En su libro ms reciente, Kotter retoma el anlisis de la diferencia entre gestin y liderazgo, que ya haba tratado en su trabajo anterior que

comentamos. A continuacin, una seleccin de los aspectos que nos han parecido de ms inters. Una precisin inicial que plantea: El liderazgo es diferente de la direccin, pero no por las razones que generalmente se suponen. El liderazgo no es ni mstico ni misterioso. No tiene nada que ver con tener carisma u otras exticas cualidades personales. No es un privilegio de unos pocos escogidos. Ni es necesariamente mejor que la direccin, o un sustituto de ella. Ms bien, el liderazgo y la direccin son dos sistemas de actuacin distintos y complementarios. Cada uno cumple una funcin distinta y realiza unas actividades peculiares. Ambos son necesarios para tener xito en un ambiente empresarial cada vez ms complejo y voltil... Casi todas las empresas estn hoy sobredirigidas y sublideradas... . A continuacin, un resumen de las actividades principales que caracterizan el liderazgo, a diferencia de la gestin, segn Kotter. Sealar un rumbo frente a planificar y presupuestar. Dado que la funcin principal del liderazgo es la de producir cambio, sealar el rumbo de ese cambio es fundamental para liderar. Establecer el rumbo no es lo mismo que planificar, o incluso que planificar a largo plazo, aunque frecuentemente la gente los confunda. La planificacin es un proceso de gestin, deductivo por naturaleza, destinado a producir resultados en un orden determina do, no cambio. Sealar un rumbo es algo ms inductivo. Los lderes renen una amplia serie de datos y buscan en ellos modelos, vnculos y eslabones que puedan explicar las cosas. Sus resultados no se traducen en planes sino en visin y estrategias, que describen lo que un negocio, una tecnologa o una cultura corporativa deberan llegar a ser a largo plazo, articulando una manera factible de alcanzar esa meta. Concebir un rumbo empresarial no es magia. Es un proceso arduo, agotador a veces, de reunir y analizar informacin. Quienes articulan tales visiones no son magos sino estrategas bien documentados, que estn dispuestos a correr riesgos. Visiones y estrategias no tienen que ser brillantemente novedosas, de hecho, las mejores no lo son. Las ms eficaces visiones de negocios parecen cosas comunes y corrientes, lo decisivo no es su originalidad, sino qu tanto sirven a los intereses de los integrantes importantes de la empresa clientes, accionistas, empleados- y qu tan fcilmente puede traducirse en una estrategia competitiva. Uno de los errores ms comunes que se cometen en empresas superdirigidas y sublideradas es adoptar la planificacin a largo plazo como una panacea que remedie su falta de rumbo y su incapacidad de adaptarse a un ambiente empresarial cada vez ms competitivo y dinmico. Tal enfoque implica una mala interpretacin de lo que constituye sealar un rumbo y, por tanto, no puede funcionar jams. Planificar a largo plazo consume siempre mucho tiempo. Cada vez que ocurre algo inesperado hay que rehacer los planes. En un ambiente de negocios dinmico, lo inesperado es

frecuentemente lo normal, y planificar a largo plazo puede convertirse en una actividad extraordinariamente costosa. Cuando no hay una visin ni una estrategia que encarrilen o guen el proceso de planificacin, toda eventualidad exige un plan. La planificacin es til cuando no sustituye el sealamiento de rumbo sino que lo complementa. Un adecuado proceso de planificacin sirve precisamente para darle realismo a la fijacin del rumbo. De igual forma, un adecuado proceso de fijacin del rumbo suministra un foco para que la planificacin sea realista. Alinear gente frente a organizar y nombrar personal. Cuando los directivos organizan , lo hacen para establecer sistemas para poner en prctica un plan tan precisa y eficazmente como sea posible. Esto requiere tomar una serie de decisiones complejas como: decidir cul ha de ser la estructura, cmo se relacionarn y reportarn entre s los diferentes cargos, colocar en estos a individuos idneos para desempearlos, formar a los que necesitan, comunicarles a todos los planes de los directivos y decidir cunta autoridad ha de delegarse en cada cul. Tambin hace falta crear incentivos econmicos para obtener lo planeado, y establecer sistemas para verificar y controlar. Alinear gente es diferente. Es ms un desafo comunicativo, que un problema de diseo. Primero, implica, siempre, hablar con muchos ms individuos que organizar, no slo subordinados de un directivo, sino tambin a jefes, compaeros, personal de otras partes de la organizacin, lo mismo que a proveedores, funcionarios del gobierno, o incluso clientes. Todo el que pueda ayudar a implementar la visin y las estrategias o que pueda oponerse a ello, est incluido. Tratar de lograr que la gente entienda la visin de un futuro diferente es tambin un desafo comunicativo, totalmente distinto de lo que significa organizarla para llevar a cabo un plan. Otro reto es lograr credibilidad, conseguir que la gente crea en el mensaje, en lo que influye la trayectoria de quien emite el mensaje, su reputacin como persona ntegra en quien se puede confiar, el contenido mismo del mensaje, y la consecuencia entre palabras y hechos. Finalmente, alinear a la gente conlleva una delegacin de poder, que raramente se da cuando solamente se la organiza. Una de las razones por las cuales es tan difcil para las organizaciones ajustarse a los cambios de mercados o de tecnologa es que muchos de sus empleados se sienten relativamente impotentes. Los han enseado a cumplir tareas y directivas y, cuando perciben cambios externos de alguna importancia y actan en consecuencia, se exponen a reprimendas por parte de algn superior. Motivar a la gente contra controlar y decidir problemas. Conforme a la lgica de la gestin, los mecanismos de control comparan el rendimiento con el plan y actan al detectarse una desviacin. Todo el propsito de los sistemas y estructuras es el de ayudar a la gente normal, que acta de forma normal, a llevar a cabo con xito trabajos de rutina, da tras da. No es emocionante, ni atractivo, pero sa es la gestin. El liderazgo es diferente. Alcanzar grandes visiones siempre requiere una explosin ocasional de energa. La motivacin y la inspiracin impulsan a la gente, no por directivas, sino satisfaciendo esa necesidad humana de alcanzar objetivos, una sensacin de pertenencia, reconocimiento, auto-estima, de controlar la propia vida y de poder vivirla conforme a sus propios ideales.

Los buenos lderes estimulan a la gente de diversas maneras. Primera, siempre articulan la visin de la organizacin de manera que destaca los valores de la audiencia a la que se dirigen, le conceden importancia al trabajo de las personas. Tambin hacen que su gente ayude a decir cmo alcanzar la visin de la organizacin (o de la parte que sea ms importante para cada individuo). Esto le da a la gente una sensacin de control. Otra importante tcnica de motivacin es apoyar los esfuerzos del empleado por alcanzar la visin, mediante entrenamiento, retroalimentacin y la encarnacin de modelos, ayudndolo as a desarrollarse profesionalmente y a mejorar su autoestima. Finalmente, los buenos lderes reconocen y recompensan el xito, lo que no slo produce en las personas una sensacin de triunfo, sino que las hace sentirse miembros de una organizacin que las aprecia. Cuando ms necesario resulte el cambio mas deben los lderes estimular a otros a que tambin acten como lderes. Con esto, el liderazgo tiende a reproducirse a travs de toda la organizacin, y mucha gente acta como lder a lo largo de la jerarqua. Esto resulta muy valioso, porque en cualquier negocio complejo la gestin del cambio requiere la iniciativa de muchas personas. Cmo crear una cultura de liderazgo. A pesar de la creciente importancia del liderazgo para tener xito en los negocios, parece que la rutina laboral cotidiana debilita en la mayora de la gente el desarrollo de los atributos necesarios para el liderazgo. No obstante, algunas empresas demuestran su hab ilidad para desarrollar individuos hasta convertirlos en lderes-directivos. Contratar a personas con potencial de lderes es slo el primer paso. Igualmente importante es gestionar sus perfiles profesionales. Los que demuestran eficacia como grandes lderes frecuentemente han tenido experiencias profesionales comunes. Tal vez la experiencia ms tpica e importante sea la de haber afrontado un reto significativo al comienzo de su carrera. Casi siempre tuvieron la oportunidad de dirigir, de correr un riesgo y de aprender, tanto de los triunfos como de los fracasos. Ese aprendizaje parece indispensable para que el lder adquiera una serie de habilidades y perspectivas, y para que aprenda algo respecto a la dificultad del liderazgo y de su potencial para producir cambios. Ms tarde les ocurre algo igualmente importante, que tiene que ver con la ampliacin de sus perspectivas. Entre otras cosas, transferencias a otras posiciones del mismo nivel, tempranas promociones a cargos de mayor alcance. A veces ayudan ot factores, como que les hayan ros asignado ciertas tareas en equipos de trabajo o el haber hecho una larga carrera en diferentes cargos de direccin. Sea lo que fuere, el amplio conocimiento obtenido parece ayudar en todos los aspectos del liderazgo, al igual que las relaciones adquiridas tanto dentro como fuera de la empresa. Cuando suficientes personas logran oportunidades como esta, se establecen unas relaciones que sirven tambin para crear slidas redes informales en las que encuentran apoyo las iniciativas de liderazgo mltiple. En las empresas que, en materia de formacin de lideres, hacen un trabajo mejor que el promedio, se pone nfasis en la creacin de oportunidades que constituyan retos para los empleados relativamente jvenes. Para estimular a los directivos a participar en estas

actividades las empresas bien lideradas procuran darles el reconocimiento que merecen y compensar como es debido a quienes obtienen buenos resultados formando lderes. Tales estrategias ayudan a engendrar una cultura corporativa en la que la gente valore la importancia y necesidad del liderazgo y se esfuerce por crearlo. El supremo acto de un lder es institucionalizar una cultura centrada en el liderazgo, concluye. Liderar el cambio. Por qu fracasan los intentos de transformacin. Kotter plantea que, en el decenio pasado, ha visto cmo mas de cien empresas han procurado rehacerse a s mismas para poder competir mejor. Todos esos intentos se llevaron a cabo bajo diferentes nombres: gestin de la calidad total, reingeniera, reduccin del tamao (resizing), reestructuracin (redisening), cambio cultural, entre otros. Casi todos tuvieron el mismo objetivo bsico: introducir cambios fundamentales en la forma de manejar el negocio, para poder hacerle frente a un nuevo y ms desafiante entorno competitivo. Algunos de estos intentos han tenido mucho xito mientras otros han sido fracasos totales. De todos ellos, apunta Kotter, pueden deducirse interesantes lecciones que pueden ser tiles a muchas otras organizaciones. La principal leccin que se desprende de los casos ms exitosos es que todo proceso de cambio pasa por una serie de fases que, en su conjunto, requieren mucho tiempo. Saltarse los pasos slo crea una ilusin de rapidez y nunca da resultados satisfactorios. Una segunda leccin es que los errores que se cometan en cualquiera de las fases pueden tener efectos desastrosos, aminorar el mpetu y anular avances logrados duramente.