Politique de Recrutement

Politique de recrutement
Fatma Mosbah
Fatma Mosbah
Objectifs de ce chapitre
Le but de ce chapitre est de vous permettre de comprendre et de maîtriser les
principales notions et outils de la planification des Ressources Humaines et du
Recrutement. Après avoir étudié ce chapitre, vous serez en mesure de comprendre
les principaux facteurs influençant la planification des Ressources Humaines et de
construire, sur la base de la méthodologie proposée, un plan RH. Ce chapitre vous
permettra également de comprendre les concepts et techniques clés en matière de
sélection et de recrutement. Nous aborderons dans le cadre de ce chapitre, les
différentes étapes du processus de recrutement, les différentes techniques utilisées
en matière de sélection et de recrutement, vous permettant ainsi de comprendre et
d’identifier ce qu’une bonne politique de sélection et de recrutement devrait être.
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Table des matières
Objectif de ce chapitre _____________________________________________________________ 2
1. La planification des ressources humaines ____________________________________________ 5

Définition _____________________________________________________________________________ 5
La planification des RH: au service de la stratégie organisationnelle ______________________________ 7
Planification des RH et stratégie organisationnelle ____________________________________________ 7
L’implication du management opérationnel dans la planification des RH __________________________ 9
L’objectif organisationnel de la planification des ressources humaines ___________________________ 10
La planification des RH, au-delà de la stratégie, les problématiques concrètes _____________________ 12
L’augmentation ou la baisse du volume d’affaires: une approche centrée sur les compétences _______ 12
Le turnover ___________________________________________________________________________ 14
Le contrôle des coûts de personnel _______________________________________________________ 15
L’horizon temporel_____________________________________________________________________ 16
Comment identifier et maîtriser les facteurs internes et externes impactant la planification RH :
proposition d’une méthodologie _________________________________________________________ 19
Les facteurs internes ___________________________________________________________________ 21
La composition des effectifs _____________________________________________________________ 24
Les facteurs externes : la loi de l’offre et de la demande_______________________________________ 25
Les facteurs externes dans la planification RH: la demande en ressources humaines ________________ 25
Les facteurs externes dans la planification RH : l’offre en ressources humaines ____________________ 27
Les facteurs externes dans la planification RH : une approche sur trois niveaux ____________________ 27
Outils et méthodes de prévision de l’offre et de la demande en ressources humaines _______________ 29
Politique gouvernementale ______________________________________________________________ 32
La compétition sur le marché de l’emploi___________________________________________________ 32
L’impact des technologies, et les changements dans la nature même du travail ____________________ 34
2. Recrutement et sélection ________________________________________________________ 36

Le recrutement : une approche systémique _________________________________________________ 36
Les politiques de recrutement : une structure au service de l’action _____________________________ 37
Processus et procédures de recrutement: une approche rationalisée ____________________________ 42
Processus et procédures de recrutement : une approche basique et générale _____________________ 43
Le processus de recrutement : miroir de la culture et de la stratégie d’entreprise __________________ 45
Sens et objectifs du processus de sélection _________________________________________________ 47
L’analyse du poste _____________________________________________________________________ 49
La description de poste _________________________________________________________________ 51
3
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Le profil du candidat ___________________________________________________________________ 53

Les méthodes de recrutement ___________________________________________________________ 54
L’entretien ___________________________________________________________________________ 57
Les assessment centres _________________________________________________________________ 60
Les tests _____________________________________________________________________________ 62
CV et lettres de motivation ______________________________________________________________ 63
Le contrôle de références _______________________________________________________________ 66
Bibliographie ____________________________________________________________________ 67
Site web _____________________________________________________________________________ 67
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1. La planification des ressources humaines

Définition
La planification des ressources humaines consiste en l’évaluation continue du
nombre d’employés et des types de profils nécessaires à l’organisation pour
atteindre ses objectifs. Elle consiste en la définition des ressources humaines
nécessaires à l’entreprise pour fonctionner et atteindre ses objectifs business, ainsi
qu’en la définition de différentes stratégies RH (recrutement, sous-traitance, gestion
de carrières…).
Bulla et Scott 1, définissent la planification des ressources humaines comme : « le
processus visant à assurer que les besoins en ressources humaines d’une
organisation sont identifiés et que des plans sont construits afin de répondre à ces
besoins ». Cette définition peut être enrichie par celle apportée par Heery et Noon 2,
qui définissent la planification des ressources humaines comme: « le processus
analysant et identifiant les besoins en personnel d’une organisation, tout en évaluant
comment ces besoins peuvent être satisfaits au regard des ressources disponibles
sur le marché du travail interne et externe ».
La planification des ressources humaines répond à deux questions centrales : « De
combien de personnes l’organisation a-t-elle besoin pour atteindre ses objectifs ? Et
1
Bulla, D N and Scott, PM, Manpower requirements forecasting: a case example,in Human
Resource Forecasting and Modelling, ed D Ward, T P Bechet and R Tripp, The Human
Resource Planning Society, New York (1994).
2
Heery, E. and Noon, M., A Dictionnary of Human Resources Management, Oxford University
Press (2001).
5
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de quels types de personnes a-t-elle besoin 3 ? » La planification des ressources
humaines répond à ces questions à la fois en termes quantitatifs (nombre de
personnes), et qualitatifs (compétences, aptitudes, performance). Ces réponses
peuvent être définies sur le long-terme, mais aussi sur le court-terme (sur un an,
deux ans). Prenons un exemple, si l’entreprise Primark décide de créer une division en
Italie, elle va définir sa stratégie pour sa première année : elle va définir ses objectifs
business, ainsi que les ressources humaines nécessaires pour les atteindre (nombre
d’employés, profils de ces derniers, compétences requises). Les objectifs business
seront également définis pour les trois et cinq premières années sur le territoire
Italien : cela impliquera une stratégie RH différente (besoins en ressources humaines
différents qui devront être prévus et définis dans le plan RH, sur les différentes
échelles de temps évoquées).
Michael Armstrong dans A Handbook of Human Resource Management Practice
identifie trois étapes-clés dans la planification des ressources humaines :
● Prévision des besoins futurs en ressources humaines (prévision de la demande en
ressources humaines)
● Prévision des futures ressources disponibles (prévision de l’offre)
● Elaboration des plans visant à faire correspondre l’offre et la demande ».
Nous pouvons ainsi résumer la planification des ressources humaines, comme le
processus visant à mettre en adéquation les besoins en ressources humaines d’une
entreprise avec sa stratégie. La planification des RH a pour but d’assurer que les
effectifs soient en nombre suffisant, et correctement formés et qualifiés pour
réaliser leurs missions. Cette définition, quantitative et qualitative des ressources
humaines nécessaires à une organisation pour atteindre ses objectifs stratégiques,
3
Michael Armstrong, A Handbook of Human Resource Management Practice, 10th Edition,
Kogan Page, (2006).

6
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se base sur la stratégie d’entreprise et prend en considération les facteurs internes
et externes l’impactant (l’offre et la demande en ressources humaines).
La planification des RH: au service de la

stratégie organisationnelle
Planification des RH et stratégie

organisationnelle
La planification des RH est profondément liée à la stratégie organisationnelle. En
premier lieu, il convient de rappeler que la spécificité même de la gestion des
ressources humaines, réside dans sa dimension stratégique. En effet, la GRH
(Gestion des Ressources Humaines) est incluse et conçue en cohérence avec la
stratégie globale d’une entreprise. Le plan RH est, à la fois, la structure et la base de
l’ensemble des pratiques et politiques RH développées par une entreprise.
Le plan RH étant un élément essentiel de la stratégie d’entreprise, il doit être mis en
cohérence avec les autres dimensions et composants de la stratégie d’entreprise
(finances, marketing…). En effet, quand le département RH construit le plan RH, il
identifie les besoins en Ressources Humaines des différents services, standardise
ces besoins en des plans d’actions, procédures et politiques cohérentes ; et fait
émerger de ces différents besoins, un plan RH et une stratégie organisationnelle en
adéquation avec la stratégie d’entreprise et les différents besoins exprimés.
Fatma Mosbah
Quinn Mills 4 propose une définition de la planification des ressources humaines qui
souligne bien sa dimension stratégique. Il s’agit selon lui d’un : « processus de
décision combinant trois activités importantes : (1) identifier et recruter le bon
nombre d’employés détenant les compétences requises, (2) les motiver pour qu’ils
atteignent de hauts niveaux de performance, et (3) créer des liens interactifs entre
les objectifs business et la planification des ressources humaines ». La stratégie
globale d’une entreprise identifiera le type d’activités conduit par cette dernière, les
produits et les services fournis, ses forces et ses faiblesses, et les compétences
nécessaires à l’atteinte de ses objectifs stratégiques. Les différents écarts identifiés
donneront lieu à la définition et au développement de politiques RH, dont l’objectif
est d’optimiser l’utilisation des ressources humaines, en augmentant la performance
et l’efficacité des salariés.
En effet, « cela peut influencer la stratégie d’entreprise en attirant l’attention sur les
manières de développer et de déployer plus efficacement les ressources humaines,
en vue de l’atteinte des objectifs business, tout en accordant une grande attention à
l’émergence de tout problème potentiel qui requerrait d’être résolu, l’objectif étant
d’assurer que les ressources nécessaires soient disponibles et capables d’apporter la
contribution attendue 5 ».
Le plan RH donne une structure et les lignes directrices de l’action RH. En se basant
sur cette structure de base, le département RH travaillera avec les managers pour
définir les besoins RH en termes de recrutement, formation, plans de successions…
4
Quinn Mills, D., Planning with people in mind, Harvard Business Review, November-
-
December, pp 97- -105 (1983).
5
Kogan Page, (2006).

8
Fatma Mosbah
Schéma 1: Ressources Humaines et Planification stratégique. Extrait et traduit de Michael Armstrong,

A Handbook of Human Resource Management Practice, 10th Edition, Kopan Page, (2006).
Planification stratégique
1. Définir la philosophie d’entreprise
2. Examiner l’environnement et les conditions environnementales
3. Evaluer les forces et les contraintes de l’entreprise
4. Développer les objectifs et les buts
5. Développer les stratégies
Lien entre la stratégie d’entreprise et la planification des ressources humaines
Stratégie sur le Définition Budgétisation

long terme (sur opérationnelle de l’année à
+ de 3 ans) à moyen-terme venir)
(entre 1 et 3
ans)
Analyse des
Prévision des
problèmes
besoins Plans d’actions
L’implication du management opérationnel

dans la planification des RH
La planification des ressources humaines est construite sur la base des besoins, et
des stratégies de la direction générale. Les responsables des différents
départements (marketing, juridique, communication, production, commercial…)
discutent et définissent les objectifs et les stratégies de l’entreprise pour l’année à
venir, les trois prochaines années, voire sur le plus long terme. La direction RH, qui est
également impliquée dans ce processus, devra mettre l’ensemble de ses décisions en
pratique. Ces décisions inspireront le plan RH, et se déclineront en différents projets
et politiques RH.
9
Fatma Mosbah
Les responsables des différents départements se devront de communiquer
l’importance de la stratégie RH à tous les niveaux de l’organisation, en particulier
auprès des managers opérationnels et des responsables de services. L’objectif étant
de garantir que la stratégie de l’entreprise, déclinée dans la stratégie RH, soit
déployée et mise en œuvre par les managers et à tous les niveaux de l’entreprise.
Dans les PME (Petites et Moyennes Entreprises), le processus sera le même, hormis
qu’en l’absence d’un DRH (Directeur des Ressources Humaines) ou d’un RRH
(Responsable des Ressources Humaines), cette tâche sera prise en charge et
déployée par un membre de la direction générale (le responsable de production par
exemple).
L’objectif organisationnel de la
planification des ressources humaines
Le but de la planification des RH est d’aligner les ressources humaines aux besoins
organisationnels. La stratégie d’entreprise tendra à préparer, autant que possible,
l’organisation aux changements internes et externes. La stratégie RH, tend quant à
elle, à préparer l’entreprise à ses futurs besoins en personnel et compétences.
En effet, qu’une entreprise souhaite augmenter son volume de production,
développer de nouveaux produits, conquérir de nouveaux marchés ou s’étendre à
l’étranger, elle aura toujours comme principal besoin de disposer du bon nombre de
personnes et des bonnes compétences pour pouvoir y parvenir. Un bon plan RH
permettra à une entreprise d’atteindre ses objectifs stratégiques : en identifiant les
besoins en formation, les embauches nécessaires, les plans de sous-traitance ; en
évitant la pénurie de personnel ou le manque de personnel qualifié ; en anticipant les
fusions ; en conduisant les coupes de personnel. En effet, en ayant une idée de là où
10
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l’organisation veut être dans un, deux, trois, quatre ans, il est possible d’anticiper et
de développer des stratégies RH, permettant de créer l’organisation ambitionnée.
Michael Armstrong 6 synthétise en cinq points-clés, les objectifs de la planification
des RH :
● « attirer et retenir le nombre de personnes nécessaires, et dotées des
compétences, savoir-faire et expertises requises
● anticiper les éventuels problèmes de surplus ou de pénurie de personnel
● développer une main-d’œuvre bien formée et flexible, pour permettre à
l’organisation de s’adapter à un environnement changeant et incertain
● réduire la dépendance en recrutement externe sur les compétences clés pour
l’organisation, en formulant des plans de rétention, et des plans de développement
des compétences des salariés.
● améliorer l’utilisation de la main-d’œuvre en introduisant des façons de travailler
plus flexible ».
Par exemple, lorsqu’IBM est passé de la production d’ordinateurs, à la vente de
logiciels et de services de conseil, la plupart des compétences de leurs employés ne
correspondaient plus à leurs besoins. La direction générale a donc identifié le type de
compétences nécessaires à l’exécution de sa stratégie, et créé des plans de
recrutement et de développement de compétences répondant aux nouveaux besoins
de l’organisation.
Ainsi donc, l’objectif de la planification des RH, est de permettre à une entreprise
d’atteindre ses objectifs stratégiques. Une mauvaise planification des RH, peut être
lourde de conséquences et coûter cher à une entreprise : une entreprise peut perdre
6
Kogan Page, (2006).

11
Fatma Mosbah
des contrats car elle ne dispose pas de la main-d’œuvre nécessaire, ou peut être
amenée à faire travailler nombre de ses salariés en heures supplémentaires
(induisant ainsi des coûts supplémentaires, allant de 25% à 50% de majoration sur
leurs salaires de base). La pire conséquence reste toutefois le plan social, qui au-
delà des réductions de personnel qu’il implique, peut donner une mauvaise image de
l’entreprise et lui faire perdre des clients.
Une bonne planification des RH peut faire gagner beaucoup d’argent à une
entreprise, par exemple, une entreprise comme LVMH a toujours clairement anticipé
ses objectifs, ses stratégies et ses opportunités. Partant d’une petite société ne
possédant que la marque Christian Lacroix à Paris, l’entreprise s’est largement
développée et étendue : par le biais de nombreuses acquisitions, le développement
de nouveaux produits (le sac à main), et par son expansion aux quatre coins du globe.
La planification des RH, au-delà de la

stratégie, les problématiques concrètes
La planification des RH est un moyen d’exécuter la stratégie d’entreprise, et par
conséquent, de faire face aux nouveaux challenges de l’entreprise.
L’augmentation ou la baisse du volume

d’affaires: une approche centrée sur les
compétences
L’augmentation du volume d’affaires conduira au recrutement de nombreux
employés, mais participera également à faire évoluer les salariés de l’entreprise en
interne (promotions, passage cadre). Cette augmentation aura un impact sur le

12
Fatma Mosbah
nombre d’employés nécessaires au bon fonctionnement de l’entreprise, au sein des
différents services (service client, commercial, marketing et ainsi de suite…).
Une augmentation du volume d’affaires peut trouver son origine dans divers
facteurs : le développement par l’entreprise de nouveaux produits ou de nouveaux
marchés (par exemple, quand L’Oréal a développé sa marque ‘Mizani’ ciblant les
besoins spécifiques des femmes africaines), l’expansion à l’international de
l’entreprise (ex : Renault au Maroc), la conclusion de gros contrats ou de gros
marchés (ex : Airbus et son contrat en Inde), la saison (pendant la période estivale,
les secteurs du tourisme et de l’hôtellerie ont besoin de davantage de personnel).
Afin d’assurer une gestion efficace, il est important d’enregistrer, de contrôler et
d’analyser les fluctuations du chiffre d’affaires, et d’y ajuster sa politique et ses
pratiques RH. Par exemple, si un employeur constate que chaque année, il paie de
nombreuses heures supplémentaires à ses employés pour faire face à la charge de
travail de la période de Noël, il serait peut-être plus judicieux et plus rentable pour
son entreprise, d’employer un intérimaire ou une personne sous un ‘zero hour
contract’.
Il est important d’anticiper la probable évolution du chiffre d’affaires, notamment en
lisant la presse spécialisée, les projections économiques, afin d’imaginer de nouveaux
produits et d’anticiper la demande. Par exemple, les entreprises de téléphonie offrant
des services de Cloud, ont anticipé et prévu l’importance que pourrait avoir ses
produits à l’avenir. Des entreprises comme Talk Talk ou Orange, ne disposaient pas à
l’époque des ressources humaines nécessaires à la production et à la vente de ce
type de services. Elles ont, par conséquent, recruté des ingénieurs, des manageurs,
des développeurs, des commerciaux, pour développer et vendre ce produit.
13
Fatma Mosbah
L’augmentation du volume d’affaires, et donc l’augmentation de la masse salariale,
est le ‘bon côté’ de la planification des RH. Cependant, la diminution du chiffre
d’affaires fait également partie de la réalité de la vie économique d’une entreprise.
Dans un tel cadre, le nombre des salariés doit être réduit, et peut même aller jusqu’à
l’obsolescence complète des compétences des collaborateurs. Il en fut ainsi de la
crise de l’industrie du disque, qui a conduit à de nombreux licenciements au sein
d’entreprises telles que Virgin ou Universal Music.
Le turnover
La rotation du personnel ou turnover a des conséquences significatives sur la
planification des ressources humaines. Elle se doit d’être anticipée et intégrée au
plan RH. La rotation du personnel renvoie à la proportion d’employés qui quittent une
organisation sur une période de temps donnée (généralement sur une période d’un
an). Elle s’exprime en pourcentage de l’effectif total de l’organisation. La notion de
départ recouvre l’ensemble des personnes ayant quitté l’organisation, qu’il s’agisse
de départ volontaire ou non, et inclut les démissions, licenciements et départs en
retraite. Toutefois, il est possible de calculer de manière plus spécifique, le nombre de
départs liés aux démissions ou aux licenciements, afin d’évaluer l’efficacité des
pratiques et des politiques RH d’une organisation. Certains secteurs d’activité
connaissent de forts taux de turnover, liés notamment à la pénibilité du travail (SSII
par exemple). Les entreprises doivent alors calculer leur taux de turnover, l’anticiper
et définir un plan et des pratiques RH permettant de répondre à cette problématique.
Des entreprises telles qu’Amazon ou Ernst & Young connaissent de forts taux de
turnover. Elles se doivent donc de développer des plans RH incluant ces départs, afin
d’assurer le remplacement des salariés. Elles sont également amenées à développer
des politiques RH visant à fidéliser les collaborateurs ou à les attirer. C’est pour cette
14
Fatma Mosbah
raison qu’Ernst & Young développe par exemple des ‘graduate programs’, et
entretient une politique de stages et de relations-écoles très importante : son
objectif est d’attirer et de recruter des salariés.
Le contrôle des coûts de personnel
Le contrôle des coûts du personnel est une importante dimension de la planification
des RH. En effet, si une entreprise ne parvient pas à atteindre ses objectifs ou fait
face à des difficultés financières, elle ne sera malheureusement pas en mesure de
garder l’ensemble de ses salariés. Elle devra donc procéder à des licenciements et à
des coupes budgétaires. Pendant la crise financière de 2008 par exemple, de
nombreux établissements bancaires et financiers ont dû procéder à des
licenciements pour pouvoir survivre à la crise et maintenir leurs activités.
Les licenciements et les coupes budgétaires sont donc un aspect du contrôle des
coûts de personnel. Ce contrôle des coûts du personnel consiste en la gestion
optimisée de la masse salariale (licenciements, gel des bonus et des primes, gel de
recrutement, embauche de CDD plutôt que de CDI, embauche de juniors et
promotion interne), en accord avec les résultats financiers de l’entreprise et le
marché externe. Par exemple, le contrôle des coûts de personnel, conduira une
entreprise à privilégier l’embauche en contrat zéro heure, ou en contrat à durée
déterminé pour les besoins et projets spécifiques. Ce type de contrat, permettra à
l’entreprise d’avoir davantage de flexibilité dans la gestion de sa main-d’œuvre, et
moins de charges sociales à payer. L’entreprise peut également faire le choix de
sous-traiter pour optimiser ses coûts (par exemple, dans le secteur du bâtiment à
Londres, de nombreuses entreprises font appel a des ‘sole trader’ ou auto-
entrepreneur pour réaliser les travaux), ou de délocaliser (c’est le cas de nombreuses
15
Fatma Mosbah
entreprises Françaises qui ont délocalisé leurs services clients en Afrique du Nord, en
raison du faible coût du travail sur place).
L’horizon temporel
Dans les PME, comme dans les grands groupes, le plan RH sera défini sur des
horizons temporels différents. En fonction de l’horizon temporel, mais également du
type de challenges auxquels l’entreprise sera confrontée, la stratégie RH variera
complètement. Par exemple, les initiatives de développement RH et de compétences,
telles que les plans de successions, seront conçues sur plusieurs années. Le plan de
formation, sera quant à lui, défini sur l’année suivante afin de garantir l’acquisition
des compétences nécessaires dans l’immédiat pour permettre aux salariés de
réaliser leurs missions.
En fonction des challenges et des changements auxquels sera confrontée
l’entreprise, le plan RH sera défini à court-terme, moyen-terme et/ou long-terme. En
nous focalisant sur l’exemple du recrutement, nous étudierons comment le plan de
recrutement peut être défini sur différents horizons temporels, et le type de
politiques de recrutement conçues, en fonction des challenges rencontrés par
l’entreprise. Nous expliquerons ainsi comment l’horizon temporel peut impacter, et
faire une différence, sur les politiques de recrutement (Schéma 2).
La période sur laquelle est défini le plan RH est déterminée par la direction générale.
Généralement, les entreprises développent un plan général sur plusieurs années, puis
un plan détaillé pour l’année qui suit. Ce plan peut être amendé ou redéfini tous les
ans, en prenant notamment en considération les changements et les évolutions qui
se sont produites.
Il est toutefois important de garder en tête le caractère très incertain de notre
environnement ; il est par conséquent nécessaire, si ce n’est vital, de ne pas coller au
16
Fatma Mosbah
plan, de l’amender, le changer, et d’être capable de réagir très rapidement aux
changements. Sam Palmisano, ancien CEO d’IBM, avait l’habitude de dire à ses
managers qu’il ne croyait pas aux prévisions qui allaient au-delà d’une semaine. Sans
aller aussi loin, nous pouvons confirmer la nécessité de développer l’agilité d’une
organisation, et ce dans la planification même de ses ressources humaines : les
entreprises doivent pouvoir développer des ressources humaines agiles, flexibles et
adaptables ; doivent être capables de sous-traiter si nécessaire, et doivent être
prêtes à réagir rapidement pour s’adapter à des besoins mouvants et évolutifs. Il est
donc nécessaire de développer l’agilité d’une organisation par le biais de ses
ressources humaines, ainsi que sa capacité d’anticipation, afin de pouvoir garder un
avantage compétitif.
17
Fatma Mosbah
Schéma 2: Les différentes stratégies de recrutement en fonction de l’horizon
temporel :
Horizon Nature et Particularité de la Stratégie de recrutement pour répondre à ce
temporel durée du situation besoin
besoin en
recrutement
Année 1 ou 2 Période caractérisée par des La stratégie de recrutement sera de recruter des
prochaine semaines piques de consommation salariés sur une base ponctuelle ou de faire faire des
(Noël, Pâques, les soldes). heures supplémentaires aux salariés de l’entreprise :
● Heures supplémentaires
● Contrats temporaires de type interim.
● Zero hours contract
Année 1 ou 2 mois La saison : l’hiver ou l’été sont La stratégie de recrutement sera de recruter des
prochaine caractérisés par salariés sur une base ponctuelle ou de faire faire des
l’accroissement significatif du heures supplémentaires aux salariés de l’entreprise :
nombre de clients. ● Heures supplémentaires
● Contrats temporaires de type intérim
● Contrats à durée déterminée (fixed term contract)
● Zero hours contract
● Sous-traitance
Année De 6 mois à 1 Un projet particulier, un La stratégie de recrutement sera de faire travailler les
prochaine an, voire 2 ans nouveau client, le salariés actuels sur le projet (élargissement des
développement d’un nouveau tâches, heures supplémentaires, promotion) ou de
produit, une personne à recruter en externe :
remplacer. ● CDD ou fixed-term contract
● Sous-traitance
● Délocalisation
● En France, ‘CDI de mission’
Année Pour les trois Un nouveau département, un La stratégie de recrutement sera de promouvoir des
prochaine prochaines nouveau client, ou une salariés, et donc de recruter en interne, ou de recruter
18
Fatma Mosbah
années et plus nouvelle gamme de produits en externe, sur le long-terme, en utilisant :
ou de services. ● CDI ou permanent contract (pour des candidats
expérimentés).
● CDI ou permanent contract (pour des profils juniors,
via des Graduate Programs par exemple)
● Sous-traitance
● Délocalisation
Comment identifier et maîtriser les

facteurs internes et externes impactant la
planification RH : proposition d’une
méthodologie
De nombreux outils et diverses pratiques peuvent être utilisés pour identifier les
besoins en ressources humaines, planifier les ressources humaines, et contrôler les
facteurs internes et externes impactant la planification des RH. Nous allons éclairer
dans cette partie, la méthodologie et les étapes fondamentales de la planification
des RH, avant d’en éclairer les outils.
Garry Dessler dans Human Resource Management, identifie les quatre étapes clés
dans la construction d’un plan RH, ce processus est décrit dans le schéma ci-après
(Schéma 3).
19
Fatma Mosbah
 Exercice 1: ● Jeter un oeil au logiciel de planification RH de Tower Watson (Tower Watson

Workforce MAPS). Prenez le temps d’identifier les différentes étapes du processus de planification RH
telles que présentées dans leur méthodologie. Synthétisez les 4 étapes-clés identifiées dans ce
processus :
htt // t t / /S i /T l / kf l ti d l i ft
Schéma 3 : Construire un plan RH, une méthodologie en quatre étapes, basée sur
les travaux de Gary Dessler.
1 - Prévision du 2 - Prévision de 3 - Prévision de 4-Développement

personnel l’offre de candidats l’offre de d’un plan d’actions
sur le marché candidats sur le mettant en
De combien de
interne (dans marché externe: adéquation l’offre et
personnes et de
l’organisation): la demande de
quelles types de
candidats :
compétences
Les responsables
l’entreprise a-t-
Les responsables RH RH pourront
elle besoin ?
pourront utiliser des utiliser des Les responsables RH
La direction RH données diverses données diverses développeront un
devra considérer telles que les: telles que les: plan d’actions se
de nombreux fondant sur
facteurs dont: l’ensemble des
● Répertoire des ● Analyse formelle données collectées
● La rotation du
qualifications et du marché de antérieurement, dont
personnel
compétences l’emploi (O*Net notamment :
● Données (entretiens de par exemple)
démographiques performance,
de l’entreprise formation initiale ● Les écarts de
des salariés, langues, ● Les stratégies compétences (et les
●Plans de
connaissances des concurrents plans de formation et
croissance de
produits). en matière de de succession à
l’entreprise.
perspectives de mettre en place)
● Revenus développement et
● Données
prévisionnels ●L’organigramme de de ressources
démographiques de
remplacement humaines
Outils utiles: l’entreprise (âge,
départ en retraite…)
● Analyse des
variations de ● L’analyse de ● Les tendances
personnel Markov économiques
● Analyse des ● Les augmentations

ratios et les diminutions
anticipées de
● Nuages de 20 personnel
points
Fatma Mosbah
Les facteurs internes

La planification des RH est influencée à la fois par des facteurs internes et externes.
Au moment de la construction du plan RH, il est important de considérer les
différents facteurs internes :
● Besoins organisationnels: Les besoins organisationnels peuvent être considérer
comme la base même de la planification RH. En effet, la stratégie d’entreprise définit
les objectifs de l’entreprise, et permet d’identifier ses besoins en termes de
ressources humaines, donnant ainsi naissance au plan RH. Par exemple, lorsque
l’entreprise Ryanair décide d’étendre ses services à de nouveaux pays, elle va définir
ses objectifs et ses besoins organisationnels : le nombre de salariés nécessaires au
bon fonctionnement du service dans le pays, les types de profils requis, quand les
recrutements devront avoir lieu.
Les besoins organisationnels peuvent être satisfaits de différentes manières :
recrutement, promotion, formation, coaching, mentoring, réduction du personnel…
● Demande de nouveaux services ou produits: Le consommateur est la ressource
la plus importante d’une entreprise. En effet, la demande de nouveaux produits
émanent des nouveaux besoins des consommateurs : ces derniers peuvent donner
leurs avis/porter réclamation pour faire évoluer les services et produits de
l’entreprise, ou se détourner très clairement des produits et des services proposés,
car ne correspondant plus à leurs attentes. L’entreprise se doit alors d’intégrer et
d’assimiler ces évolutions, et de développer une nouvelle stratégie. De grands
groupes comme Starbucks, Mc Donald’s et Yahoo étaient considérés comme
inacessibles par leurs consommateurs. Les réclamations semblaient impossibles, et
les entreprises semblaient très loin de leurs consommateurs : comme si elles ne s’en
souciaient guère, et que la satisfaction client leur importaient peu. Pour mettre fin à
21
Fatma Mosbah
ce sentiment, et recréer du lien avec le consommateur, ces entreprises ont décidé de
corriger ce manque de communication en recrutant des community managers. Ces
community managers ont pour mission de montrer qu’ils se soucient du
consommateur, qu’ils sont là pour communiquer avec les clients, et que la
satisfaction du client est centrale pour l’entreprise.
● Production de nouveaux produits et de nouveaux services: Toute entreprise se
doit, lorsqu’elle souhaite développer de nouveaux produits ou services, d’anticiper sa
stratégie. En termes de planification RH, la production de nouveaux produits ou
services, signifie que l’entreprise va devoir recruter, promouvoir, coacher, former,
fusionner ou acquérir des structures. Par exemple, lorsqu’IBM a décidé de développer
des services de conseil, la direction générale a fait le choix d’acquérir la branche
conseil de PricewaterhouseCoopers. Prenons un autre exemple, lorsque le groupe
Easy.com a décidé de lancer sa filiale EasyGym, il a dû planifier et recruter des
profils très différents de ceux recrutés antérieurement. Le groupe a dû définir les
compétences requises pour pouvoir produire et vendre ses nouveaux services, et
recruter le personnel compétent pour faire fonctionner cette filiale.
La production de nouveaux produits ou de nouveaux services peut également
conduire à l’obsolescence des compétences et qualifications des salariés. Le plan RH
aura alors pour mission de mettre en œuvre des plans d’actions corrigeant les écarts
de compétences, par la mise en œuvre de plan de formation et de développement de
compétences, permettant aux salariés d’acquérir les compétences requises pour
produire et développer les nouveaux produits et services de l’entreprise.
● Les nouveaux marchés: La mondialisation a conduit à des échanges commerciaux
plus larges, transnationaux, et à une économie globalisée. La stratégie d’entreprise
peut consister en un développement de l’entreprise et des activités à l’international,
et devra, par conséquent être anticipé dans le plan RH. Dans un premier temps, les
nouveaux marchés (nouvelles zones géographiques d’activités), se doivent d’être
identifiés et compris (pour adapter notamment l’offre aux coutumes locales), avant
le lancement de tout produit ou service. La culture locale, les habitudes de

22
Fatma Mosbah
consommation, le contexte économique et légal, sont autant de facteurs qui doivent
être préalablement maîtrisés. Cette stratégie de développement d’une entreprise,
conduira à recruter soit du personnel local (qui comprendra et maîtrisera le
contexte), soit à affecter des expatriés. L’Oréal par exemple, au moment du
lancement de sa filiale au Brésil, a décidé de recruter un Directeur des Ressources
Humaines Brésilien, afin de garantir que les politiques RH développées, répondrons
bien aux besoins locaux et au contexte business brésilien.
● Les changements technologiques: L’adoption de nouvelles technologies par
l’entreprise impacte sa stratégie et sa manière de travailler. En effet, les
changements technologiques peuvent complètement modifier la manière dont le
travail est réalisé, et donc les besoins en ressources humaines. Par exemple, le
secteur bancaire, en répondant aux besoins de ses clients de davantage de
flexibilité, a développé la banque en ligne et les distributeurs automatiques,
réduisant automatiquement le nombre de ses salariés, bureaux, et heures de travail
payées.
Dans ce type de contexte (réduction conséquente de la charge de travail), les
réductions de personnel, le redéploiement des effectifs ou la formation seront les
actions RH appropriées dans le plan RH.
● Localisation géographique de l’entreprise: L’établissement d’une entreprise dans
une nouvelle ville, région ou pays, doit être anticipé. Dans les zones reculées, il est par
exemple, difficile d’attirer et de recruter des candidats. Dans sa stratégie, l’entreprise
se doit donc d’intégrer ce changement. Une entreprise peut conserver ses effectifs,
(si ces derniers acceptent ce déménagement), ou initier un plan social. La
localisation géographique doit être incluse et anticipée dans la planification des RH,
afin d’identifier la composition de la masse salariale, les recrutements à réaliser et la
définition de l’échelle de temps pertinente pour les réaliser. La localisation
géographique joue fortement sur les ressources disponibles en externe, mais aussi
sur la manière de définir et de gérer ses effectifs en interne. Par exemple, si une
entreprise décide d’ouvrir une filiale au Maroc, où le coût du travail est

23
Fatma Mosbah
incroyablement bas, ils recruteront majoritairement des salariés locaux sur les
fonctions de production. Toutefois, l’entreprise pourra faire le choix stratégique
d’affecter des managers expatriés, pour gérer et superviser les activités de la filiale.
D’autres facteurs peuvent avoir un impact sur la localisation de la production : une
crise (politique, économique) peut conduire à une redéfinition complète de la
stratégie RH. Par exemple, au moment du printemps Arabe, de nombreuses
entreprises basées en Egypte, ont fait le choix de déménager leurs activités au
Maroc ou en Algérie comme GlaxoSmithKline par exemple.
La composition des effectifs

La composition démographique des effectifs impacte fortement le plan RH. La
pyramide des âges de l’entreprise, doit par exemple, être intégrée et analysée au
moment de la construction du plan RH : de nombreuses entreprises ont notamment
intégré les départs en retraite des baby-boomers, ainsi que leurs remplacements
dans leurs plans RH.
Avec l’accroissement de l’importance de la diversité en entreprise, de nombreuses
organisations veulent être plus inclusives, et tentent d’intégrer des salariés de divers
horizons, reflétant ainsi la composition de leur clientèle. Dans cette perspective, des
actions RH spécifiques sont définies et incluses dans le plan RH, sur le court et le
long terme. Par exemple, Areva a décidé, il y a quelques années de cela, de recruter
des femmes plutôt que des hommes, quand cela était possible, en vue d’une plus
grande mixité au sein de l’organisation. L’entreprise a donc construit des stratégies
RH et de recrutement spécifiques dans son plan RH, pour atteindre cet objectif.
24
Fatma Mosbah
Les facteurs externes : la loi de l’offre et de

la demande
Les entreprises doivent analyser et anticiper l’offre et la demande de ressources
humaines, et les intégrer à leur planification des RH. L’offre de ressources humaines
peut être définie comme : « la disponibilité des travailleurs détenant les compétences
requises par un employeur 7 ». La demande de ressources humaines se définit, quant
à elle, comme : « le nombre de travailleurs dont une organisation a besoin. Estimer
l’offre et la demande de ressources humaines et identifier les étapes permettant de
les équilibrer nécessite de la planification 8 ».
Une entreprise doit prévoir ses futurs besoins en personnel : toute potentielle pénurie
de compétences, ou tout surplus d’effectifs. Dans cette perspective, une entreprise
se doit d’estimer la quantité, mais également le type de salariés dont elle a besoin :
c’est la future demande en ressources humaines. Il est également nécessaire de
mesurer et d’anticiper le nombre de personnes compétentes, qui seront disponibles à
l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation : c’est la future offre en ressources
humaines.
Les facteurs externes dans la planification

RH: la demande en ressources humaines
La demande en ressources humaines sera influencée par de nombreux facteurs
externes:
7
Gomez-Mejia L.R, Blakin D.B., Cardy R.L., Managing Human Resources, Seven Edition,
Pearson, 2012.
8
Pearson, 2012.
25
Fatma Mosbah
● La concurrence: En effet, si les concurrents de l’entreprise réussissent à gagner
des parts de marchés antérieurement détenues par cette dernière, cela influencera la
stratégie de l’entreprise, ainsi que sa demande en ressources humaines.
● Le droit du travail: Le droit du travail est un des facteurs externes ayant le plus
d’impact sur la manière dont l’offre et la demande sont conçues (et donc sur le plan
RH). Par exemple, lorsque les Emirats Arabes Unis ont décidé d’adopter une politique
de quotas, limitant le nombre d’étrangers et d’expatriés au sein des entreprises
émiratis, de nombreuses entreprises recrutant principalement des travailleurs
étrangers, ont dû redéfinir leurs stratégies RH.
Le droit du travail, et plus particulièrement le salaire minimum et les avantages
obligatoires, auront un impact sur le nombre de personnes recrutées ; et sur le choix
de l’implantation d’une entreprise à l’étranger. En Chine, Roumanie, Turquie, au
Bangladesh ou au Maroc, le salaire minimal étant peu élevé, la demande de salariés
sur ces zones sera plus importante. Ces éléments pourront constituer une stratégie
de délocalisation, qui sera elle aussi intégrée dans le plan RH.
● Droit fiscal et des sociétés : Certains états, pays ou régions peuvent adopter des
règles commerciales et/ou une législation fiscale plus avantageuses, ou encore
mettre en place des subventions pour inciter les entreprises à venir s’installer chez
eux. Par exemple, Google a installé son siège Européen à Dublin, principalement pour
des raisons fiscales. Le fait d’être basé à Dublin, a un réel impact sur le plan RH de
Google : il est en effet très difficile d’attirer, de recruter, et de retenir des candidats
venant des quatre coins du globe, à Dublin. Cela doit être intégré et anticipé dans le
plan RH (qui inclura des stratégies de rétention pour fidéliser les employés, des plans
de développements de compétences pour retenir les talents…).
● La situation politique: Une guerre, un embargo auront des conséquences directes
sur le fonctionnement d’une entreprise, sa stratégie, ses objectifs, et donc sur ses
besoins en ressources humaines.
26
Fatma Mosbah
D’autres facteurs, tels qu’une catastrophe naturelle ou une pénurie de ressources
naturelles, peuvent affecter la stratégie d’une entreprise, et donc ses besoins en
personnel.

RH : l’offre en ressources humaines
L’offre en ressources humaines est principalement affectée par deux facteurs : le
marché de l’emploi et la rotation du personnel. Le marché de l’emploi est le facteur
ayant la plus grande influence : une entreprise doit connaître le marché de l’emploi
local, ainsi que la composition de la population active avant de s’implanter quelque
part. En effet, une entreprise s’installant dans une zone géographique où elle ne
pourra satisfaire ses besoins en personnel, s’avère délicat.
Le contexte économique, la concurrence et le droit du travail impactent également
l’offre en ressources humaines. Par exemple, à Londres, dans les secteurs de
l’informatique et de la finance, la compétition est telle que l’offre en ressources
humaines est limitée. Par conséquent, les entreprises développent des stratégies de
recrutement et de rémunération attractives pour pouvoir attirer et recruter des
candidats performants.
Analyser le marché de l’emploi local et national, les taux de chômage, la composition
de la population active, la concurrence, le tissu universitaire local (diplômes délivrés
par les universités locales), constitue un excellent moyen de comprendre, et de
maîtriser, l’offre en ressources humaines.

RH : une approche sur trois niveaux
27
Fatma Mosbah
Pour les entreprises internationales, l’offre et la demande en ressources humaines,
doit être anticipée à trois niveaux distincts:
● Au niveau local: Chaque établissement ou boutique a des besoins en ressources
humaines spécifiques et un contexte business particulier (concurrence, offre en
ressources humaines, marché local). Par exemple, Mc Donald’s en France, a une
stratégie spécifique pour chacun de ses restaurants : le business plan de chaque
restaurant est profondément lié à son environnement local, et le plan RH est
profondément lié à l’offre en ressources humaines locales.
● Au niveau national: Une entreprise doit définir ses besoins en ressources
humaines pour chaque pays où elle opère en identifiant les principales contraintes,
besoins ; et en définissant la stratégie appropriée. Par exemple, lorsque Danone a
développé ses activités en Asie, l’entreprise a mis en place un plan RH spécifique
pour chaque pays de la région. En raison de la spécificité de leurs produits, ils ont
décidé de faire venir certains de leurs top managers européens pour superviser et
gérer leur développement dans ces pays.
● Au niveau international: Une entreprise doit définir ses besoins en ressources
humaines à un niveau global, afin de maîtriser sa stratégie et son budget. Ces
besoins doivent intégrer les facteurs locaux divers. Avec la mondialisation, une
demande de professionnels expérimentés, mobiles et doter d’une solide expertise
internationale a émergé. Une nouvelle tendance s’est également dessinée : le marché
du travail mondial. Il ne s’agit pas seulement de délocalisations, de créer des filiales,
mais de réellement attirer et recruter des talents des quatre coins du globe. Pour les
profils rares et hautement qualifiés, comme les traders, les développeurs, les
ingénieurs, l’offre en ressources humaines est internationale, donc le plan RH doit
l’être également.
28
Fatma Mosbah
Outils et méthodes de prévision de l’offre et

de la demande en ressources humaines
La demande en ressources humaines peut être estimée par l’analyse des tendances
antérieures, des techniques quantitatives et qualitatives, l’étude du business plan, et
par des échanges avec les managers concernant leurs besoins et leurs visions du
business. Les entreprises utilisent différents outils et méthodes pour prévoir l’offre et
la demande en ressources humaines, synthétiser dans les tableaux ci-après (Schéma
4 et 5)
29
Fatma Mosbah
Schéma 4: Méthodes de prévision de la demande en ressources humaines – Extrait et traduit

Managing Human Resource 9,par L.R Gomez-Mejia, D.B.Blaking and R.L. Cardy, Seventh Edition,
Pearson, 2012.
Méthodes quantitatives:
● Analyse de régression: Identification statistique des indicateurs historiques influençant la taille de

l'entreprise. La future demande en ressources humaines est établie sur la base d’une équation.
● Analyse des ratios: Examine l’historique des ratios concernant l’effectif de l’entreprise (tel que le lien entre
le nombre de consommateurs et le nombre de salariés) et établit des ratios prévoyant la future demande en
ressources humaines.
Techniques dites ‘Judgmental’:
Les informations sont collectées et analysées de manière subjective pour prévoir la demande en ressources
humaines.
● L’approche ‘Top-down’: Prévisions faites par le top management.
● L’approche ‘Bottom-up’: Les managers de plus bas niveau font des estimations initiales, qui remontent
aux niveaux supérieurs de management. Le top management recueille ces données et établit les prévisions
finales.
Schéma 5: Méthodes de prévision de l’offre en ressources humaines – Extrait et traduit de Managing

Human Resource 10, par L.R Gomez-Mejia, D.B.Blaking and R.L. Cardy, Seventh Edition, Pearson, 2012.
Techniques quantitatives:
● L’analyse de Markov: Estime l’offre interne en ressources humaines, en utilisant les précédents mouvements du
personnel comme base à la construction de probabilité de transition.
Les techniques dit ‘Judgmental’:
● Passage en revue par la direction: Le top management définit qui doit être promu, réaffecté ou partir. Le processus
permet également d’identifier où et quand il y aura un surplus ou une pénurie de managers.
● Les plans de succession: Identifie les salariés qui sont prêts, ou seront bientôt prêts, à remplacer leurs managers
9 9
actuels. Permet de mettre en lumière les besoins en développement de compétences, ainsi que les domaines dans
lesquels Pearson,
il risque d’y avoir une pénurie de managers.
2012.
● Analyse des vacances de poste : Des conclusions sont établies sur les probables mouvements de personnel. Des
surplus ou des pénuries de personnel peuvent être anticipées en comparant ces jugements à la demande estimée.
10 10
Pearson, 2012.
30
Fatma Mosbah
Schéma 6: La planification des ressources humaines – Extrait et traduit de Managing Human

Resource 11, par L.R Gomez-Mejia, D.B.Blaking and R.L. Cardy, Seventh Edition, Pearson, 2012.
Demande de Productivité du Marché de Marché de

produits personnel l’emploi interne l’emploi externe
Demande en ressources humaines Offre en ressources humaines
Conditions et sélections de réponse :
1. La demande en ressources humaines excède l’offre :
● Formation
● Plans de succession
● Promotion interne
● Recrutement externe
● Sous-traitance
● Recours au mi-temps et aux travailleurs temporaires
● Recours aux heures supplémentaires
2. L’offre en ressources humaines excède la demande :
● Gel des salaires
● Réduction des heures
● Travail partagé
● Incitation à la pré-retraite
● Incitation au départ de l’entreprise
● Licenciements
3. L’offre
11 est égale à la L.R,
Gomez-Mejia demande en ressources
Blakin D.B., Cardyhumaines
R.L., Managing Human Resources, Seven Edition,
● Remplacement des départs en interne ou en externe
Pearson, 2012.
● Transfert en interne et redéploiement
31
Fatma Mosbah
Politique gouvernementale
La politique gouvernementale a un impact très important sur la planification des RH.
En effet, la législation du travail encadre et structure les pratiques RH des
entreprises. Ces dernières doivent se conformer au cadre légal. La formation, les
salaires, les politiques diversité, sont influencés par les politiques gouvernementales
et sont complètement incluses dans la manière dont une entreprise définit son plan
RH. Par exemple, le salaire minimum a un impact sur le plan RH : si les salaires sont
beaucoup moins importants ailleurs, les entreprises vont délocaliser leurs activités. Si
le niveau de taxation est trop important, les entreprises s’installeront dans des pays
fiscalement plus compétitifs (comme la Suisse, l’Irlande, le Luxembourg, la Hollande…).
Starbucks et Amazon sont d’excellents exemples de la manière dont le cadre légal
impacte la stratégie d’une entreprise, et donc son plan RH.
Aussi, les obligations légales peuvent être prescriptives et obligées l’entreprise à
initier certaines actions RH spécifiques. En France, par exemple, en matière de
formation et de gestion de carrière, les entreprises sont tenues de développer un
plan de formation annuel et des actions en matière de Gestion Prévisionnelle de
l’Emploi et des Compétences (G.P.E.C.) négociées de manière annuelle ou pluri-
annuelle avec les Instances Représentatives du Personnel (IRP).
La compétition sur le marché de l’emploi

Le marché de l’emploi est défini par le dictionnaire Collins comme : ‘le marché dans le
cadre duquel les employeurs recherchent et rivalisent pour recruter des travailleurs,
et les travailleurs recherchent et rivalisent pour trouver leurs emplois’. La compétition
sur le marché de l’emploi est liée au ratio de l’offre et de la demande. Par exemple,
dans les secteurs où il y a beaucoup de personnel qualifié, mais peu de postes, la
32
Fatma Mosbah
compétition se jouera du côté des candidats12. Les employeurs auront beaucoup de
choix quand il s’agira de recruter. Dans les secteurs où il y a de nombreux postes,
mais peu de candidats, la compétition est du côté des employeurs. Les employeurs
devront offrir des conditions d’embauche attractives (en matière de postes, de
statuts, d’avantages et de rémunérations) pour attirer les meilleurs candidats.
Dans l’informatique et les nouvelles technologies, ce ratio conduit les entreprises à
proposer des salaires incroyablement hauts, et des conditions de travail très
attractives. Les salaires et conditions de travail des salariés d’entreprises comme
Microsoft, Google ou Facebook attirent régulièrement l’attention des médias.
Toutefois, ces salaires n’ont rien de surprenant, quand on sait à quel point ces
industries sont profitables. Dans Managing Human Resources 13, les auteurs
expliquent qu’il y a encore quelques années, Google était considéré comme
l’entreprise idéale. Cependant, avec le développement de nombreuses entreprises du
Web (Facebook, Twitter, Snapchat, Uber…), Google n’est plus l’employeur de choix et
bon nombre de salariés lui préfère des start-ups. D’ailleurs, bon nombre d’anciens
salariés de Google travaillent dans les entreprises évoquées ci-dessus.
12
C’est le cas notamment dans le métier de journaliste, où le nombre de postes limités
entraîne des conditions d’embauche peu favorables en matière de salaire, et beaucoup de
précarité en matière de contrat.
13
Pearson, 2012.
33
Fatma Mosbah
L’impact des technologies, et les

changements dans la nature même du
travail
L’évolution de l’entreprise et des manières de travailler ont eu un grand impact sur la
planification des RH. En effet, la rapidité des évolutions technologiques, les
changements sociaux, la compétition féroce régnant entre les entreprises, ont
impacté la manière de travailler. La rapidité d’évolution des environnements, produits
et services des entreprises, entraînent une obsolescence accélérée des
compétences. Les entreprises doivent par conséquent développer des stratégies
pour s’adapter à ces changements permanents : sous-traitance, délocalisation,
partage de poste, développement d’une culture de l’apprentissage au sein de
l’organisation. Les salariés à hauts potentiels sont formés à prendre des
responsabilités rapidement, dans différents environnements, et doivent être
capables de changer de stratégies et de postes dans l’entreprise en des temps très
courts.
Aussi, un besoin de flexibilité plus grand est apparu du côté des entreprises (contrats
à durée indéterminée, recours à des zero hours contracts ou des self-employed),
mais aussi du côté des salariés (travail à temps partiel, travail à distance…). Ce
besoin en flexibilité est profondément lié aux nouvelles technologies, qui font que les
entreprises évoluent plus vite et ont donc besoin de plus de flexibilité, mais aussi que
les salariés peuvent désormais travailler différemment, et n’ont plus besoin d’être au
bureau pour pouvoir réaliser leur travail. En effet, la façon de travailler a
profondément changé avec les nouvelles technologies : les employés peuvent faire
leur travail depuis la maison, et travailler avec n’importe qui, à distance.
34
Fatma Mosbah
Les technologies ont, en outre, impacté le travail en transformant la manière dont
celui-ci était réalisé. En effet, avec l’automatisation, de nombreuses tâches peuvent
être réalisées par des machines : les entreprises de fabrication telles que
l’automobile, les industries textiles, ont été amenées à procéder à de nombreux
licenciements du fait d’une automatisation de la production. Cette dernière a, en
effet, un impact direct sur les ressources humaines et la stratégie RH. Gageons
qu’avec le développement de l’Intelligence Artificielle, de nombreux postes seront
également supprimé à l’avenir, et donneront lieu à des nouvelles stratégies RH.
35
Fatma Mosbah
2. Recrutement et sélection
La sélection et le recrutement sont deux aspects centraux de la gestion des
Ressources Humaines. Dans le précédent chapitre, nous avons abordé
succinctement les processus de sélection et de recrutement. Dans cette partie, nous
étudierons de manière beaucoup plus pratique et approfondie ces processus.
Ainsi, dans un premier temps, nous aborderons les politiques et processus de
recrutement. Nous étudierons ensuite le processus de sélection et ses finalités ; et
mettrons également en lumière les méthodologies et les objectifs de l’analyse et de
la fiche de poste. Enfin, nous nous intéresserons concrètement aux processus et
méthodes de recrutement: entretiens, assessment centres, tests, cabinets de
recrutement… vous permettant ainsi de comprendre et de maîtriser d’un point de vue
théorique et pratique ces processus.
Le recrutement : une approche systémique
Recruter signifie : « attirer et/ou trouver des candidats pour les postes à pourvoir 14».
Attirer, sélectionner et recruter sont des aspects centraux de la fonction RH. Le
recrutement est, en effet, le processus permettant l’identification, l’attraction,
l’évaluation et la sélection du bon candidat pour une organisation. L’enjeu est
effectivement central, dans le sens où ces personnes recrutées intégreront et
incarneront l’organisation, et peuvent en faire soit une entreprise performante, soit
tout le contraire.
14
Dessler G., Human Resource Management, Fourteenth Edition, Pearson, 2015.
36
Fatma Mosbah
Shaun Tyson dans son livre Essentials of Human Resource Management 15, identifie
six étapes clés dans le processus de recrutement :
1- ‘Déterminer les vacances de postes
2- Stratégie de sourcing
3- Définition de la politique de recrutement
4- Procédures et méthodes de recrutement
5- Préparer les informations nécessaires et les publier
6- Traitement des candidatures.’
D’après cette analyse, nous pouvons donc confirmer que la politique de recrutement,
et la stratégie de sourcing, suivent la définition du plan RH. Le sourcing est défini par
Shaun Tyson comme le processus prenant en charge l’identification des sources de
recrutement et l’évaluation des candidats. Dans cette partie, le terme sourcing tel
que nous l’utiliserons n’aura pas la même acception. Nous utiliserons, en effet, le
terme sourcing pour évoquer la recherche de candidats dans les CVthèques et bases
de données des sites d’emploi, ainsi que sur les réseaux sociaux (professionnels
principalement). Les étapes 2 et 3 identifiées par Shaun Tyson, peuvent être définies
comme étant les politiques de recrutement (la stratégie de sourcing étant incluse
dans ces dernières). En effet, après avoir identifié ses besoins en recrutement, une
entreprise devra définir sa stratégie d’attraction, de sélection et de recrutement ; et
devra mettre en place des procédures et des pratiques lui permettant d’atteindre ses
objectifs.
Les politiques de recrutement : une

structure au service de l’action
15
Shaun Tyson, Essentials of Human Resource Management, Six Edition, Routledge, London
(2015).
37
Fatma Mosbah
La politique de recrutement est centrale dans le processus d’attraction, de sélection
et de recrutement des candidats. En effet, il s’agit de décider du type de personnes
que l’entreprise souhaite attirer et recruter. Cette question est centrale, dans la
mesure où les candidats recrutés incarneront au final l’entreprise, et le type de
valeurs et de culture que celle-ci souhaite promouvoir en interne et en externe. Pour
déterminer la politique de recrutement d’une entreprise, nous pouvons identifier un
ensemble de questions et d’étapes auxquelles toute entreprise recruteuse sera
confrontée. Afin d’identifier la politique de recrutement d’une entreprise, il convient
simplement de cocher les différentes cases du tableau suivant (Schéma 7), qui
permettront d’éclairer la stratégie et la politique de recrutement.
Définir et comprendre la politique de recrutement d’une organisation est
indispensable : en effet, elle permettra au recruteur et à l’ensemble des parties
prenantes impliquées dans le processus, de comprendre la vision du recrutement de
l’entreprise, ainsi que les moyens, budgets et limites existantes. Il s’agit en somme
d’une structure, donnant des lignes directrices, qui permettent de guider et de
structurer l’action.
Dans la partie précédente, nous avons étudié de manière approfondie la planification
des RH. Nous avons notamment mis en lumière l’impact de l’offre et de la demande
de ressources humaines sur les stratégies RH, mais aussi sur le plan, outils et
pratiques de recrutement. En effet, après avoir décidé si ou non elle doit recruter, une
entreprise doit définir une approche pertinente et cohérente du recrutement, qui
variera en fonction du type de salariés que l’entreprise souhaite attirer. Cette
dimension est profondément liée au ratio de l’offre et de la demande de main-
d’œuvre. Aussi, en fonction du type de candidats qu’une entreprise souhaite attirer
ou du type de postes à pourvoir, la stratégie de recrutement variera. Le recrutement
d’un ingénieur et celui d’un directeur du marketing ne sera pas géré de la même
manière et n’impliquera pas nécessairement les mêmes processus. En effet, les

38
Fatma Mosbah
processus peuvent varier : en fonction de la difficulté à trouver un candidat, du
niveau hiérarchique du poste à pouvoir, et du contexte économico-financier de
l’entreprise. La trame suivante est un excellent moyen de définir la stratégie de
recrutement d’une entreprise, et d’identifier les marges de manœuvre existantes
dans le processus de recrutement.
Répondre à l’ensemble de ces questions permettra à l’entreprise de définir les axes
de sa politique de recrutement.
39
Fatma Mosbah
Schéma 7: La politique de recrutement, une trame de base applicable à tout recrutement, dans
quelques entreprises que ce soit.
En quoi consiste la politique de recrutement de l’entreprise ?

1 - Souhaitez-vous recruter ? :
□ En interne (un salarié appartenant à votre entreprise)
□ En externe (un candidat externe c’est-à-dire ne travaillant pas au sein de votre société)
□ En interne en premier lieu, toutefois si la recherche d’un candidat en interne n’est pas fructueuse (sur une
durée limitée, par exemple 3 ou 4 mois), le recrutement en externe sera la nouvelle stratégie.
□ Non, les recrutements sont gelés, et les besoins seront pourvus, si nécessaire, par le biais de contrats en
sous-traitance ou en intérim.
□ Externalisation complète des besoins
2 - Comment souhaitez-vous gérer le processus de recrutement ? :

□ En interne, le recrutement est pris en charge en interne par l’entreprise recruteuse (par la direction RH de
l’entreprise, les managers opérationnels…).
□ Par le biais d’un cabinet de recrutement
□ Par le biais d’une agence de travail temporaire (intérim)
□ Par le biais d’un chasseur de tête
3- Quel type de contrat souhaitez-vous privilégier:

□ Contrat temporaire de type intérim
□ Zero hour contract
□ Contrat à durée déterminée ou Fixed term contract (ou CDI de projet)
□ Contrat à durée indéterminée (CDI) ou permanent contract
□ Sous-traitance
□ Externalisation
4- Souhaitez-vous privilégier :
□ Le recrutement de stagiaires (interns recruitment)
□ Le recrutement par la voie de l’apprentissage (apprenticeships)
□ Les relations écoles, graduate programmes et l’évolution en interne
□ Le recrutement au plus bas niveau de l’organisation et la promotion en interne
□ Le recrutement en externe à tous les niveaux de l’organisation (qui peut impliquer des coûts de recrutement et
salariaux supérieurs).
5 - Souhaitez-vous privilégier:
□ Une stratégie de recrutement low-cost (diffusion d’annonces sur des sites d’emploi gratuits, réseaux sociaux
professionnels, rémunération et avantages basiques).
□ Une stratégie de recrutement milieu de gamme (rémunération et avantages au-dessus de la moyenne du
secteur, coûts de recrutement un peu plus élevés incluant l’utilisation de sites d’emplois spécialisés et payants,
une campagne de communication externe…).
□ Une stratégie de recrutement haut de gamme (golden package pour les nouveaux embauchés, coûts élevés
de recrutement, incluant de nombreux abonnements à des jobboards, d’importants coûts de communication,
prise en charge des frais de transports, hôtels, restaurants
40 des candidats).
Fatma Mosbah
D’après Tyson et Fell 16, il existe trois archétypes de politiques de recrutement:
Ces schémas sont des idéaux-types, c’est-à-dire qu’il s’agit de constructions
intellectuelles, n’étant pas appliquées ou utilisées de manière aussi exacte en
entreprise. En pratique, les politiques de recrutement des entreprises sont un
mélange de ces différents archétypes ; et la manière dont elles seront conçues,
dépendra grandement de différents facteurs, dont les besoins organisationnels de
l’entreprise, l’offre et la demande, et la concurrence sur le marché du travail pour
recruter des salariés qualifiés.
La politique et les pratiques de recrutement seront liées et auront un impact sur
l’ensemble des aspects de la GRH (formation, gestion des talents, gestion des
16
Tyson S, Fell A., Evaluating the personnel function, Hutchinson, 1986.
41
Fatma Mosbah
carrières, relations écoles, rémunération et avantages) : le plan RH se doit donc d’être
cohérent.
Enfin, il est important de noter que les coûts liés au recrutement et à la gestion de la
masse salariale sont centraux dans la stratégie d’une entreprise. Les entreprises
devront, par conséquent, identifier la solution la plus pertinente, la plus rentable et la
plus viable sur le long-terme quand elles définiront leurs politiques de recrutement
(Est-il plus rentable d’externaliser ou de recruter en interne ? Est-il préférable de
recruter en CDD ou en CDI ?). L’analyse des coûts est un élément fondamental, qui
doit être clarifiée au moment de l’élaboration du plan RH. Cependant, cette
optimisation des coûts doit se dessiner tout au long du processus de recrutement : le
responsable RH devra s’assurer que toutes les dépenses sont rationalisées et
optimisées. Par exemple, faire le choix de recourir à un chasseur de têtes coûte
beaucoup d’argent à une entreprise, toutefois, pour certains postes, cette solution
est la meilleure stratégie, le candidat recruté faisant gagner bien plus d’argent à
l’entreprise que ce qu’il lui a coûté.
La politique de recrutement, une fois définie, constitue un cadre pour l’ensemble des
personnes impliquées dans le processus. Elle définit les contraintes, les limites, mais
aussi les possibilités, dont disposent les parties prenantes.
Processus et procédures de recrutement:

une approche rationalisée
Une fois la politique de recrutement définie, il est temps de mettre en œuvre les
décisions prises. En fonction des décisions prises antérieurement, le processus de
recrutement sera différent. Nous expliquerons dans cette partie, la trame générale
d’un processus de recrutement, et l’ensemble des différences pouvant émerger.
42
Fatma Mosbah
Processus et procédures de recrutement :

une approche basique et générale
Le processus de recrutement correspond à l’ensemble des étapes qu’une entreprise
devra suivre pour pourvoir un poste. Ce processus dépend entièrement de la
politique de recrutement établie antérieurement par l’entreprise. Ce processus doit
être défini très clairement, pour être géré efficacement par les différents acteurs
impliqués dans le processus. En premier lieu, il convient d’assurer que l’ensemble des
personnes impliquées dans le processus (managers opérationnels, futurs collègues…)
aient bien assimilé et intégré la législation existante en matière de lutte contre les
discriminations. Il est également absolument primordial que ces derniers aient bien
compris et intégré la culture d’entreprise, ses valeurs et sa politique RH, afin d’en
assurer la diffusion et l’assimilation.
Le schéma 8 ci-dessous, présente les différentes étapes du processus de
recrutement.
43
Fatma Mosbah
Schéma 8: Représentation graphique du processus de recrutement – Extrait et traduit de Essentials

of Human Resource Management, par Shaun Tyson, Six Edition, Routledge, London (2015).
44
Fatma Mosbah
Le processus de recrutement : miroir de la

culture et de la stratégie d’entreprise
Chaque entreprise a sa propre culture, sa façon de voir l’entreprise, le monde des
affaires, et la gestion des ressources humaines. L’ensemble de ces éléments, qui
constitue le regard de base que porte l’entreprise sur le monde, influence sa manière
de concevoir ses activités, et donc, de dessiner sa stratégie.
Par exemple, dans une entreprise comme Areva, le processus de recrutement est
géré principalement en interne, par des responsables RH ou des responsables
Recrutement. La stratégie de recrutement de l’entreprise est à la fois de recruter en
interne et en externe (c’est-à-dire des candidats de l’entreprise, mais aussi des
candidats n’appartenant pas à l’entreprise). Dans une entreprise, quand un manager
opérationnel devra recruter, il évoquera son besoin, et la date à laquelle le
recrutement devra être finalisé, avec le Responsable RH. Le responsable RH validera
son besoin, qui est normalement déjà inclus dans le plan RH et le budget RH. Le
responsable RH (ou le chargé de recrutement) travaillera avec le manager
opérationnel sur l’analyse du poste, et rédigera la description de poste. Cette fiche
de poste permettra d’identifier les tâches, mais également les compétences requises
à l’exercice de la fonction. L’ensemble de ces éléments permettront de rédiger
l’annonce, qui sera diffusé en interne (intranet, tableaux d’affichage…), pendant un
certain temps. Si aucun candidat compétent ne peut être trouvé en interne,
l’annonce sera diffusé en externe : sur les sites d’emploi, les réseaux sociaux, auprès
des universités et des grandes écoles. Parfois, les employés recommanderont des
amis, des anciens camarades de promotion, un ancien collège de travail… Les
chargés de recrutement ou les responsables RH traiteront les candidatures (CV,
lettres de motivation, dossiers de candidatures), et procéderont à un premier tri. Ces
candidats seront contactés par le Responsable RH/Chargé de recrutement. Une
45
Fatma Mosbah
première phase de pré-sélection, par bref entretien téléphone, permettra de qualifier
des points fondamentaux tels que la rémunération, la disponibilité, la mobilité et
l’intérêt du candidat ; et de sélectionner les candidatures les plus pertinentes. Les
candidats les plus pertinents seront convoqués pour des entretiens et des tests. Les
candidats passeront en premier lieu les tests, si ces derniers sont concluants (c’est-
à-dire s’ils obtiennent un résultat correspondant aux attentes de l’entreprise), leur
candidature sera retenue pour les étapes suivantes. Si les résultats sont insuffisants,
les candidats pourront ne pas être reçus en entretien, et la réponse de l’entreprise
concernant leur candidature sera négative. Les candidats ayant réussi les tests
seront reçus en entretien. Les entretiens seront réalisés par les Responsables RH ou
Recrutement, les managers opérationnels et les futurs collègues de travail. Les
managers opérationnels évalueront les compétences techniques et les savoirs du
candidat, ainsi que sa capacité à s’intégrer au sein de l’équipe. Les responsables RH
ou Recrutement évalueront la personnalité du candidat, la véracité de son parcours,
ses compétences relationnelles et sa capacité à s’intégrer dans la culture
d’entreprise. Le candidat correspondant le plus aux attentes de l’entreprise, recevra
une offre et sera recruté.
Dans les PME, le processus de recrutement est parfois externalisé auprès de
cabinets de recrutement. Dans ce cas, l’entreprise cliente discutera de ses besoins
avec le cabinet de recrutement. Ils travailleront ensemble sur l’analyse de poste ; et
définiront les compétences requises et désirables, le type de contrat, le salaire, la
localisation et les conditions de travail. Puis le cabinet de recrutement prendra en
charge la rédaction de l’annonce et sa diffusion. Le cabinet diffusera l’annonce,
cherchera des candidats dans sa base de données, mais également sur les
CVthèques des sites d’emplois, sur les réseaux sociaux, dans son réseau…Beaucoup
de candidats seront interviewés, et généralement trois candidats seront shortlistés
(ceux correspondant le plus aux besoins de l’entreprise). Ces trois candidats seront
reçus en entretien par l’entreprise cliente, généralement, par ses managers

46
Fatma Mosbah
opérationnels. Le candidat retenu recevra une proposition et, s’il accepte, sera
recruté. Le cabinet de recrutement sera quant à lui rémunéré par l’entreprise cliente
(à Londres, il recevra minimum 13% du salaire annuel du candidat recruté).
Les procédures et le processus de recrutement dépendent de la taille de l’entreprise,
de la manière dont celle-ci est organisée (si par exemple, elle dispose d’un service RH
ou non), de sa culture, de ses valeurs, de sa difficulté (ou facilité) à attirer et retenir
des candidats.
Cependant, pour être sûre que la politique de recrutement soit une réussite, une
entreprise doit construire avec la plus grande minutie son plan RH, sa culture et sa
stratégie, et se doit de respecter les différentes étapes du processus de
recrutement. Le processus de recrutement, ses règles, son propos, ses limites, et sa
date butoir, doivent être expliqués, compris et appliqués par l’ensemble des parties
prenantes, pour en assurer la réussite.
Sens et objectifs du processus de sélection

Le processus de sélection est le fait de : « choisir la meilleure personne parmi toutes
celles qui se sont portées candidates17 ». Cela implique de réduire le nombre des
candidats pertinents, en examinant les candidatures, et en utilisant diverses
méthodes d’évaluation, parmi lesquelles:
● Etablissement de shortlist
● Assessment centres
● Mise en situation professionnelle
● CV et éléments biographiques
● Tests (psychologiques, techniques, linguistiques…)
● Exercices de mise en situation
17
Linda Reidy, Human Resource Management, 2nd Edition, Gill & Macmillan, 2007.
47
Fatma Mosbah
● Contrôles de références
● Entretiens de sélection
Foot et Hook expliquent les quatre principaux objectifs du processus de sélection :
● « collecter autant d’informations pertinentes que possible sur les candidats
● organiser et évaluer ces informations
● évaluer chaque candidat en vue de prévoir sa performance future en poste
● donner des informations aux candidats pour qu’ils puissent estimer, s’ils souhaitent
ou non, accepter l’offre de poste 18 ».
Cette définition peut être complétée, par celle donnée par Garry Dessler, de l’objectif
du processus de sélection, qui est : « de réaliser l’adéquation entre une personne et un
poste. Cela signifie faire correspondre les savoirs, compétences, habiletés et autres
compétences (KSACs) qui sont nécessaires pour occuper le poste (en se basant sur
l’analyse du poste) avec les savoirs, compétences, habiletés et autres compétences
du candidat 19».
Le processus de sélection a également pour objectif de réduire le nombre de
candidats, aux candidats les plus compétents pour occuper le poste : c’est-à-dire
aux candidats dotés des compétences adéquates, capables d’occuper la fonction et
d’être performants dans le job ; mais aussi aux candidats correspondant le plus aux
valeurs, culture et projets de l’entreprise.
Un processus de sélection des candidats est fondamental. En effet, il convient de ne
pas oublier que le recrutement d’un candidat coûte très cher à une entreprise. Garry
18
19
48
Fatma Mosbah
Dessler nous rappelle, en effet, que : « Le coût total du recrutement d’un manager
peut aller jusqu’à 10 fois son salaire, quand vous ajoutez les frais de recherche de
candidats, le temps passé en entretiens, le contrôle de références, les frais de
déplacements et de déménagement 20
». Au-delà de ces frais, nous pouvons ajouter
des coûts additionnels, tels que :
● Le recrutement d’un salarié incompétent peut conduire à la perte de clients et de
contrats.
● Payer une personne incompétente, pour réaliser des tâches qu’elle est incapable de
réaliser, est une véritable perte d’argent.
● Le recrutement d’une personne étant en décalage avec l’entreprise, peut donner
plus largement une mauvaise image de l’entreprise, lui faire perdre en crédibilité, et
par conséquent, lui porter préjudice.
L’analyse du poste
Lorsqu’un poste est vacant, il convient de conduire un examen compréhensif du
poste, de ses besoins, et de ses responsabilités. L’analyse du poste permet au
recruteur d’avoir toutes les informations possibles concernant le poste en lui-même,
et par conséquent, toutes les informations pertinentes concernant ce qui est
attendu de l’individu qui occupera ce poste, en termes de tâches, de devoirs, de
responsabilités, mais aussi en termes de profil 21. En effet, une analyse du poste
permet d’identifier les principales tâches, missions et responsabilités d’un poste. Elle
permet, en outre, d’identifier les conditions de travail, les interactions avec les autres
20
21
‘A task is a basic element of work that is a logical and necessary step in performing a job
duty. A duty consists of one or more tasks that constitute a significant activity performed in
a job. A responsibility is one or several duties that identify and describe the major purpose or
reason for the job’s existence.’

49
Fatma Mosbah
salariés (dépendance hiérarchique, subordonnées, interactions fonctionnelles), les
équipements et outils nécessaires à la réalisation du travail, la supervision
nécessaire (ou non) dans l’exécution de la fonction, et enfin les savoirs, compétences
et habiletés nécessaires pour pouvoir réaliser le travail (KSAC ou Knowledge Skills
Abilities and Other Competencies en Anglais).
L’analyse de poste peut être réalisée soit par le département RH, soit par la
personne en poste (‘‘job incumbent’’ en anglais), soit par le manager. Afin de collecter
les informations nécessaires à l’analyse du poste, différents outils et méthodes
peuvent être utilisés : l’observation et les entretiens avec la personne en poste (pour
comprendre et collecter les informations nécessaires), les questionnaires (complétés
par la personne en poste, et contenant de nombreuses questions à propos des
connaissances, responsabilités et compétences liées au poste), les référentiels
métiers en ligne (ROME en France, O*Net aux Etats-Unis).
Pour conduire une analyse de poste de manière efficace, des techniques majeures
peuvent être utilisées :
● Inventaire des tâches (permet d’identifier les compétences, savoirs et habiletés
que le candidat devra posséder)
● Méthode des incidents critiques
● Position Analysis Questionnaire (PAQ) qui existe également en Français
● Functional Job Analysis (FJA)
● Méthode Hay
● Methods Analysis (Motion Study)
● Guidelines-Oriented Job Analysis (GOJA)
● Management Position Description Questionnaire (MPDQ)

 Pour aller plus loin :
● Jetez un oeil à cette matrice KSA (Knowledge Skills and Abilities) et à ces outils d’analyse
du poste: http://uwf.edu/svodanov/i-o-psych/JA.ppt
50
Fatma Mosbah
La description de poste
La description de poste est synthétisée dans un document appelée la fiche de
fonction. Une description de poste peut être définie comme un : « Document écrit,
généralement synthétique (une ou deux pages), dont la fonction est de décrire les
principales caractéristiques d’un poste…Elle comprend généralement les rubriques
suivantes : intitulé du poste, positionnement au sein de la structure, responsabilités
(ce dont la personne occupant ce poste doit rendre compte), principales activités
(incluant éventuellement une indication du temps dédié à chacune), enfin
compétences et/ou qualifications requises pour le poste 22. »
Une description de poste est donc composée de plusieurs éléments clés : intitulé du
poste, résumé du poste, fonctions, tâches, activités, et responsabilités ;
qualifications et compétences requises. La finalité du poste doit être mentionnée, de
manière succincte ou détaillée, afin d’attirer les candidats visés. Aussi, les
dépendances hiérarchiques et le positionnement dans la structure doivent être
établis, afin de permettre au candidat de se faire une idée de la place qu’occupe le
poste au sein de l’organisation (que ce soit pour un candidat interne ou externe).
Cette description de poste est fondamentale, car elle sert de base au recrutement,
et permet à l’entreprise d’identifier le type de candidats recherchés, tout en
permettant au candidat de comprendre le poste et les missions qui y sont associées.
Naturellement, toutes les informations incluses dans la fiche de poste se doivent
d’être en conformité avec la législation existante en matière de discrimination.
Shaun Tyson a établi une liste des éléments essentiels qu’une description de poste
doit contenir. Ces informations sont détaillées dans le tableau ci-après.
22
Herrbach O., Mignonac K., Richebé N., Les ressources humaines de A à Z, Editions Dunod,
2009.
51
Fatma Mosbah
Schéma 9: Les éléments essentiels d’une description de poste – Extrait de Essentials of Human Resource Management, by
Shaun Tyson, Six Edition, Routledge, London (2015).
D’après Shaun Tyson1, une description de poste doit nécessairement contenir ces
informations:
1- ‘Basic data: Exact title and grade (if applicable). Numbers engaged in the job. Location(s).
2- Purpose: Objectives and relationship to the aim of the organization.
3- Tasks: Main tasks and key areas. Occasional tasks. Secondary duties. Hours of work.
4- Measurable targets: For achievement.
5- Competencies: These combine standards for effective performance of tasks, the criteria
indicating that tasks have been effectively performed with level of knowledge, skills to
perform the tasks.
6- Responsibilities / accountabilities: Position of job in organization structure.
Managers/supervisors to whom job holder is accountable. Subordinate staff for whom job
holder is responsible. Responsibilities for: (a) Finance / (b) Materials, equipement, etc… / (c)
Information
7- Physical and social environment: Particular features of work environment (e.g.sedentary,
static, indoor-outdoor, mobile, dirty, hazardous, etc…). Contacts with others (e.g. small/large
groups, isolated, external contacts, etc…).
8- Development/Education: Training planned to bring new job holders to required levels of
performance (e.g. induction programme, job rotation, visits, external courses, etc.). In-job
training and educational courses normally associated with the job.
9- Advancement opportunities: Opportunities open to job holders for promotion and career
development.
10- Conditions of employment: Salary and other emoluments and benefits such as
pension schemes. Possible overtime requirements. Sickness schemes. Welfare, social and
other facilities. Leave entitlement. Any special employment conditions applying to the job.
11- Job circumstances: Aspects of the job commonly accepted as pleasant or unpleasant,
easy/demanding.
 Pour aller plus loin: 52
● Jetez un oeil à cette description de poste: http://www.enjoypixblog.com/job-description-
template/
Fatma Mosbah
Le profil du candidat
Le profil du candidat ou ‘person specification’ en anglais : « décrit les compétences et
l’expérience nécessaires pour réaliser les tâches et responsabilités inhérentes au
poste 23 ». Il s’agit de l’ensemble des connaissances, compétences, habiletés, que le
candidat devra posséder pour pouvoir occuper le poste. Le profil du candidat est
profondément lié à la description de poste : en effet, après avoir décrit les principales
tâches, activités et responsabilités, l’entreprise sera en mesure de définir le type de
compétences, savoirs et qualifications, qu’une personne devra posséder pour pouvoir
occuper le poste. Ces compétences et qualifications (KSACs en Anglais) doivent
correspondre à la description de poste. Le profil du candidat devrait inclure:
● ‘Les diplômes
● Connaissances et savoirs
● Compétences spécifiques
● Expérience
● Qualités personnelles 24
’
Suivant l’analyse de Shaun Tyson 25, nous pouvons dire que le profil du candidat
devrait inclure : toute compétence spécifique ; compétences interpersonnelles
(appelées aussi soft skills ou qualités personnelles) ; certification ou diplôme
particulier ; problématique santé (si des aménagements de poste peuvent être
requis) ; ou conditions spécifiques (par exemple voyages et nombreux déplacements,
travail en horaire décalé). Les compétences interpersonnelles peuvent être
fondamentales sur certaines fonctions, et revêtir la même importance que les
23
24
25
(2015).
53
Fatma Mosbah
compétences et savoirs techniques (par exemple dans les Relations Publiques, les
Ressources Humaines, les fonctions commerciales). Il est d’ailleurs à noter que
l’importance donnée aux relations interpersonnelles va crescendo en progressant
dans les niveaux hiérarchiques.
Les KSACs (knowledge, skills, abilities and other competencies) sont l’ensemble des
compétences et savoirs qu’un salarié doit maîtriser pour pouvoir réaliser le travail
demandé. Les qualifications de base ou minimales sont : « les critères de base que le
candidat au poste doit posséder pour pouvoir être considéré pour le poste 26 ». Les
responsables RH les appellent également attributs essentiels (essential attributes en
anglais). Les qualifications essentielles sont celles absolument nécessaires pour
pouvoir occuper la fonction. Les compétences désirables, qui constituent un plus,
sont toutes les compétences additionnelles apportant de la valeur ajoutée à la
fonction et à l’entreprise. Ces compétences ne sont ni nécessaires, ni obligatoires,
toutefois un candidat possédant des compétences additionnelles, sera toujours
préféré à un candidat ne possédant que les compétences de base.
Les méthodes de recrutement

Le processus de recrutement peut être pris en charge en interne (par le Responsable
RH, les managers opérationnels, les membres de l’équipe, ou le Responsable
Recrutement) ou en externe par un chasseur de tête, une agence de travail
temporaire, ou un cabinet de recrutement. Les méthodes de recrutement varieront en
fonction de qui réalise le recrutement (si ce dernier est géré en interne ou en
externe). Nous avons déjà évoqué cette distinction, et les processus de recrutement
en interne et en externe. Ici, nous nous intéresserons très clairement aux méthodes
de recrutement.
26
Pearson, 2012.
54
Fatma Mosbah
● En interne: Quand le processus de recrutement est géré en interne, ce dernier est
pris en charge par un Responsable RH ou un Responsable Recrutement (qui peut
aussi être appelé Talent Acquisition Manager ou Specialist). Sur la base de la
description du poste et du profil du candidat, ils rédigent l’offre de poste ou annonce.
Cette annonce est postée en interne (intranet…) et en externe sur les sites d’emploi
(Monster.co.uk, Totaljobs, Reed.co.uk, apec.fr, cadremploi.fr), ou sur les réseaux
sociaux (LinkedIn, Viadeo, Twitter, Facebook…).
Suite à la diffusion de cette annonce, l’entreprise recevra des candidatures et
sélectionnera les plus pertinentes pour des entretiens et tests/assessment centres.
Ces candidats seront interviewés par un chargé de recrutement ou un responsable
RH, par les managers opérationnels et/ou par des membres de la future équipe 27. Le
candidat correspondant le plus aux besoins de l’entreprise, recevra une proposition
d’embauche et sera recruté. Ces recruteurs, au-delà des annonces, ont d’autres
sources de candidatures et d’autres moyens de recruter : ils sourcent directement
des candidats sur les réseaux sociaux et sur les CVThèque des sites d’emplois,
assistent à des salons professionnels et des conférences durant lesquels ils
développent leurs réseaux, développent leurs réseaux en ligne et au quotidien,
développent des stratégies pour attirer des candidats (tels que des programmes de
cooptation, des graduate programs, des relations écoles fortes, des politiques de
stages et d’alternance). Dans les entreprises ne disposant pas d’un service
Recrutement spécifique, ces tâches seront prises en charge par le Directeur ou le
Responsable des Ressources Humaines.
● En externe: Lorsque le processus de recrutement est pris en charge en
externe par des consultants en recrutement, ces derniers prennent le temps de
comprendre les besoins de l’entreprise, du poste ; et les compétences et aptitudes
recherchées chez le candidat. Les cabinets de recrutement commenceront à
27
Comme c’est le cas chez Microsoft, GSK ou Ubisoft.
55
Fatma Mosbah
chercher des candidats en : diffusant l’annonce de poste sur les sites d’emploi
(généralistes, et spécialisés en fonction du métier) et les réseaux sociaux ; en
cherchant dans leurs propres bases de données ; en interviewant des candidats qui
leur ont été recommandés par leurs réseaux ; et en interviewant des candidats qu’ils
ont directement identifiés dans le métier (salariés chez un concurrent, chez des
fournisseurs…). Aussi, les cabinets de recrutement ont un vivier de candidatures très
important : ils sont en contact avec de nombreux candidats aux profils très
intéressants, qui sont en recherche active ou en veille. Ils s’entretiendront avec de
nombreux candidats dans le cadre d’entretiens, puis shorlisterons quelques
candidats (généralement trois), qui seront reçus en entretien par l’entreprise cliente.
La sélection finale sera opérée par l’entreprise cliente.
Ces cabinets de recrutement peuvent être généralistes, mais sont aussi souvent
spécialisés par secteurs d’activités, par métiers, ou par zone géographique. Les
cabinets de recrutement les plus connus sont : Michael Page, Page Personnel,
Badenoch and Clark, Reed, Hays, et Aqme.
Les agences de travail temporaire seront sollicitées dans le cadre de l’externalisation
de recrutement de profils moins qualifiés, et surtout temporaires.
Pour les profils hautement qualifiés, les entreprises recourront aux services d’un
chasseur de têtes. Les chasseurs de tête travaillent sur le recrutement de profils
rares et hautement qualifiés (VP, cadres dirigeants…). Leur métier consiste à « suivre
les salariés qualifiés durant leurs vies professionnelles, afin de pouvoir rapidement et
précisément localiser un candidat qualifié pour un poste en particulier 28». Ainsi, ils
suivent les cadres de haut-niveau durant leurs vies professionnelles, et tentent de
les persuader de quitter leurs postes actuels, pour davantage de responsabilités et
un meilleur salaire au sein d’une autre entreprise. Leurs services sont très onéreux,
28
The Business Dictionary : www.businessdictionary.com
56
Fatma Mosbah
par conséquent, les entreprises ne les solliciteront que s’ils constituent l’unique
moyen de pourvoir le poste convenablement.
 Pour aller plus loin:
● Jetez un oeil à ces sites d’emploi et aux annonces diffusées par les entreprises et
les cabinets de recrutement: www.reed.co.uk / www.monster.co.uk /
i h l k
 Pour aller plus loin: L’exemple du recrutement à CommBank, Australia.
Vous voulez en savoir plus sur le recrutement? Jetez un œil à
cette vidéo pour mieux comprendre ce qu’est concrètement le recrutement en
entreprise.
Pour regarder la vidéo: Cliquez ici: I am a Talent Acquisition Partner - CommBank,
ou copier le lien suivant : https://www.youtube.com/watch?v=RoFwVNy5tqw
L’entretien
L’entretien de recrutement est très probablement la technique de sélection la plus
connue. En premier lieu, l’entretien de recrutement constitue l’opportunité pour
l’entreprise de rencontrer le candidat en face-à-face, et d’apprendre à le connaître. Il
est aussi l’occasion pour le candidat d’obtenir davantage d’informations concernant
le poste. Il permet de clarifier les attentes du candidat concernant le poste et
l’entreprise.
L’entretien est très probablement la plus rapide et la moins chère des méthodes de
sélection : il ne nécessite aucun matériel particulier, et ne coûte quasiment pas
d’argent (comparé aux tests et aux assessment centres). L’entretien de recrutement
peut, en outre, être utilisé pour n’importe quel poste.
57
Fatma Mosbah
Toutefois, certaines critiques sont faites à l’encontre de l’entretien de recrutement : il
est notamment vu comme un faible indicateur de la performance future en poste.
Cependant, pour éviter cet écueil, il convient de l’utiliser correctement. En effet,
évaluer les compétences techniques d’un candidat dans le cadre d’un entretien peut
s’avérer délicat : une personne utilisant le jargon technique approprié, peut faire
illusion sur un entretien d’une heure. Les tests techniques ou les assessment centres
sont clairement plus appropriés pour évaluer la compétence technique d’un candidat.
En revanche, pour évaluer la personnalité d’un candidat et sa capacité à s’intégrer à
la culture d’entreprise, l’entretien de recrutement est un excellent outil de sélection.
Il est aussi absolument fondamental de rappeler la nécessité de former les personnes
faisant passer les entretiens aux techniques de recrutement, pour qu’ils puissent
véritablement obtenir les informations désirées et évaluer le candidat. En effet, un
manque de préparation, des questions n’étant pas liées au poste, les limites
perspectives de l’interviewer, un interviewer trop bavard, ou un entretien déstructuré,
ne permettront en aucune façon d’obtenir les résultats escomptés. Le recruteur doit,
en outre, avoir conscience de certaines limites pesant sur un recruteur dans le cadre
de la passation d’entretiens : ainsi l’effet de halo, le biais de la projection, l’effet de
primeur ou de contraste (le jugement sur le candidat sera influencé par la
performance du candidat précédent), les stéréotypes, doivent être compris et
maîtrisés pour pouvoir réellement construire un jugement sur le candidat.
Ainsi, pour être conduit efficacement, l’entretien de recrutement doit obéir à
certaines règles:
● L’entretien doit être préparé: Le recruteur doit préparer l’entretien pour faire le
meilleur usage possible du temps dont il dispose (généralement autour de 40
minutes). Il est fondamental de lire la candidature du postulant (CV, lettres de
motivation, dossier de candidature), ainsi que la description de poste et le profil du
candidat avant l’entretien. Le recruteur doit identifier les écarts et les

58
Fatma Mosbah
correspondances existantes entre ces éléments, et les explorer durant l’entretien. Le
recruteur doit aussi identifier les aspects clés de la candidature du postulant, et les
aborder durant l’entretien, pour obtenir les informations désirées et évaluer
convenablement le candidat.
● L’entretien doit être structuré: et sa structure doit être expliquée au candidat en
début d’entretien. L’entretien doit avoir un début (introduction et explication du
pourquoi de l’entretien, présentation formelle), un milieu (les questions pertinentes
sont posées au candidat et le recruteur répond aux questions du candidat), et une fin
(généralement composé de questions ouvertes et des commentaires finaux). A la fin
de l’entretien, le recruteur doit expliquer les prochaines étapes du processus au
candidat. Les questions posées au cours de l’entretien doivent être préalablement
définies (trame d’entretien), afin de pouvoir évaluer de manière pertinente le
candidat, mais aussi de pouvoir comparer les différents candidats.
● Prise de notes et écoute active: Le recruteur doit écouter plus qu’il ne parle. Le
propos de l’interview est d’apprendre à connaître les candidats, pour les évaluer sur
leurs capacités à exercer le métier. Le recruteur se doit donc d’être dans une écoute
active, et ne doit pas dominer l’entretien. Il est primordial de prendre des notes
durant l’entretien, afin de se rappeler des propos du candidat, et de pouvoir l’évaluer
de manière adéquate.
Il y a différents types d’entretiens:
1- ‘L’entretien en face-à-face
2- Une série d’entretiens en face-à-face, à l’issue desquels les interviewers se
retrouvent, comparent les informations collectées, et discutent de leur
décision finale.
3- L’entretien de type jury avec un groupe d’interviewers.
59
Fatma Mosbah
4- Une combinaison d’entretiens en face-à-face et d’entretiens de type jury. 29’
Il y a principalement trois types d’entretiens : directif, semi-directif et déstructuré.
L’entretien semi-directif est une excellente manière de collecter les informations
recherchées, tout en laissant de la place à l’échange et à l’exploration d’autres
dimensions non anticipées.
 Pour aller plus loin:
● Jetez un œil sur cette vidéo pour voir les questions les plus fréquemment posées
en entretien, et vous en inspirer pour créer votre propre trame d’entretiens:
https://www.youtube.com/watch?v=2_xVQhRaMMw
Les assessment centres

Un assessment centre est un ensemble de tâches, de tests et d’exercices que les
candidats exécutent, afin d’évaluer leurs capacités professionnelles sur le poste
ouvert au recrutement. Depuis les années 1980, l’assessment centre est un outil
d’évaluation et de sélection très utilisé. Il permet au recruteur d’apprécier la
performance du candidat durant ces simulations, et par conséquent, d’évaluer la
capacité du candidat à exercer la fonction. L’assessment centre est une excellente
technique d’évaluation des capacités managériales et de leadership d’un candidat.
Bien qu’onéreux, l’assessment centre est considéré comme un excellent indicateur de
la performance future dans le poste.
L’assessment centre a généralement lieu en dehors des bureaux de l’entreprise, peut
durer de un à sept jours, et peut compter jusqu’à six candidats en même temps.
29
(2015).
60
Fatma Mosbah
Les assessment centres sont généralement voués à évaluer quatre compétences
clés : organisation, planification, prise de décision, et leadership. Ils peuvent toutefois
être utilisés pour évaluer d’autres compétences et habiletés. Ils peuvent inclure : des
mises en situation en groupe, des mises en situation professionnelle, une évaluation
par les managers fonctionnels, des discussions informelles avec les managers
fonctionnels, des tests psychométriques, ou tout autre type de tests permettant
d’évaluer les candidats.
Les exercices d’évaluation professionnelle, basés sur la réalisation des tâches du
poste, ont pour objectif d’apprécier la manière dont les candidats exécutent
différentes tâches, et se comportent en environnement professionnel. A l’issue de
l’ensemble de ces évaluations, les évaluateurs établiront une évaluation générale, et
recruteront le candidat correspondant le plus à leurs attentes.
Pour être efficaces, les assessment centres doivent être bien préparés et conduits
par des évaluateurs compétents. Les candidats doivent, en outre, être prévenus à
l’avance du fait qu’ils participeront à un assessment centre.
Bien qu’onéreux, l’assessment centre est une méthode d’évaluation et de sélection
extrêmement efficace, et devrait être par conséquent utilisé, si les autres techniques
de sélection ne permettent pas d’obtenir des résultats satisfaisants.
Vous voulez en savoir plus sur l’assessment centre? Jetez un
œil à cette vidéo, vous comprendrez concrètement ce qu’est un assessment centre.
Pour regarder la vidéo: https://www.youtube.com/watch?v=gbW42qrJXFA
61
Fatma Mosbah
Les tests
Tout au long du processus de recrutement, de nombreux tests peuvent être utilisés
pour évaluer la capacité du candidat à occuper le poste. Ces tests permettront au
recruteur d’évaluer et de mesurer le potentiel, les compétences et la personnalité du
candidat.
Il est fondamental que ces tests soient utilisés convenablement : c’est-à-dire qu’ils
doivent être utilisés pour évaluer les compétences et aptitudes dont le candidat a
effectivement besoin pour occuper le poste. Les évaluations doivent toujours se faire
en lien avec le poste et les besoins de l’organisation.
Ces différents tests sont:
● Tests d’aptitudes: De nombreux tests permettent de mesurer une large gamme
d’aptitudes et de compétences, telles que les compétences qualitatives ou verbales,
ou de perception. Les tests d’aptitudes cognitives (qui permettent d’évaluer les
aptitudes d’un candidat dans un certain domaine tel que les mathématiques,
l’intelligence avec le test de QI…) sont de bons indicateurs de performance. Les tests
généraux d’aptitudes cognitives offrent également de très bons résultats. Les tests
d’aptitudes physiques sont également d’excellents outils d’évaluation et de sélection,
pour les postes impliquant la réalisation de tâches où la condition physique est
importante (pompiers, policiers). Les tests appelés ‘work samples tests’, et qui
consistent en des exercices reprenant des tâches ou des activités types du poste,
sont d’excellents outils pour évaluer l’aptitude d’un candidat à occuper un poste.
Les tests d’intelligence émotionnelle sont de plus en plus populaires, toutefois, leur
fiabilité est limitée ; ainsi que leur pertinence pour évaluer la capacité d’un candidat
à réaliser les tâches et missions requises par le poste.
● Tests de personnalité: Les tests de personnalité évaluent les traits de
personnalité d’un candidat. Ces caractéristiques et traits de personnalité sont
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Fatma Mosbah
censés être cohérents et perdurer. Les tests de personnalité ont souvent été
critiqués car considérés comme peu fiables (la graphologie par exemple), subjectifs
et n’ayant pas de lien avec le potentiel de performance en poste. Les tests les plus
fiables évalueront les ‘big five factors’ : l’extraversion, l’agréabilité, la stabilité
émotionnelle, l’ouverture à l’expérience, la conscience. Ces cinq facteurs sont ceux
identifiés comme étant les plus liés à la performance en poste. Les tests de
personnalité Make a Picture Story (MAPS) ou Forer Structured Sentence Completion
Test, sont d’intéressants outils d’évaluation de la personnalité (et donc de sélection).
Cependant, il est important de noter que les tests de personnalité ont un intérêt
limité, si ce n’est inexistant, s’ils ne sont pas liés au poste, c’est-à-dire aux
caractéristiques de personnalité qu’une personne doit détenir pour pouvoir être
performante en poste. Ainsi, l’analyse de poste et le profil du candidat doivent être
établis avec la plus grande vigilance, car ils serviront de base au recruteur faisant
passer les tests de personnalité.
● Les tests d’honnêteté et le détecteur de mensonges: Le détecteur de
mensonges mesure l’honnêteté du candidat. Ces tests sont utilisés pour des postes
très importants, où l’honnêteté et la fiabilité sont fondamentales (agences
gouvernementales, finance, police).
●Tests de contrôle de l’usage de drogue: Pour certains postes, notamment dans les
métiers de la santé et de la sécurité, la consommation de stupéfiants peut avoir des
conséquences dramatiques. La passation de tels tests permet de sélectionner les
candidats sur la base de leurs conduites (conduite à risque ou non).
 Pour aller plus loin: ● Jeter un œil aux tests PAPI et SOSIE (qui sont les tests de
personnalité les plus utilisés).
CV et lettres de motivation
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Fatma Mosbah
Les CV et lettres de motivation sont les deux documents adressés par un candidat à
une entreprise pour faire acte de candidature. Parfois, les candidats n’adressent que
leurs CV aux entreprises pour se porter candidat. Le recruteur analysera le CV, la
lettre de motivation et le dossier de candidature ; et conservera ceux des candidats
correspondant le plus aux besoins du poste vacant. Ces candidats sélectionnés suite
au tri des candidatures, seront convoqués pour des entretiens et des tests.
Afin de conduire efficacement l’étape du tri des candidatures, le recruteur se doit de
garder en tête les besoins du poste. Ils guideront, en effet, sa sélection et son
évaluation des candidatures reçues. Ainsi, le recruteur aura en tête :
● Les compétences requises pour pouvoir occuper le poste
● L’expérience nécessaire pour pouvoir réaliser les tâches et missions
● La formation pertinente pour exercer la fonction, en particulier pour les postes
juniors.
● Les techniques et méthodes devant être maîtrisées pour réaliser les missions
● Les langues devant être maîtrisées, et le niveau de maîtrise attendu
● Les compétences additionnelles qui constitueraient un vrai plus pour le poste.
Pour analyser et trier les candidatures, il est pertinent de créer une grille d’évaluation,
où chaque élément est coté en fonction de son importance. Ainsi, plus de points
seront attribués aux KSACs les plus importants que le candidat doit posséder. Les
compétences les plus centrales se verront attribuer un nombre important de points,
celles qui sont moins importantes, recevront moins de points.
Les candidats ayant les meilleurs scores seront convoqués pour des entretiens et
des tests. Généralement, trois candidats seront sélectionnés pour des entretiens en
face-à-face.
Cette grille de lecture est, en même temps, une ligne directrice dans le tri des
candidatures. Toutefois, d’autres éléments devront être également considérés : la
disponibilité du candidat (si la prise de poste est immédiate et que le candidat a un

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Fatma Mosbah
préavis de trois mois, cela risque d’être compliqué), le lieu de résidence du candidat
(sans discrimination aucune, il est probable qu’un employeur privilégie un candidat
vivant dans le même pays plutôt qu’à l’étranger, pour des raisons administratives,
mais aussi car il sera plus facilement disponible).
La lettre de motivation a pour objectif d’éclairer des aspects significatifs du
parcours du candidat, et d’expliquer sa motivation pour le poste et pour l’entreprise.
La lettre de motivation permet donc de comprendre la motivation du candidat pour
l’entreprise et ce qui le porte. Cette dernière est importante dans le processus de
sélection, bien qu’elle ne soit pas fondamentale. En effet, le document important
reste le CV, qui récapitule les compétences, expériences, techniques et savoirs du
candidat, et qui permet, par conséquent, d’évaluer sa capacité à occuper la fonction.
Une mauvaise lettre de motivation peut toutefois exclure un candidat du processus
de recrutement : si le candidat postule pour de mauvaises raisons, aspire à quelque
chose qu’il ne pourra jamais avoir au sein l’entreprise, ou semble complètement
déséquilibré. Une excellente lettre de motivation jouera en faveur du candidat.
Cependant, il convient de rappeler que beaucoup de recruteurs avouent ne plus avoir
le temps de lire les lettres de motivation.
Le CV est donc, le document central dans la candidature d’un postulant et le
document clé dans la première étape du processus de sélection. Le CV et la lettre de
motivation permettront, en outre, au recruteur d’évaluer les compétences
rédactionnelles du candidat ; ainsi que la richesse de son vocabulaire, et son niveau
de langage.
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Fatma Mosbah
Le contrôle de références
Le contrôle de références est basé sur une approche prédictive, qui consiste à
estimer que la meilleure manière de prédire « la future réussite d’un employé potentiel
est de regarder son passé professionnel 30’».
Les contrôles de références ne coûtent quasiment rien et peuvent être très utiles,
s’ils sont conduits efficacement. Contrôler les références d’un candidat permet au
recruteur de confirmer les informations présentes dans le CV, d’obtenir davantage
d’informations sur la performance du candidat, et d’en apprendre davantage sur lui.
Les contrôles de référence sont une nécessité et doivent être présents dans le
processus de recrutement : ils ne coûtent rien, prennent peu de temps, et sont
extrêmement utiles au regard des informations qu’ils permettent de collecter.
Les limites qui existent en matière de contrôle de références, sont : la peur de la
diffamation, qui peut conduire certains employeurs à ne pas communiquer
d’informations sur le candidat ; et le fait que les candidats choisissent eux-mêmes
les personnes qui seront contactés, il y a, par conséquent, peu de chances que ces
derniers les évaluent négativement.
 Pour aller plus loin: ● Jeter un œil à cet article, qui vous fera permettra de mesurer
l’importance des contrôles de références: http://www.businessnewsdaily.com/2523-yahoo-ceo-
30
Gomez-Mejia L.R, Blakin D.B., Cardy R.L., Managing Human Resources, Seven Edition, Pearson, 2012.
66
Fatma Mosbah
Bibliographie
• Armstrong M., A Handbook of Human Resource Management Practice, 10th
Edition, Kogan Page, (2006)
• Bulla, D N and Scott, PM, Manpower requirements forecasting: a case
example,in Human Resource Forecasting and Modelling, ed D Ward, T P
Bechet and R Tripp, The Human Resource Planning Society, New York (1994).
• Dessler G., Human Resource Management, Fourteenth Edition, Pearson, 2015.
• Gomez-Mejia L.R, Blakin D.B., Cardy R.L., Managing Human Resources, Seven
Edition, Pearson, 2012.
• Heery, E. and Noon, M., A Dictionnary of Human Resources

Management, Oxford University Press (2001).
• Herrbach O., Mignonac K., Richebé N., Les ressources humaines de A à Z,
Editions Dunod, 2009.

• Quinn Mills, D., Planning with people in mind, Harvard Business Review,
November-
-December, pp 97-
-105 (1983).
• Reidy L., Human Resource Management, 2nd Edition, Gill & Macmillan,
2007.
• Tyson S, Fell A., Evaluating the personnel function, Hutchinson, 1986.
• Tyson S., Essentials of Human Resource Management, Six Edition,
Routledge, London (2015).
Site web
The Business Dictionary : www.businessdictionary.com
67

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Politique de recrutement

principales notions et outils de la planification des Ressources Humaines et du

Recrutement. Après avoir étudié ce chapitre, vous serez en mesure de comprendre

les principaux facteurs influençant la planification des Ressources Humaines et de

construire, sur la base de la méthodologie proposée, un plan RH. Ce chapitre vous

permettra également de comprendre les concepts et techniques clés en matière de

sélection et de recrutement. Nous aborderons dans le cadre de ce chapitre, les

différentes étapes du processus de recrutement, les différentes techniques utilisées

en matière de sélection et de recrutement, vous permettant ainsi de comprendre et

d’identifier ce qu’une bonne politique de sélection et de recrutement devrait être.

Table des matières

Objectif de ce chapitre _____________________________________________________________ 2

1. La planification des ressources humaines ____________________________________________ 5

2. Recrutement et sélection ________________________________________________________ 36

Le profil du candidat ___________________________________________________________________ 53

1. La planification des ressources humaines

nombre d’employés et des types de profils nécessaires à l’organisation pour

atteindre ses objectifs. Elle consiste en la définition des ressources humaines

nécessaires à l’entreprise pour fonctionner et atteindre ses objectifs business, ainsi

qu’en la définition de différentes stratégies RH (recrutement, sous-traitance, gestion

Bulla et Scott 1, définissent la planification des ressources humaines comme : « le

processus visant à assurer que les besoins en ressources humaines d’une

qui définissent la planification des ressources humaines comme: « le processus

analysant et identifiant les besoins en personnel d’une organisation, tout en évaluant

sur le marché du travail interne et externe ».

La planification des ressources humaines répond à deux questions centrales : « De

combien de personnes l’organisation a-t-elle besoin pour atteindre ses objectifs ? Et

de quels types de personnes a-t-elle besoin 3 ? » La planification des ressources

humaines répond à ces questions à la fois en termes quantitatifs (nombre de

personnes), et qualitatifs (compétences, aptitudes, performance). Ces réponses

d’employés, profils de ces derniers, compétences requises). Les objectifs business

Italien : cela impliquera une stratégie RH différente (besoins en ressources humaines

échelles de temps évoquées).

Michael Armstrong dans A Handbook of Human Resource Management Practice

identifie trois étapes-clés dans la planification des ressources humaines :

● Prévision des besoins futurs en ressources humaines (prévision de la demande en

● Prévision des futures ressources disponibles (prévision de l’offre)

● Elaboration des plans visant à faire correspondre l’offre et la demande ».

Nous pouvons ainsi résumer la planification des ressources humaines, comme le

processus visant à mettre en adéquation les besoins en ressources humaines d’une

effectifs soient en nombre suffisant, et correctement formés et qualifiés pour

réaliser leurs missions. Cette définition, quantitative et qualitative des ressources

humaines nécessaires à une organisation pour atteindre ses objectifs stratégiques,

Kogan Page, (2006).

se base sur la stratégie d’entreprise et prend en considération les facteurs internes

et externes l’impactant (l’offre et la demande en ressources humaines).

La planification des RH: au service de la

Planification des RH et stratégie

La planification des RH est profondément liée à la stratégie organisationnelle. En

premier lieu, il convient de rappeler que la spécificité même de la gestion des

ressources humaines, réside dans sa dimension stratégique. En effet, la GRH

(Gestion des Ressources Humaines) est incluse et conçue en cohérence avec la

stratégie globale d’une entreprise. Le plan RH est, à la fois, la structure et la base de

l’ensemble des pratiques et politiques RH développées par une entreprise.

Le plan RH étant un élément essentiel de la stratégie d’entreprise, il doit être mis en

cohérence avec les autres dimensions et composants de la stratégie d’entreprise

(finances, marketing…). En effet, quand le département RH construit le plan RH, il

identifie les besoins en Ressources Humaines des différents services, standardise

ces besoins en des plans d’actions, procédures et politiques cohérentes ; et fait

émerger de ces différents besoins, un plan RH et une stratégie organisationnelle en

adéquation avec la stratégie d’entreprise et les différents besoins exprimés.