue
constitue un cycle d’obtention du produit.

26
Figure 4 : Roue de Deming

ACT PLAN

CHECK DO

La nouveauté présentée par Deming réside dans le fait que l’opération de contrôle de
la qualité des produits va aboutir à une explication des raisons de la non qualité. Par la
suite, la société tient compte des résultats obtenus dans le cycle en achèvement afin
d’améliorer les cycles futurs.
Juran a été à son tour invité au Japon pour des cours de management. Les bases de son
enseignement ont été les problèmes concernant la qualité qu’il a rencontrés au cours de
son expérience professionnelle.
Par ailleurs, la notion de « Total Quality Control » a été utilisée pour la première fois
par Feigenbaum. Selon lui, la qualité du produit ne peut être uniquement du ressort de
la fonction production. Toute l’organisation doit y participer et tous les départements
doivent coopérer pour garantir la qualité.
Crosby a lui aussi compris l’intérêt de la coopération de tous afin d’obtenir de la
qualité. Il essaye de responsabiliser l’ouvrier à la qualité des opérations qui lui sont
confiées. Ainsi, il met au point un programme de formation ainsi qu’un système
d’incitations multiples afin que ces derniers diminuent au maximum le taux des
défaillances. Ce programme est appelé « Zéro défaut ».
La JUSE a instauré le prix Deming pour les entreprises japonaises qui veulent se
distinguer par rapport à leurs concurrents. Elle a soumis les entreprises qui veulent
obtenir l’autorisation d’utiliser le label JIS (Japan Industrial Standard ) à l’évaluation
du contrôle qualité par un organisme extérieur. Elle a aussi étendu son programme de
promotion de la qualité, vers les années soixante, en faisant des campagnes nationales
de promotion du contrôle qualité. Elle a développé les premiers cercles de qualité dans

27
la perspective de la croissance de l’entreprise, de la compétitivité et du mieux être
général. Ces derniers sont fondés sur les principes fondamentaux suivants :
* la contribution à l’amélioration et au développement de l’entreprise,
* le respect des êtres humains et la création d’un atelier où il est agréable de travailler,
* le travail tout en exprimant pleinement ses capacités et les améliorant sans cesse.
Au travers ces cercles, c’est une véritable école japonaise qui émergea et à laquelle on
donna le nom de Company Wide Quality Control CWQC.
Le CWQC est alors constitué des principes fondamentaux suivants:
 La focalisation client ;
 La logique préventive centrée sur les processus ;
 L’implication de toutes les fonctions et la participation de tout le personnel pour
l’obtention de la qualité ;
 L’amélioration continue.
« Il faut noter que, si cette école a puisé sa force dans une philosophie culturelle où le
bien faire est un devoir moral et ne peut aboutir que dans le cadre d’un consensus
collectif, c’est essentiellement grâce aux nombreux outils et méthodes qu’elle a su
développer que son impact sur le mouvement international de la qualité a été si
important. »11
Le développement international du concept et des pratiques de qualité totale a été
réalisé, dans les années soixante-dix, et ce pour plusieurs raisons dont les principales
sont : la recherche à satisfaire les besoins des clients, la consommation sélective des
produits, et la mondialisation de la concurrence.

Le management par la qualité totale repose sur les principes suivants :


 la qualité est un impératif auquel chaque individu de l'organisation, quel que
soit son statut, est tenu d’adhérer,
 La direction s’engage à instaurer la qualité au sein de l’entreprise de manière
préventive. La prise de décisions se fait sur la base des analyses de données et
d’informations,

11
LERAT-PTLAK Jérôme, Le passage d’une certification ISO 9001 à un management par la qualité
totale, pages 36 et 37.
28
 La direction essaie d’optimiser les processus et de développer des partenariats,
 La qualité des produits ne peut être sous l’unique responsabilité de la
fabrication, toutes les fonctions doivent être impliquées. La coopération de tous
les départements est nécessaire pour garantir la qualité et ceux de la conception
du produit jusqu’à sa livraison aux clients,
 Le management de la qualité totale est un mode de management visant le
succès à long terme par la satisfaction du client et ayant des avantages pour
tous les membres de l’organisme (système de reconnaissance des efforts
fournis) et pour la société.

2.2 Les motivations de la certification

Les différentes motivations de se faire certifier ISO 9001 se résument, d’après une
étude12 du Dr. Stephen MATHEWS dont les résultats ont été publiés au niveau
de « ISO Management Systems septembre-octobre 2005 » dans le tableau suivant :

RANG N° MOTIVATIONS POUR LA Scores


CERTIFICATION
(basés sur les classements effectués
par les personnes interrogées)
1 Atout concurrentiel 227
2 Amélioration de la qualité 212
3 Exigence mondiale 183
4 Image d’entreprise 167
5 Demande des clients 117
6 Installation d’un système formel 93
7 Dans le cadre d’un effort TQM 83
8 Autres 80

Les résultats de cette étude sont obtenus par deux enquêtes effectuées en 2000- 2001
dans quatre Etats du sud de l’Inde. Plus de 175 entreprises certifiées de longue date et
100 clients industriels ont été contactés et 84 entreprises et 50 clients ont répondu.
Pour établir les raisons de faire la démarche de la certification ISO, une liste de raisons

12
Cette étude est faite au niveau de sa thèse de doctorat intitulé « ISO 9000- Impact en marketing » et
dont le résumé publié dans l’article « une étude sur ISO 9000 en Inde montre la valeur de l’orientation
client- et donne le point de vue des acheteurs ».
29
probables a été présentée aux personnes interrogées en leur demandant de les classer
de 1 à 5 par ordre d’importance. Les scores obtenus sur la base des classements
qu’elles ont effectués sont donnés dans le tableau indiqué ci dessus.

De ce qui précède les différentes motivations de se faire certifier ISO 9001 sont :

 Un atout concurrentiel : la possession d’un certificat ISO 9001 représente un


argument concurrentiel qui permet à l’entreprise de se démarquer par rapport à
ses concurrents. La certification ISO valorise l’offre de cette dernière en
mettant en avant ses efforts pour produire et fournir à ses clients des produits de
qualité répondant au mieux à leurs attentes.
 L’amélioration de la qualité des produits : la mise en place d’un processus de
contrôle ainsi que d’actions correctives et préventives permet de réaliser un
contrôle plus rigoureux de la qualité. Par voie de conséquence, le client
obtiendra une meilleure qualité des produits délivrés.
 La réponse à une exigence mondiale: la certification ISO est devenue un
passeport permettant l’accès aux marchés étrangers. En effet, l’obtention d’un
certificat peut faciliter l’opération d’export vers des marchés où la certification
est demandée dés l’appel d’offre tel que le marché européen.
 Le renforcement de l’image de l’entreprise : la certification ISO représente un
facteur de réussite et favorise le renforcement de la notoriété et de l’image de
marque de l’entreprise.
 La demande des clients : la certification ISO 9001 exige la mise en place d’un
véritable dispositif de mesure de la satisfaction du client. Ainsi, le suivi en
permanence de l’évolution des attentes de ses clients amènera l’entreprise à
améliorer de manière continue ses produits ou prestations.
Pour cette raison, la certification ISO 9001 est devenue pour certaines
entreprises un critère de sélection dans le choix de leurs partenaires. D’autres
exigent même de leurs fournisseurs, qui ne se sont pas encore fait certifiés, de
subir des audits externes ou de se faire certifier. En effet, « selon une étude
réalisée auprès d’environ 1700 entreprises, plus de 80% des organismes ayant

30
adopté le système ISO 9000 encouragent activement leur fournisseurs à obtenir
eux aussi la certification. »13
La certification permet ainsi d’apporter l’assurance de la conformité de
l’entreprise à un référentiel de fiabilité reconnu à l’échelle internationale et de
diminuer la fréquence des audits imposés par les clients.
 L’installation d’un système formel : La documentation exigée par la norme aide
à l’instauration d’un système formel. Ainsi, la formalisation de la politique, des
objectifs de qualité et des procédures de l’entreprise vise la communication et la
diffusion des règles de fonctionnement de l’entreprise en interne. La mise en
place d’un système qualité permet également de faire régner la rigueur dans les
méthodes de travail assurant la fiabilité des processus de l’entreprise.
 Une étape vers la qualité totale : la certification est considérée comme une
étape intermédiaire pour la pratique d’autres démarches de la gestion de la
qualité, telle que la qualité totale. Ainsi, la certification n’est pas considérée
comme une fin en soi mais plutôt comme un premier outil dans la recherche de
la qualité.
D’autres motivations ont été citées par plusieurs auteurs dont nous pouvons noter :
 La motivation du personnel : la certification constitue un instrument de
motivation par excellence pour le personnel, en poussant ce dernier à atteindre
un niveau de qualité de manière tangible (Branimir TODOROV, 1994).
 La politique du groupe: la certification ISO 9001 est une remise en cause par
les dirigeants de l’organisation et des méthodes de travail adaptées au sein de
leurs entreprises ou de leur groupe. En conséquence, ces derniers prennent
l’initiative à la mise en place de la certification pour tester leur management, et
pour développer un esprit d’amélioration continue. Cette motivation constitue la
deuxième raison évoquée par des dirigeants français engageant une démarche
de certification au niveau d’une étude faite par AFAQ, qui attribue 80% des
certificats en France, pour l’année 2000 (Jean-Pierre HUBERAC, 2001).

13
BOIRAL Olivier; ISO 9000, côté jardin et côté cour ; Revue internationale de gestion volume 27
N°4 Hiver 2003
31
2.3 Les avantages de la certification

Les entreprises qui se certifient ISO 9001, dans le but d’améliorer leur management et
déploient à cet effet des efforts afin de changer leur système en un système de qualité,
réalisent plusieurs avantages. Nous pouvons citer :

 L’augmentation de la satisfaction des clients : la certification ISO 9001 permet


de garantir, avec une forte probabilité, que les non-conformités qui peuvent
apparaître le long du processus de réalisation du produit seront détectées et
éliminées avant que la livraison n’atteigne le client. Elle a pour avantage de
donner confiance aux clients de la société, de recevoir des produits de qualité et
d’obtenir meilleure satisfaction.

 La suppression des certifications (ou des audits) par seconde partie : la


certification par seconde partie consiste pour un client à aller auditer le système
qualité de son fournisseur. Par ailleurs, chaque client a un référentiel bien
déterminé sur lequel il se base pour son audit. La certification ISO 9001 a pour
avantage d’éviter le nombre important des audits effectués par les clients. Elle
permet de simplifier les relations clients- fournisseurs en diminuant la nécessité
des audits qui coûtent cher à ces deux parties. En effet, le certificat ISO 9001
est obtenu suite à un audit ou une tierce partie, qui a pour qualité d’être intègre
et neutre, atteste que le management de l’entreprise est conforme à un
référentiel reconnu à l’échelle internationale.

 La diminution des coûts de production : la société réalisera plus d’économie en


termes de coûts de production. En effet, la société sera plus efficace (réduction
des erreurs, des rebuts…) et puisque les processus de la société seront maîtrisés
du début à la fin.

 L’amélioration de la qualité des produits : les produits de l’entreprise certifiée


ISO sont de meilleure qualité grâce à la mise en place de contrôle préventif de
la non qualité. D’autre part, la culture instaurée au sein de l’entreprise privilégie
le client en répondant à ses attentes de la conception jusqu’à la livraison.
 L’amélioration de la communication interne : la mise en place de l’ISO 9001
permet de renforcer les canaux de communication grâce à des instructions de
32
travail plus claires et des responsabilités plus spécifiques pour tous les
employés. La certification par les normes ISO 9001 exige l’engagement de tout
le personnel quel que soit le poste occupé. Une telle implication aura des
retombées positives sur la culture et le climat social régnant au sein de la
société.
 La possession d’un atout commercial : la société peut utiliser la certification
ISO dans sa publicité pour gagner de nouveaux clients et retenir les clients
existants. La certification peut être un moyen à la disposition de l’entreprise
pour remporter de nouvelles parts de marché.
La société qui se certifie peut également recevoir un traitement de faveur de la
part des clients étrangers. Surtout lorsque ces derniers exigent que leurs
fournisseurs soient certifiés par des normes internationales. Donc la
certification ISO 9001 peut maintenir l’activité de l’entreprise à l’export et
même l’améliorer.
En effet, d’après une enquête14 « la certification constitue un atout commercial :
c’est en tout cas l’opinion de 81% des entreprises certifiées et 74% d’entre
elles jugent qu’elle est importante en particulier pour l’exportation. »
 L’avantage compétitif : la certification est un outil stratégique qui permet de
démarquer une entreprise de ses concurrents et par voie de conséquence de
renforcer son avantage compétitif. Par ailleurs, les auteurs15 de l’article « La
certification est-elle rentable ? » ont noté que la certification ne permet pas de
renforcer cet avantage compétitif si la majorité des entreprises du secteur ont
déjà été certifiées.
Après avoir dégagé les divers avantages de la certification, il est important de
présenter les obstacles liés à sa mise en place.

14
Une enquête a été réalisée par SOFRES (valorisation de l’image qualité des produits et services
français, octobre 1995) dont les résultats ont été publiés dans l’article « L’après certification » au
niveau de la revue Qualité en mouvement N°29.
15
CORBETT Charles. J , MONTES Maria. J, KIRSCH David. A, ALVAREZ-GIL Maria José, La
certification ISO 9000 est- elle rentable ?, ISO management systems- Juillet et août 2002.

33
2.4 Les inconvénients de la certification

Comme tout système de gestion de la qualité, la procédure de certification n’est pas


exempte de difficultés. La revue de la littérature a permis d’identifier plusieurs
obstacles rencontrés par les entreprises lors de la mise en place de la certification dont
les plus cités sont :

 Le manque d’engagement de la direction: La certification ISO peut être dans


plusieurs cas imposée à la direction par l’environnement externe (vouloir
s’aligner sur les concurrents, exporter vers certains marchés, etc ).
D’où, la direction, sans être convaincue de l’intérêt de la certification ISO,
adopte cette démarche dans le but de détenir un certificat. Le défaut
d’engagement de la direction conduit, généralement, à l’échec de cette
démarche. En conséquence, la certification ISO n’apportera aucun avantage à
l’entreprise mais plutôt de la perte de temps et des coûts supplémentaires.
D’après une étude16 faite en France au profit du ministère de l’Economie, des
Finances et de l’Industrie, « 35% des chefs d’entreprises estiment que la
certification est une simple étiquette, sans garantie de ce que l’on peut trouver
derrière. Les entreprises certifiées sont aussi nombreuses à partager ce point de
vue. »
 L’existence de mauvaises pratiques sur le marché: Certains organismes de
certification agissent sans intégrité. Ils délivrent des certificats sans mérite
 à des entreprises qui n’ont pas été correctement auditées. Ils proposent même
aux entreprises de leur vendre des certificats.
Il faut rappeler à cet effet que l’ISO n’audite pas les entreprises, ne délivre pas
de certificats et ne contrôle pas les organismes de certification. Pour ces raisons
l’ISO a essayé de mobiliser les organismes de certification et les organismes
d’accréditation « Les organismes de certification ISO 9000 et les organismes

16
Le résumé de cette étude a été présenté au niveau de l’article « La qualité : une démarche pour
répondre aux attentes du client». L’étude s’intitule « La qualité française, évolutions et déterminants».
Pour la réaliser, une enquête a été lancée au cours du premier semestre 2000. Après des entretiens
qualitatifs avec des chefs d’entreprises, 1500 établissements industriels de plus de 20 salariés ont été
interrogés. La moitié d’entre eux ont répondu à l’enquête.

34
d’accréditation qui approuvent leur compétences doivent s’attacher à mieux
policer leur communauté pour éliminer les mauvaises pratiques et les opérateurs
malhonnêtes » 17.
 La résistance aux changements: La certification ISO constitue une remise en
cause des procédés et des méthodes de travail de l’entreprise. L’adoption de la
norme ISO apparaît donc comme une source de problèmes et de contraintes qui
suscitent une attitude critique et défensive. En effet, selon une étude18 faite par
BOIRAL, 21% des personnes rencontrées perçoivent peu d’avantages à cette
démarche et expriment ouvertement leur désaccord.
Par ailleurs, la réussite de la certification ISO repose dans une large mesure sur
la conviction et sur l’engagement du personnel. D’où la nécessité de mener des
actions de formation du personnel dans le but d’éveiller les responsabilités et
d’impliquer celui-ci dans la démarche de la certification ISO.
 La nature de certains produits: La certification ISO 9001 est inutile lorsqu’elle
ne sert pas à donner confiance aux clients. La raison est que le produit est
facilement interchangeable. De ce fait, le client ne se soucie pas si le
fournisseur du produit est certifié ou pas.
 Le coût de la certification: La certification ISO 9001 peut représenter un
investissement financier considérable. D’ailleurs, le manque de capacité
financière de certaines entreprises peut les décourager voire même les empêcher
d’adopter la certification.

17
Ce sont les termes du Secrétaire Générale de l’ISO Lawrence D Eicher exprimés lors de la 17 e
réunion de l’ISO/CASCO organisée à Genève en 2001. Ils sont extraits de l’ouvrage : Construisez
votre qualité, page179.
18
Cette étude est faite par BOIRAL Olivier dont les résultats sont publiés par la Revue internationale
de gestion en 2003. Elle a reposé sur 47 entretiens individuels semi-directs réalisés au Québec entre
juin 1998 et mars 2001 auprès de personnes travaillant dans une entreprise certifiée depuis plus de 18
mois.
35
2.5 Le coût de la certification

Les coûts engagés lors d’une démarche en vue de la certification, sont des coûts
externes et internes. L’importance de ces coûts varie selon plusieurs facteurs dont la
taille de l’entreprise, la complexité des processus, l’état du système qualité, etc.

Ces coûts peuvent se résumer par ce qui suit :

Les coûts externes :

- Les dépenses de formation et de sensibilisation du personnel ;


- Les frais d’acquisition d’équipement de gestion documentaire ;
- Les honoraires des conseillers qui sont engagés pour faciliter l’application des
normes ISO 9000 et pour assister l’entreprise à la mise en place de certaines
procédures ou parfois même pour l’assister du début à la fin dans sa démarche de
certification ;
- Les honoraires de l’organisme certificateur et des auditeurs ;
- Les frais d’enregistrement du certificat ISO…
 Les coûts internes :
- Le temps requis par l’ensemble du personnel (direction, cadres et autres) pour que
l’entreprise soit certifiée. « Habituellement, la première certification requiert du temps,
de 18 mois à deux ans »19.

Les coûts engagés lors d’une démarche en vue de la certification ISO 9001 sont, certes
importants, mais les apports de cette démarche sont jugés très intéressants par
nombreux auteurs.
En effet, « d’après une étude réalisée pour BVQI en 1998, la rentabilité des entreprises
certifiées ISO 9001 : 1994 a été améliorée de 15% au cours des deux années qui ont
suivi leur certification. »20
Une autre recherche21 plus récente dont l’objet a été de répondre à la question: La
certification ISO 9000 est-elle rentable ? a démontré que la certification améliore le
19
GAIEB KHEDHER Chiraz, ISO 9000 : outil pour défier la concurrence, L’expert n°85- 86, Février
2002.
20
DENET Henri et LONGIN Pierre, Construisez votre qualité, page 187.

36
ratio du rendement de l’actif RA22 par une meilleure maîtrise des coûts et par des
ventes accrues. La conclusion de cette recherche a été que la certification ISO 9000 est
rentable.
La démarche de mise en place de la certification ISO 9000 est efficiente pour les
entreprises car elle diminue les coûts de la non-qualité.
En effet, « plusieurs experts en qualité ont estimé que la non qualité entraîne des coûts
pouvant s’élever jusqu’à 25% du chiffre d’affaires d’une entreprise industrielle. Dans
les entreprises de services, telles que les banques et les compagnies d’assurances, ce
pourcentage a été estimé à presque 50% des coûts d’exploitation. On considère même
que la moitié des employés qui y travaillent passent leur temps exclusivement à
corriger les erreurs commises par l’autre moitié des employés. »23

Après avoir présenté la certification ISO 9001, principalement ses motivations, ses
avantages ses obstacles ou inconvénients et son coût, on s’intéressera dans ce qui suit à
l’étude de la norme ISO 9001.

2.6 Les principes de la norme ISO 9001

La famille ISO 9000 a acquis une renommée dans le monde entier où elle est perçue
comme la base permettant d’établir des systèmes de management de la qualité.

La norme relative au système de management connaît le plus vif succès grâce à son
caractère générique. Alors que le terme « système de management » se rapporte à ce
que l'entreprise fait pour gérer ses processus ou activités, le terme « générique »
signifie que cette norme peut être appliquée à toute entreprise quelles que soient ses
caractéristiques (sa taille, son produit et son secteur d’activité).

21
Cette recherche a été élaborée par quatre universitaires qui enseignent dans des écoles de gestion des
Etats-Unis et d’Espagne. Ces chercheurs ont analysé les données du rendement financier d’entreprises
certifiées ISO 9000 dans trois secteurs économiques américains sur une période de 10 ans ( 1988-
1997) par rapport à des entreprises non certifiées du même secteur qui avaient une performance
économique comparable à celle des premières, avant le lancement de programmes ISO 9000.
22
RA = Bénéfice d’exploitation avant dépréciation / Total actifs
23
TODOROV Branimir, ISO 9000 un passeport mondial pour le management de la qualité, page 77.
37
On distingue dans la famille de la norme ISO 9000 les trois textes complémentaires
suivants :
 ISO 9000 Système de Management de la Qualité – Concepts et vocabulaire ;
 ISO 9004 Système de Management de la Qualité – Conseils pour l’amélioration
de la Qualité ;
 ISO 9001 Système de Management de la Qualité – Exigences.

Le 15 novembre 2008, l'International Organization for Standardization (ISO) a publié


la version 2008 de la norme ISO 9001. A compter du 15 novembre 2009, tous les
audits 9001 doivent être planifiés et conduits en utilisant la version 2008. Après le 15
novembre 2010, les certificats en version 2000 ne seront plus valides. L'ISO
(Organisation internationale de normalisation) et l'IAF (Forum international de
l'accréditation) ont reconnu que la norme ISO 9001:2008 n'introduit pas de nouvelles
exigences. « Elle introduit seulement des clarifications aux exigences existantes d'ISO
9001:2000, sur la base de huit ans d'expérience d’application de la norme dans le
monde, avec à ce jour environ un million de certificats délivrés dans 170 pays. Elle
introduit aussi des modifications destinées à améliorer la cohérence avec la norme ISO
14001:2004 »24.

Par ailleurs, lorsque l’entreprise répond aux exigences de la norme ISO 9001, il est
possible d’en demander le constat par un organisme spécialisé reconnu. Un auditeur
est alors désigné pour vérifier que les dispositions existantes et appliquées sont
conformes au référentiel. Dans un tel cas, la certification est délivrée.

La norme ISO 9001 a instauré une nouvelle vision de la qualité basée sur l’approche
processus tout en plaçant le client au centre de ses préoccupations. L’objectif de cette
approche n’est pas de se préoccuper de la seule conformité du produit, ni de limiter la
certification à une partie de l’entreprise mais plutôt de tendre vers une organisation de
plus en plus transversale en y impliquant l’intégralité du personnel.

24
Site ISO
38
La norme ISO 9001 se base sur deux grands principes : l’orientation client et
l’approche processus. Le premier insiste sur l’importance de satisfaire son client en lui
fournissant un produit conforme à ses exigences. Le second définit un système de
rationalisation d’un organisme en décomposant toutes ses actions (achat, production,
contrôle, etc.) comme des processus.

La norme ISO 9001 est fondée sur huit principes de management de la qualité que la
direction peut appliquer pour guider les efforts déployés par l’organisme en vue
d’améliorer sa performance. Les huit principes sont les suivants :

Principe 1: Orientation client


« Les entreprises dépendent de leurs clients, il convient donc qu’elles en comprennent
les besoins présents et futurs, qu’elles satisfassent leurs exigences et qu’elles
s’efforcent d’aller au-delà de leurs attentes »25

La norme ISO oblige les entreprises à mesurer la satisfaction de leurs clients mais leur
laisse toute la latitude en termes de choix d’outils. Elle exige la mise en place d’un
véritable dispositif de recherche des besoins et des attentes du client afin de pouvoir
réagir à temps.
La recherche continue par l’entreprise des besoins actuels et futurs de leur clientèle
entraînera une souplesse et une rapidité des réactions face aux opportunités du marché.
Une entreprise qui sera à l’écoute du marché aura en plus de la fidélisation de sa
clientèle, sa part de marché augmentée.

Principe 2: Leadership
« Les dirigeants établissent la finalité et les orientations de l’entreprise. Il convient
qu’ils créent et maintiennent un environnement interne dans lequel les personnes
peuvent pleinement s’impliquer dans la réalisation des objectifs fixés »26

25
Extrait de la norme ISO 9000:2005, Systèmes de management de la qualité – Principes essentiels et
vocabulaire.

39
Les dirigeants doivent diriger l’entreprise en fixant au préalable les objectifs qu’ils
veulent atteindre, en définissant la stratégie et la politique à adopter. Ils doivent savoir
planifier l’avenir de la société de manière réaliste et réalisable.
La direction doit également s’assurer que ces objectifs sont compris par le personnel et
le motive. Elle doit coordonner, encadrer, donner les ressources nécessaires, et former
afin que l’ensemble du personnel travaille en équipe et communique entre eux.
La direction doit susciter, encourager et reconnaître les contributions des individus et
introduire un système de motivation et de promotion.

Principe 3: Implication du personnel


« Les personnes appartenant à tous les niveaux sont l’essence même d’une entreprise
et une totale implication de leur part permet d’utiliser leurs aptitudes au profit de cette
dernière »27
Il est nécessaire de responsabiliser le personnel, afin qu’il comprenne l'importance de
sa contribution et de son rôle dans l'organisme, et l’impliquer dans la marche de
l’entreprise.
En faisant de la sorte, et en encourageant l’innovation et la créativité, l’entreprise
fortifie le sentiment d’appartenance chez son personnel, et l’incite à l’amélioration
continue.

Principe 4: Approche processus


« Un résultat escompté est atteint de façon plus efficiente lorsque les ressources et
activités afférentes sont gérées comme un processus » 28

Cette approche consiste à identifier de façon méthodique les différents processus au


sein de l’organisation.
26
Extrait de la norme ISO 9000:2005, Systèmes de management de la qualité – Principes essentiels et
vocabulaire.

27
Extrait de la norme ISO 9000:2005, Systèmes de management de la qualité – Principes essentiels et
vocabulaire.
28
Extrait de la norme ISO 9000:2005, Systèmes de management de la qualité – Principes essentiels et
vocabulaire.

40
En se référant à la norme ISO 9000 version 2000, un processus est défini comme
l’ensemble d’activités corrélées qui transforme des éléments à l’entrée en des éléments
à la sortie. La norme ISO 9001 version 2000 précise que « pour qu’un organisme
fonctionne de manière efficace, il doit identifier et gérer de nombreuses activités
corrélées. Toute activité utilisant des ressources et gérée de manière à permettre la
transformation d’éléments d’entrée en éléments de sortie, peut être considérée comme
un processus. L’élément de sortie d’un processus constitue souvent l’élément d’entrée
du processus suivant. L’approche processus désigne l’application d’un système de
processus au sein d’un organisme, ainsi que l’identification, l’interaction et le
management de ces processus ».

En fait, cette approche permet de considérer les processus en termes de valeur ajoutée,
de mesurer leur performance ainsi que leur efficacité et de les améliorer en
permanence à travers le cycle dynamique d’amélioration continue PDCA.

Le modèle de l’approche processus (figure 5) illustre bien l’importance de


l’amélioration continue dans la démarche qualité ainsi que la place centrale occupée
par le client dans l’entreprise. Ce modèle met en évidence le rôle important rempli par
les clients dans la définition des exigences en tant qu’éléments d’entrée, mais aussi
dans le suivi de leur satisfaction.
Figure 5 : Modèle de l’approche processus

41
Principe 5: Management par approche système

« Identifier, comprendre et gérer des processus corrélés comme un système contribue à


l’efficacité et l’efficience de l’entreprise à atteindre ses objectifs »29

Selon cette approche, l’entreprise est gérée comme un système composé d’un
ensemble de processus. Les dirigeants doivent à cet effet, déterminer les conditions
d’efficacité de chaque processus et d’assurer une meilleure compréhension des rôles et
des responsabilités nécessaires pour réaliser les objectifs assignés à chaque processus.
Cette façon de faire a pour avantage d'atteindre au mieux les résultats désirés. Elle
permet également de focaliser les efforts sur les processus clés et réduire les blocages
inter- fonctionnels.

Principe 6: Amélioration continue


« Il convient que l’amélioration continue de la performance soit un objectif permanent
de l’entreprise »30

L'amélioration continue des produits, processus et systèmes devient un objectif de


chaque individu dans l'organisme. Ainsi, l’entreprise aura un avantage concurrentiel
grâce à ses capacités organisationnelles améliorées. L’entreprise acquiert également
une souplesse et une rapidité de réaction face aux opportunités.

Principe 7: Approche factuelle pour la prise de décision


« Les décisions efficaces se fondent sur l’analyse de données et d’informations »31

La prise de décisions se fait sur la base d’analyses de données et des informations. Le


preneur de décision aura en conséquence une meilleure aptitude à démontrer
l'efficacité des décisions par référence à des données factuelles enregistrées. De même,

29
Extrait de la norme ISO 9000:2005, Systèmes de management de la qualité – Principes essentiels et
vocabulaire.
30
Extrait de la norme ISO 9000:2005, Systèmes de management de la qualité – Principes essentiels et
vocabulaire.
31
Extrait de la norme ISO 9000:2005, Systèmes de management de la qualité – Principes essentiels et
vocabulaire.
42
cette personne augmente l'aptitude à examiner, mettre en cause et changer les opinions
et les décisions.

Principe 8: Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs

« Une entreprise et ses fournisseurs sont interdépendants et des relations mutuellement


bénéfiques augmentent les capacités des deux parties à créer de la valeur »32

La norme encourage l’entreprise à établir de bonnes relations avec ses fournisseurs.


Ces relations permettent le partage d'information et de connaissances qui peuvent aider
l’entreprise à réagir face à l'évolution du marché. L’entreprise peut même prévoir des
plans futurs en association avec un fournisseur en établissant des activités communes
de développement et d'amélioration.

SECTION III : Le lien entre l’expert-comptable et la certification


ISO 9001

3.1 Les motifs de l’intéressement de l’expert-comptable à la certification ISO


9001

3.1.1 La certification ISO 9001 touche le management et l’organisation des


entreprises

Dans la première partie de ce travail, nous avons évoqué que l’adoption du référentiel
ISO par une entreprise constitue un véritable outil de management et d’amélioration
organisationnelle.

Les experts comptables doivent être conscients que la chasse de la non qualité
constitue l’un des concepts modernes de la performance de l’entreprise. Pour cette
raison et d’autres évoquées au niveau de la première partie, nombreuses sont les
entreprises qui veulent obtenir la certification ISO 9001.

32
Extrait de la norme ISO 9001.
43
La certification ISO 9001 constitue un nouveau champ d’intervention qui s’offre aux
experts comptables du fait qu’elle touche le management et l’organisation des
entreprises. Si cette opportunité n’est pas prise au sérieux par la profession, le marché
échappe au bénéfice d’autres intervenants.

3.1.2 La certification ISO 9001 est dans ces débuts en Tunisie

Un autre facteur qui peut encourager les experts comptables à suivre cette perspective
d’évolution réside dans le fait que la certification ISO 9001 est dans ces débuts en
Tunisie. Cette constatation est confirmée par le nombre insignifiant d’entreprises
certifiées en Tunisie en 2009 qui s’élève à 52533.

Cependant, il ne faut pas ignorer que le taux de croissance annuel des entreprises
certifiées est relativement intéressant vu les chiffres publiés par l'Organisation
Internationale de Standardisation ou de Normalisation (ISO) dans un document « The
ISO survey-2004 ».

Ces chiffres figurent dans le tableau suivant :

2001 2002 2003 2004


Croissance en nombre 10 30 119 123

3.1.3 L’état actuel du marché de commissariat aux comptes

Les différents scandales financiers mettant en cause les opinions formulées par des
auditeurs renommés au niveau international ont réduit la confiance attribuée à ces
professionnels par les différents acteurs économiques. De plus, la perception de l’audit
par certains clients est limitée à une simple contrainte légale. En fait, beaucoup de
chefs d’entreprises considèrent l’audit comme une commodité plutôt qu’un service à
forte valeur ajoutée.

Tous ces facteurs nous amènent à nous poser différents types de questions: A défaut
de protection légale: la mission de commissariat aux comptes continuera-t-elle à être la

33
Ce chiffre a été pris lors d’un accès sur le site de l’agence de promotion de l’industrie à la date du 28
février 2005.

44
pierre angulaire de la profession ? Est ce que la profession d’Expert Comptable
continuera à exister ? Il ne faut pas oublier dans tout cela que les cabinets d’expertise
comptable sont avant tout des entreprises à but lucratif qui peuvent ne pas subsister
lorsque nous leur supprimons la majorité de leur chiffre d’affaires.

Le but recherché par cette analyse est que les experts comptables ne doivent pas être
passifs lorsqu’il s’agit de leur avenir. Ce dernier ne doit pas être laissé au hasard. Il
faut planifier, prendre des initiatives et chercher les modalités d’évolution.

Il faut, éventuellement, renforcer l’image des professionnels et leurs valeurs d’éthique


afin de consolider leur position sur le marché et rétablir la confiance des différents
acteurs économiques.

Il faut également saisir les opportunités représentées par les nouvelles missions de
certification qui s’offrent à la profession d’expert comptable. En fait, « Compte tenu
de sa formation qui lui apporte la rigueur et de son éthique garante de son intégrité,
l’expert comptable doit devenir le certificateur de toutes les informations quantifiables
produites par l’ensemble des agents économiques »34.

3.1.4 L’accentuation de la concurrence pour les missions de tenue et d’assistance


comptable

Cette mission trouve son fondement du fait que les dirigeants des entreprises cherchent
généralement, par l’externalisation des travaux comptables, à se concentrer sur leurs
activités stratégiques et à obtenir une meilleure qualité des travaux au moindre coût.

Le marché de tenue et d’assistance comptables constitue une part importante de


l’activité des professionnels comptable en Tunisie mais aussi à l’étranger.

C’est le cas également de la France où ce fait est constaté par les professionnels.
CAZES Claude ; past-président du Conseil supérieur de l’Ordre des Experts

34
CAZES Claude, Vous avez dit « experts-comptables »…Qui sont-ils aujourd’hui ?, Economie et
Comptabilité, N°222 Mars 2003.

45
Comptables, indique que « La tenue et la surveillance, la préparation et l’arrêté des
comptes annuels représentent toujours la part majoritaire de notre chiffre d’affaires. »35

En Tunisie, le marché de tenue et d’assistance comptable reste porteur du fait que les
experts comptables sont avant tout des spécialistes dans le domaine. Néanmoins, il faut
signaler que la concurrence est rude sur ce marché. Ceci est dû au nombre important
des professionnels autres que les experts comptables membres de l’Ordre opérant sur
ce marché.

3.2 Les liens entre la mission de l’expert comptable et celle du qualiticien

Le métier de la qualité a évolué selon l’historique de la qualité que nous nous sommes
attardés à décrire au niveau du premier chapitre. En fait, le métier de la qualité est
passé d’un métier très technique et centré sur le produit, à l’ère industrielle, à un
métier où la qualité est définie par rapport aux attentes des clients et aux obligations
légales. Au niveau de cette étape d’évolution, le métier de la qualité est devenu plutôt
axé sur la dimension relationnelle. Dans cette optique, ce métier consiste à faire
travailler des personnes ensemble pour résoudre des problèmes en groupe et à
impliquer chacun dans l’esprit d’amélioration de la qualité. Les pôles les plus
importants, donc, de ce métier sont l’animation des hommes, l’organisation d’une
démarche et la satisfaction des exigences des clients.

A ce sujet, il faut noter que les appellations professionnelles renvoyant au métier se


rapportant à la qualité sont très nombreuses et variées. On peut en citer certaines à titre
d’exemple : responsable qualité, responsable contrôle qualité, contrôleur qualiticien,
qualiticien, expert-qualité, directeur qualité, coordinateur qualité …

Ces appellations sont diverses puisque chaque poste touchant à la notion de qualité a
ses particularités. Celles-ci découlent des caractéristiques de l’entreprise dans laquelle
le poste existe. Ces caractéristiques touchent essentiellement à la taille, au secteur

35
CAZES Claude, Vous avez dit « experts-comptables »…Qui sont-ils aujourd’hui ?, Economie et
Comptabilité, N°222 Mars 2003.

46
d’activité et à l’historique de l’entreprise. La conception de la qualité au sein de cette
dernière influence énormément le poste de qualiticien. Est-ce que l’entreprise, par sa
démarche qualité, tend à maîtriser l’ensemble des processus ? Ou dépassant ce stade,
vise t elle l’amélioration de tout son système ? Ou fait-elle- un suivi minutieux des
attentes et des exigences de la clientèle sur le marché afin de pouvoir devancer ses
concurrents et innover dans ce sens ?

3.2.1 Convergence

3.2.1.1 Les règles déontologiques

L’indépendance
L’indépendance est un principe qui concerne aussi bien le commissaire aux comptes
que l’auditeur qualité.
Pour le commissaire aux comptes, le code des sociétés prévoit des cas où le
commissaire aux comptes doit refuser la mission: existence de lien de parenté ou des
intérêts financiers.
Le code d’éthique de l’IFAC prévoit d’autres situations qui peuvent mettre en doute
l’indépendance du professionnel comptable libéral en plus de ces deux conditions :
relations personnelles, effet de l’importance des honoraires, honoraires sous condition
de résultat, biens et services reçus, rotation du personnel du cabinet affecté à l’audit du
client…
L’auditeur chargé de la certification ISO 9001 ou des audits de suivi doit aussi être
indépendant de la société. « Les règles déontologiques des organismes certificateurs
leur interdisent de certifier un organisme qu’ils ont conseillé dans leur démarche de
mise en œuvre d’un système de management de la qualité. »36
Par ailleurs, dans le cas d’un audit interne, le responsable qualité doit dépendre de la
direction générale et non des autres services.

36
Pour une certification qualité gagnante : Avant -pendant -après ; Michel CAATAN ; AFNOR 2003,
page24.

47
Le secret professionnel
Cette règle est applicable aussi bien à l’auditeur qualité qu’au commissaire aux
comptes qui doivent garder le secret concernant les affaires de leurs clients.
Pour l’expert comptable, cette règle déontologique est renforcée par la loi 88-108 du
18 août 1988 dans son article 8 : « sous réserve de toutes dispositions législatives
contraires, les personnes physiques et morales inscrites au tableau de l’Ordre et leurs
salariés sont tenus au secret professionnel. Ils sont en outre astreints aux mêmes
obligations pour les affaires qu’ils ont à connaître à l’occasion de l’exercice de leurs
missions ».

3.2.1.2 La démarche d’audit

Les auditeurs qualité s’intéressent au fonctionnement global de l’entreprise et à


l’efficacité de son management. L’audit qualité consiste à évaluer la bonne application
du référentiel qui est la norme ISO 9001. « L’aspect de management, de coordination
d’actions et d’animation d’actions s’est cependant peu à peu avéré comme une part
importante des métiers de la qualité. Un mouvement se dessine au profit de
généralistes de la qualité qui, au-delà d’une expertise technique, ont une vue globale
de l’entreprise et de son marché, maîtrisent les aspects de coordination, de relations
humaines qui permettent l’innovation qualité. »37

La démarche d’audit est la même que ce soit pour un audit qualité ou un audit
financier et consiste principalement en :

- La prise de connaissance générale en vue de la préparation d’un plan d’audit ;

- La préparation d’un programme de travail et les supports qui vont aider les auditeurs
dans leurs tâches;

- La réalisation et la conduite de l’audit : entretiens et interviews avec les responsables


et du personnel des domaines audités, lecture de la documentation, observations sur
sites et autres investigations. Tous les constats (remarques et/ou non-conformités) sont

37
Profession : qualiticien avec les normes ISO 9000 version 2000; tous les métiers de la qualité et leur
évolution, DAGUISE François, Dunod, page.
48
documentés et leur cohérence est vérifiée. A l’issu de ces travaux, un rapport d’audit
est établi ;

- Le suivi : l’audit n’est terminé qu’avec le constat que toutes les non conformités ont
été résolues et quand l’efficacité des corrections a été approuvée.

3.2.2 Divergences

3.2.2.1 Absence de réglementation

Contrairement au métier de l’expert comptable, aucune loi ne réglemente la profession


de qualiticien ni n’impose son utilisation. La seule raison de son existence et de son
maintien est sa valeur ajoutée.
L’absence de loi dans le domaine de la qualité est souhaitable. La qualité doit rester du
domaine strictement volontaire et seuls les besoins et attentes de clients ou de marchés
doivent la régir. Les attentes, en particulier, étant implicites, voire futures, n’offrent
aucune place à une quelconque réglementation dont le premier effet serait un blocage
sur une position acquise, en parfaite contradiction avec le concept d’amélioration
continue. Lorsque pour des raisons de sécurité la réglementation intervient pour
assurer la disponibilité de compétences, elle s’adresse aux métiers de contrôle
(analyses en laboratoire …).

3.2.2.2 Formation de base

Le métier de qualiticien a été imprégné par son évolution. La qualité dans ses débuts
était très technique puisque le contrôle touchait la vérification des caractéristiques du
produit seulement. Ce métier a été exercé de ce fait pour longtemps par des ingénieurs.
Puis ce métier a évolué pour se focaliser sur la qualité de manière proactive, c’est à
dire qu’on s’intéressait beaucoup plus à l’organisation de l’entreprise comme un
ensemble de processus. Pour lesquels, il a été fixé des indicateurs d’efficacité et
d’efficience. Dans cette nouvelle organisation, le qualiticien a pour ultime rôle de
mobiliser la direction et le personnel pour travailler ensemble, pour pouvoir procéder à
des améliorations du système.

49
De nos jours, nous trouvons des diplômés en qualité qui ont fait dans leur cursus
universitaire de base soit des études en ingéniorat soit des études en gestion ou en
commerce.
D’après DAGUISE François38, « Cette spécificité ne doit pas surprendre outre mesure.
Elle tient à la nature très conceptuelle et transfonctionnelle de la qualité qui la rend
difficilement classable dans les arborescences habituelles des domaines de l’éducation.
La qualité recouvre un peu tous les domaines sans en appartenir à aucun. Elle est à la
fois :
- une pratique quand elle sous-tend une application qui donne des résultats tangibles
directs et immédiats ;
- science humaine quand elle s’exprime dans la formation ou dans les méthodes de
motivation ;
- science économique lorsqu’elle s’adresse aux managers (management par la qualité
totale) ou lorsqu’elle pénètre la relation client/fournisseur ;
- science technique par ses aspects de contrôle et de statistique… »

3.2.2.3 Finalité de la mission

L’expert-comptable est amené à accomplir des missions de certification lors des


missions d’audit contractuel ou de commissariat aux comptes alors que l’auditeur
qualité certifie le système de management de la qualité.
Les deux missions: l’audit financier et l’audit de certification ISO 9001, sont donc des
missions de certification qui nécessitent l’émission de rapport d’audit. Les finalités de
l’une et de l’autre sont radicalement différentes :
En effet, l’audit qualité est orienté client (même si les audits internes ont pour vocation
de donner confiance à la direction) tandis que l’audit financier vise l’intérêt des
utilisateurs des états financiers.

38
Auteur du livre « Profession : qualiticien avec les normes ISO 9000 version 2000; tous les métiers
de la qualité et leur évolution », Dunod.

50
CHAPITRE II : LES MISSIONS DE L’EXPERT COMPTABLE
DANS LA CERTIFICATION ISO 9001 ET SES LIMITES

Les principaux facteurs de réussite dans la mise en place d’un système de management
de la qualité aboutissant à la certification ISO 9001, est la mobilisation des troupes au
sein de l’entreprise autour de ce projet. En effet, l’implication de la direction dans la
mise en place du système de management de la qualité est primordiale. Mais aussi,
l’obtention d’une adhésion forte du personnel à cette démarche constitue l’un des
facteurs clés de réussite. A cet effet, il faut qu’une société désirant adopter la démarche
de la certification ISO 9001 soit bien accompagnée.
Dans ce qui suit, nous allons développer les étapes et les spécificités de mise en place
d’un système de management de la qualité aboutissant à la certification ISO 9001, les
missions de l’expert comptable dans la certification ISO ainsi que ses limites dans ce
domaine et les actions à entreprendre pour faciliter l’accès au marché de la qualité et
spécialement la certification ISO 9001.

51
Section 1 : La préparation à la certification ISO 9001

Cette étape est très importante et conditionne même la réussite de la certification ISO.
En effet, cette phase doit être préparée avec le plus grand soin pour éviter le rejet de ce
projet.
La mise en ouvre du système de management de la qualité doit aboutir à des
changements du mode de management et de fonctionnement de l’entreprise. Tout
changement nécessite une préparation préalable permettant de tenir compte des risques
encourus, de la capacité de changement ou du niveau d’investissement nécessaire pour
que ce dernier se fasse dans de bonnes conditions afin d’éviter l’échec.
A ce stade, la direction aura besoin, éventuellement, de recourir aux services de
professionnels assurant les missions suivantes : le conseil, l’étude de rentabilité et de
financement, la formation, le diagnostic préliminaire et la mise au point du plan
d’action.
Dans ce qui suit, nous allons travailler à détailler pour chaque mission avancée: ses
spécificités et identifier le rôle que peut jouer l’expert comptable à chacune de ses
étapes.

1.1 Le Conseil

« Ce sont le conseil et les prestations connexes qui assureront probablement la


croissance de notre métier au cours des années à venir et nous permettront d’intégrer
les jeunes professionnels en leur offrant des perspectives correspondant à leur attentes.
C’est également ainsi que nous aiderons les entreprises à optimiser leur
performance. »39

L’importance de l’activité de conseil dans l’avenir de la profession de l’expert


comptable est bien soulignée dans les propos de CAZES Claude ; past-président du
Conseil supérieur de l’Ordre des Experts Comptables français.

L’opinion des experts comptables tunisiens sur les perspectives de développement de


l’activité de conseil est aussi favorable selon une enquête au niveau d’un mémoire

39
MANESCAU Francis, Les entreprise bougent …et nous, SIC N°141 Mars 1996.

52
d’expertise comptable40. Ils considèrent, selon ce même mémoire, que les facteurs
suivants sont les plus déterminants au développement de l’activité de conseil par ordre
d’importance :

 Le professionnalisme de l’expert comptable ;

 Le niveau de rentabilité élevé des missions de conseil et l’organisation


pluridisciplinaire des cabinets et l’avantage du recours à un conseiller
unique ;

 L’accentuation de la concurrence et la concentration des mandats au


niveau de l’activité d’audit.

Par ailleurs, l’expert comptable peut conseiller ses clients en matière de certification
selon les normes ISO lors d’une consultation, ou même il peut lors de ses missions
usuelles proposer au dirigeant de soumettre les activités de son entreprise à la
certification ISO.

L’expert comptable ou le consultant en général peut intervenir à différents niveaux


dans la démarche de certification qualité. Il peut mener une mission de diagnostic,
former l’ensemble de l’entreprise à la qualité, procéder à un audit de certification à
blanc, réaliser une enquête de satisfaction clients, aider à la mise en œuvre d’un
système de management de la qualité …

Les dirigeants de l’entreprise qui désirent entreprendre la démarche de la certification


ISO peuvent faire appel à un consultant. Un des arguments avancé par Michel
CATTAN41 pour justifier le principe de faire appel à un consultant est que, ne faisant
pas partie de l’entreprise, il porte un regard neuf sur son organisation. Il ignore et
surtout ne prend pas partie aux conflits internes existant au niveau de l’entreprise. Cet
argument est certes pertinent mais il présente à l’inverse l’inconvénient de prendre le
risque d’ignorer tout ce qui résulte de la culture d’entreprise.

40
« Le devenir de l’activité de conseil dans la profession d’expert-comptable : Application à la
mission de conseil à l’exportation » au cours de l’année 2002.
41
Auteur du livre « Pour une certification qualité gagnante », AFNOR, 2003.

53
Le choix du consultant reste important du fait qu’il conditionne parfois la réussite ou
l’échec de la démarche qualité. En fait, l’entreprise doit vérifier que les conseils qui lui
sont donnés cadrent bien avec sa réalité et ses possibilités financières.

En fait, l’entreprise doit s’assurer que l’organisme du consultant a lui aussi validé la
démarche qu’il propose en obtenant la certification.

D’après MONIN Jean-Michel42, la sélection du consultant se fait selon les


critères suivants:

- L’écoute et la compréhension de la situation de l’entreprise:

D’après ce même auteur, il ne faut pas que le consultant entreprenne une démarche
standard pour tous ses clients. Au contraire, il doit adapter ses travaux au contexte et
aux spécificités de chaque client.
- La capacité à dynamiser le projet:

Le consultant doit avoir le profil d’un relationnel aisé et faire preuve de disponibilité.
Il doit avoir la capacité de convaincre et de mobiliser le personnel.

- La capacité de transfert de compétence:

Le consultant doit avoir des compétences reconnues afin que les arguments
développés, au cours de sa mission, soient pris en compte.

- Le niveau d’expertise méthodologique

Le consultant doit avoir des connaissances en qualité et des référentiels normatifs.

- L’expérience

Le consultant doit avoir une expérience dans le secteur d’activité de l’entreprise ainsi
que dans le type de projet que l’entreprise compte lui attribuer.

42
Auteur du livre « La certification qualité dans les services », AFNOR, 2001.
54
1.2 Etude de rentabilité et financement

Sur la base de l’évolution des exercices précédents et sur la base des prévisions et
données communiquées par la société qui veut savoir si la certification ISO 9001
constitue un projet rentable, l’expert-comptable peut procéder à une étude de
rentabilité.
Cette étude s’avère délicate du fait qu’en plus des coûts engendrés par l’obtention de la
certification ISO 9001, telle qu’exposée au niveau du premier chapitre de ce mémoire
(sous- section V de la section II), la non qualité a aussi un coût.
Ainsi dans son étude, l’expert-comptable ne doit pas oublier ou négliger les coûts
engendrés par la non qualité. Il est important de mesurer les économies potentielles
suite à l’adoption de la certification ISO 9001.
Comme coûts directs de la non qualité, nous pouvons citer : le coût de retour des
produits vendus, les coûts de reprise de travaux mal faits, les réductions de prix suite à
des défauts de fabrication, les coûts des plaintes ou même parfois le coût des
poursuites judiciaires… Ces coûts sont aisés à quantifier. Par contre, pour d’autres, il
s’avère difficile de les quantifier bien qu’ils constituent une conséquence de la
production des produits de non qualité : perte d’un client, mauvaise réputation qui
cause éventuellement la perte d’un marché, taux important des retours qui démotive le
personnel qui est amené à recommencer, à retravailler une commande déjà livrée …
La non qualité entraîne également des coûts indirects tels que le coût de maintien de
niveaux de stocks plus élevés de matières premières, de pièces et de produits finis pour
pouvoir corriger les effets d’une production de qualité suffisante ; les coûts de main
d’œuvre indirecte et les frais généraux de correction d’articles non conformes aux
exigences …
A cet effet, l’expert-comptable peut analyser la rentabilité du projet qui est dans notre
cas la certification. Il peut également conseiller les dirigeants afin qu’ils optimisent
l’investissement en relevant les différentes possibilités de financement que leur sont
offertes.

55
Le financement de la mise en place de la certification ISO 9001 peut être fait dans le
cadre du programme national de mise à niveau. Le concours à ce programme peut être
fait de deux manières possibles :
- Soit à titre ponctuel au titre de la certification ISO seulement en tant
qu’investissement technologique à caractère prioritaire et dans ce cas, l’entreprise
peut prétendre aux avantages suivants :
- une aide financière dans la limite de 70% du coût des investissements
immatériels à caractère prioritaire (honoraires d’assistance, d’audit de
certification…), avec un plafond de l’aide fixé à 70 000 dinars par
entreprise. Cette aide est renouvelable tous les cinq ans ;
- une aide financière dans la limite de 50% du coût des équipements à
caractère prioritaire avec un plafond de l’aide fixé à 100 000 dinars par
entreprise. Cette aide est renouvelable tous les cinq ans.
- Soit dans le cadre d’un plan stratégique global de mise à niveau de l’entreprise et
dans ce cas, l’entreprise peut prétendre aux avantages suivants :
- une aide financière dans la limite de 70% du coût des investissements
immatériels (y compris le coût des études de diagnostic) ;
- une aide financière dans la limite de 20% du coût des investissements
matériels financés par les fonds propres de l’entreprise et dans la limite
de 10% dans le cas de financement externe ;
- une prise en charge partielle par le programme national de mise à niveau
du salaire des cadres recrutés dans le cadre du programme de mise à
niveau : Cette prise en charge partielle des salaires est limitée à trois
cadres justifiant d’une expérience au moins de deux années, recrutés
pour la mise en œuvre du plan de mise à niveau et concernant les
fonctions suivantes :
- marketing ;
-recherche et développement ;
-production, qualité et méthodes.
Cette prise en charge est de 70% du salaire annuel de trois cadres au maximum

56
avec un plafond de 7 000 dinars par an et par cadre et au maximum pendant
deux ans.
Ces aides peuvent être cumulées avec les avantages accordés par le code des
incitations aux investissements.
Donc l’entreprise pourra bénéficier de la certification ISO 9001 au moindre coût en
suivant le conseil de son expert comptable.
L’expert-comptable doit faire comprendre et convaincre les dirigeants de la société qui
sont au stade de réflexion sur l’intérêt que porte la certification ISO 9001 à leur
entreprise et à son coût qu’« Une certification a un coût qu’il ne serait pas profitable
d’amortir sur la simple mise en conformité du système. Il faut que ce coût soit amorti
par des actions d’amélioration du fonctionnement de l’organisme et de la satisfaction
du client pour faire évoluer positivement le chiffre d’affaires et, bien sûr, par des
actions portant sur la satisfaction du personnel pour le motiver et faire en sorte que le
processus d’amélioration permanente fonctionne au mieux.43 »

1.3 Formation

La mise en œuvre de la certification ne sera réussie que lorsqu’elle sera accompagnée


par des actions « de communication, d’information et de formation ».44 En fait comme
première étape, il faut expliquer pourquoi la direction a décidé d’obtenir une
certification ISO 9001, les difficultés qui seront rencontrées et les attentes envers
chaque collaborateur. Cette préparation à la certification est nécessaire pour faire
adhérer le personnel au changement. Elle constitue un atout important à la réussite de
la mise en place de la certification.
Par ailleurs, la formation doit toucher tous les acteurs de l’entreprise à savoir le
management, ainsi que l’ensemble du personnel. La formation constitue un point
essentiel pour la réussite du projet. Le formateur doit connaître, au préalable, le rôle

43
CATTAN Michel, Pour une certification qualité gagnante, AFNOR, 2003, page 114-115.

44
Pour une certification qualité gagnante : Avant -pendant –après ; Michel CAATAN ; AFNOR 2003.
57
que doit jouer chaque personne dans l’entreprise et, en fonction, fixer les thèmes des
actions de formations.

1.3.1 Formation de la direction

La direction doit recourir à la formation vu l’importance de son rôle dans le soutien


des travaux qui permettront d’obtenir la certification.
Lors du démarrage du projet de la certification ISO 9001, en plus de montrer son
engagement, la direction doit établir un planning de réalisation. Il s’agit d’une
planification écrite globale et par principales étapes, incluant les délais et les budgets.
La direction doit fixer des objectifs clairs en termes de coûts, de délais et de
performances. Elle doit assurer au sein de l’entreprise la communication des points
suivants : la distribution des rôles, la mise en place du tableau de bord, la définition et
le déblocage des ressources. Elle doit nommer un responsable qualité.
Lors de la mise en place de la certification ISO 9001, la direction doit jouer un rôle
actif. Elle fait participer l’ensemble du personnel à cette démarche qualité.
Elle assure également des revues à des intervalles réguliers. Ces revues constituent un
moyen efficace d’orientation, de soutien et d’amélioration de l’entreprise.
A cet effet, le formateur doit s’assurer que le management connait la norme, maîtrise
la notion de processus : analyse des processus de leur mise en œuvre et de leur
maîtrise…

1.3.2 Formation du personnel

Le personnel doit comprendre les exigences de la norme et leur application aux


activités de l’entreprise. La non implication ou /et l’incompréhension du personnel
dans le processus de certification donnera lieu à une résistance culturelle.
A cet effet, le formateur peut proposer des thèmes de formations d’initiation sur
l’historique de la qualité, sur les concepts de processus et d’amélioration continue...
Le formateur peut approfondir les thèmes de formations avec les pilotes des processus
en les formant aux dispositions de la norme ISO 9001 et de la norme ISO 9004, aux
principes de l’approche processus, aux méthodes d’analyse des processus, etc…
58
Par ailleurs, le formateur peut mettre en avant les avantages et les subventions
accordés par l’Etat pour les actions de formations afin d’encourager la direction à y
recourir au moindre coût.

1.3.3 Les avantages et les subventions accordés pour les actions de formation

1.3.3.1 Ristourne TFP

Au titre des actions de formation, l’entreprise peut bénéficier de la ristourne TFP.


Dans le cas où le droit de ristourne serait épuisé ou si l’entreprise n’est pas soumise à
la TFP, l’entreprise pourra bénéficier des avantages du PRONAFOC « PROgramme
NAtionale de FOrmation Continue ».

Selon le décret n°93-696 du 5/4/1993, le bénéfice de la ristourne TFP est subordonné


à:
- L’obtention de l’accord du ministre des affaires sociales suite à la demande
déposée par l’entreprise conformément au modèle établi par les services
compétents du ministère de formation professionnelle précisant la nature, les
conditions et le coût prévisionnel ;
- Le dépôt avant le 31mars de l’année suivante d’un bilan pédagogique et
financier précisant pour chaque action de formation: les conditions
d’organisation, les moyens pédagogiques mis en œuvre, le nombre de
bénéficiaires, l’organisme formateur, le coût réel de la formation et le
montant de la TFP due au titre de l’année précédente.

Les montants de la ristourne sont selon la loi n°88-145 du 31 décembre 1988


imputables sur la taxe exigible au titre des déclarations dont l’échéance est postérieure
à la date de la notification de la décision de la ristourne. Dans le cas où les dépenses de
formation payées ouvriraient droit à une déduction supérieure à la taxe due, l’excédent
est imputable sur la taxe due au titre des déclarations mensuelles ultérieures.
Le calcul de la ristourne est fait selon le barème prévu par le décret n°94-2372 du 21
novembre 1994 fixant le barème d’octroi des ristournes sur la TFP.

59
1.3.3.2 Avantages du PRONAFOC « PROgramme NAtionale de FOrmation
Continue »

Les interventions du programme national de formation continue comprennent les


activités de formation continue suivantes: identification des besoins en formation,
l’élaboration des plans de formation, la réalisation des actions de formation,
l’évaluation des actions de formation. Les montants maximums de la prise en charge
par le programme, au titre de chaque entreprise et pour chacune des catégories des
activités de formation ci dessus sont fixés par le décret n°2001-1993 du 27 août 1993,
comme suit :

Les montants maximums de la prise en charge par l’état des dépenses


afférentes aux activités de formation
Les catégories d'entreprises
L'identification La réalisation des L'évaluation
L'élaboration des plans
des besoins en actions de des actions de
de formation
formation formation formation

Les entreprises dont 20% du montant de la prise en Conformément au


5% du coût global
charge par le programme au titre barème d'octroi des
l'effectif ne dépasse pas 50 2 500 d'identification des besoins en ristournes au titre de la
des actions de
agents formation réalisées
formation TFP

20% du montant de la prise en Conformément au


5% du coût global
Les entreprises employant charge par le programme au titre barème d'octroi des
5 000 d'identification des besoins en ristournes au titre de la
des actions de
entre 51 et 200 agents formation réalisées
formation TFP

20% du montant de la prise en Conformément au


5% du coût global
Les entreprises employant charge par le programme au titre barème d'octroi des
9 000 d'identification des besoins en ristournes au titre de la
des actions de
plus de 200 agents formation réalisées
formation TFP

Selon l’article 6 de ce même décret, la participation de l’entreprise au coût de


réalisation des actions de formation est fixée comme suit :
-5% pour les entreprises employant entre 11 et 50 agents
-10% pour les entreprises employant plus de 50 agents
L’entreprise s’acquitte de sa participation auprès de la structure de formation chargée
de la réalisation des actions de formation concernées.
Les petites entreprises employant moins de 10 agents sont exonérées de cette
participation. Cette exonération peut, par arrêté du ministère de la formation

60
professionnelle et de l’emploi, être étendue à une ou plusieurs autres catégories
d’entreprises.

Le financement de la réalisation des actions de formation est plafonné, conformément


au barème d'octroi des ristournes au titre de la TFP, comme suit :

Nature des dépenses Montant maximum de la prise en charge


par l’état
1/ Cours professionnels et séminaires intra-
entreprise :
1-1. Honoraires des animateurs externes (par heure de 100% avec un maximum de 1/3 du SMIG
formation et par animateur)
1-2. Honoraires des animateurs internes (par heure de formation 2 fois le taux de l’heure supplémentaire en vigueur
et par animateur, l’heure de formation comprenant le temps de dans l’entreprise
préparation)
1-3. Frais de transport et de séjour des animateurs externes qui 100% avec maximum de 50% du SMIG
ne perçoivent pas d’honoraires (par journée et par animateur)
1-4. Frais de séjour et de transport des animateurs internes et 100% avec un maximum fixé par le ministère chargé
des apprenants de la formation professionnelle
2/ Formation assurée en dehors de l’entreprise (par
bénéficiaire)
2-1. Séminaires en inter-entreprises (forfait par journée de 50% du SMIG
formation)
2-2. Stages ou études en Tunisie et à l’étranger
2-2-1. Frais de formation (inscription, documentation…) 100%
2-2-2. Bourses et frais de transport et de séjour en Tunisie 100% avec un maximum fixé par le ministère chargé
de la formation professionnelle
2-2-3. Bourses et frais de transport et de séjour à l’étranger 100% du taux en vigueur

1.4 Diagnostic préliminaire et mise au point du plan d’action

Un diagnostic préliminaire est jugé nécessaire afin d’apprécier le système de


management et d’examiner les écarts par rapport aux exigences de la norme ISO 9001
version 2000. L’analyse des écarts permet d’apporter des actions correctives et de
respecter les exigences de la norme ISO.
A l’issu de ce diagnostic, un plan d’action est établi comportant les étapes à
entreprendre avec l’explication de l’intérêt de chacune d’entre elles.
Ce plan comprend également l’attribution des ressources humaines et matérielles et un
échéancier provisoire.

61
1.4.1 Procéder à un état des lieux

Le But recherché par cet état des lieux est de programmer les actions qu’il est
nécessaire d’entreprendre pour conduire l’entreprise à la certification. Se tromper sur
l’évaluation du travail à faire, peut avoir des conséquences sur le bon déroulement de
l’opération de certification et risque de contribuer à la démotivation du personnel.
Les principaux aspects sur lesquels doit porter le diagnostic:
- La satisfaction clients : Comment l’entreprise procède-t-elle pour recenser les
besoins et les attentes de ses clients ? Est ce qu’elle fait des enquêtes de satisfaction
clients ? Est ce qu’elle a connaissance de ce que font les concurrents et comment
l’entreprise se situe-t-elle par rapport à eux ?
- L’engagement de la direction : Est ce que la direction s’implique et mobilise les
volontés autour d’elle, pour faire réussir la certification ISO ? Y a t-il un représentant
de la direction désigné comme responsable qualité dans l’entreprise ? A quel intervalle
se font les revues de direction ? Est ce qu’il y a un suivi des décisions, touchant à la
qualité, prises lors des réunions ?
- La documentation qualité : Est ce que la documentation qualité est utilisée ou
consultée par le personnel ? Quelle est son utilité ?
- Le fonctionnement interne et le management des processus : il est intéressant de
savoir si les processus sont maîtrisés.
-La communication interne : le plan de communication est indispensable pour préparer
le personnel au changement. Il doit répondre par avance aux interrogations de ce
dernier : Quelle est notre ambition ? Pourquoi devons nous changer ? Quels sont les
objectifs que nous visons à travers une certification ? Qui est concerné ? Comment s’y
prendre pour atteindre l’objectif ? Avec quels moyens ?
La communication interne doit également porter au moins sur la stratégie, la politique,
les dysfonctionnements et les progrès réalisés. Pour se faire, il doit y avoir un système
de communication interne comportant une organisation, un plan de communication
annuel et, par dessus tout, des supports bien conçus tant au niveau du contenu que de
la présentation.

62
Le résultat de cet état des lieux dépendra de la compréhension par l’organisme des
concepts de la qualité et de la volonté de changer ainsi que du niveau de prise en
compte des exigences de la norme par l’organisme.

1.4.2 Mettre à niveau le système de management de la qualité

Le risque pour cette étape est de tomber dans le formalisme excessif ou la


bureaucratie. Ce risque grandit lorsque le but recherché par la certification ISO est
l’obtention d’une conformité formelle aux exigences de la norme.
Il faut plutôt expliquer les pratiques existantes et les décrire afin de vérifier
l’adéquation avec les exigences de la norme. Cette analyse permettra de faire des
ajustements sur ces pratiques. Au stade du diagnostic de l’état des lieux, il faut faire
apparaître les principaux dysfonctionnements à corriger ou manques à compléter sans
procéder aux corrections.

1.4.2.1 La satisfaction des clients et la maîtrise des réclamations

La norme énonce comme principe l’orientation client. Elle préconise que les
entreprises doivent satisfaire les exigences de leur clients et aller au-delà de leurs
attentes.
Toutefois, les clients espèrent généralement obtenir de leurs fournisseurs de bien ou de
service la meilleure qualité tout en payant un prix le plus bas possible. L’entreprise ne
fournira donc que ce qu’elle juge offrir dans des conditions économiques et sociales
satisfaisantes.

Comment recueillir les attentes clients


Les attentes des clients peuvent être recueillies soit en les interrogeant directement soit
en faisant des enquêtes. Ces attentes peuvent être connues à travers les sources internes
qu’il ne faut pas négliger telles que la gestion des réclamations, le pourcentage d’offre
retenu, le compte rendu de fin d’affaires…, ou externes ; tel est le cas des informations
collectées par les organismes professionnels…

63
Les réclamations des clients
Il est important, au niveau de l’entreprise, qu’il soit prévu un traitement des
réclamations des clients. Par traitement, nous voulons dire l’analyse des causes des
insatisfactions et leur analyse. Le but recherché est d’éviter d’avoir un recueillement
de réclamations sans qu’il soit exploité en faveur d’une amélioration de la gestion de
l’entreprise.

1.4.2.2 La maîtrise des processus

D’après une enquête réalisée par le ministère de l’économie des finances et de


l’industrie français, 75% des répondants définissent la qualité comme étant « la
maîtrise de l’ensemble des processus conduisant à la satisfaction des clients »45. Ainsi,
il ne suffit plus, pour avoir la qualité, de bien faire chaque tâche. Il faut se préoccuper
de la façon dont chacun coopère avec ses différents interlocuteurs, clients et
fournisseurs internes ou externes à l’organisme, pour faire en sorte que le processus
auquel on contribue donne le meilleur résultat possible.
Vu l’importance des processus dans l’obtention de la qualité, l’entreprise doit établir
une liste organisée ou une cartographie. Cette liste doit être exhaustive et validée par la
direction qui doit fixer ceux des processus qu’elle juge stratégiques.

La cartographie n’est pas une exigence de la norme ISO 9001 qui demande la
description des interactions entre les processus sans préciser le niveau de détail à
donner ni la forme de leur présentation.
La cartographie est une liste organisée des processus qui doit être validée par la
direction. « Le nombre d’utilisateurs potentiels d’une cartographie est inversement
proportionnel à sa complexité …son coût d’établissement et de mise à jour croît de
façon exponentielle en fonction de sa complexité »46

45
CATTAN Michel, Pour une certification qualité gagnante, AFNOR, 2003, page 121.

46
CATTAN Michel, Pour une certification qualité gagnante, AFNOR, 2003, page 123.

64
Pour la mise en œuvre de l’approche processus, il faut identifier les processus de
l’entreprise puis les analyser pour les décrire et les améliorer. La démarche
d’amélioration relève d’une approche systématique qui part des buts à atteindre, pour
s’intéresser aux tâches qui composent le processus.
Cette mise en œuvre se fait généralement en trois étapes :
Première étape : l’identification des processus stratégiques et leur hiérarchisation afin
de choisir les processus à traiter en priorité.
Deuxième étape : l’analyse d’un processus stratégique est confiée à un groupe de
travail pluridisciplinaire. Les séances de travail vont permettre de décrire le processus
existant, d’identifier les dysfonctionnements du processus actuel ainsi que ses causes,
de décrire le processus reconfiguré et définir les moyens les plus appropriés pour
supprimer ces dysfonctionnements.
Troisième étape : le choix est fait parmi les propositions d’amélioration formulées par
le groupe de travail, celles qui seront mises en œuvre en fonction du bilan
coût/bénéfice et des objectifs de l’entreprise.

1.4.2.3 L’organisation

Compte tenu de la mise en œuvre d’une organisation par processus, il est inéluctable
de repenser à l’organisation globale de l’entreprise. L’organisation à mettre en œuvre
doit être évolutive et prendre en considération les changements opérés à la suite de la
certification tels que la création de nouvelles fonctions : le correspondant qualité, les
pilotes de processus...

a/ Le correspondant qualité
Il est important de désigner pour chacune des unités de l’entreprise un correspondant
de la direction qualité à qui on attribue un double rôle :
- Il participe à la définition de la politique qualité de l’organisme en étroite liaison
avec le représentant qualité de la direction ;

65
- Il est chargé de communiquer et de mettre en œuvre cette politique au sein de l’unité
à laquelle il appartient.
La fonction du correspondant qualité consiste à faciliter les relations entre son unité et
la direction, fournir un tableau de bord faisant apparaître les évolutions de l’unité en ce
qui concerne la qualité mais aussi les actions entreprises pour améliorer en
permanence la qualité des produits et du fonctionnement, proposer des améliorations
du SMQ en concertation avec le personnel de son unité, participer activement à
l’établissement et à la mise à jour de la documentation du SMQ, assister les pilotes de
processus pour mettre en œuvre d’outils de la qualité, représenter le client au sein de
son unité.

b/ Le pilote de processus
Il ne peut y avoir de maîtrise des processus sans une définition claire de la fonction de
pilote de processus. Ce dernier est désigné par la direction parmi les responsables de
l’organisme concernés par le processus. Il est chargé de la surveillance du processus, il
s’assure qu’il produit les résultats attendus par rapports aux objectifs fixés par la
direction et il veille à ce que les ressources allouées soient utilisées de manière
optimale. Il s’assure également du traitement des dysfonctionnements du processus en
engageant les actions correctives associées, identifie les opportunités d’amélioration et
met en œuvre les plans d’amélioration.

c/ La mise en œuvre de l’organisation


La direction doit définir les conditions de migration de l’état de l’organisation avant
certification à un autre état compte tenu des changements qu’implique la mise en place
d’un SMQ. Cette mise en œuvre se fait de manière globale pour toute l’entreprise. Elle
nécessite du temps et beaucoup de modifications, en tenant compte des analyses et des
améliorations qui se feront de manière progressives, pour être efficientes.

d/ La documentation
Une lecture et une application trop rigide des normes conduisent inévitablement à la
« qualité papier » et alourdit inutilement le fonctionnement de l’entreprise.

66
Selon CATTAN Michel, auteur du livre « Pour une certification qualité gagnante », les
fiches de fonctions et l’organigramme peuvent être remplacés par la description des
processus. A la lecture de cette description, les fonctions à assurer par chaque
personne sont décrites ainsi que la liste des tâches relevant de sa responsabilité.

1.4.2.4 Le management

L’engagement de la direction est une nécessité pour réussir la certification ISO. Avec
l’approche processus, la direction doit, en plus de son rôle de fixer la politique, la
stratégie et les objectifs, s’impliquer et s’engager dans le fonctionnement de
l’entreprise. La direction doit faire en sorte que chaque individu dans l’entreprise
s’approprie la démarche. La prise de décision résultera d’une large concertation ce qui
a pour conséquence de mobiliser une grande partie du personnel.

Section 2 : La mise en œuvre de la certification ISO 9001

2.1 La rédaction de la documentation qualité et leur application

La documentation décrivant le système de management de la qualité est faite pour être


utilisée par toutes les catégories du personnel de l’organisme. Elle n’est pas destinée à
des qualiticiens ou aux auditeurs externes. Il faut donc qu’elle soit claire,
compréhensible et accessible.
La direction doit être impliquée dans la rédaction de la documentation. En effet, la
norme ISO 9004 (2000) stipule que « il convient que la direction définisse la
documentation, y compris les enregistrements pertinents nécessaires pour établir,
mettre en œuvre et entretenir le système de management de la qualité et pour soutenir
le fonctionnement efficace et efficient des processus de l’organisme. »
La concertation et la participation des utilisateurs sont préconisées. Donc la démarche
à suivre sera soit de procéder à des rédactions collectives lors des réunions de travail
soit de déléguer à un comité la rédaction d’un projet de document qui sera par la suite
discuté et modifier au cours d’une réunion finale.

67
Les exigences normatives à ce sujet sont claires. La documentation doit comprendre :
- la politique et les objectifs de qualité de l’entreprise ;
- le manuel qualité ;
- les procédures ;
- les documents nécessaires à l’organisme pour assurer la planification, le
fonctionnement et la maîtrise efficace de ses processus et;
- les enregistrements qualité.

2.1.1 Le manuel qualité

Le manuel qualité doit définir le domaine d’application du système de management de


la qualité: les activités qui font l’objet de certification ISO, les procédures
documentées, le découpage de l’activité de l’entreprise en processus ainsi que les
interactions entre les différents processus.
Le manuel qualité fixe les modalités de mise en œuvre de la politique de l’organisme
en matière de management de la qualité. « C’est un document de trente à quarante
pages que tout responsable hiérarchique détient et auquel tout collaborateur a
accès. »47
Le manuel qualité doit être l’expression du mode de management de la qualité décidée
par la direction. Il doit être adapté à l’organisme en termes de culture, de politique et
de stratégie.
Un manuel qualité contient :
- L’engagement de la direction sous la forme d’une déclaration de la politique qualité
adapté,
- La présentation de l’organisme (organigramme…),
- Les fonctions essentielles,
- Le domaine d’application du système de management, y compris le détail et la
justification des exclusions,
- L’expression de l’écoute client dans l’entreprise,

47
DENET Henri et LONGIN Pierre, Construisez votre qualité, page 76, Dunod 2004.

68
- La description des activités, du besoin des clients à la livraison,
- La présentation des processus clés et les sous processus ainsi que les principes
adoptés pour définir les principaux indicateurs d’efficacité des processus,
- La stratégie adoptée (en termes de management des ressources et de planification)
pour mettre en œuvre et soutenir la démarche de progrès au sein de l’entreprise,
- Les principes de partenariat que l’entreprise adopte.

Il est important de structurer et d’établir le manuel qualité et les procédures en même


temps pour assurer la cohérence de la documentation et éviter les répétitions. Il faut
que les contenus des documents qualité soient complémentaires. Donc au niveau du
manuel qualité, il peut y avoir des renvois aux procédures.

2.1.2 Les procédures

Les procédures décrivent la réalisation des activités au sein des processus.


Lors de leur rédaction, ces points doivent être traités : mettre en valeur les objectifs des
activités décrites, dégager les conséquences des écarts sur la procédure décrite, décrire
le déroulement des activités de façon très brève et renvoyer aux instructions de travail
dés que possible, décrire les contrôles et les essais mais aussi les écarts admissibles et
les conséquences des constats hors tolérance, définir les habilitations et les
qualifications des personnes chargées de mettre en œuvre la procédure et préciser les
niveaux hiérarchiques chargés de vérifier l’efficacité de la procédure.
Les procédures, dont les mises en place sont obligataires par la norme, sont :
« Maîtrise des documents internes et externes, maîtrise des enregistrements qualité,
audit qualité interne, maîtrise du produit non-conforme, actions préventives et actions
correctives. »48

48
KAROUI Slaheddine, Management de la qualité : comprendre, interpréter et savoir appliquer les
exigences de la norme ISO 9001 : 2000, page 72.

69
2.1.3 Les enregistrements qualité

Les enregistrements sont réalisés sur la base de documents préétablis. Leur support
peut être sur papier ou sur fichier informatique. Pour être correctement réalisés, les
enregistrements doivent être simples et perçus comme utiles par le personnel qui les
tient à jour.

2.1.4 La maîtrise de la gestion de la documentation

La maîtrise de la gestion de la documentation revient à maîtriser son contenu, maîtriser


les modifications, identifier les documents et maîtriser leur diffusion.

2.1.4.1 Maîtrise du contenu


Pour assurer la maîtrise du contenu d’un document, les activités de préparation,
d’approbation et autres validations doivent être définies et une procédure décrivant ses
modalités doit être prévue. Ces activités se traduisent par l’existence de signatures des
personnes qui ont la responsabilité de préparer, vérifier ou approuver et valider.

2.1.4.2 Maîtrise des modifications


Il faut que le contenu des modifications soit maîtrisé comme n’importe quelle version
initiale d’un document. Concernant leur présentation, il faut qu’elles soient facilement
repérables soit en procédant à faire griser les parties modifiées, soit en inscrivant à la
marge avec un trait les alinéas modifiés, soit en décrivant dans une page de garde les
modifications réalisées.

2.1.4.3 Identification des documents


Les documents doivent être identifiés et mis à la disposition des utilisateurs dans leur
dernière mise à jour. L’objectif de cette identification est le classement du document et
le suivi de ses mises à jour. Cette identification est, en fait, la faculté de déterminer le
type de document (procédure, instruction…), l’unité émettrice, la date d’émission et
son indice de révision.

70
2.1.4.4 Maîtrise de la diffusion
La forme papier doit exister pour le manuel qualité et les procédures puisque ces deux
documents jouent un rôle important dans la communication extérieure. Pour les autres
documents qualité une diffusion informatique est souhaitable pour faciliter les
modifications et l’accès.

2.2 La mesure de la satisfaction clients

Les normes ISO version 2000 exigent la mise en place d’un véritable dispositif de
mesure de la satisfaction du client. Cette mesure constitue une réelle opportunité en
termes de profit futur pour l’entreprise. Elle a pour but d’aider les gestionnaires à
améliorer la satisfaction de la clientèle et à la maintenir ensuite à un niveau élevé. Elle
permet de cerner les attentes des clients et d’évaluer jusqu’à quel point chacune est
satisfaite.
« D’ailleurs, l’analyse de la base de données Profit Impact of market Strategy PIMS
indique que les entreprises dont les clients sont plus satisfaits que ceux de leurs
concurrents ont une rentabilité nettement supérieure. Il semble également que celles
qui améliorent plus vite que leurs concurrents la satisfaction des clients accroissent
leur part de marché et améliorent leur rentabilité. La MSC constitue un indicateur
précurseur de la santé financière de l’entreprise.»49
La Mesure de la Satisfaction de la Clientèle « MSC » est un indicateur de performance
très important pour les entreprises. En fait, « selon le sondage annuel de la firme de
consultants Bain & Co, 79% des grandes entreprises de 15 pays utilisaient en 1997 la
MSC »50
La version 2000 de la norme ISO oblige les entreprises à mesurer la satisfaction de
leurs clients mais leur laisse toute la latitude en termes de choix d’outils.

49
La mesure de la satisfaction de la clientèle, DESORMEAUX Robert et LABRECQUE Joanne,
Gestion-volume 24- numéro 2, été 1999.
50
La mesure de la satisfaction de la clientèle, DESORMEAUX Robert et LABRECQUE Joanne,
Gestion-volume 24- numéro 2, été 1999.

71
La question qui se pose est la suivante : Pourquoi ne pas transformer cette obligation
en opportunité, en termes de profit futur ?

La MSC est un processus rigoureux de collecte et d’analyse d’informations portant sur


les variables qui définissent la satisfaction des clients et sur d’autres variables qui lui
sont reliées. Une démarche complète de MSC comprend des informations qualitatives
recueillies (par des groupes de discussion…) et des informations quantitatives
provenant de sondages auprès d’un échantillon probabiliste représentatif de la
clientèle, à partir d’un questionnaire structuré.
Le sondage de MSC doit obligatoirement mesurer les variables suivantes : la
satisfaction générale du client envers l’entreprise ou le produit/service ou la marque,
les attentes pertinentes à l’égard de l’entreprise, la satisfaction du client reliée à
chacune des dimensions des attentes, l’évaluation du client de sa perception du rapport
qualité/prix et de sa perception de l’entreprise par rapport aux concurrents.
Avant d’entreprendre un sondage, il faut faire une recherche qualitative auprès des
clients pour pouvoir cerner la réalité des attentes de ces derniers. L’analyse sera
biaisée si le sondage est établi sur la base des attentes des clients telle que perçues par
l’entreprise qui a lancé la mesure de satisfaction.
Une fois la liste des attentes établie, nous pouvons passer à la rédaction du
questionnaire du sondage. Pour se faire, il faut déterminer les dimensions jugées
suffisamment importantes tout en essayant d’éviter les recoupements et les
dédoublements pour ne pas rebuter le répondant.
D’autre part, il faut au titre de chacune des dimensions définissant les attentes mesurer
le niveau attendu et le niveau perçu de performance de l’entreprise.
Généralement, au niveau du questionnaire, on demande directement au client le niveau
de satisfaction pour chaque dimension des attentes ou l’évaluation de la performance
de l’entreprise sur chaque dimension.

72
Qui doit répondre au sondage MSC ?
Normalement, la réponse du questionnaire doit être donnée par les clients de
l’entreprise qui a lancé la mesure de satisfaction. Toutefois, il est intéressant
d’interroger les clients des concurrents, des clients potentiels, des distributeurs… pour
avoir une idée de leur perception des produits ou services de l’entreprise.
Quand mesurer et à quelle fréquence ?
Le choix de la période pour interroger les clients est déterminé selon les objectifs de
l’entreprise. Est ce qu’elle veut interroger le client après sa dernière expérience
d’utilisation, ou au contraire évite-t- elle que cette dernière influence ses réponses ?
La fréquence de la mesure de la satisfaction dépend du marché sur lequel opère
l’entreprise. Si cette dernière travaille sur le marché de la grande consommation,
l’entreprise pourra choisir la fréquence quelle veut du fait que le nombre des clients est
très grand. Par contre, dans les marchés industriels ou le nombre de clients est réduit,
une fréquence annuelle est suffisante pour ne pas déranger trop ses clients.
Analyse et interprétation des résultats
Une fois le sondage terminé, il faut exploiter les données collectées et arriver à
déterminer en fonction de quelles variables la satisfaction varie.
Cette analyse s’avère délicate du fait qu’il faudra distinguer entre les segments de
clients aux attentes différentes. Il ne faut pas noyer les résultats d’un segment, dont le
nombre de client est réduit mais représente une part importante des ventes, avec les
autres clients. Donc il faudra faire attention à ne pas faire de moyenne pour l’ensemble
des clients.
L’interprétation des résultats doit se faire à la lumière de la connaissance des
caractéristiques de la demande, des services/produits et de l’industrie. Il y a lieu ainsi
de prendre en compte les fluctuations saisonnières si elles touchent le secteur d’activité
de l’entreprise.
Certaines entreprises procèdent à l’analyse des résultats du sondage en faisant le calcul
de l’indice de satisfaction qui résume en un chiffre le degré de satisfaction des clients.
Cet indice est obtenu en faisant la moyenne pondérée des niveaux de satisfaction des
clients sur les diverses dimensions. Toutefois, il est judicieux de regarder les résultats
obtenus sur chacune des attentes et pour chacun des segments de clients. En fait, ces

73
données obtenues peuvent raffiner la compréhension des attentes des clients et leur
ordre de priorité.
Les résultats de l’analyse et de l’interprétation de la MSC doivent être diffusés
clairement à l’intérieur de l’entreprise de façon concise mais complète et adaptée aux
besoins de chaque auditoire cible. Il faut aussi que les résultats des MSC publiés soient
effectivement pris en considération dans la prise des décisions relatives à la clientèle et
dans les actions qui en découlent.

2.3 Le pré-audit de certification ou mise en œuvre du système de management de


la qualité

La mise en œuvre du système de management de la qualité se fait en trois étapes à


savoir l’installation du SMQ, la définition des moyens de mesure et la vérification du
bon fonctionnement du SMQ avec la réalisation s’il y a lieu des ajustements
nécessaires.

2.3.1 L’installation du système de management de la qualité

L’installation du système de management de la qualité doit être bien préparée pour


éviter le rejet du projet. Cette installation nécessite, au préalable, la détermination des
personnes qui vont mener ce projet ainsi que leurs attributions et leurs responsabilités.

A cet effet, il est nécessaire de nommer :

Un comité de direction ou de pilotage : ce comité est composé de membres de la


direction générale. Ce comité a pour mission de traiter du management de la qualité. Il
a pour responsabilité de :
 désigner des groupes de travail et assigner à chacun d’entre eux les objectifs
correspondants,
 assigner les délais de réalisation et la date de commencement,
 identifier les besoins de formation,

74
 rencontrer régulièrement les groupes de travail,
 faire des revues de ce qu’a été réalisé et prendre les décisions (évaluer les
progrès, les besoins en formation, les besoins en ressources…).
Des groupes de travail : ces groupes ont pour principales missions :
 Appliquer les exigences de la norme,
 Evaluer les processus existants et déterminer si des changements sont
nécessaires,
 Finaliser les processus et les envoyer au comité de direction pour revue et
approbation,
 Vérifier que les employés concernés par le processus sont entrain de suivre la
documentation mise en place et à créer les enregistrements et déceler les
difficultés rencontrées et les besoins en formation pour ces derniers.
Le chef de projet ou coordinateur : la direction doit confier à une personne relevant du
plus haut niveau de l’entreprise, de coordonner les actions concernant le management
de la qualité. Le chef de projet aura pour mission :
 Fixer les objectifs, stratégie, délais, étapes et moyens,
 Coordonner les actions,
 Modifier les délais, les étapes et les ressources en fonction de l’évolution de
l’objectif,
 Optimiser la répartition des ressources.
Les consultants : L’entreprise aura recours à des consultants externes, chaque fois que
c’est nécessaire, pour répondre à ses besoins.

2.3.2 Définir les moyens de mesure

La structure ayant été décrite et mise en œuvre, il faut définir et se doter des moyens
de mesure pour s’assurer du bon fonctionnement des processus et de leur amélioration
permanente. « Les mesures doivent porter a minima sur :
 l’efficacité des processus, donc l’atteinte des objectifs et la satisfaction client ;
 le rendement des processus, à savoir la productivité, la réduction des cycles, etc;

75
 les taux de non- qualité à travers l’évaluation des dysfonctionnements, des
réclamations clients, etc. »51
Après cette analyse, grâce à la série d’indicateurs judicieusement choisis et mis en
place, il est aisé de fournir une idée sur l’état des processus.

2.3.3 La vérification du bon fonctionnement et la réalisation des ajustements


nécessaires

2.3.3.1 La vérification du bon fonctionnement

Le système de management de la qualité doit être évalué de façon régulière. Cette


évaluation met en évidence les dysfonctionnements existants et les propositions
d’amélioration. Ces dernières doivent être analysées pour agir sur les causes de ces
dysfonctionnements et mettre en œuvre un plan d’amélioration.
La vérification du bon fonctionnement peut se faire par différents moyens: l’audit,
l’enquête de direction et la revue des processus. Ces méthodes sont complémentaires
et permettent une meilleure prise de décision. « Ces moyens de vérification doivent
être utilisés régulièrement et selon un rythme à définir par l’organisme parce qu’ils
constituent une source d’information essentielle et fiable qui est fondamentale pour
assurer l’amélioration continue du système ».52
L’audit interne ou à blanc

Afin d’évaluer la culture qualité au sein de l’entreprise, il y a lieu de réaliser un audit.


Le but recherché par cet audit est de relativiser l’effet d’un audit de certification sur le
personnel et de permettre d’apporter les derniers ajustements au système de
management de la qualité et à sa mise en œuvre.

Par ailleurs, la norme impose de procéder à des audits qualité internes de manière
régulière. Elle laisse le choix aux dirigeants de l’entreprise de désigner l’auditeur (ou
51
CATTAN Michel, Pour une certification qualité gagnante, AFNOR 2003, page 153.
52
CATTAN Michel, Pour une certification qualité gagnante, AFNOR 2003, page 155.
76
l’équipe d’audit) qualité soit de l’intérieur de l’entreprise soit de l’extérieur. Si ce
dernier a été choisi parmi le personnel de l’entreprise, il doit être correctement formé
et indépendant de l’activité à auditer. Le but recherché par cet audit est de s’assurer de
l’application réelle du système qualité ainsi que son suivi et son amélioration.

« Les audits faits par le personnel ou la hiérarchie améliorent la communication et


l’échange d’expérience au sein de l’entreprise. Ils permettent aux auditeurs de voir ce
qui se passe dans d’autres services. Ils peuvent faire naître un esprit de solidarité. »53
Par contre, le recours à une personne étrangère de l’entreprise à l’audit a pour avantage
de garantir l’objectivité et de faire bénéficier l’entreprise de l’avis d’une personne
qualifiée et ayant de l’expérience dans plusieurs entreprises similaires.
L’audit à blanc permet l’amélioration continue de l’ensemble des processus, lorsque
son intérêt est compris par l’ensemble du personnel. De plus, la réalisation d’un audit à
blanc constitue un exercice de préparation du personnel de la société à l’audit de
certification.
L’enquête de direction
Elle a pour but de vérifier l’adéquation de l’organisation avec la stratégie et la
politique de l’organisme. Elle est l’occasion d’échange entre le premier responsable de
l’entreprise et le personnel de différentes catégories. Cet échange sera fructueux
lorsqu’il porte sur les éléments concrets du fonctionnement de l’entreprise, sur les
problèmes rencontrés, sur le vécu de ces personnes.
Les revues de processus
Les revues de processus, ou les revues de direction, constituent un facteur essentiel
pour assurer l’amélioration continue.
Cette revue permet essentiellement d’identifier toute dérive du processus pour une
éventuelle correction mais aussi les opportunités d’amélioration.

2.3.3.2 La réalisation des ajustements nécessaires

Suite au diagnostic réalisé, aux revues et enquêtes de direction et rapport d’audit


effectué par l’auditeur interne ou externe, le comité de pilotage se réunit pour élaborer
53
HUBERAC Jean-Pierre, Guide des méthodes de la qualité, page 116.
77
un plan d’action. Pour la réalisation des ajustements nécessaires, il faut que la solution
retenue, pour résoudre un problème, soit compatible et cohérente avec le système de
management de la qualité.
Le comité de pilotage doit prévoir :
 Les actions à entreprendre,
 L’ordre chronologique de ces actions et les étapes à poursuivre,
 Les responsabilités assignées à chacun des groupes de travail,
 L’identification d’un chef pour chaque groupe de travail nommé parmi le
comité de pilotage,
 Les budgets et les ressources nécessaires à mener à bien ces actions.

Section 3 : L’évaluation et le post certification ISO 9001

3.1 L’audit de certification


L’auditeur aura pour mission d’évaluer l’organisme et la bonne application du
référentiel qui est dans ce cas la norme ISO 9001. L’auditeur doit aller au delà de
l’audit de conformité. Il doit avoir pour principale mission de s’assurer de la cohérence
du système de management de la qualité et de son efficacité et de son efficience.
L’objectif de la certification est avant tout de servir à développer et à entretenir une
dynamique d’amélioration continue.
Les auditeurs doivent obligatoirement connaître le référentiel et surtout les objectifs de
ses exigences. Ils doivent également savoir auditer les processus et rechercher les
évolutions de l’efficacité plutôt que les conformités au système.

Généralement, l’audit qualité se déroule en quatre étapes. Ces étapes sont : le planning,
la préparation, la réalisation et le rapport et le suivi.

3.1.1 Le planning

Pour la réalisation de l’audit, une visite préliminaire de l’auditeur senior assurant une
connaissance générale de l’entreprise est nécessaire. Au cours de cette première étape

78
d’audit, il collecte des informations générales du responsable d’audit et du responsable
qualité de l’entreprise, visite cette dernière, essaie de comprendre l’organisation de
l’entreprise qu’il aura à auditer. Cette prise de connaissance permettra de préparer le
plan d’audit et de faciliter la compréhension de la documentation descriptive du
système de management de la qualité.

3.1.2 La préparation

Au cours de cette étape, l’équipe d’audit prend connaissance de l’entreprise à auditer à


travers la documentation mise à sa disposition (manuel qualité, documentation
générale de l’entreprise et produits et services proposés, par exemple: catalogues,
plaquettes publicitaires…). L’auditeur senior, qui a planifié la mission, ordonne le
déroulement de l’audit. Il met au point les outils et les supports qui vont aider les
auditeurs dans leurs tâches.

3.1.3 La réalisation

La réalisation de l’audit se fait en trois étapes : la réunion d’ouverture, la co

nduite de l’audit et la réunion de clôture.

3.1.3.1 Réunion d’ouverture


Cette réunion est importante car c’est le premier contact entre l’équipe d’audit et les
audités. Elle vise à éclaircir certains points sur : la mission de l’équipe d’audit et son
déroulement, les objectifs de l’audit, le champ de l’audit, la planification des
interviews et autres investigations. Elle « rappelle que l’audit est un outil qui permet
de constater que les objectifs fixés par le système qualité sont atteints ou non, qui met
en évidence tout ce qui va bien, ainsi que les écarts à combler»54.

Ces éclaircissements sont fondamentaux puisqu’ils favorisent l’installation d’un climat


de confiance nécessaire à la réussite de la mission d’audit.

54
DENET Henri et LONGIN Pierre, Construisez votre qualité, page 106.
79
3.1.3.2 Conduite de l’audit
Les auditeurs vont alterner examen de la documentation, interviews des responsables
et du personnel des domaines audités, et observations sur sites. Les interviews
permettent de connaître la manière de faire des audités. L’auditeur s’assure que la
documentation du système de management de la qualité est appliquée par le personnel
alors que l’examen de la documentation vise la conformité au référentiel.

Lors de la conduite des travaux d’audit, les auditeurs doivent s’intéresser aux
points suivants:

a. Le champ de l’audit :

Ce champ correspond au périmètre des activités que couvre la certification.

b. L’engagement de la direction :

 Auditer l’engagement de la direction

L’auditeur cherche à savoir : si la direction met à disposition des ressources


suffisantes, si la politique qualité est réactualisée lors de chaque revue de direction, si
les objectifs de qualité déclinent la politique…

L’auditeur peut poser ces questions, à la suite d’un entretien avec les dirigeants, pour
savoir si la direction est réellement engagée dans le système de management de la
qualité :

« * A quoi vous êtes vous engagé en matière de management de la qualité ?

* Comment savez- vous que cet engagement est suivi (ou non) dans votre
entreprise ?

* Comment montrez- vous qu’il est essentiel pour tous de suivre ces engagements ?
En particulier pour satisfaire les clients et améliorer la marche de l’entreprise ? »55

 Auditer les objectifs de qualité décidés lors de chaque revue de direction

L’auditeur vérifie que des objectifs de qualité sont décidés lors de chaque revue de
direction et qu’ils contribuent à l’amélioration continue des processus et à la
satisfaction des clients.
55
DENET Henri et LONGIN Pierre, Construisez votre qualité, Dunod 2004, page117.
80
 Auditer la planification

L’auditeur examine les plans d’action. Est ce que ces plans sont cohérents avec les
objectifs de qualité ? Quels sont les responsables du pilotage de ces actions ? Quel est
l’impact attendu de ces plans d’actions sur l’amélioration des processus et notamment
de la satisfaction clients ?

 Auditer la revue de direction

L’auditeur vérifie que la revue permet réellement de faire le point sur le système de
management de la qualité. Il peut demander à lire les comptes rendus et les plans
d’action qui en découlent des dernières revues de direction.

c. Management des ressources :

L’entreprise a comme principale ressource le facteur humain et matériel. L’auditeur


vérifie que le personnel dispose des ressources matérielles nécessaires au bon
fonctionnement de chaque processus. Il vérifie également que les compétences
nécessaires aux acteurs ont été déterminées et que ceux qu’il interviewe les possèdent.

d. Réalisation du produit /service

L’auditeur doit s’assurer que le processus de réalisation du produit ou du service est


maîtrisé et que ce dernier répond aux exigences des clients de manière récurrente.

Il doit recueillir des réponses à ces questions : Quelle est l’organisation générale de la
production ?

Est ce que les contrats et les commandes sont tous revus ? Comment les réclamations
clients sont-elles traitées ?

Pour le processus de réalisation du produit : Quel est l’indicateur de mesure ? Qui le


pilote ? Où en est-on pour ce processus?

Existe- t- il des règles de sécurité et de protection des biens du client et sont elles
connues et appliquées ?

Concernant le processus d’achat : Comment les fournisseurs sont-ils sélectionnés et


évalués ? Comment est effectué le contrôle des achats à la réception?

81
Les appareils de mesure et les équipements de protection individuels sont-ils
appropriés et entretenus ou remplacés ?

Le programme d’étalonnage et/ou de vérification des appareils de mesure est-il


adapté ?

e. Mesure, analyse et amélioration :

 Auditer la satisfaction des clients

L’objectif est de déterminer si l’entreprise est en train de mesurer la satisfaction de sa


clientèle et surtout si système de mesure mis en place est source d’amélioration
continue.

 Auditer la campagne d’audit interne

Qui fait l’audit interne ? Est ce qu’il a reçu une formation et comment ? En quoi les
audits qualités sont-ils une source d’amélioration continue du système de management
de la qualité ? Qui est responsable du suivi des conclusions d’audit ?

 Auditer la mesure et la surveillance des processus

L’auditeur vérifie que l’entreprise a défini des moyens pour surveiller et mesurer les
processus. Il peut lors de sa mission poser ces questions : « pour chaque processus
retenu, existe-t-il un pilote ? Quel est son rôle ?

Quels sont les indicateurs associés aux processus ? Qui est chargé de l’analyse et de
l’exploitation des indicateurs ? Quelles actions d’amélioration des processus avez vous
obtenues ? Quelles sont les actions de surveillance ? »56

 Auditer les actions correctives/préventives

L’auditeur doit s’assurer que les processus des actions correctives/préventives sont
définis et mis en œuvre. A cet effet, il doit collecter des réponses à ces questions :
quelles sont les causes des non conformités ? Est ce que ces actions préventives et/ou
correctives sont efficaces ? Comment cette efficacité est-elle vérifiée ? Quelles
données sont présentées lors de la revue de direction ?

56
DENET Henri et LONGIN Pierre, Construisez votre qualité, Dunod 2004, page123.
82
Tous ces travaux permettent de faire ressortir soit des remarques et/ou des non-
conformités. Ces derniers sont les manquements importants aux exigences du
référentiel alors que les remarques sont des axes possibles de progrès pour l’entreprise
auditée.

3.1.3.3 Réunion de clôture


Tous les constats sont documentés et leur cohérence est vérifiée.

Au cours de l’audit, les auditeurs ont pu évaluer l’organisme audité. Des écarts sont
constatés par l’équipe intervenante et la rédaction d’un plan d’actions se fera
ultérieurement.

3.1.4 Le rapport et le suivi

Le rapport comprend généralement :

- Un rappel de l’objectif et du domaine d’application de la mission

- Une synthèse de l’état du système qualité audité

- La présentation détaillée des non conformités rencontrées et surtout les plans


d’action qui sont mis en œuvre avec les noms de ceux qui les prendront en
charge et /ou les suivront.

L’audit n’est terminé qu’avec le constat que toutes les non conformités ont été résolues
et quand l’efficacité des corrections a été approuvée.

3.2 Suivi de la certification

Une fois la certification ISO 9001 obtenue, l’entreprise peut communiquer cet
événement et le mettre en avant. L’entreprise doit organiser des actions de
communication centrées sur le résultat. Ces actions concernent :
- L’interne : la direction peut réaliser une réception ou une réunion à l’occasion de la
remise du certificat pour rassembler le personnel vers de nouveaux objectifs et de
nouveaux challenges.

83
- L’externe: la direction peut réaliser une réception à cette occasion pour informer ses
principaux partenaires. De plus, la société doit mentionner dans ses documents qu’elle
a obtenu la certification ISO.

Par ailleurs, la certification est délivrée pour une durée de 3 ans. S’inscrivant dans une
boucle d’amélioration continue PDCA et considérant l’audit comme une source de
progrès, chaque année, l’entreprise doit faire des audits de suivi.

Ainsi, des visites annuelles de l’organisme certificateur permettent de s'assurer qu’il


n’y a pas eu dégradation du système de management de la qualité mais au contraire
que ce système s’est amélioré. Cet audit est bénéfique à la société puisqu’il
l’encourage à la mise à niveau son système de management de la qualité et à la
vérification de la bonne application de ce système. Il permet également à la société
d’avoir un avis externe de la part des auditeurs.

Des observations peuvent être formalisées lors de ces visites. En fin d'audit, une
réunion de clôture fait la synthèse du résultat et des mesures à prendre pour palier les
non-conformités éventuelles détectées.

Section 4 : Les limites de l’expert comptable dans l’exercice de ces


missions et les actions à entreprendre

4.1 Les limites de l’expert comptable dans l’exercice de ces missions


L’expert comptable qui désire travailler dans le domaine de la qualité et spécialement
la certification ISO 9001, doit à notre avis prendre conscience de ses limites. Il doit
essayer de dépasser ses limites. Il doit juger ses capacités à mener à bien ce genre de
missions : assistance à la mise en place de la certification ISO 9001 ou les audits de
certification ou de suivi. Il ne faut en aucun cas que le fait de s’ouvrir à d’autres
disciplines, que nous estimons assez proches de notre domaine, nuise à la profession
d’expert comptable.
L’expert comptable doit se former aux normes ISO 9000. Il doit également renforcer
son équipe par des qualiticiens qui ont de l’expérience. Il ne doit en aucun se

84
comporter en intrus dans le domaine de la qualité éradiquant les bonnes règles
pratiques de la profession de qualiticien et ne respectant pas l’éthique professionnelle.

4.1.1 Les Limites au niveau de la phase de diagnostic préliminaire et mise au point du


plan d’action

La profession de qualiticien a une « dimension dans les années 70 qui était technique :
statistiques, contrôle, modes opératoires, identification. Elle est devenue humaine dans
les années 80 : formation, motivation, responsabilités. Elle est appelée aujourd’hui à
une prise en compte de l’économie : celle de l’entreprise pour mieux en prendre les
mécanismes, mais aussi celle de la société nationale et internationale afin de mieux
discerner l’influence qu’elles peuvent avoir sur elles. »57
De ce qui précède, il est clair qu’aujourd’hui le métier du qualiticien se rapproche
beaucoup du métier de l’expert comptable. Mais il faut admettre qu’avant d’accepter la
mission de diagnostic préliminaire et de mise au point du plan d’action, il est essentiel
de mettre à niveau l’expert comptable. Ce dernier doit obligatoirement faire une
formation spécifique pour comprendre les normes ISO 9000.
Par ailleurs, l’expert comptable est apte à aider l’entreprise à la mise en place du SMQ.
En effet, l’expert comptable, ayant acquis un minimum de bagage théorique en matière
de certification ISO 9001, peut réaliser les tâches suivantes :
- Identifier les processus de l’entreprise afin de les analyser pour les décrire et les
améliorer,
- Aider à mettre des indicateurs de performance pour chaque processus,
- Aider les pilotes des processus à établir des tableaux de bord,
- Repenser l’organisation globale de l’entreprise,
- Impliquer et engager la direction dans le fonctionnement de l’entreprise,
- Aider à établir la documentation.

57
DAGUISE François, Profession : qualiticien avec les normes ISO 9000 version 2000; tous les
métiers de la qualité et leur évolution, Dunod, page 185.

85
A ce stade, l’expert comptable sera à notre avis un « bon qualiticien »58 et ce du fait
qu’il a compris la norme ISO 9001 et ses exigences. Il va donc appliquer ses
dispositions de manière simple et non en utilisant un jargon et des méthodes de travail
dont la compréhension serait difficile à l’ensemble du personnel de l’entreprise.

4.1.2 Les limites au niveau de la phase de rédaction de la documentation

L’expert-comptable peut être sollicité afin de formaliser et de diffuser la


documentation décrivant le système de management de la qualité. Pour pouvoir établir
cette documentation, il faut que ce dernier ait compris l’approche processus.
L’approche processus constitue une nouvelle vision du fonctionnement de l’entreprise
pour l’expert comptable. En fait, ce dernier est habitué aux structures fonctionnelles
plutôt qu’au processus. Le partage du fonctionnement de l’organisme en séquences
d’activité avec la désignation de responsable ou « pilote » chargé d’évaluer leur
efficacité, moyennant des indicateurs quantifiés, constitue une nouveauté pour l’expert
comptable.
L’expert-comptable est capable d’appliquer l’approche processus dans les entreprises
puisque « la détermination de l’ensemble des processus de l’organisme est un acte de
management »59. Mais aussi, l’adoption de cette approche revient à identifier et à faire
le suivi de séquences d’activité, appelées processus, dont les résultats ont une
incidence sur la satisfaction des clients. Le découpage de l’ensemble des activités de
l’organisme en processus est sujet à l’appréciation et au jugement personnel
puisqu’« il n’existe ni liste, ni typologie type de processus (et encore moins de
cartographie type), ni modèles adaptables à tous les organismes60 ».

58
Selon CATTAN Michel, auteur du livre « Pour une certification qualité gagnante, AFNOR,
2003. », « Un bon qualiticien se reconnaîtra dorénavant au niveau de la simplicité du système dont il a
la charge »

59
DENET Henri et LONGIN Pierre, Construisez votre qualité, Dunod 2004, page 13-14.

86
4.1.3 Les limites au niveau de la phase de mesure de la satisfaction clients

La mesure de la satisfaction du client constitue une mission qui peut être réalisée par
des personnes ayant comme spécialité le marketing. En acceptant ce genre de
missions, l’expert comptable se décroche de son cœur de métier. A notre avis, et bien
que l’expert comptable ait eu pendant sa formation quelques matières étudiant le
marketing, la mesure de la satisfaction du client s’éloigne du métier de l’expert
comptable et suppose des études approfondies en marketing et une expérience dans le
domaine.
Comment parvenir à organiser le questionnaire selon l’ordre de priorité que la société
juge important ?
Comment obtenir une évaluation spontanée du répondant sans être influencé par une
réflexion suscitée par des questions sur des points précis ? Ou au contraire comment
obtenir une réponse réfléchie ?
Comment parvenir à déceler les variables qui définissent la satisfaction des clients et
n’oublier aucune variable fondamentale?
Comment obtenir des résultats qui reflètent adéquatement les choses vraiment
importantes pour les clients interrogés?
D’autant plus qu’un questionnaire de MSC mal conçu peut nuire à la satisfaction des
clients en éveillant leur méfiance envers la fiabilité ou la qualité de l’entreprise, en les
rendant conscients de lacunes qu’ils n’auraient pas remarquées ou en leur rappelant
des erreurs qu’ils auraient oubliées. Lorsque le questionnaire de MSC est mal présenté
ou difficile à remplir, il constitue un irritant pour le client répondeur.
D’où, à notre avis, l’acceptation de mission d’un caractère nouveau hors du cœur de
métier ne doit être donnée par l’expert comptable que s’il a évalué soit:
- son seuil de compétence,
- la possibilité de faire traiter en son nom.

87
Dans le cas d’une réponse négative, il faudra que l’expert comptable sache s’abstenir
d’accepter ce genre de mission. « L’expert comptable n’est ni omniscient, ni pluri
professionnel.»61.

4.1.4 Limites au niveau de la phase d’audit de certification

En Tunisie, seul le Conseil Tunisien d’Accréditation, le TUNAC (Tunisian


Accréditation Council), est un organisme d’accréditation62. Il a l’autorité de faire
accréditer d’autres organismes qui sont les organismes de certification. Ces derniers
sont plus nombreux que les organismes d’accréditation, desquels ils détiennent leur
agrément, ils ont pour mission d’évaluer par des audits qualité tierce partie, la capacité
des entreprises à obtenir la certification.
Donc pour pouvoir faire de l’audit de certification, il faudra que l’expert comptable se
fasse accréditer.
Pourquoi l’expert comptable peut il réussir la mission de certification et quels sont ses
atouts ?
- la démarche d’audit n’est pas étrangère à l’expert comptable,
- l’expert comptable n’est pas un qualiticien bien qu’il se lance dans l’attaque de
ce marché ; aussi le vocabulaire qu’il utilisera lors de sa mission de certification
sera moins technique, sera donc compréhensible pour l’ensemble du personnel
et la direction et par voie de conséquence, de la part des audités, il y aura moins
d’hostilité envers l’expert comptable.
- s’agissant de l’expert comptable de la société, désirant avoir la certification
ISO, la relation avec le personnel sera basée sur la confiance puisque l’expert
comptable bien qu’il soit indépendant de la société, est connu du personnel.
D’où, l’audit a beaucoup plus de chances d’être efficace au point de vue de
l’amélioration du système de management de la qualité.

André-Paul BAHUON, « Nouvelles missions pour l’expert comptable : une nécessité, des risques »,
61

Economie et Comptabilité, N°225 Décembre 2003.


62
Ce sont des organismes de très haute compétence, qui accréditent les organismes internationaux de
certification à délivrer la certification ISO 9001 : 2000 aux entreprises. Cette définition est donnée par
KAROUI Slaheddine, auteur du livre Management de la qualité : comprendre, interpréter et savoir
appliquer les exigences de la norme ISO 9001 : 2000, Editions EDIKA, 2004, page 25.
88
La sélection d’un organisme certificateur est une décision qui revient à la direction qui
tient compte généralement de ces points suivants:
- l’expérience de l’organisme,
- la réputation de l’organisme certificateur,
- le contenu de la proposition en termes de programme et de méthodologie
d’audit,
- les auditeurs proposés,
- le prix proposé pour l’audit rapporté au temps prévu et au contenu du
programme annoncé,
- la documentation (rapport d’audit avec description des non conformités
décelées) fournie par l’organisme certificateur.

4.2 Les actions à entreprendre

L’expert-comptable est reconnu comme un acteur multidisciplinaire qui répond le


mieux aux attentes des chefs d’entreprises pour leur besoin en matière de gestion. A
notre avis, ce point est insuffisant à lui seul pour pouvoir conquérir le marché de la
qualité. Il pourra même avoir des conséquences graves et arriver à discréditer la
profession. En effet, selon nous, il faut préparer un terrain favorable pour pouvoir
accéder à ce marché et surtout il faudra avoir le soutien de l’OECT qui assurera le
développement de ce marché auprès des entreprises.

Ce dernier est à notre avis, un vecteur important de communication de la profession


envers son environnement. En fait, c’est l’OECT qui doit assurer à la profession
l’image forte, collective et solidaire, atout qui s’avérerait vital dans le cas d’une
déréglementation éventuelle.

L’intervention de l’OECT peut être structurée sur les trois étapes stratégiques
suivantes :

Une première étape :

Comme première étape, l’OECT doit sensibiliser les experts comptables à la démarche
qualité par des séminaires de formation.

89
Ensuite, l’OECT doit assurer la communication de l’engagement de la profession dans
la certification ISO 9001. Egalement, l’OECT peut encourager les cabinets d’experts
comptables à l’adoption de la certification ISO 9001 pour les cabinets volontaires.
Cette image de l’expert-comptable maîtrisant la famille des normes ISO 9000 et
pouvant accompagner ses clients dans leur quête de la qualité, s’agissant d’un domaine
de gestion et de management, est à notre avis fondamentale. Ce point est crucial car il
s’agit là de la porte d’accès à ce marché de qualité. En fait, les chefs d’entreprises
méconnaissant les spécificités de la certification peuvent ne pas avoir recours aux
services de leur expert-comptable du seul fait qu’il ne s’agit pas de l’une de ses
missions traditionnelles.

Par ailleurs, en France, un guide de lecture de bonne pratique de la norme ISO 9001 a
été mis en œuvre à l’usage de la profession comptable libérale validé et salué par
l’AFNOR.

Selon Philippe PRUVOST, président de la commission « développement de cabinets et


pratiques innovantes », la validation du guide a un triple but : « Crédibiliser nos
positions vis à vis des instances de certification, donner une image forte à notre
démarche vis à vis de notre environnement et faciliter pour les professionnels la
démarche de certification ISO 9001 afin qu’ils y adhérent. »63

Dans cette même perspective de certification, et dans un souci de rendre plus lisible et
plus homogène l’intervention des auditeurs de certification au sein de la profession
d’expert comptable, le président du Conseil Supérieur de l’Ordre des Experts
Comptables, William NAHUM, a signé en février 2005 avec les trois principaux
organismes certificateurs opérant en ce pays, AFAQ64, BVQI65 et LRQA,66 un accord
cadre qui finalise l’opération ISO lancée lors du congrès de Strasbourg en 1986.

63
Conseil supérieur de l’ordre des experts comptables: « une logique de progrès et d’amélioration
permanente » propos de Philippe PRUVOST recueillis par Alain BAUDOUIN, Qualité référence-
supplément au numéro de juillet 2004.
64
AFAQ : Association Française pour l’Assurance Qualité
65
BVQI : Bureau Veritas Quality International

66
LRQA: Loyd’s Resgister Quality Assurance

90
Revenant à l’idée de voir des cabinets d’expertise comptable certifiés ISO 9001, cette
idée est intéressante du fait que le développement de la profession sera réalisé
éventuellement par des prestations non protégées par la réglementation. Dans ce cas, il
sera essentiel d’assurer la satisfaction des clients. A défaut, ces derniers vont
s’adresser à d’autres intervenants. Car s’agissant de nouveaux domaines
d’intervention, ce n’est plus la technique comptable où l’expert-comptable qui maîtrise
le mieux le domaine comptable.

Nous pouvons prendre comme exemple les nouvelles missions qui s’offrent aux
experts-comptables: Pour la certification des sites de commerce électronique, si cette
mission ne remplit pas les attentes des utilisateurs du Web, elle ne sera pas demandée.

Par ailleurs, selon une enquête67 réalisée au moyen d’un questionnaire adressé à 100
cabinets d’expertise comptable inscrits au tableau de l’ordre des experts comptables de
Tunisie et ayant obtenu un taux de réponse de 33%, les experts comptables sont
favorables à l’évolution de l’ensemble de la profession vers la certification. Ces
derniers sont à 76% d’accord que cette évolution doit être envisagée dans une
démarche collective qu’individuelle et attendent une prise de position de l’Ordre.

Une deuxième étape :

L’OECT crée un organisme certificateur pour la profession. Cet organisme se fait


accréditer par le conseil tunisien d’accréditation seul organisme ayant autorité en la
matière.

Il aurait pour vocation de certifier aussi bien les cabinets que les services comptables,
administratifs et financiers des entreprises dans une première étape. Il serait composé
d’auditeurs qualité et d’experts comptables.

Le but recherché par la mixtion de l’équipe d’intervention est de permettre aux experts
comptables d’avoir une expérience dans l’exercice de la profession de qualiticien.

67
BARKIA Nizar, La certification des entreprises de services selon la norme ISO 9001 : Cas des
cabinets d’expertise comptable, année universitaire 2000/2001.

91
Une fois l’expérience est acquise, l’expert comptable sera en mesure d’assurer de
telles missions et d’aller même de l’avant en proposant à ses clients de se faire certifier
ISO 9001.

Une troisième étape :

La troisième étape consistera à étendre le champ d’intervention de cet organisme


certificateur qui englobera la certification des systèmes de management de toutes les
entreprises.

Cette étape devient systématique du fait de l’expérience acquise par les experts
comptables dans le domaine de la certification ISO 9001.

Cette évolution probable est souligné par Philippe PRUVOST qui affirment: « Ils (Les
clients des cabinets certifiés) pourront également devenir des clients potentiels dans
une démarche de certification dés lors que les experts comptables pourront, après
formation, devenir eux-mêmes auditeurs certifiés ; il y a donc là un champ de mission
potentiel intéressant. »68

A partir de ces propos, Philippe PRUVOST, vice président délégué du Conseil


Supérieur de l’Ordre des Experts Comptables et président de la commission
« développement de cabinets et pratiques innovantes », est conscient que la qualité
constitue un champ de mission potentiel intéressant. Le conseil supérieur de l’ordre
des experts comptables français a créé un observatoire de la qualité comptable. Cet
organisme vise l’évaluation de la qualité des prestations fournies par la fonction
comptable, du dispositif mis en place pour assurer la mission et de son coût.
Du côté des anglo-saxonnes, et au début des années quatre vingt dix, l’AICPA
(American Institute of Certified Public Accountant) a constaté que l’audit comptable et
financier réalisé par ses affiliés ne répondait plus à l’attente du marché. En effet,
certains cabinets réalisaient des bénéfices importants grâce à l’offre de nouvelles
68
Selon les propos de Philippe PRUVOST, vice président délégué du Conseil supérieur de l’ordre des
experts comptables et président de la commission « développement de cabinets et pratiques
innovantes », recueillis par Alain BAUDOUIN dans un article intitulé « Une logique de progrès et
d’amélioration permanente ». Il est paru dans Qualité références au niveau du supplément au numéro
de juillet 2004.

92
prestations. Eloignées du cadre purement comptable, ces prestations traitaient de la
performance de l’entreprise, de la certification ISO 9001, de sa capacité à innover ou
du respect de l’environnement par exemple. A compter de 1992, l’AICPA a mis en
place des comités chargés de suivre les pratiques des cabinets et de proposer, aux
adhérents et à la profession, les prestations qui semblaient les plus porteuses en termes
de marché et les plus proches du métier d’expert-comptable. Ils fournissent entre
autres une évaluation du potentiel du marché et décrivent les différentes étapes à
suivre pour que les experts comptables soient en mesure d’offrir ces services.

93
DEUXIEME PARTIE

PARTIE EMPIRIQUE

94
CHAPITRE I : METHODOLOGIE ET RECUEIL DE L’AVIS
DES EXPERTS COMPTABLES
Cette partie est consacrée à la présentation de la méthodologie de recherche suivie.
Pour ce faire, nous allons identifier l’objet de l’enquête, le mode de collecte des
données ainsi que la méthodologie adaptée pour l’analyse des données.

Section 1 : Présentation de l’enquête

1.1 Objet de l’enquête

Cette enquête, réalisée au moyen d’un questionnaire, a pour but de connaître avis des
experts comptables sur les opportunités et les possibilités offertes à la profession pour
s’attaquer au marché de la certification ISO 9001 et leur vision de l’évolution possible
de la profession.
Dans un premier chapitre, nous procèderons à la présentation de la démarche et de la
méthodologie utilisées pour la réalisation de cette enquête. Nous procèderons dans un
deuxième chapitre à la présentation et à l’analyse des résultats obtenus.

1.2 La collecte des données

Le mode de collecte de données le plus développé dans les recherches quantitatives est
le questionnaire. Ce dernier a été destiné aux experts comptables membres de l’Ordre
des Experts Comptables de Tunisie. Ce questionnaire (annexe 1) est composé aussi
bien de questions semi ouvertes que de questions fermées.
L’analyse des résultats s’est révélée particulièrement intéressante et les réponses des
experts comptables ont enrichi nos analyses.

95
1.3 Méthodologie

L’enquête a été menée à l’aide d’un questionnaire qui comporte quatre parties (voir
annexe 1). Le questionnaire est structuré de la manière suivante:

La première partie du questionnaire a porté sur des informations générales du cabinet


de l’Expert Comptable (question 1 à 5): dénomination, missions réalisées avec
indication de sa part dans le chiffre d’affaires, l’âge du cabinet, nombre d’employés et
l’appartenance du cabinet à un réseau international.

La seconde partie du questionnaire a porté sur la connaissance des experts-comptables


des concepts de la qualité et du management de la qualité (question 6 à 13) : le cabinet
est il certifié ISO9001 ? Est-ce que l’Expert Comptable a lu la norme ISO 9001 ? Et
est ce qu’il a trouvé des difficultés de compréhension lors de la lecture de la norme
ISO 9001 ?
Nous avons demandé également, dans cette deuxième partie, aux professionnels leurs
expériences vécues et le rôle de ces experts lors de la certification de leurs clients.

Dans la troisième partie, le questionnaire a porté sur les avis des experts concernant
l’évolution de la profession, les nouvelles missions qui vont assurer le développement
de la profession et leurs attentes vis à vis de l’Ordre des Experts Comptables de
Tunisie (question 14 à 16).

La quatrième et dernière partie du questionnaire a porté sur l’aptitude de l’expert


comptable à travailler la certification ISO 9001 et l’idée que des cabinets anglo-saxons
ont des missions de certification ISO 9001.
Les questions de cette partie visent à cerner l’avis des experts comptables :
considèrent-ils les missions de certification ISO 9001 comme un champ d’intervention
intéressant, comment développer des missions touchant à la certification qualité dans
la profession d’expert comptable (question 17 à 22)

96
La dernière question du questionnaire comporte une question ouverte se rapportant aux
avis des professionnels sur les limites de l’expert comptable dans chacune des étapes
de la mission de certification ISO 9001 (question 22)

Section 2 : Le champ de l’enquête et caractéristiques de


l’échantillon

2.1 Champs de l’enquête

L’enquête a été menée à l’aide d’un questionnaire auprès des experts comptables
membres l’ordre des experts comptables de Tunisie.
Le questionnaire a été remis à 200 experts comptables. La remise a été effectuée à
80% par voie électronique avec une relance électronique pour les professionnels qui ne
se sont pas manifestés. Pour quelques experts comptables soit les 20% restant, la
remise physique du questionnaire a été directe c'est-à-dire de main en main.
Le nombre total des réponses reçues s’élève à 40 soit un taux de réponse de 20 %.
Ce qui nous a paru relativement satisfaisant pour le dépouillement des résultats.
Notons que parmi ces cabinets qui nous ont répondu trois appartiennent à des réseaux
internationaux de cabinets d’Expertise Comptable. S’agissant de la collecte des avis
des experts comptables, et du nombre limité des répondants au questionnaire, les
résultats obtenus ne peuvent être généralisés à la population étudiée.

2.2 Méthodologie

S’agissant d’un questionnaire destiné à collecter les avis des experts comptables
membres l’ordre des experts comptables de Tunisie, les résultats sont présentés en
pourcentages et en tableaux. Le caractère subjectif des réponses qui dépendent de
plusieurs facteurs : la taille du cabinet, l’expérience de l’expert comptable, l’âge… ne
permet pas d’extrapoler ou de généraliser les résultats.

97
CHAPITRE 2 : RESULTATS ET INTERPRETATIONS

L’objectif de ce chapitre est de déterminer, d’interpréter les résultats de cette recherche


et d’en tirer les conclusions.

Section 1 : Présentation des résultats et des interprétations

1.1 Informations générales portant sur le cabinet de l’Expert Comptable (question


1 à 5)
Le chiffre d’affaires des experts comptables interrogés est constitué de manière
prépondérante des missions usuelles de la profession à savoir les missions de tenue et
d'assistance comptable et les missions d'audit et de commissariat aux comptes. Les
autres missions telles que le conseil, l’expertise judiciaire, due diligences,
l’organisation …constituent des missions accessoires et ponctuelles pour l’expert
comptable. Le tableau 1 ci-dessous indiqué illustre bien cette réalité.

Tableau 1 : Missions réalisées en 2008


Nombre des Nombre des
répondants en répondants en
nombre pourcentage
Plus de 80% du chiffre d'affaires provient des missions
de tenue et d'assistance comptable et des missions d'audit 30 75%
et de commissariat aux comptes
Le chiffre d'affaires provenant des missions de tenue et
d'assistance comptable et des missions d'audit et de
8 20%
commissariat aux comptes dépasse 50% du chiffre
d'affaires sans dépasser les 80%
Le chiffre d'affaires provenant des missions de tenue et
d'assistance comptable et des missions d'audit et de 2 5%
commissariat aux comptes ne dépasse pas 50%
Totaux 40 100%

98
Les experts comptables interrogés appartiennent à des structures relativement jeunes.
Presque 48% des répondants, 19 experts comptables sur les 40, ont une date de
création postérieure à 2000. Les autres cabinets qui ont répondu au questionnaire ont
été constitué depuis les années 80 et 90. Ceci est tout à fait compréhensible du fait que
la profession d’Expert Comptable est relativement jeune. Elle n’a été règlementée en
Tunisie que depuis 1982 par la loi 82-61 du 30 Juin 1982.

Tableau 2 : Répartition des experts comptables par âge des structures auxquelles
ils appartiennent
Nombre des Nombre des
Age du cabinet répondants en répondants en
nombre pourcentage
Moins de 5 ans 15 38%
Entre 5 et 10 ans 4 10%
Entre 10 et 15 ans 6 15%
Entre 15 et 20 ans 5 13%
20 ans et plus 10 25%
Totaux 40 100%

Le nombre de collaborateur est très variable d’un cabinet à un autre. Le nombre peut
aller de 0 collaborateur à plus de 30 collaborateurs dans certains cas. Nous avons
réparti les cabinets de notre échantillon en trois classes : la première embauche des
collaborateurs entre 0 et 10 ; la deuxième a des collaborateurs entre 10 et 30, et la
troisième catégorie a plus de 30 collaborateurs. Ces cabinets se répartissent par effectif
comme indiqué au tableau 3.

99
Tableau 3 : Répartition des experts comptables par âge des structures auxquelles
ils appartiennent
Nombre des Nombre des
Age du cabinet répondants en répondants en
nombre pourcentage
Moins de 5 ans 15 38%
Entre 5 et 10 ans 4 10%
Entre 10 et 15 ans 6 15%
Entre 15 et 20 ans 5 13%
20 ans et plus 10 25%
Totaux 40 100%

Nous remarquons que la majorité soit 75% des cabinets appartient à la première classe.
Les cabinets de cette première tranche sont relativement jeunes puisqu’ils ont moins de
10 ans d’expérience.
Nous remarquons que les trois cabinets ayant plus de 30 collaborateurs appartiennent à
des réseaux internationaux de cabinets d’Expertise Comptable.

Tableau 4 : Répartition des cabinets de l’échantillon par effectif


Nombre des
Nombre des
Effectif du cabinet répondants en
répondants en nombre
pourcentage
Moins de 10 30 75%
Entre 10 et 30 7 18%
Plus de 30 3 8%

Totaux 40 100%

100
1.2 Connaissance des experts-comptables des concepts de la qualité et du
management de la qualité (question 6 à 13)

Tous les experts comptables interviewés appartiennent à des structures qui ne sont pas
certifiées ISO 9001. La majorité d’entre eux soit 73% des répondants au questionnaire,
représentant 29 experts comptables, ont par contre une idée sur la certification ISO
9001.
Pour ces derniers seulement 23 experts comptables, soit 58% des répondants, ont lu la
norme ISO 9001. La majorité des personnes appartenant à l’échantillon ayant lu la
norme soit 76% des répondants, n’a pas eu de difficultés de compréhension.
Dans l’ensemble des experts comptables interviewés, même ceux qui ont une idée sur
la certification ISO 9001 et qui ont lu la norme sans trouver de difficultés particulières,
personne d’entre eux n’a travaillé dans le domaine de la certification ISO 9001.
63% des experts comptables interviewés ont des clients certifiés ISO. Seulement 4
d’entre eux ont déclaré avoir joué un rôle lors de la certification ISO 9001 de leurs
clients. Ces interventions ont consisté en :
 La mise en place du système et procédures de contrôle interne
 La mise en place de la cartographie des procédures,
 L’analyse financière,
 L’accompagnement à la certification sans préciser les travaux effectués

1.3 Avis des experts sur l’évolution de la profession et leurs attentes vis à vis de
l’Ordre des Experts Comptables de Tunisie (question 14 à 16)

Presque les deux tiers des experts comptables interviewés ont estimé que la démarche
actuelle de l’OECT ne permet pas l’évolution de la profession vers de nouvelles
missions. Ceci se confirme par les données relevées dans la première partie du
questionnaire. En fait, jusqu’à l’année 2009, les missions de tenue et d’assistance
comptable ainsi que les missions d’audit et de commissariat aux comptes constituent la
pierre angulaire de la profession. Nous constatons que la profession est restée statique
et il n’y a pas eu de réel progrès relevé.

101
Tableau 4 : Avis des experts comptables sur la démarche actuelle de l’OECT
Nombre des Nombre des
Démarche de l’OECT et l’évolution de la
répondants en répondants en
profession
nombre pourcentage
La démarche actuelle de l’OECT permet
l’évolution de la profession vers de nouvelles 15 38%
missions
La démarche actuelle de l’OECT ne permet pas
l’évolution de la profession vers de nouvelles 25 63%
missions

Totaux 40 100%

Quoique les experts comptables répondants au questionnaire jugent la démarche


actuelle de l’OECT insuffisante, ils sont tous d’accord sur le fait que l’OECT doit
jouer un rôle pour faire évoluer la profession vers de nouvelles missions touchant à la
certification qualité ou autres missions. Les experts comptables accordent une grande
importance à leur institution qu’est l’OECT qui, en plus d'assurer le fonctionnement
normal de la profession, œuvre à faire respecter les règles et obligations de la
profession et à défendre l’honneur et l’indépendance de la profession.
Les attentes des experts comptables répondant au questionnaire vis-à-vis de l’OECT se
résument et s’articulent dans l’ensemble à :
 Renforcer la profession d'expertise comptable dans la vie des sociétés
 Assurer son développement vers d'autres types de certification tel que le web
trust
 Mettre à niveau les cabinets d’experts comptables par rapport aux technologies
de l’information et des communications
 Se faire accréditer par l’IFAC en adhérant au programme de formation de cette
institution en vue d’être reconnu en tant qu’expert comptable international. Ceci
permettrait à la profession d’accéder plus facilement au marché extérieur et
d’exporter ses services.
102
A cet effet, les avis des experts comptables, répondant au questionnaire, ont été
partagés entre trois missions qui selon eux vont assurer l’évolution de la profession : le
conseil, les missions touchant aux nouvelles technologies d’information et de
Communication « NTIC », et la qualité.
Il convient de noter que pour cette question du questionnaire, la possibilité a été
donnée aux experts comptables de choisir plusieurs réponses et d’en ajouter et
proposer d’autres s’ils les jugeaient nécessaires.
Le tableau 5 ci-dessous indiqué montre par ordre d’importance les missions qui vont
assurer l’évolution de la profession telles qu’elles ont été choisies par les experts
comptables répondant au questionnaire.

Tableau 5 : Les missions qui vont assurer l’évolution de la profession


Nombre des Nombre des
répondants en répondants en
nombre pourcentage

Les missions de conseil 27 68%

Les missions concernant les nouvelles technologies


30 75%
d’information et de Communication « NTIC »

Les missions touchant à la qualité 27 68%

Formations 9 23%

Introduction, mise en place des normes de Bale II


4 10%
dans le secteur bancaire

Outsourcing 6 15%

1.4 L’aptitude de l’expert comptable tunisien à travailler la certification ISO


9001 et la manière de développer ce genre de missions (question 17 à 22)

D’après ce qui précède, 68% des experts comptables répondant au questionnaire


considèrent les missions touchant à la qualité comme un domaine d’intervention qui
peut assurer l’évolution de la profession. D’ailleurs, 95% des répondants ont noté que

103
l’expert comptable pouvait conquérir le marché de la qualité et spécifiquement la
certification ISO 9001.

Tableau 6 : L’expert comptable et la certification ISO 9001


Nombre des Nombre des
répondants en répondants en
nombre pourcentage

L’expert comptable peut s’attaquer au marché de la


38 95%
qualité et spécifiquement à la certification ISO 9001.

L’expert comptable ne peut pas s’attaquer au marché de


2 5%
la qualité et spécifiquement à la certification ISO 9001.

Totaux 40 100%

Certains professionnels ont expliqué que la possibilité de conquérir le marché de la


qualité et spécialement la certification ISO 9001 est possible grâce à la formation
polyvalente et la connaissance de l'entreprise et de ses processus. Certains ont même
insisté sur la nécessité de faire des formations dans ce domaine. D’autres ont vu que le
soutien de l’OECT serait nécessaire.
D’autres l’ont expliqué par le fait que la certification est très proche des missions
d'organisation et que la certification ISO 9001 touche au système de management.
D’ailleurs, la majorité des experts comptables interviewés ne savent pas que d’autres
professionnels anglo-saxons travaillent dans le domaine de la certification ISO 9001
depuis les années quatre vingt dix tel qu’il est indiqué au niveau du tableau 6.

104
Tableau 6 : L’expert comptable nord américain et la certification ISO 9001

Nombre des Nombre des


répondants en répondants en
nombre pourcentage

L'expert comptable est informé sur le fait que


certains cabinets d’experts comptables nord
américains travaillent dans le domaine de la 17 43%
certification ISO 9001 depuis les années quatre
vingt dix.

L'expert comptable n'est pas informé sur le fait que


certains cabinets d’experts comptables nord
américains travaillent dans le domaine de la 23 58%
certification ISO 9001 depuis les années quatre
vingt dix.

Totaux 40 100%

Il convient de noter que presque la totalité des professionnels interviewés, ont estimé
que l’expert comptable tunisien peut réussir les missions touchant à la certification
ISO 9001. D’ailleurs, trente deux d’entre eux ont insisté sur le fait que la réussite de ce
genre de missions est subordonnée aux actions de formation à la norme certification
ISO 9001.

Tableau 7 : Réussir les missions touchant à la certification ISO 9001

Nombre des Nombre des


répondants en répondants en
nombre pourcentage

L’expert comptable tunisien peut réussir les


38 95%
missions touchant à la certification ISO 9001

L’expert comptable tunisien ne peut pas réussir


les missions touchant à la certification ISO 2 5%
9001

Totaux 40 100%

A cet effet, l’avis des experts comptables répondant au questionnaire a été à 85%,
comme il a été indiqué au niveau du tableau 8, favorable à l’idée que la certification
105
ISO 9001 constitue un champ d’intervention intéressant pour les experts comptables
tunisiens. Certains ont même ajouté que ce champ d’intervention ne pourrait être
intéressant en l’absence d’une demande relativement satisfaisante. Donc, il y a lieu,
tout d’abord, d’inciter les sociétés à se doter de la certification, notamment en mettant
en relief ses avantages, et même de créer un marché porteur pour les différents
intervenants, notamment les experts comptables.
Dans ce qui suit, nous allons présenter les points de vue de quelques experts
comptables qui pensent que ces actions permettraient de rendre ce marché plus
attrayant:
 L’instauration d’avantages fiscaux pour les entreprises selon la norme ISO 9001
 L’instauration d’obligations légales pour les entreprises selon la norme ISO
9001
La raison évoquée par les personnes qui sont défavorables à l’idée que la certification
ISO 9001 constitue un champ d’intervention intéressant est que sont très peu
nombreuses les entreprises qui veulent se certifier ISO 9001.
D’autres professionnels ont souligné que le sujet est d’actualité. Et que le programme
électoral 2009 pour la préservation et l’extension des titres de compétence et de
multidisciplinarité de l’expert comptable a prévu l’évolution de la profession vers la
certification qualité.

Tableau 8 : Les missions touchant à la certification ISO 9001


Nombre des Nombre des
répondants en répondants en
nombre pourcentage

Les missions touchant à la certification ISO


9001 constituent un champ d’intervention intéressant 34 85%
pour les experts comptables tunisiens.

Les missions touchant à la certification ISO 9001 ne


constituent pas un champ d’intervention intéressant pour 6 15%
les experts comptables tunisiens.

Totaux 40 100%

106
Pour 34% des répondants au questionnaire, le développement de la certification qualité
dans la profession de l’expert comptable en Tunisie est subordonné en premier lieu à
la formation des experts comptables voulant travailler dans ce domaine. Puis en
second lieu, à l’introduction de la certification ISO dans le cursus universitaire de la
formation de l’expert comptable ; et à l’information du public de l’implication de
l’expert comptable dans ce domaine par une action d’information réalisée par l’OECT.
Certains experts comptables interviewés pensent que la certification qualité ne serait
intéressante pour la profession que si les entreprises tunisiennes se certifiaient en
masse. Ceci ne serait possible à l’état actuel que par une réglementation encourageant
les entreprises à se certifier soit par l'instauration d’avantages fiscaux, soit par
l'instauration d'obligations légales. Ceci va à l’encontre du principe de la certification
ISO qui se veut une démarche spontanée émanant de la volonté de faire du
changement et relevant d’une décision stratégique de l’organisme.
D’autres évoquent que pour faire évoluer vers le métier d’auditeur qualité, il faudra
créer une entité spécifique dépendante de l'OECT accréditée par le Conseil Tunisien
d’Accréditation TUNAC, seul organisme ayant autorité en la matière.

Tableau 9 : Développement de la certification qualité dans la profession de l’expert


comptable en Tunisie

Nombre des
répondants en
nombre

Par des actions de formation des experts comptables 34

Par l’information du public de l’implication de l’expert comptable


22
dans ce domaine (action de l’OECT)
Par l’introduction de la qualité dans le cursus de la formation de
22
l’expert comptable ;

Par la certification ISO des cabinets des experts comptables 20

Par l'instauration d’avantages fiscaux 3

Par l'instauration d'obligations légales 2

Par création d'une entité spécifique accréditée dépendante de l'OECT 1

107
1.5 Avis des professionnels sur les aptitudes et les limites de l’expert comptable
dans chacune des étapes de la mission de certification ISO 9001 (question 22)

1.5.1 Les actions de formation à la certification ISO 9001

Les formations aux référentiels ou systèmes de management sont réalisées en début de


démarche. Ces formations permettent à l'ensemble des acteurs d’intégrer les aspects
fondamentaux des référentiels, de découvrir les évolutions organisationnelles
éventuellement identifiées pour la société dans le cadre de la démarche et d’identifier
clairement leur contribution à la réussite du projet.

Presque 73% des experts comptables interviewés pensent que le professionnel qui
désire entreprendre ce genre de mission en matière de certification ISO 9001 doit
recourir à une formation au préalable. L’expert comptable formateur doit posséder des
connaissances dans le domaine de certification ISO 9001 et avoir de préférence une
expérience dans le domaine.
Il doit aussi connaître la problématique visée par la session de formation à développer
et à dispenser ainsi que les besoins des formés : dirigeants, employés…

Tableau 10 : Les actions de formation à la certification ISO 9001

Apte à Non apte à


Formation
réaliser cette réaliser cette Totaux
nécessaire
mission mission

7 4 29 40
Les actions de formation à la certification
ISO 9001
18% 10% 73% 100%

1.5.2 L’analyse de rentabilité du projet et l’optimisation des avantages financiers

La mission d’étude de rentabilité des investissements ou du projet constitue une


mission usuelle de l’expert comptable. D’ailleurs, elle est souvent proposée dans le

108
panel de services de l’expert comptable. En effet, dans ce genre de mission, l’expert
comptable apporte les informations et les systèmes d'analyse nécessaires :
 à éclairer et à guider les chefs d’entreprises dans leurs choix et
 à résoudre les problèmes de gestion.
La mission d’étude de rentabilité de projet est généralement associée à la recherche de
financement et l’obtention de toutes les aides possibles et à l’optimisation des
avantages financiers.

Tableau 11 : L’analyse de rentabilité du projet

Non apte à
Apte à réaliser Formation
réaliser cette Totaux
cette mission nécessaire
mission

35 5 40
L’analyse de rentabilité du
projet
88% 12% 100%

Partant de cette réalité, toutes les personnes interviewées ont jugé l’expert comptable
capable de réaliser ce genre de mission. Et 88% (voir tableau 11) d’entre eux ont
affirmé même que l’expert comptable est apte à faire l’analyse de rentabilité du projet
qui est dans ce cas précis la certification ISO 9001 sans recourir à des formations.

Tableau 12 : Optimisation des avantages financiers

Non apte à
Apte à réaliser Formation
réaliser cette Totaux
cette mission nécessaire
mission

32 8 40
L’optimisation des
avantages financiers
80% 20% 100%

Egalement, 80% (voir tableau 12) des personnes interviewées pensent que l’expert
comptable peut effectuer et accomplir l’optimisation des avantages financiers sans

109
avoir fait de formation spécifique dans le domaine de la certification ISO 9001. Seuls
20% jugent l’expert comptable non apte à réaliser ce type de mission. Les seules
limites évoquées sont l’expérience dans le domaine de la qualité qui manque aux
experts comptables.

1.5.3 L’organisation de l’entreprise en processus

Tous les répondants ont été unanimes pour affirmer que l’expert comptable peut mener
et réussir l’organisation de l’entreprise en processus. Seulement 37% ont jugé qu’il
vaudrait mieux recourir à des formations. En fait, décomposer l'activité d’une
entreprise en processus et les mettre sous contrôle afin de les faire concorder avec les
objectifs stratégiques de l'entreprise, s’approche beaucoup des missions
d’organisation.
Et même les étapes de la démarche de management par les processus ne présentent pas
de difficultés particulières pour les experts comptables:

 Définition et formalisation des objectifs stratégiques de l'entreprise,


 Analyse des processus existant dans l'entreprise,
 Identification, pour chaque processus, des éléments entrants et des produits de
sortie,
 Détermination des interactions entre les processus,
 Fixer des indicateurs de performances pour chaque processus,
 Mesure des performances des processus actuels,
 Suggestion de modification des processus existants,
 Proposition de nouveaux processus,
 Déploiement et mise en œuvre des propositions de modification,
 Mesure des nouvelles performances.

110
Tableau 13 : L’organisation de l’entreprise en processus

Non apte à
Apte à réaliser Formation
réaliser cette Totaux
cette mission nécessaire
mission

25 15 40
L’organisation de
l’entreprise en processus
63% 37% 100%

1.5.4 Le conseil

83% des experts comptables répondants pensent que le professionnel peut assurer le
conseil des dirigeants de l’entreprise en matière de certification ISO même sans
recourir à une formation dans ce domaine.

Tableau 14 : Le conseil

Non apte à
Apte à réaliser Formation
réaliser cette Totaux
cette mission nécessaire
mission

33 7 40
Le conseil
83% 17% 100%

1.5.5 La rédaction de la documentation

La rédaction de la documentation ne peut se faire qu’après formation: c’est l’avis de


53% des experts comptables répondants. En effet, l’expert comptable qui veut
travailler dans le domaine de certification ISO 9001 doit connaître la documentation
exigée par la norme :
 l'expression documentée de la politique qualité et des objectifs qualité,

111
 le manuel qualité qui doit comporter les éléments du système de management
de la qualité, la référence aux procédures, les interactions entre les processus
(cartographie)
 les procédures documentées qui doivent par la suite être appliquées et tenues à
jour.
 les documents nécessaires à l'organisme pour assurer la planification, le
fonctionnement et la maîtrise efficaces de ses processus.
 Les enregistrements qui constituent les preuves de la mise en œuvre et
l'efficacité du système qualité.

Bien que cette mission s’approche beaucoup des missions d’organisation et


spécialement de l’établissement des manuels de procédures : rédiger de manière
simple et efficace, organiser, diffuser la documentation, 10% des experts
comptables répondants pensent que le professionnel est non apte à réussir de telles
missions.

Tableau 15 : La rédaction de la documentation

Non apte à
Apte à réaliser Formation
réaliser cette Totaux
cette mission nécessaire
mission

15 4 21 40
La rédaction de la
documentation
37% 10% 53% 100%

1.5.6 L’enquête de satisfaction clients

L’enquête satisfaction tient une place importante dans la gestion de la qualité. Du


moment que l’organisation attribue un caractère prioritaire au point de vue du client, il
est essentiel d’organiser la manière dont seront recueillis et analysés les éléments
relatifs aux attentes et aux satisfactions des clients. L’équipe projet qui va prendre en
charge l’enquête satisfaction devra recueillir des données sur les attentes, les éléments

112
de qualité du produit ou du service, la perception des écarts pour aboutir à des
indicateurs de satisfaction. Pour la moitié des répondants, l’expert comptable ne peut
pas réaliser ce genre de mission du fait qu’elle nécessite des études approfondies en
marketing. Cet avis est réaliste. Puisque en acceptant cette mission, l’expert comptable
pénalise l’entreprise dans le monde compétitif d’aujourd’hui où la satisfaction des
clients est la clé de la réussite. Il faut donc disposer d'outils permettant d'identifier
objectivement les besoins, d'évaluer la satisfaction et de suivre les progrès réalisés
dans la relation client pour réussir ce genre de mission.

Tableau 17 : L’enquête de satisfaction clients

Non apte à
Apte à réaliser Formation
réaliser cette Totaux
cette mission nécessaire
mission

7 20 13 40
L’enquête de satisfaction
clients
17% 50% 33% 100%

1.5.7 L’audit préliminaire ou le diagnostic et l’élaboration du plan d’actions

Avant toute mise en œuvre d’un système de management de la qualité, la réalisation


d’un diagnostic initial est nécessaire. Ce diagnostic a pour finalité d'identifier
l’organisation en place, les écarts avec la norme ISO 9001, les principales sources
éventuelles de dysfonctionnement et de non qualité, d’identification des actions
d'amélioration à mettre en œuvre et de sensibilisation de l'ensemble du personnel au
projet qualité qui est initié. 85% (voir tableau 18) des experts comptables interrogés
pensent que la réalisation de ce genre de mission est possible et 44% d’entre eux
voient la formation obligatoire.

113
Tableau 18 : L’audit préliminaire ou le diagnostic

Non apte à
Apte à réaliser Formation
réaliser cette Totaux
cette mission nécessaire
mission

19 6 15 40
L’audit préliminaire ou le
diagnostic
48% 15% 37% 100%

L’audit préliminaire ou le diagnostic est réalisé sous forme d'un audit qui prend en
compte les différents points de la norme et les fonctions de l'entreprise qui ont une
incidence sur la qualité du produit. Ce diagnostic donne lieu à un rapport qui présente
l'état des lieux par rapport aux exigences de la norme et propose un plan d'action. 90%
des experts comptables interrogés (voir tableau 16) pensent que la réalisation de ce
genre de mission est possible et 42% d’entre eux voient la formation obligatoire.

Tableau 16 : L’élaboration du plan d’actions

Non apte à
Apte à réaliser Formation
réaliser cette Totaux
cette mission nécessaire
mission

21 4 15 40
L’élaboration du plan
d’actions
53% 10% 37% 100%

1.5.8 L’audit final de certification

Les audits de certification sont réalisés par les organismes de certification. Ces
derniers ont pour mission d’évaluer par des audits qualité tierce partie, la capacité des
entreprises à obtenir la certification.

114
Donc pour pouvoir faire de l’audit de certification, il faudra que l’expert comptable
demande l’agrément de l’organisme d’accréditation à savoir le Conseil Tunisien
d’Accréditation TUNAC. 85% (voir tableau 19) des experts comptables interrogés
pensent que la réalisation de ce genre de mission est possible et 56% d’entre eux
voient la formation obligatoire.

Tableau 19 : L’audit final de certification

Non apte à
Apte à réaliser Formation
réaliser cette Totaux
cette mission nécessaire
mission

15 6 19 40
L’audit final de
certification
37% 15% 48% 100%

1.5.9 Les audits de suivi

Un audit de suivi est réalisé chaque année. Le renouvellement du certificat donne lieu
à un nouvel audit complet. La certification est considérée comme une étape
intermédiaire pour la qualité totale. La certification n’est pas considérée comme une
fin en soi mais plutôt comme un premier outil dans la recherche de la qualité. Pour
53% des experts comptables répondants, le travail des audits de suivi doit être fait
après avoir eu recours à la formation.
Tableau 20 : Les audits de suivi

Non apte à
Apte à réaliser Formation
réaliser cette Totaux
cette mission nécessaire
mission

15 4 21 40
Les audits de
suivi
37% 10% 53% 100%

115
1.5.10 Les actions de communication

La communication est délicate, il faudra arrêter, au préalable, un plan de


communication qui comprend toutes les informations concernant la communication à
savoir les méthodes retenues, les moyens, le but recherché et le public visé.

Tableau 21: Les actions de communication

Non apte à
Apte à réaliser Formation
réaliser cette Totaux
cette mission nécessaire
mission

3 10 27 40
Les actions de
communication
7% 25% 68% 100%

1.6 Expériences de cabinets d’expertise comptable qui ont travaillé dans le


domaine de la certification ISO 9001

Nous allons citer dans ce qui suit des exemples de cabinets d’experts comptables qui
ont travaillé dans le domaine de la certification ISO 9001.

Dans un premier temps, nous allons exposer l’expérience d’un cabinet d’expertise
comptable appartenant à un réseau international : KPMG Canada qui a travaillé dans le
domaine de la certification ISO 9001 et spécialement depuis les années quatre vingt
dix. L’expérience de KPMG inc. a été exposée au niveau d’un article intitulé «Offrir le
service d’enregistrement à la norme ISO » paru au niveau d’une chronique dirigée par
David Scott travaillant dans Price Waterhouse et écrit par Mark O’Sullivan,
Comptable Agrée, travaillant au KPMG inc. dans la revue canadienne
CAMAGAZINE en mars 1997.

Dans un deuxième temps, nous allons décrire l’expérience d’un cabinet français basé à
Dijon et à Auxerre, « qui est représentatif des cabinets français avec une clientèle de

116
TPE et de PME »69. Ce cabinet est composé de six experts-comptables et soixante
collaborateurs.
Ce cabinet a développé une démarche de consulting auprès de ses clients en matière de
certification ISO 9001: accompagnement de dirigeants, démarche qualité ISO, audit et
diagnostic d’organisation et formation.

1.6.1 Expérience du cabinet canadien

Les raisons qui ont poussé ce cabinet à s’intéresser à la certification ISO :

-« Lors de notre analyse initiale des normes ISO, nous, chez KPMG, avons découvert
que de nombreux points forts de notre organisation allaient nous permettre de desservir
efficacement ce marché, et de procurer une valeur réelle ajoutée aux clients. »70
Parmi les autres raisons exposées qui ont poussé ce cabinet à s’intéresser à la
certification ISO :
- L’expert comptable travaille en grande partie la vérification des états financiers qui
est un outil de gestion à valeur ajoutée. La connaissance de l’ensemble des activités du
client permet à ce dernier de concevoir des façons d’améliorer le fonctionnement de
l’entreprise du client. Cependant, l’étendue de la mission et les contraintes de coûts
limitent l’expert comptable dans la mise à profit de ses connaissances. D’après Mark
O’Sullivan, la compréhension de l’ensemble du processus opérationnel est l’une des
valeurs que peuvent exploiter les experts-comptables qui souhaitent utiliser leurs
compétences à d’autres fins. D’autant plus que la plupart d’entre eux excellent quand il
s’agit d’analyser la situation des organisations, d’exécuter un plan de travail détaillé,
d’expliquer des situations complexes à des clients de milieux divers et de préserver la
confidentialité des échanges.
« Nous sommes persuadés que les CA71 détiennent un avantage concurrentiel à l’égard
de l’enregistrement ISO du fait qu’ils comprennent l’ensemble du processus
69
PONCET Didier, Membre de la commission française « Développement des cabinets et Pratiques
innovantes », Interview d’un dirigeant de cabinet certifié : « L’ISO, un projet fédérateur pour le
cabinet », SIC n°223 mai 2004.
70
«Offrir le service d’enregistrement à la norme ISO », chronique dirigée par David Scott travaillant
dans Price Waterhouse, article écrit par Mark O’Sullivan, Comptable Agrée, travaillant au KPMG inc,
CAMAGAZINE, mars 1997.

117
opérationnel des entreprises, en particulier d’un point de vue stratégique. Nous
sommes en mesure de constater les avantages que peut procurer l’enregistrement ISO
9000 à l’organisation dans son ensemble, ainsi que son incidence sur divers aspects de
l’entreprise. Souvent, nous pouvons suggérer des façons d’améliorer le
fonctionnement de l’entreprise en indiquant, par exemple, comment travailler plus
efficacement, éliminer le gaspillage et réaliser des économies. »72
- Les compétences requises en certification ISO 9000 se rapprochent des compétences
requises en comptabilité générale et d’autres compétences que l’expert comptable
possède déjà. Pour vérifier et évaluer le respect des normes ISO, le qualiticien doit
étudier de manière approfondie le fonctionnement interne d’une organisation. D’après
Mark O’Sullivan, comme dans le cas de la vérification des états financiers, ce sont les
mêmes principes «de suffisance, de cohérence et d’exactitude » qui s’appliquent.
- En travaillant étroitement avec d’autres organisations pendant des années, le cabinet
KPMG a développé une culture où prime le service à la clientèle. Or, les clients
désireux de se lancer dans la certification ISO privilégient l’établissement d’un bon
contact entre le personnel de l’entreprise certificateur et le leur, la grande importance
que l’entreprise accorde à la qualité du service à la clientèle, et la bonne
compréhension qu’elle a de leurs activités. « Nous avons estimé que nous pouvions
satisfaire à ces attentes en ce qui concerne les normes ISO 9000. »- d’après Mark
O’Sullivan.

- L’expert comptable et les entreprises ont une terminologie commune. En fait,


l’expert comptable peut parler le même langage que le directeur général, le directeur
financier et les autres membres de l’équipe de direction, et expliquer le processus d’un
point de vue stratégique, notamment en ce qui a trait aux activités d’exploitation.
D’après Mark O’Sullivan, « J’estime que ma formation de vérificateur, jumelée à mon
expérience de travail direct avec le personnel du client, font en sorte que je peux

71 Comptable Agréé ou Chartered Accountant .

72 «Offrir le service d’enregistrement à la norme ISO », chronique dirigée par David Scott travaillant
dans Price Waterhouse, article écrit par Mark O’Sullivan, Comptable Agrée, travaillant au KPMG inc,
CAMAGAZINE, mars 1997.

118
côtoyer aussi facilement la direction générale de l’organisation que les membres des
services, comme le service du génie, car je connais le langage de ces deux groupes. »

- « Nous pouvons nous appuyer sur les relations que nous avons établies avec les
organisations. Grâce aux services offerts dans divers autres contextes, KPMG s’est
constitué une vaste clientèle. Nous avons cru que l’ajout de services d’enregistrement
ISO profiterait à nos clients. Enfin, nous avons estimé que notre réputation en ce qui
concerne l’ajout de valeurs comme la crédibilité et l’intégrité aux affaires de notre
clientèle représenterait un atout pour les services liés à ISO 9000. »73

- Au Canada, le nombre d’enregistrements ISO 9000 augmente rapidement, tant dans


le secteur privé que dans le secteur public. De nombreux ministères fédéraux et
provinciaux privilégient les entreprises enregistrées, et font souvent de
l’enregistrement une exigence contractuelle.
Par ailleurs, pour les exportateurs, l’enregistrement constitue pratiquement un
préalable pour faire affaire en Europe, et ce phénomène tend à gagner les États-Unis et
le Japon. Si, à l’origine, l’enregistrement ISO 9000 intéressait principalement les
grandes organisations, la situation a rapidement changé. Cela tient en partie aux effets
de retombée : une grande organisation exige de ses fournisseurs, surtout ceux qui
fabriquent ses composantes et ses pièces, ou qui lui procurent des matières premières,
qu’ils soient enregistrés. A leur tour, ces entreprises exigent la même chose de leurs
propres fournisseurs. En conséquence, plus d’entreprises sont intéressées à obtenir
l’enregistrement ISO. En outre, la norme ISO 9000 devient de plus en plus un outil
courant de marketing. Les entreprises y recourent pour asseoir leur crédibilité auprès
de clients qui ne les connaissent pas. L’enregistrement donne confiance et permet de
démontrer la qualité des processus de l’entreprise aux clients potentiels d’une autre
région du pays ou du monde.

73
«Offrir le service d’enregistrement à la norme ISO », chronique dirigée par David Scott travaillant
dans Price Waterhouse, article écrit par Mark O’Sullivan, Comptable Agrée, travaillant au KPMG inc,
CAMAGAZINE, mars 1997.

119
« Environ la moitié des organisations avec lesquelles nous faisons affaire obtiennent
l’enregistrement ISO 9000 pour répondre principalement aux exigences de leur
clientèle ou parce qu’elles veulent établir leur crédibilité sur le marché. Pour l’autre
moitié, l’enregistrement représente surtout un moyen qui leur permet d’améliorer leur
efficience et leur efficacité. En examinant attentivement leur fonctionnement, en
l’analysant et en trouvant les éléments susceptibles d’être améliorés, ces entreprises
réalisent d’importantes économies. Par exemple, si le déroulement du travail est mieux
organisé, la gestion est plus efficiente : on consacre moins de temps à gérer les crises,
et plus à développer l’entreprise. De nombreuses entreprises constatent que la clientèle
est plus satisfaite, ce qui leur permet de réduire la fonction du service à la clientèle
affectée au traitement des plaintes et d’être proactives plutôt que réactives. Elles
gaspillent également moins de ressources matérielles, notamment en ce qui concerne
les fournitures et les matières premières, et moins de temps. »74

Pourquoi ce cabinet a choisi l’audit de certification ? Et quels sont les obstacles


rencontrés ?
En principe pour un même client, le qualiticien doit travailler soit l’accompagnement à
la certification (fournir des services de conseils, de formation et de mise en place) ou
soit l’audit de certification. KPMG a choisi une seule option, sous peine de conflit
d’intérêts. Ce cabinet a jugé qu’il gagnerait d’avantage à fournir le service de
certification. Pour ce faire, le cabinet devait être accrédité par le Conseil canadien des
normes, l’organisme reconnu par l’Organisation internationale de normalisation aux
fins de la reconnaissance des registraires canadiens pour l’enregistrement ISO 9000.
La décision n’a pas été facile. L’accession de KPMG au statut de registraire accrédité
a été toute une aventure qui a duré plus d’un an et qui a nécessité un investissement
financier important. Il a fallu mettre sur pied des groupes de discussion pour
déterminer les besoins des clients, embaucher le personnel nécessaire, faire de la
publicité et, bien entendu, assumer les coûts du processus d’accréditation. Selon
l’article publié par KPMG, il était beaucoup plus difficile d’obtenir l’accréditation que

74
«Offrir le service d’enregistrement à la norme ISO », chronique dirigée par David Scott travaillant
dans Price Waterhouse, article écrit par Mark O’Sullivan, Comptable Agrée, travaillant au KPMG inc,
CAMAGAZINE, mars 1997.
120
de procéder à l’enregistrement ISO 9000 lui-même. Par ailleurs, au Canada, KPMG est
le seul des Six Grands à avoir compétence dans ce domaine. En effet, les concurrents
de KPMG dans le domaine de la qualité proviennent d’autres milieux professionnels.
« Offrir le service d’enregistrement à la norme ISO. Il n’a pas été trop difficile
d’obtenir la «bénédiction» du marché pour nous lancer dans ce nouveau domaine
d’exercice, car depuis un certain temps déjà KPMG n’était plus strictement ou
principalement associé à la vérification des états financiers et aux services conseils en
matière fiscale.
Comme nous avons dû le faire pour nombre de nos autres services, tels l’orientation
professionnelle, l’environnement et les technologies de l’information, nous avons
recruté le meilleur personnel possible doté de compétences reconnues mondialement.
L’expérience de ces membres en génie et en production ajoute aux points forts de
notre cabinet et nous permet d’offrir ce service. Je me souviens qu’en tant que
vérificateur, je croyais en savoir beaucoup sur les situations vécues par mes clients
industriels. Cependant, durant les deux années consacrées au travail d’enregistrement
ISO 9000, j’en ai appris bien plus que je n’aurais pu m’imaginer sur le fonctionnement
des entreprises de fabrication. Ces connaissances, je crois, profitent à nos clients, et
contribuent à nous démarquer de la concurrence. »75

1.6.2 Expérience du cabinet français

L’expérience du cabinet français, dans le domaine de la qualité, est différente de son


homologue canadien. Le cabinet français, qui a reçu à cet effet le premier prix de
l’innovation du congrès de l’Ordre, Bordeaux 2001, travaille des missions
d’accompagnement à la certification ISO 9001 et ne fait pas d’audit de certification.
Les « missions d’accompagnement se déroulent sur un an : de la prise de la décision

75
«Offrir le service d’enregistrement à la norme ISO », chronique dirigée par David Scott travaillant
dans Price Waterhouse, article écrit par Mark O’Sullivan, Comptable Agrée, travaillant au KPMG inc,
CAMAGAZINE, mars 1997.

121
par le cabinet jusqu’à l’obtention de la certification…A ce jour nous comptons 100 %
de réussite à nos missions d’accompagnement. »76
Notons que plusieurs experts comptables français certifiés ISO, aujourd’hui,
présentent dans leur panel de service l’accompagnement à la certification ISO 9001, au
niveau de leurs sites web.
Pourquoi ce cabinet a-t-il choisi les missions d’accompagnement à la certification ISO
9001?
En France, le Conseil Supérieur de l’Ordre des Experts Comptables CSOEC favorise
la certification ISO des cabinets. Il ne s’immisce pas, pour autant, dans la vie des
professionnels, qui conservent la liberté d’adhérer ou non au dispositif ISO.
D’ailleurs, c’est suite au congrès de Strasbourg77 en 1999 qui a entériné la décision
d’entreprendre une démarche qualité orientée clients, que le cabinet régional basé à
Dijon et à Auxerre a décidé d’entamer cette démarche.
La certification ISO a eu beaucoup de retombées positives sur le cabinet. Cette
démarche a permis l’élargissement de la notion de qualité à tout le processus client :
accueil, délai, réactivité, gestion des documents, analyse et réponse aux besoins.
Elle a apporté des outils de suivi, d’analyse et d’amélioration pour répondre aux
dysfonctionnements rencontrés en interne ou vis-à-vis de l’environnement extérieur.
Fort de cette expérience, ce cabinet a développé une démarche consulting auprès de
ses clients afin de les aider à adopter cette même démarche. Ce nouveau service a
consisté à accompagner des confrères vers la certification ISO.
« Depuis trois ans, nous avons accompagné ou accompagnons près de 25 cabinets
(plus de mille collaborateurs au total) dont deux réseaux. Par notre connaissance du
métier et de la culture cabinet, nous intervenons auprès des dirigeants ou

76
PONCET Didier, Membre de la commission française « Développement des cabinets et Pratiques
innovantes », Interview d’un dirigeant de cabinet certifié : « L’ISO, un projet fédérateur pour le
cabinet », SIC n°223, mai 2004.
77
PRUVOST Philippe et BORNIER Thérèse, Experts - comptables et qualité : Du contrôle
qualité rénové vers la certification ISO 9001, SIC N° 201, mars 2002.

122
collaborateurs sur la sensibilisation, une aide à la prise de décision, la mise en ouvrage
et la mise en œuvre, et le suivi régulier de la démarche qualité. »78
Les facteurs qui ont facilité de travailler des missions d’accompagnement à la
certification ISO 9001 :
- Ces missions ne nécessitent pas l’accréditation du COFRAC « COmité
FRançais d’ACcréditation »,
- La certification ISO 9001 du cabinet,
- La manière de procéder : mettre en place cette démarche simplement,
rapidement et concrètement pour optimiser les coûts internes.
Les missions d’accompagnement consistent en l’assistance du cabinet dès la prise de
décision d’entreprendre la démarche qualité ISO 9001 jusqu’à l’obtention de la
certification. Elles s’articulent généralement vers :
- le positionnement de cette démarche dans la stratégie du cabinet,
- la définition des moyens nécessaires tels que les participants au projet,
l’estimation des coûts..,
- l’accompagnement de la mise en place auprès des dirigeants et des
collaborateurs.

78
PONCET Didier, Membre de la commission française « Développement des cabinets et Pratiques
innovantes », Interview d’un dirigeant de cabinet certifié : « L’ISO, un projet fédérateur pour le
cabinet », SIC n°223, mai 2004.

123
Section 2 : Conclusion de l’étude

L’analyse des réponses au questionnaire a révélé les constatations suivantes :


 Les experts comptables jugent la démarche actuelle de l’OECT insuffisante, ils
sont tous d’accord pour affirmer que l’OECT doit jouer un rôle pour faire
évoluer la profession vers de nouvelles missions touchant à la certification
qualité ou autres missions. Les experts comptables sont donc conscients qu’il
n’ya pas eu élargissement du champ de travail des experts comptables
 Les experts comptables ont estimé que le professionnel tunisien peut réussir les
missions touchant à la certification ISO 9001 moyennant le recours à la
formation. Ils ont jugé le marché de la qualité comme un champ d’intervention
intéressant.
 En général, à 85% les répondants au questionnaire de recherche ont estimé les
experts comptables capables de réaliser et de réussir l’ensemble des missions
touchant à la certification ISO 9001 moyennant la formation des professionnels.
Ils sont restés par contre réticents essentiellement à l’enquête de satisfaction
clients et aux actions de communication. Ils ont jugé à cet effet que ces deux
missions sont du domaine du marketing.
 Les limites de l’expert comptable évoquées pour conquérir le marché de
certification ISO 9001 concernent essentiellement ce marché caractérisé par une
demande relativement faible. Les experts comptables estiment qu’il faudra tout
d’abord inciter les sociétés à se doter de la certification pour rendre le marché
plus attrayant.
 Certains experts comptables méconnaissent les encouragements instaurés par
notre gouvernement au profit des entreprises s’engageant dans la voix de la
certification ISO 9001.

124
CONCLUSION

La profession d’expert comptable est une profession libérale réglementée et encadrée


par une déontologie. Aujourd’hui, en Tunisie, force est de constater que les cabinets
pratiquent presque le même métier qu’il y a vingt ans. Peut-on imaginer une profession
qui ne soit pas attentive à déceler les évolutions plutôt que de les subir, ou qui reste
figée dans ses pratiques sans chercher à les adapter? La profession d’expert-comptable
serait elle la seule à être indifférente à la recherche et développement dans son secteur?

Au niveau mondial, beaucoup d’entreprises se certifient ISO 9001. Et nous voyons


même les cabinets d’experts comptables qui sont entrain d’adhérer à cette démarche.
En effet, la mise en œuvre d'un système de management de la qualité constitue un outil
de management pour améliorer l'organisation et le fonctionnement de l'entreprise.
L'amélioration de l'organisation de l'entreprise, de ses circuits d'information et la
mobilisation du personnel autour de ce projet fédérateur sont les principaux atouts de
cette mise en œuvre. En laissant aux automatismes des procédures le soin de gérer le
quotidien, le chef d'entreprise peut se consacrer à ses clients et à sa créativité. Et en
plus, en diminuant les non qualités, il augmentera la rentabilité de son entreprise.

Au niveau de ce travail de recherche, nous avons essayé principalement d’introduire


les métiers d’expert comptable et de qualiticien. Nous avons relevé les convergences et
divergences de ces deux métiers. Ensuite, nous avons exposé les missions nécessaires
à la mise en place d’un système de management qualité. Puis, nous avons étudié les
limites des experts comptables à chacune de ces missions et les facteurs ou actions
susceptibles de rendre le marché de la certification ISO plus accessible et plus
intéressant.

A travers la partie empirique, nous avons essayé de connaître les avis des experts
comptables ainsi que les expériences vécues dans ce domaine.

125
Les résultats de cette étude permettent de constater que les experts comptables
estiment que ce marché est intéressant et surtout que le professionnel peut travailler
dans ce domaine moyennant des actions de formation. Toutefois, il importe de signaler
que les expériences des cabinets d’experts comptables français et canadien ont
confirmé l’aptitude de l’expert comptable à travailler dans le domaine de la
certification ISO.

Par ailleurs, plusieurs facteurs peuvent aider le développement de la certification ISO


en Tunisie. D’une part, le référentiel ISO est un véritable outil de management et
d’amélioration organisationnelle. La démarche ISO, loin de constituer une fin en soi,
semble être un levier de progrès incontestable. Et d’autre part, un grand nombre
d'actions, tel que le programme de mise à niveau, a été instauré par notre
gouvernement au profit des entreprises en vue de les encourager entre autres dans la
voie de la certification ISO 9001.
A ce titre, la certification ISO 9001 est classée parmi les investissements immatériels,
et elle est considérée comme un Investissement Technologique à caractère Prioritaire
dans les programmes de mise à niveau.

Ce travail peut apporter une aide aux experts comptables qui souhaitent se lancer dans
la voie de l’accompagnement des entreprises pour mettre en place, faire évoluer ou
auditer leurs systèmes de management de la qualité dans l’objectif de la certification
ISO 9001.

Ce travail de recherche n’a pas échappé à certaines limites dont il faut tenir compte.
Ces limites concernent le nombre limité des experts comptables qui ont répondu au
questionnaire ne permettant pas ainsi de généraliser les résultats obtenus.

126
BIBLIOGRAPHIE

OUVRAGES

 BOERI. D, Maîtriser la qualité, tout sur la certification et la qualité totale,


MAXIMA, 2003.
 CATTAN Michel, Pour une certification qualité gagnante, AFNOR, 2003.
 DENET Henri et LONGIN Pierre, Construisez votre qualité, Dunod 2004.
 DAGUISE François, Profession : qualiticien avec les normes ISO 9000 version
2000; tous les métiers de la qualité et leur évolution, Dunod.
 FREYSSINET. Muriel et PEREZ. Juan-José, 13 étapes pour réussir votre
certification, AFNOR , 2001.
 HUBERAC Jean-Pierre, Guide des méthodes de la qualité, MAXIMA, Paris
2001.
 KAROUI Slaheddine, Management de la qualité : comprendre, interpréter et
savoir appliquer les exigences de la norme ISO 9001 : 2000, Editions EDIKA ,
2004.
 LAUDOYER Guy, La certification: un moteur pour la qualité, Les Editions
d’Organisation, 1993.
 LEFEBVRE Francis, Mémento pratique Francis LEFEBVRE : Comptable,
Editions Francis LEFEBVRE 2005, 2004-24éme édition.
 LEFEBVRE Francis, Professions libérales 2005-2006 ; Editions Francis
LEFEBVRE, 2004.
 MONIN Jean-Michel, La certification qualité dans les services, AFNOR ,
2001.
 RAY Daniel, Mesurer et développer la satisfaction clients, Les Editions
d’Organisation, 2002.

127
 TODOROV Branimir, ISO 9000 un passeport mondial pour le management de
la qualité, Gaetan morin éditeur, 1994.

NORMES

 Norme internationale ISO 9000- 2005 : Systèmes de management de la qualité -


Principes essentiels et vocabulaire
 Norme internationale ISO 9001- 2000: Systèmes de management de la qualité-
Exigences.
 Norme internationale ISO9001- 2008: Systèmes de management de la qualité-
Exigences.

ARTICLES

 AMOSSE Bernard, La qualité orientée clients : le thème du prochain congrès,


La profession comptable n°198, Juillet 1999.
 AMOSSE Bernard, Profession comptable libérale : Un organisme certificateur
pour la profession, La profession comptable n°202, Novembre 1999.
 AZENCOT Sandrine, L’après certification, Qualité en mouvement N°29,
année 1997.
 BESSEDE Claire, La qualité : une démarche pour répondre aux attentes du
client, Le 4 Pages des statistiques industrielles, N°138- octobre 2000.
 BOIRAL Olivier; ISO 9000, côté jardin et côté cour ; Revue internationale de
gestion volume 27 N°4 Hiver 2003.
 CAZES Claude, Vous avez dit « experts-comptables »…Qui sont-ils
aujourd’hui ?, Economie et Comptabilité, N°222 Mars 2003.
 CHEOUR Nadia, Plan national de promotion de la qualité- qualité : Le pari de
l’avenir, La revue de l’entreprise n°15, Janvier et février 95.

128
 CORBETT Charles. J , MONTES Maria.J, KIRSCH David. A, ALVAREZ-
GIL Maria José, La certification ISO 9000 est- elle rentable ?, ISO
management systems- Juillet et août 2002.
 DUPE Marc, GRAFMEYER Pierre, PUVOST Philippe et MULLENBACH
Jean-Louis, Thème du congrès : Qualité et marché ; Qualité et concurrence,
Qualité et management des hommes, La profession comptable n°200/201,
Octobre /Novembre 1999.
 DESORMEAUX Robert et LABRECQUE Joanne, La mesure de la satisfaction
de la clientèle, Gestion-volume 24- numéro 2, été 1999.
 GAIEB KHEDHER Chiraz, ISO 9000 : outil pour défier la concurrence,
L’expert n°85- 86, Février 2002.
 GRILLET Carole, ISO 9001: les enjeux du recours à un référentiel qualité
supplémentaire pour la profession comptable, carole.grillet@univ-orleans.fr,
Congrès AFC Lille 2005.
 MANESCAU Francis, Les entreprise bougent …et nous, SIC N°141 Mars
1996.
 MATHEWS Stephen, Une étude sur ISO 9000 en Inde montre la valeur de
l’orientation client- et donne le point de vue des acheteurs, ISO Management
Systems septembre-octobre 2005.
 PONCET Didier, Membre de la commission française « Développement des
cabinets et Pratiques innovantes », Interview d’un dirigeant de cabinet certifié :
« L’ISO, un projet fédérateur pour le cabinet », SIC n°223, mai 2004.
 PRUVOST Philippe et BORNIER Thérèse, Experts - comptables et qualité :
Du contrôle qualité rénové vers la certification ISO 9001, SIC N° 201, mars
2002.
 RAY Daniel, Mesure de la satisfaction clients : Pratiques et besoins actuels des
entreprises, positionnement des offres et principaux enjeux méthodologiques,
Revue française de marketing- n°197-2/5 , mai 2004.
 SCHEID Jean- Claude, International Standards Organisation (ISO) et ISO
technical committee 207, Revue française de comptabilité, juin 2003.

129
MEMOIRES

 BARKIA Nizar, La certification des entreprises de services selon la norme ISO


9001 : Cas des cabinets d’expertise comptable, année universitaire 2000/2001.
 DAOUD Sinda, Les déterminants de la performance des entreprises certifiées
ISO 9000, année universitaire 2002/2003.
 DEROUICHE Majdi, L’expert- comptable face à la certification qualité selon
les normes ISO 9000, année universitaire 2001/2002.
 GHODHBANE Nabil, La certification des sites de commerce électronique
selon la norme Webtrust 3.0 : diligences de l’expert-comptable et démarche de
vérification, année universitaire 2004/2005.
 LERAT-PTLAK Jérôme, Le passage d’une certification ISO 9001 à un
management par la qualité totale, thèse de doctorat présentée et soutenue le 16
décembre 2002.
 SETHOM Karim, Le devenir de l’activité de conseil dans la profession
d’expert-comptable : Application à la mission de conseil à l’exportation, année
universitaire 2002/2003.

SITES

www.oect.org.tn
www.experts-comptables.fr
www.iso.org
www.tunisieindustrie.nat.tn
www.procomptable.com
www.jurisitetunisie.com

130
ANNEXES

131
QUESTIONNAIRE DE RECHERCHE

Madame, Monsieur,

Nous vous prions de bien vouloir répondre à ce questionnaire dont l'objectif est purement
académique. En effet, il s'agit d'une recherche que j'effectue dans le cadre de mon mémoire en vue de
l’obtention du diplôme d’expert comptable. Le but de cette recherche est de répondre à cette question :
Est ce que l’expert comptable peut attaquer le marché de la certification ISO 9001 ?

Nous nous engageons à préserver l'anonymat des répondants et à respecter la règle de


confidentialité concernant les informations que vous nous fournirez.
En comptant sur votre collaboration, veuillez accepter, Madame, Monsieur, mes remerciements les
plus sincères.
EL EUCH Sihem

1. Raison sociale :…………………… ……………………………………………………………………………

2. Missions réalisées :

% du Chiffre d’affaires réalisé


Missions en 2008

Audit et commissariat aux comptes

Tenue et assistance comptables

Organisation

Conseil juridique et fiscal

Conseil en gestion
Autres ……………………………..
……………………………..……....
……………………………..……....

Total 100

3. Age du cabinet :
 Moins de 5 ans
 Entre 5 et 10 ans
 Entre 10 et 15 ans
 Entre 15 et 20 ans
 20 ans et plus

4. Effectif du cabinet
 Moins de 10
 Entre 10 et 30
 Plus de 30

132
5. Appartient-il à un réseau international ?

 Oui
 Non

6. Votre cabinet est-il certifiée ISO ?

 Oui
 Non

7. Avez-vous une idée sur la certification ISO 9001 ?

 Oui
 Non

8. Est ce que vous avez lu la norme ISO 9001 ?

 Oui
 Non

9. Si vous avez lu la norme ISO 9001, avez-vous trouvé des difficultés de


compréhension?

 Oui
 Non

10. Est ce que vous avez travaillé dans le domaine de la certification ISO 9001 ?

 Oui
 Non

11. Est ce que vous avez des clients certifiés ISO 9001 ?

 Oui
 Non

12. Avez-vous joué un rôle lors de la certification ISO 9001 de vos clients ?

 Oui
 Non

13. Si oui, en quoi a consisté votre intervention ?

…………………………………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………………………

133
14. Est ce que vous estimez que la démarche actuelle de l’OECT permet l’évolution de la
profession vers de nouvelles missions?

 Oui
 Non

15. Voyez- vous que l’OECT doit jouer un rôle pour faire évoluer la profession vers de
nouvelles missions touchant à la certification qualité ou autres missions?

 Oui
 Non

Pourquoi ?……………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………… ……………………

16. A votre avis, quelles sont les missions qui vont assurer l’évolution de la profession :

 Les missions de conseil ;


 Les missions concernant les nouvelles technologies d’information et de
Communication « NTIC » ;
 Les missions touchant à la qualité ;
 Autres …………………………………………………………………………………………………………

17. Considérez vous que l’expert comptable peut s’attaquer au marché de la qualité et
spécifiquement à la certification ISO 9001 ?

 Oui
 Non

Pourquoi ?…………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………………

18. Certains cabinets d’experts comptables nord américains travaillent dans le domaine de
la certification ISO 9000 depuis les années quatre vingt dix. Le saviez-vous ?

 Oui
 Non

134
19. A votre avis, est ce que l’expert comptable tunisien peut réussir les missions touchant
à la certification ISO 9001 ?

 Oui
 Non

20. S’agit-il, d’après vous, d’un champ d’intervention intéressant ?

 Oui
 Non

21. A votre avis, comment développer de nouvelles missions touchant à la certification


qualité dans la profession de l’expert comptable en Tunisie?

 Par des actions de formation des experts comptables ;


 Par l’information du public de l’implication de l’expert comptable dans ce
domaine (action de l’OECT) ;
 Par la certification ISO des cabinets des experts comptables ;
 Par l’introduction de la qualité dans le cursus de la formation de l’expert
comptable ;
 Par d’autres moyens……………………………………………

22. Identifiez le rôle que peut jouer l’expert comptable dans chacune de ces étapes ainsi
que ses limites. Est ce que l’expert comptable est apte à intervenir à chaque étape de la
mission de certification ISO 9001? Cocher la case correspondante

135
Apte à Non apte Formation limites
réaliser à réaliser nécessaire
cette cette
mission mission
Les actions de
formation à la
certification ISO-
9000
L’analyse de
rentabilité du projet

L’optimisation des
avantages financiers

L’organisation de
l’entreprise en
processus
Le conseil

La rédaction de la
documentation

L’élaboration du
plan d’actions

L’enquête de
satisfaction clients

L’audit préliminaire
ou le diagnostic

l’audit final de
certification

Les audits de suivi

Les actions de
communication

Poste occupé du répondant :…………………… ……………………………………..………………………………

Merci pour votre collaboration

136
Abréviation

ISO : International Organization for Standardization


BVQI : Bureau Veritas Quality International
AFAQ : Association Française pour l’Assurance Qualité
IFAC : International Federation of Accountants
LRQA : Loyd’s Resgister Quality Assurance
JUSE : Japenese Union Scientists and Engineers
TFP : Taxe de Formation Professionelle
OECT : Ordre des Experts Comptables de Tunisie
SMQ : Système de Management de la Qualité
PDCA : Plan-Do-Check-Act

137
Figures

Figure1: Ventilation des chiffres d'affaires des cabinets d'experts comptables réalisés
par activités
Figure 2: Total mondial de certificats ISO 9001: 2000 de décembre 2000 à décembre
2004
Figure 3: Les dix premiers pays pour les certificats ISO 9001:2000
Figure 4: La roue de Deming
Figure 5 : Modèle de l’approche processus

138
Tableaux

Tableau 1 : Missions réalisées en 2008

Tableau 2 : Répartition des experts comptables par âge des structures auxquelles ils
appartiennent
Tableau 3 : Répartition des cabinets de l’échantillon par effectif

Tableau 4 : Avis des experts comptables sur la démarche actuelle de l’OECT

Tableau 5 : Les missions qui vont assurer l’évolution de la profession

Tableau 6 : L’expert comptable et la certification ISO 9001

Tableau 6 : L’expert comptable nord américain et la certification ISO 9001

Tableau 7 : Réussir les missions touchant à la certification ISO 9001

Tableau 8 : Les missions touchant à la certification ISO 9001

Tableau 9 : Développement de la certification qualité dans la profession de l’expert


comptable en Tunisie

Tableau 10 : Les actions de formation à la certification ISO 9001

Tableau 11 : L’analyse de rentabilité du projet

Tableau 12 : Optimisation des avantages financiers

Tableau 13 : L’organisation de l’entreprise en processus

Tableau 14 : Le conseil

Tableau 15 : La rédaction de la documentation

Tableau 16 : L’élaboration du plan d’actions

Tableau 17 : L’enquête de satisfaction clients

Tableau 18 : L’audit préliminaire ou le diagnostic

Tableau 19 : L’audit final de certification

Tableau 20 : Les audits de suivi

139
Tableau 21: Les actions de communication

140

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