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Politique de recrutement

Fatma Mosbah
Politique de recrutement

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Objectifs de ce chapitre
Le but de ce chapitre est de vous permettre de comprendre et de maîtriser les

principales notions et outils de la planification des Ressources Humaines et du

Recrutement. Après avoir étudié ce chapitre, vous serez en mesure de comprendre

les principaux facteurs influençant la planification des Ressources Humaines et de

construire, sur la base de la méthodologie proposée, un plan RH. Ce chapitre vous

permettra également de comprendre les concepts et techniques clés en matière de

sélection et de recrutement. Nous aborderons dans le cadre de ce chapitre, les

différentes étapes du processus de recrutement, les différentes techniques utilisées

en matière de sélection et de recrutement, vous permettant ainsi de comprendre et

d’identifier ce qu’une bonne politique de sélection et de recrutement devrait être.

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Table des matières

Objectif de ce chapitre _____________________________________________________________ 2

1. La planification des ressources humaines ____________________________________________ 5


Définition _____________________________________________________________________________ 5
La planification des RH: au service de la stratégie organisationnelle ______________________________ 7
Planification des RH et stratégie organisationnelle ____________________________________________ 7
L’implication du management opérationnel dans la planification des RH __________________________ 9
L’objectif organisationnel de la planification des ressources humaines ___________________________ 10
La planification des RH, au-delà de la stratégie, les problématiques concrètes _____________________ 12
L’augmentation ou la baisse du volume d’affaires: une approche centrée sur les compétences _______ 12
Le turnover ___________________________________________________________________________ 14
Le contrôle des coûts de personnel _______________________________________________________ 15
L’horizon temporel_____________________________________________________________________ 16
Comment identifier et maîtriser les facteurs internes et externes impactant la planification RH :
proposition d’une méthodologie _________________________________________________________ 19
Les facteurs internes ___________________________________________________________________ 21
La composition des effectifs _____________________________________________________________ 24
Les facteurs externes : la loi de l’offre et de la demande_______________________________________ 25
Les facteurs externes dans la planification RH: la demande en ressources humaines ________________ 25
Les facteurs externes dans la planification RH : l’offre en ressources humaines ____________________ 27
Les facteurs externes dans la planification RH : une approche sur trois niveaux ____________________ 27
Outils et méthodes de prévision de l’offre et de la demande en ressources humaines _______________ 29
Politique gouvernementale ______________________________________________________________ 32
La compétition sur le marché de l’emploi___________________________________________________ 32
L’impact des technologies, et les changements dans la nature même du travail ____________________ 34

2. Recrutement et sélection ________________________________________________________ 36


Le recrutement : une approche systémique _________________________________________________ 36
Les politiques de recrutement : une structure au service de l’action _____________________________ 37
Processus et procédures de recrutement: une approche rationalisée ____________________________ 42
Processus et procédures de recrutement : une approche basique et générale _____________________ 43
Le processus de recrutement : miroir de la culture et de la stratégie d’entreprise __________________ 45
Sens et objectifs du processus de sélection _________________________________________________ 47
L’analyse du poste _____________________________________________________________________ 49
La description de poste _________________________________________________________________ 51
3

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Le profil du candidat ___________________________________________________________________ 53


Les méthodes de recrutement ___________________________________________________________ 54
L’entretien ___________________________________________________________________________ 57
Les assessment centres _________________________________________________________________ 60
Les tests _____________________________________________________________________________ 62
CV et lettres de motivation ______________________________________________________________ 63
Le contrôle de références _______________________________________________________________ 66

Bibliographie ____________________________________________________________________ 67
Site web _____________________________________________________________________________ 67

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1. La planification des ressources humaines


Définition
La planification des ressources humaines consiste en l’évaluation continue du

nombre d’employés et des types de profils nécessaires à l’organisation pour

atteindre ses objectifs. Elle consiste en la définition des ressources humaines

nécessaires à l’entreprise pour fonctionner et atteindre ses objectifs business, ainsi

qu’en la définition de différentes stratégies RH (recrutement, sous-traitance, gestion

de carrières…).

Bulla et Scott 1, définissent la planification des ressources humaines comme : « le

processus visant à assurer que les besoins en ressources humaines d’une

organisation sont identifiés et que des plans sont construits afin de répondre à ces

besoins ». Cette définition peut être enrichie par celle apportée par Heery et Noon 2,

qui définissent la planification des ressources humaines comme: « le processus

analysant et identifiant les besoins en personnel d’une organisation, tout en évaluant

comment ces besoins peuvent être satisfaits au regard des ressources disponibles

sur le marché du travail interne et externe ».

La planification des ressources humaines répond à deux questions centrales : « De

combien de personnes l’organisation a-t-elle besoin pour atteindre ses objectifs ? Et

1
Bulla, D N and Scott, PM, Manpower requirements forecasting: a case example,in Human
Resource Forecasting and Modelling, ed D Ward, T P Bechet and R Tripp, The Human
Resource Planning Society, New York (1994).
2
Heery, E. and Noon, M., A Dictionnary of Human Resources Management, Oxford University

Press (2001).
5

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de quels types de personnes a-t-elle besoin 3 ? » La planification des ressources

humaines répond à ces questions à la fois en termes quantitatifs (nombre de

personnes), et qualitatifs (compétences, aptitudes, performance). Ces réponses

peuvent être définies sur le long-terme, mais aussi sur le court-terme (sur un an,

deux ans). Prenons un exemple, si l’entreprise Primark décide de créer une division en

Italie, elle va définir sa stratégie pour sa première année : elle va définir ses objectifs

business, ainsi que les ressources humaines nécessaires pour les atteindre (nombre

d’employés, profils de ces derniers, compétences requises). Les objectifs business

seront également définis pour les trois et cinq premières années sur le territoire

Italien : cela impliquera une stratégie RH différente (besoins en ressources humaines

différents qui devront être prévus et définis dans le plan RH, sur les différentes

échelles de temps évoquées).

Michael Armstrong dans A Handbook of Human Resource Management Practice

identifie trois étapes-clés dans la planification des ressources humaines :

● Prévision des besoins futurs en ressources humaines (prévision de la demande en

ressources humaines)

● Prévision des futures ressources disponibles (prévision de l’offre)

● Elaboration des plans visant à faire correspondre l’offre et la demande ».

Nous pouvons ainsi résumer la planification des ressources humaines, comme le

processus visant à mettre en adéquation les besoins en ressources humaines d’une

entreprise avec sa stratégie. La planification des RH a pour but d’assurer que les

effectifs soient en nombre suffisant, et correctement formés et qualifiés pour

réaliser leurs missions. Cette définition, quantitative et qualitative des ressources

humaines nécessaires à une organisation pour atteindre ses objectifs stratégiques,

3
Michael Armstrong, A Handbook of Human Resource Management Practice, 10th Edition,

Kogan Page, (2006).


6

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se base sur la stratégie d’entreprise et prend en considération les facteurs internes

et externes l’impactant (l’offre et la demande en ressources humaines).

La planification des RH: au service de la


stratégie organisationnelle

Planification des RH et stratégie


organisationnelle

La planification des RH est profondément liée à la stratégie organisationnelle. En

premier lieu, il convient de rappeler que la spécificité même de la gestion des

ressources humaines, réside dans sa dimension stratégique. En effet, la GRH

(Gestion des Ressources Humaines) est incluse et conçue en cohérence avec la

stratégie globale d’une entreprise. Le plan RH est, à la fois, la structure et la base de

l’ensemble des pratiques et politiques RH développées par une entreprise.

Le plan RH étant un élément essentiel de la stratégie d’entreprise, il doit être mis en

cohérence avec les autres dimensions et composants de la stratégie d’entreprise

(finances, marketing…). En effet, quand le département RH construit le plan RH, il

identifie les besoins en Ressources Humaines des différents services, standardise

ces besoins en des plans d’actions, procédures et politiques cohérentes ; et fait

émerger de ces différents besoins, un plan RH et une stratégie organisationnelle en

adéquation avec la stratégie d’entreprise et les différents besoins exprimés.

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Quinn Mills 4 propose une définition de la planification des ressources humaines qui

souligne bien sa dimension stratégique. Il s’agit selon lui d’un : « processus de

décision combinant trois activités importantes : (1) identifier et recruter le bon

nombre d’employés détenant les compétences requises, (2) les motiver pour qu’ils

atteignent de hauts niveaux de performance, et (3) créer des liens interactifs entre

les objectifs business et la planification des ressources humaines ». La stratégie

globale d’une entreprise identifiera le type d’activités conduit par cette dernière, les

produits et les services fournis, ses forces et ses faiblesses, et les compétences

nécessaires à l’atteinte de ses objectifs stratégiques. Les différents écarts identifiés

donneront lieu à la définition et au développement de politiques RH, dont l’objectif

est d’optimiser l’utilisation des ressources humaines, en augmentant la performance

et l’efficacité des salariés.

En effet, « cela peut influencer la stratégie d’entreprise en attirant l’attention sur les

manières de développer et de déployer plus efficacement les ressources humaines,

en vue de l’atteinte des objectifs business, tout en accordant une grande attention à

l’émergence de tout problème potentiel qui requerrait d’être résolu, l’objectif étant

d’assurer que les ressources nécessaires soient disponibles et capables d’apporter la

contribution attendue 5 ».

Le plan RH donne une structure et les lignes directrices de l’action RH. En se basant

sur cette structure de base, le département RH travaillera avec les managers pour

définir les besoins RH en termes de recrutement, formation, plans de successions…

4
Quinn Mills, D., Planning with people in mind, Harvard Business Review, November-
-
December, pp 97- -105 (1983).
5
Michael Armstrong, A Handbook of Human Resource Management Practice, 10th Edition,

Kogan Page, (2006).


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Schéma 1: Ressources Humaines et Planification stratégique. Extrait et traduit de Michael Armstrong,


A Handbook of Human Resource Management Practice, 10th Edition, Kopan Page, (2006).

Planification stratégique
1. Définir la philosophie d’entreprise
2. Examiner l’environnement et les conditions environnementales
3. Evaluer les forces et les contraintes de l’entreprise
4. Développer les objectifs et les buts
5. Développer les stratégies

Lien entre la stratégie d’entreprise et la planification des ressources humaines

Stratégie sur le Définition Budgétisation


long terme (sur opérationnelle de l’année à
+ de 3 ans) à moyen-terme venir)
(entre 1 et 3
ans)

Analyse des
Prévision des
problèmes
besoins Plans d’actions

L’implication du management opérationnel


dans la planification des RH

La planification des ressources humaines est construite sur la base des besoins, et

des stratégies de la direction générale. Les responsables des différents

départements (marketing, juridique, communication, production, commercial…)

discutent et définissent les objectifs et les stratégies de l’entreprise pour l’année à

venir, les trois prochaines années, voire sur le plus long terme. La direction RH, qui est

également impliquée dans ce processus, devra mettre l’ensemble de ses décisions en

pratique. Ces décisions inspireront le plan RH, et se déclineront en différents projets

et politiques RH.
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Les responsables des différents départements se devront de communiquer

l’importance de la stratégie RH à tous les niveaux de l’organisation, en particulier

auprès des managers opérationnels et des responsables de services. L’objectif étant

de garantir que la stratégie de l’entreprise, déclinée dans la stratégie RH, soit

déployée et mise en œuvre par les managers et à tous les niveaux de l’entreprise.

Dans les PME (Petites et Moyennes Entreprises), le processus sera le même, hormis

qu’en l’absence d’un DRH (Directeur des Ressources Humaines) ou d’un RRH

(Responsable des Ressources Humaines), cette tâche sera prise en charge et

déployée par un membre de la direction générale (le responsable de production par

exemple).

L’objectif organisationnel de la
planification des ressources humaines

Le but de la planification des RH est d’aligner les ressources humaines aux besoins

organisationnels. La stratégie d’entreprise tendra à préparer, autant que possible,

l’organisation aux changements internes et externes. La stratégie RH, tend quant à

elle, à préparer l’entreprise à ses futurs besoins en personnel et compétences.

En effet, qu’une entreprise souhaite augmenter son volume de production,

développer de nouveaux produits, conquérir de nouveaux marchés ou s’étendre à

l’étranger, elle aura toujours comme principal besoin de disposer du bon nombre de

personnes et des bonnes compétences pour pouvoir y parvenir. Un bon plan RH

permettra à une entreprise d’atteindre ses objectifs stratégiques : en identifiant les

besoins en formation, les embauches nécessaires, les plans de sous-traitance ; en

évitant la pénurie de personnel ou le manque de personnel qualifié ; en anticipant les

fusions ; en conduisant les coupes de personnel. En effet, en ayant une idée de là où

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l’organisation veut être dans un, deux, trois, quatre ans, il est possible d’anticiper et

de développer des stratégies RH, permettant de créer l’organisation ambitionnée.

Michael Armstrong 6 synthétise en cinq points-clés, les objectifs de la planification

des RH :

● « attirer et retenir le nombre de personnes nécessaires, et dotées des

compétences, savoir-faire et expertises requises

● anticiper les éventuels problèmes de surplus ou de pénurie de personnel

● développer une main-d’œuvre bien formée et flexible, pour permettre à

l’organisation de s’adapter à un environnement changeant et incertain

● réduire la dépendance en recrutement externe sur les compétences clés pour

l’organisation, en formulant des plans de rétention, et des plans de développement

des compétences des salariés.

● améliorer l’utilisation de la main-d’œuvre en introduisant des façons de travailler

plus flexible ».

Par exemple, lorsqu’IBM est passé de la production d’ordinateurs, à la vente de

logiciels et de services de conseil, la plupart des compétences de leurs employés ne

correspondaient plus à leurs besoins. La direction générale a donc identifié le type de

compétences nécessaires à l’exécution de sa stratégie, et créé des plans de

recrutement et de développement de compétences répondant aux nouveaux besoins

de l’organisation.

Ainsi donc, l’objectif de la planification des RH, est de permettre à une entreprise

d’atteindre ses objectifs stratégiques. Une mauvaise planification des RH, peut être

lourde de conséquences et coûter cher à une entreprise : une entreprise peut perdre

6
Michael Armstrong, A Handbook of Human Resource Management Practice, 10th Edition,

Kogan Page, (2006).


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des contrats car elle ne dispose pas de la main-d’œuvre nécessaire, ou peut être

amenée à faire travailler nombre de ses salariés en heures supplémentaires

(induisant ainsi des coûts supplémentaires, allant de 25% à 50% de majoration sur

leurs salaires de base). La pire conséquence reste toutefois le plan social, qui au-

delà des réductions de personnel qu’il implique, peut donner une mauvaise image de

l’entreprise et lui faire perdre des clients.

Une bonne planification des RH peut faire gagner beaucoup d’argent à une

entreprise, par exemple, une entreprise comme LVMH a toujours clairement anticipé

ses objectifs, ses stratégies et ses opportunités. Partant d’une petite société ne

possédant que la marque Christian Lacroix à Paris, l’entreprise s’est largement

développée et étendue : par le biais de nombreuses acquisitions, le développement

de nouveaux produits (le sac à main), et par son expansion aux quatre coins du globe.

La planification des RH, au-delà de la


stratégie, les problématiques concrètes
La planification des RH est un moyen d’exécuter la stratégie d’entreprise, et par

conséquent, de faire face aux nouveaux challenges de l’entreprise.

L’augmentation ou la baisse du volume


d’affaires: une approche centrée sur les
compétences

L’augmentation du volume d’affaires conduira au recrutement de nombreux

employés, mais participera également à faire évoluer les salariés de l’entreprise en

interne (promotions, passage cadre). Cette augmentation aura un impact sur le


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nombre d’employés nécessaires au bon fonctionnement de l’entreprise, au sein des

différents services (service client, commercial, marketing et ainsi de suite…).

Une augmentation du volume d’affaires peut trouver son origine dans divers

facteurs : le développement par l’entreprise de nouveaux produits ou de nouveaux

marchés (par exemple, quand L’Oréal a développé sa marque ‘Mizani’ ciblant les

besoins spécifiques des femmes africaines), l’expansion à l’international de

l’entreprise (ex : Renault au Maroc), la conclusion de gros contrats ou de gros

marchés (ex : Airbus et son contrat en Inde), la saison (pendant la période estivale,

les secteurs du tourisme et de l’hôtellerie ont besoin de davantage de personnel).

Afin d’assurer une gestion efficace, il est important d’enregistrer, de contrôler et

d’analyser les fluctuations du chiffre d’affaires, et d’y ajuster sa politique et ses

pratiques RH. Par exemple, si un employeur constate que chaque année, il paie de

nombreuses heures supplémentaires à ses employés pour faire face à la charge de

travail de la période de Noël, il serait peut-être plus judicieux et plus rentable pour

son entreprise, d’employer un intérimaire ou une personne sous un ‘zero hour

contract’.

Il est important d’anticiper la probable évolution du chiffre d’affaires, notamment en

lisant la presse spécialisée, les projections économiques, afin d’imaginer de nouveaux

produits et d’anticiper la demande. Par exemple, les entreprises de téléphonie offrant

des services de Cloud, ont anticipé et prévu l’importance que pourrait avoir ses

produits à l’avenir. Des entreprises comme Talk Talk ou Orange, ne disposaient pas à

l’époque des ressources humaines nécessaires à la production et à la vente de ce

type de services. Elles ont, par conséquent, recruté des ingénieurs, des manageurs,

des développeurs, des commerciaux, pour développer et vendre ce produit.

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L’augmentation du volume d’affaires, et donc l’augmentation de la masse salariale,

est le ‘bon côté’ de la planification des RH. Cependant, la diminution du chiffre

d’affaires fait également partie de la réalité de la vie économique d’une entreprise.

Dans un tel cadre, le nombre des salariés doit être réduit, et peut même aller jusqu’à

l’obsolescence complète des compétences des collaborateurs. Il en fut ainsi de la

crise de l’industrie du disque, qui a conduit à de nombreux licenciements au sein

d’entreprises telles que Virgin ou Universal Music.

Le turnover

La rotation du personnel ou turnover a des conséquences significatives sur la

planification des ressources humaines. Elle se doit d’être anticipée et intégrée au

plan RH. La rotation du personnel renvoie à la proportion d’employés qui quittent une

organisation sur une période de temps donnée (généralement sur une période d’un

an). Elle s’exprime en pourcentage de l’effectif total de l’organisation. La notion de

départ recouvre l’ensemble des personnes ayant quitté l’organisation, qu’il s’agisse

de départ volontaire ou non, et inclut les démissions, licenciements et départs en

retraite. Toutefois, il est possible de calculer de manière plus spécifique, le nombre de

départs liés aux démissions ou aux licenciements, afin d’évaluer l’efficacité des

pratiques et des politiques RH d’une organisation. Certains secteurs d’activité

connaissent de forts taux de turnover, liés notamment à la pénibilité du travail (SSII

par exemple). Les entreprises doivent alors calculer leur taux de turnover, l’anticiper

et définir un plan et des pratiques RH permettant de répondre à cette problématique.

Des entreprises telles qu’Amazon ou Ernst & Young connaissent de forts taux de

turnover. Elles se doivent donc de développer des plans RH incluant ces départs, afin

d’assurer le remplacement des salariés. Elles sont également amenées à développer

des politiques RH visant à fidéliser les collaborateurs ou à les attirer. C’est pour cette

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raison qu’Ernst & Young développe par exemple des ‘graduate programs’, et

entretient une politique de stages et de relations-écoles très importante : son

objectif est d’attirer et de recruter des salariés.

Le contrôle des coûts de personnel

Le contrôle des coûts du personnel est une importante dimension de la planification

des RH. En effet, si une entreprise ne parvient pas à atteindre ses objectifs ou fait

face à des difficultés financières, elle ne sera malheureusement pas en mesure de

garder l’ensemble de ses salariés. Elle devra donc procéder à des licenciements et à

des coupes budgétaires. Pendant la crise financière de 2008 par exemple, de

nombreux établissements bancaires et financiers ont dû procéder à des

licenciements pour pouvoir survivre à la crise et maintenir leurs activités.

Les licenciements et les coupes budgétaires sont donc un aspect du contrôle des

coûts de personnel. Ce contrôle des coûts du personnel consiste en la gestion

optimisée de la masse salariale (licenciements, gel des bonus et des primes, gel de

recrutement, embauche de CDD plutôt que de CDI, embauche de juniors et

promotion interne), en accord avec les résultats financiers de l’entreprise et le

marché externe. Par exemple, le contrôle des coûts de personnel, conduira une

entreprise à privilégier l’embauche en contrat zéro heure, ou en contrat à durée

déterminé pour les besoins et projets spécifiques. Ce type de contrat, permettra à

l’entreprise d’avoir davantage de flexibilité dans la gestion de sa main-d’œuvre, et

moins de charges sociales à payer. L’entreprise peut également faire le choix de

sous-traiter pour optimiser ses coûts (par exemple, dans le secteur du bâtiment à

Londres, de nombreuses entreprises font appel a des ‘sole trader’ ou auto-

entrepreneur pour réaliser les travaux), ou de délocaliser (c’est le cas de nombreuses

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entreprises Françaises qui ont délocalisé leurs services clients en Afrique du Nord, en

raison du faible coût du travail sur place).

L’horizon temporel
Dans les PME, comme dans les grands groupes, le plan RH sera défini sur des

horizons temporels différents. En fonction de l’horizon temporel, mais également du

type de challenges auxquels l’entreprise sera confrontée, la stratégie RH variera

complètement. Par exemple, les initiatives de développement RH et de compétences,

telles que les plans de successions, seront conçues sur plusieurs années. Le plan de

formation, sera quant à lui, défini sur l’année suivante afin de garantir l’acquisition

des compétences nécessaires dans l’immédiat pour permettre aux salariés de

réaliser leurs missions.

En fonction des challenges et des changements auxquels sera confrontée

l’entreprise, le plan RH sera défini à court-terme, moyen-terme et/ou long-terme. En

nous focalisant sur l’exemple du recrutement, nous étudierons comment le plan de

recrutement peut être défini sur différents horizons temporels, et le type de

politiques de recrutement conçues, en fonction des challenges rencontrés par

l’entreprise. Nous expliquerons ainsi comment l’horizon temporel peut impacter, et

faire une différence, sur les politiques de recrutement (Schéma 2).

La période sur laquelle est défini le plan RH est déterminée par la direction générale.

Généralement, les entreprises développent un plan général sur plusieurs années, puis

un plan détaillé pour l’année qui suit. Ce plan peut être amendé ou redéfini tous les

ans, en prenant notamment en considération les changements et les évolutions qui

se sont produites.

Il est toutefois important de garder en tête le caractère très incertain de notre

environnement ; il est par conséquent nécessaire, si ce n’est vital, de ne pas coller au

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plan, de l’amender, le changer, et d’être capable de réagir très rapidement aux

changements. Sam Palmisano, ancien CEO d’IBM, avait l’habitude de dire à ses

managers qu’il ne croyait pas aux prévisions qui allaient au-delà d’une semaine. Sans

aller aussi loin, nous pouvons confirmer la nécessité de développer l’agilité d’une

organisation, et ce dans la planification même de ses ressources humaines : les

entreprises doivent pouvoir développer des ressources humaines agiles, flexibles et

adaptables ; doivent être capables de sous-traiter si nécessaire, et doivent être

prêtes à réagir rapidement pour s’adapter à des besoins mouvants et évolutifs. Il est

donc nécessaire de développer l’agilité d’une organisation par le biais de ses

ressources humaines, ainsi que sa capacité d’anticipation, afin de pouvoir garder un

avantage compétitif.

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Schéma 2: Les différentes stratégies de recrutement en fonction de l’horizon

temporel :

Horizon Nature et Particularité de la Stratégie de recrutement pour répondre à ce

temporel durée du situation besoin

besoin en

recrutement
Année 1 ou 2 Période caractérisée par des La stratégie de recrutement sera de recruter des

prochaine semaines piques de consommation salariés sur une base ponctuelle ou de faire faire des

(Noël, Pâques, les soldes). heures supplémentaires aux salariés de l’entreprise :

● Heures supplémentaires

● Contrats temporaires de type interim.

● Zero hours contract

Année 1 ou 2 mois La saison : l’hiver ou l’été sont La stratégie de recrutement sera de recruter des

prochaine caractérisés par salariés sur une base ponctuelle ou de faire faire des

l’accroissement significatif du heures supplémentaires aux salariés de l’entreprise :

nombre de clients. ● Heures supplémentaires

● Contrats temporaires de type intérim

● Contrats à durée déterminée (fixed term contract)

● Zero hours contract

● Sous-traitance

Année De 6 mois à 1 Un projet particulier, un La stratégie de recrutement sera de faire travailler les

prochaine an, voire 2 ans nouveau client, le salariés actuels sur le projet (élargissement des

développement d’un nouveau tâches, heures supplémentaires, promotion) ou de

produit, une personne à recruter en externe :

remplacer. ● CDD ou fixed-term contract

● Sous-traitance

● Délocalisation

● En France, ‘CDI de mission’

Année Pour les trois Un nouveau département, un La stratégie de recrutement sera de promouvoir des

prochaine prochaines nouveau client, ou une salariés, et donc de recruter en interne, ou de recruter

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années et plus nouvelle gamme de produits en externe, sur le long-terme, en utilisant :

ou de services. ● CDI ou permanent contract (pour des candidats

expérimentés).

● CDI ou permanent contract (pour des profils juniors,

via des Graduate Programs par exemple)

● Sous-traitance

● Délocalisation

Comment identifier et maîtriser les


facteurs internes et externes impactant la
planification RH : proposition d’une
méthodologie

De nombreux outils et diverses pratiques peuvent être utilisés pour identifier les

besoins en ressources humaines, planifier les ressources humaines, et contrôler les

facteurs internes et externes impactant la planification des RH. Nous allons éclairer

dans cette partie, la méthodologie et les étapes fondamentales de la planification

des RH, avant d’en éclairer les outils.

Garry Dessler dans Human Resource Management, identifie les quatre étapes clés

dans la construction d’un plan RH, ce processus est décrit dans le schéma ci-après

(Schéma 3).

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 Exercice 1: ● Jeter un oeil au logiciel de planification RH de Tower Watson (Tower Watson


Workforce MAPS). Prenez le temps d’identifier les différentes étapes du processus de planification RH
telles que présentées dans leur méthodologie. Synthétisez les 4 étapes-clés identifiées dans ce
processus :
htt // t t / /S i /T l / kf l ti d l i ft

Schéma 3 : Construire un plan RH, une méthodologie en quatre étapes, basée sur

les travaux de Gary Dessler.

1 - Prévision du 2 - Prévision de 3 - Prévision de 4-Développement


personnel l’offre de candidats l’offre de d’un plan d’actions
sur le marché candidats sur le mettant en
De combien de
interne (dans marché externe: adéquation l’offre et
personnes et de
l’organisation): la demande de
quelles types de
candidats :
compétences
Les responsables
l’entreprise a-t-
Les responsables RH RH pourront
elle besoin ?
pourront utiliser des utiliser des Les responsables RH
La direction RH données diverses données diverses développeront un
devra considérer telles que les: telles que les: plan d’actions se
de nombreux fondant sur
facteurs dont: l’ensemble des
● Répertoire des ● Analyse formelle données collectées
● La rotation du
qualifications et du marché de antérieurement, dont
personnel
compétences l’emploi (O*Net notamment :
● Données (entretiens de par exemple)
démographiques performance,
de l’entreprise formation initiale ● Les écarts de
des salariés, langues, ● Les stratégies compétences (et les
●Plans de
connaissances des concurrents plans de formation et
croissance de
produits). en matière de de succession à
l’entreprise.
perspectives de mettre en place)
● Revenus développement et
● Données
prévisionnels ●L’organigramme de de ressources
démographiques de
remplacement humaines
Outils utiles: l’entreprise (âge,
départ en retraite…)
● Analyse des
variations de ● L’analyse de ● Les tendances
personnel Markov économiques

● Analyse des ● Les augmentations


ratios et les diminutions
anticipées de
● Nuages de 20 personnel
points
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Les facteurs internes


La planification des RH est influencée à la fois par des facteurs internes et externes.

Au moment de la construction du plan RH, il est important de considérer les

différents facteurs internes :

● Besoins organisationnels: Les besoins organisationnels peuvent être considérer

comme la base même de la planification RH. En effet, la stratégie d’entreprise définit

les objectifs de l’entreprise, et permet d’identifier ses besoins en termes de

ressources humaines, donnant ainsi naissance au plan RH. Par exemple, lorsque

l’entreprise Ryanair décide d’étendre ses services à de nouveaux pays, elle va définir

ses objectifs et ses besoins organisationnels : le nombre de salariés nécessaires au

bon fonctionnement du service dans le pays, les types de profils requis, quand les

recrutements devront avoir lieu.

Les besoins organisationnels peuvent être satisfaits de différentes manières :

recrutement, promotion, formation, coaching, mentoring, réduction du personnel…

● Demande de nouveaux services ou produits: Le consommateur est la ressource

la plus importante d’une entreprise. En effet, la demande de nouveaux produits

émanent des nouveaux besoins des consommateurs : ces derniers peuvent donner

leurs avis/porter réclamation pour faire évoluer les services et produits de

l’entreprise, ou se détourner très clairement des produits et des services proposés,

car ne correspondant plus à leurs attentes. L’entreprise se doit alors d’intégrer et

d’assimiler ces évolutions, et de développer une nouvelle stratégie. De grands

groupes comme Starbucks, Mc Donald’s et Yahoo étaient considérés comme

inacessibles par leurs consommateurs. Les réclamations semblaient impossibles, et

les entreprises semblaient très loin de leurs consommateurs : comme si elles ne s’en

souciaient guère, et que la satisfaction client leur importaient peu. Pour mettre fin à

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ce sentiment, et recréer du lien avec le consommateur, ces entreprises ont décidé de

corriger ce manque de communication en recrutant des community managers. Ces

community managers ont pour mission de montrer qu’ils se soucient du

consommateur, qu’ils sont là pour communiquer avec les clients, et que la

satisfaction du client est centrale pour l’entreprise.

● Production de nouveaux produits et de nouveaux services: Toute entreprise se

doit, lorsqu’elle souhaite développer de nouveaux produits ou services, d’anticiper sa

stratégie. En termes de planification RH, la production de nouveaux produits ou

services, signifie que l’entreprise va devoir recruter, promouvoir, coacher, former,

fusionner ou acquérir des structures. Par exemple, lorsqu’IBM a décidé de développer

des services de conseil, la direction générale a fait le choix d’acquérir la branche

conseil de PricewaterhouseCoopers. Prenons un autre exemple, lorsque le groupe

Easy.com a décidé de lancer sa filiale EasyGym, il a dû planifier et recruter des

profils très différents de ceux recrutés antérieurement. Le groupe a dû définir les

compétences requises pour pouvoir produire et vendre ses nouveaux services, et

recruter le personnel compétent pour faire fonctionner cette filiale.

La production de nouveaux produits ou de nouveaux services peut également

conduire à l’obsolescence des compétences et qualifications des salariés. Le plan RH

aura alors pour mission de mettre en œuvre des plans d’actions corrigeant les écarts

de compétences, par la mise en œuvre de plan de formation et de développement de

compétences, permettant aux salariés d’acquérir les compétences requises pour

produire et développer les nouveaux produits et services de l’entreprise.

● Les nouveaux marchés: La mondialisation a conduit à des échanges commerciaux

plus larges, transnationaux, et à une économie globalisée. La stratégie d’entreprise

peut consister en un développement de l’entreprise et des activités à l’international,

et devra, par conséquent être anticipé dans le plan RH. Dans un premier temps, les

nouveaux marchés (nouvelles zones géographiques d’activités), se doivent d’être

identifiés et compris (pour adapter notamment l’offre aux coutumes locales), avant

le lancement de tout produit ou service. La culture locale, les habitudes de


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consommation, le contexte économique et légal, sont autant de facteurs qui doivent

être préalablement maîtrisés. Cette stratégie de développement d’une entreprise,

conduira à recruter soit du personnel local (qui comprendra et maîtrisera le

contexte), soit à affecter des expatriés. L’Oréal par exemple, au moment du

lancement de sa filiale au Brésil, a décidé de recruter un Directeur des Ressources

Humaines Brésilien, afin de garantir que les politiques RH développées, répondrons

bien aux besoins locaux et au contexte business brésilien.

● Les changements technologiques: L’adoption de nouvelles technologies par

l’entreprise impacte sa stratégie et sa manière de travailler. En effet, les

changements technologiques peuvent complètement modifier la manière dont le

travail est réalisé, et donc les besoins en ressources humaines. Par exemple, le

secteur bancaire, en répondant aux besoins de ses clients de davantage de

flexibilité, a développé la banque en ligne et les distributeurs automatiques,

réduisant automatiquement le nombre de ses salariés, bureaux, et heures de travail

payées.

Dans ce type de contexte (réduction conséquente de la charge de travail), les

réductions de personnel, le redéploiement des effectifs ou la formation seront les

actions RH appropriées dans le plan RH.

● Localisation géographique de l’entreprise: L’établissement d’une entreprise dans

une nouvelle ville, région ou pays, doit être anticipé. Dans les zones reculées, il est par

exemple, difficile d’attirer et de recruter des candidats. Dans sa stratégie, l’entreprise

se doit donc d’intégrer ce changement. Une entreprise peut conserver ses effectifs,

(si ces derniers acceptent ce déménagement), ou initier un plan social. La

localisation géographique doit être incluse et anticipée dans la planification des RH,

afin d’identifier la composition de la masse salariale, les recrutements à réaliser et la

définition de l’échelle de temps pertinente pour les réaliser. La localisation

géographique joue fortement sur les ressources disponibles en externe, mais aussi

sur la manière de définir et de gérer ses effectifs en interne. Par exemple, si une

entreprise décide d’ouvrir une filiale au Maroc, où le coût du travail est


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incroyablement bas, ils recruteront majoritairement des salariés locaux sur les

fonctions de production. Toutefois, l’entreprise pourra faire le choix stratégique

d’affecter des managers expatriés, pour gérer et superviser les activités de la filiale.

D’autres facteurs peuvent avoir un impact sur la localisation de la production : une

crise (politique, économique) peut conduire à une redéfinition complète de la

stratégie RH. Par exemple, au moment du printemps Arabe, de nombreuses

entreprises basées en Egypte, ont fait le choix de déménager leurs activités au

Maroc ou en Algérie comme GlaxoSmithKline par exemple.

La composition des effectifs


La composition démographique des effectifs impacte fortement le plan RH. La

pyramide des âges de l’entreprise, doit par exemple, être intégrée et analysée au

moment de la construction du plan RH : de nombreuses entreprises ont notamment

intégré les départs en retraite des baby-boomers, ainsi que leurs remplacements

dans leurs plans RH.

Avec l’accroissement de l’importance de la diversité en entreprise, de nombreuses

organisations veulent être plus inclusives, et tentent d’intégrer des salariés de divers

horizons, reflétant ainsi la composition de leur clientèle. Dans cette perspective, des

actions RH spécifiques sont définies et incluses dans le plan RH, sur le court et le

long terme. Par exemple, Areva a décidé, il y a quelques années de cela, de recruter

des femmes plutôt que des hommes, quand cela était possible, en vue d’une plus

grande mixité au sein de l’organisation. L’entreprise a donc construit des stratégies

RH et de recrutement spécifiques dans son plan RH, pour atteindre cet objectif.

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Les facteurs externes : la loi de l’offre et de


la demande
Les entreprises doivent analyser et anticiper l’offre et la demande de ressources

humaines, et les intégrer à leur planification des RH. L’offre de ressources humaines

peut être définie comme : « la disponibilité des travailleurs détenant les compétences

requises par un employeur 7 ». La demande de ressources humaines se définit, quant

à elle, comme : « le nombre de travailleurs dont une organisation a besoin. Estimer

l’offre et la demande de ressources humaines et identifier les étapes permettant de

les équilibrer nécessite de la planification 8 ».

Une entreprise doit prévoir ses futurs besoins en personnel : toute potentielle pénurie

de compétences, ou tout surplus d’effectifs. Dans cette perspective, une entreprise

se doit d’estimer la quantité, mais également le type de salariés dont elle a besoin :

c’est la future demande en ressources humaines. Il est également nécessaire de

mesurer et d’anticiper le nombre de personnes compétentes, qui seront disponibles à

l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation : c’est la future offre en ressources

humaines.

Les facteurs externes dans la planification


RH: la demande en ressources humaines

La demande en ressources humaines sera influencée par de nombreux facteurs

externes:

7
Gomez-Mejia L.R, Blakin D.B., Cardy R.L., Managing Human Resources, Seven Edition,

Pearson, 2012.
8
Gomez-Mejia L.R, Blakin D.B., Cardy R.L., Managing Human Resources, Seven Edition,

Pearson, 2012.

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● La concurrence: En effet, si les concurrents de l’entreprise réussissent à gagner

des parts de marchés antérieurement détenues par cette dernière, cela influencera la

stratégie de l’entreprise, ainsi que sa demande en ressources humaines.

● Le droit du travail: Le droit du travail est un des facteurs externes ayant le plus

d’impact sur la manière dont l’offre et la demande sont conçues (et donc sur le plan

RH). Par exemple, lorsque les Emirats Arabes Unis ont décidé d’adopter une politique

de quotas, limitant le nombre d’étrangers et d’expatriés au sein des entreprises

émiratis, de nombreuses entreprises recrutant principalement des travailleurs

étrangers, ont dû redéfinir leurs stratégies RH.

Le droit du travail, et plus particulièrement le salaire minimum et les avantages

obligatoires, auront un impact sur le nombre de personnes recrutées ; et sur le choix

de l’implantation d’une entreprise à l’étranger. En Chine, Roumanie, Turquie, au

Bangladesh ou au Maroc, le salaire minimal étant peu élevé, la demande de salariés

sur ces zones sera plus importante. Ces éléments pourront constituer une stratégie

de délocalisation, qui sera elle aussi intégrée dans le plan RH.

● Droit fiscal et des sociétés : Certains états, pays ou régions peuvent adopter des

règles commerciales et/ou une législation fiscale plus avantageuses, ou encore

mettre en place des subventions pour inciter les entreprises à venir s’installer chez

eux. Par exemple, Google a installé son siège Européen à Dublin, principalement pour

des raisons fiscales. Le fait d’être basé à Dublin, a un réel impact sur le plan RH de

Google : il est en effet très difficile d’attirer, de recruter, et de retenir des candidats

venant des quatre coins du globe, à Dublin. Cela doit être intégré et anticipé dans le

plan RH (qui inclura des stratégies de rétention pour fidéliser les employés, des plans

de développements de compétences pour retenir les talents…).

● La situation politique: Une guerre, un embargo auront des conséquences directes

sur le fonctionnement d’une entreprise, sa stratégie, ses objectifs, et donc sur ses

besoins en ressources humaines.

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D’autres facteurs, tels qu’une catastrophe naturelle ou une pénurie de ressources

naturelles, peuvent affecter la stratégie d’une entreprise, et donc ses besoins en

personnel.

Les facteurs externes dans la planification


RH : l’offre en ressources humaines

L’offre en ressources humaines est principalement affectée par deux facteurs : le

marché de l’emploi et la rotation du personnel. Le marché de l’emploi est le facteur

ayant la plus grande influence : une entreprise doit connaître le marché de l’emploi

local, ainsi que la composition de la population active avant de s’implanter quelque

part. En effet, une entreprise s’installant dans une zone géographique où elle ne

pourra satisfaire ses besoins en personnel, s’avère délicat.

Le contexte économique, la concurrence et le droit du travail impactent également

l’offre en ressources humaines. Par exemple, à Londres, dans les secteurs de

l’informatique et de la finance, la compétition est telle que l’offre en ressources

humaines est limitée. Par conséquent, les entreprises développent des stratégies de

recrutement et de rémunération attractives pour pouvoir attirer et recruter des

candidats performants.

Analyser le marché de l’emploi local et national, les taux de chômage, la composition

de la population active, la concurrence, le tissu universitaire local (diplômes délivrés

par les universités locales), constitue un excellent moyen de comprendre, et de

maîtriser, l’offre en ressources humaines.

Les facteurs externes dans la planification


RH : une approche sur trois niveaux

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Pour les entreprises internationales, l’offre et la demande en ressources humaines,

doit être anticipée à trois niveaux distincts:

● Au niveau local: Chaque établissement ou boutique a des besoins en ressources

humaines spécifiques et un contexte business particulier (concurrence, offre en

ressources humaines, marché local). Par exemple, Mc Donald’s en France, a une

stratégie spécifique pour chacun de ses restaurants : le business plan de chaque

restaurant est profondément lié à son environnement local, et le plan RH est

profondément lié à l’offre en ressources humaines locales.

● Au niveau national: Une entreprise doit définir ses besoins en ressources

humaines pour chaque pays où elle opère en identifiant les principales contraintes,

besoins ; et en définissant la stratégie appropriée. Par exemple, lorsque Danone a

développé ses activités en Asie, l’entreprise a mis en place un plan RH spécifique

pour chaque pays de la région. En raison de la spécificité de leurs produits, ils ont

décidé de faire venir certains de leurs top managers européens pour superviser et

gérer leur développement dans ces pays.

● Au niveau international: Une entreprise doit définir ses besoins en ressources

humaines à un niveau global, afin de maîtriser sa stratégie et son budget. Ces

besoins doivent intégrer les facteurs locaux divers. Avec la mondialisation, une

demande de professionnels expérimentés, mobiles et doter d’une solide expertise

internationale a émergé. Une nouvelle tendance s’est également dessinée : le marché

du travail mondial. Il ne s’agit pas seulement de délocalisations, de créer des filiales,

mais de réellement attirer et recruter des talents des quatre coins du globe. Pour les

profils rares et hautement qualifiés, comme les traders, les développeurs, les

ingénieurs, l’offre en ressources humaines est internationale, donc le plan RH doit

l’être également.

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Outils et méthodes de prévision de l’offre et


de la demande en ressources humaines

La demande en ressources humaines peut être estimée par l’analyse des tendances

antérieures, des techniques quantitatives et qualitatives, l’étude du business plan, et

par des échanges avec les managers concernant leurs besoins et leurs visions du

business. Les entreprises utilisent différents outils et méthodes pour prévoir l’offre et

la demande en ressources humaines, synthétiser dans les tableaux ci-après (Schéma

4 et 5)

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Schéma 4: Méthodes de prévision de la demande en ressources humaines – Extrait et traduit


Managing Human Resource 9,par L.R Gomez-Mejia, D.B.Blaking and R.L. Cardy, Seventh Edition,
Pearson, 2012.

Méthodes quantitatives:

● Analyse de régression: Identification statistique des indicateurs historiques influençant la taille de


l'entreprise. La future demande en ressources humaines est établie sur la base d’une équation.

● Analyse des ratios: Examine l’historique des ratios concernant l’effectif de l’entreprise (tel que le lien entre
le nombre de consommateurs et le nombre de salariés) et établit des ratios prévoyant la future demande en
ressources humaines.

Techniques dites ‘Judgmental’:

Les informations sont collectées et analysées de manière subjective pour prévoir la demande en ressources
humaines.

● L’approche ‘Top-down’: Prévisions faites par le top management.

● L’approche ‘Bottom-up’: Les managers de plus bas niveau font des estimations initiales, qui remontent
aux niveaux supérieurs de management. Le top management recueille ces données et établit les prévisions
finales.

Schéma 5: Méthodes de prévision de l’offre en ressources humaines – Extrait et traduit de Managing


Human Resource 10, par L.R Gomez-Mejia, D.B.Blaking and R.L. Cardy, Seventh Edition, Pearson, 2012.

Techniques quantitatives:

● L’analyse de Markov: Estime l’offre interne en ressources humaines, en utilisant les précédents mouvements du
personnel comme base à la construction de probabilité de transition.

Les techniques dit ‘Judgmental’:

● Passage en revue par la direction: Le top management définit qui doit être promu, réaffecté ou partir. Le processus
permet également d’identifier où et quand il y aura un surplus ou une pénurie de managers.

● Les plans de succession: Identifie les salariés qui sont prêts, ou seront bientôt prêts, à remplacer leurs managers
9 9
Gomez-Mejia L.R, Blakin D.B., Cardy R.L., Managing Human Resources, Seven Edition,
actuels. Permet de mettre en lumière les besoins en développement de compétences, ainsi que les domaines dans
lesquels Pearson,
il risque d’y avoir une pénurie de managers.
2012.
● Analyse des vacances de poste : Des conclusions sont établies sur les probables mouvements de personnel. Des
surplus ou des pénuries de personnel peuvent être anticipées en comparant ces jugements à la demande estimée.
10 10
Gomez-Mejia L.R, Blakin D.B., Cardy R.L., Managing Human Resources, Seven Edition,

Pearson, 2012.

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Schéma 6: La planification des ressources humaines – Extrait et traduit de Managing Human


Resource 11, par L.R Gomez-Mejia, D.B.Blaking and R.L. Cardy, Seventh Edition, Pearson, 2012.

Demande de Productivité du Marché de Marché de


produits personnel l’emploi interne l’emploi externe

Demande en ressources humaines Offre en ressources humaines

Conditions et sélections de réponse :

1. La demande en ressources humaines excède l’offre :

● Formation

● Plans de succession

● Promotion interne

● Recrutement externe

● Sous-traitance

● Recours au mi-temps et aux travailleurs temporaires

● Recours aux heures supplémentaires

2. L’offre en ressources humaines excède la demande :

● Gel des salaires

● Réduction des heures

● Travail partagé

● Incitation à la pré-retraite

● Incitation au départ de l’entreprise

● Licenciements

3. L’offre
11 est égale à la L.R,
Gomez-Mejia demande en ressources
Blakin D.B., Cardyhumaines
R.L., Managing Human Resources, Seven Edition,
● Remplacement des départs en interne ou en externe
Pearson, 2012.
● Transfert en interne et redéploiement

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Politique gouvernementale
La politique gouvernementale a un impact très important sur la planification des RH.

En effet, la législation du travail encadre et structure les pratiques RH des

entreprises. Ces dernières doivent se conformer au cadre légal. La formation, les

salaires, les politiques diversité, sont influencés par les politiques gouvernementales

et sont complètement incluses dans la manière dont une entreprise définit son plan

RH. Par exemple, le salaire minimum a un impact sur le plan RH : si les salaires sont

beaucoup moins importants ailleurs, les entreprises vont délocaliser leurs activités. Si

le niveau de taxation est trop important, les entreprises s’installeront dans des pays

fiscalement plus compétitifs (comme la Suisse, l’Irlande, le Luxembourg, la Hollande…).

Starbucks et Amazon sont d’excellents exemples de la manière dont le cadre légal

impacte la stratégie d’une entreprise, et donc son plan RH.

Aussi, les obligations légales peuvent être prescriptives et obligées l’entreprise à

initier certaines actions RH spécifiques. En France, par exemple, en matière de

formation et de gestion de carrière, les entreprises sont tenues de développer un

plan de formation annuel et des actions en matière de Gestion Prévisionnelle de

l’Emploi et des Compétences (G.P.E.C.) négociées de manière annuelle ou pluri-

annuelle avec les Instances Représentatives du Personnel (IRP).

La compétition sur le marché de l’emploi


Le marché de l’emploi est défini par le dictionnaire Collins comme : ‘le marché dans le

cadre duquel les employeurs recherchent et rivalisent pour recruter des travailleurs,

et les travailleurs recherchent et rivalisent pour trouver leurs emplois’. La compétition

sur le marché de l’emploi est liée au ratio de l’offre et de la demande. Par exemple,

dans les secteurs où il y a beaucoup de personnel qualifié, mais peu de postes, la

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compétition se jouera du côté des candidats12. Les employeurs auront beaucoup de

choix quand il s’agira de recruter. Dans les secteurs où il y a de nombreux postes,

mais peu de candidats, la compétition est du côté des employeurs. Les employeurs

devront offrir des conditions d’embauche attractives (en matière de postes, de

statuts, d’avantages et de rémunérations) pour attirer les meilleurs candidats.

Dans l’informatique et les nouvelles technologies, ce ratio conduit les entreprises à

proposer des salaires incroyablement hauts, et des conditions de travail très

attractives. Les salaires et conditions de travail des salariés d’entreprises comme

Microsoft, Google ou Facebook attirent régulièrement l’attention des médias.

Toutefois, ces salaires n’ont rien de surprenant, quand on sait à quel point ces

industries sont profitables. Dans Managing Human Resources 13, les auteurs

expliquent qu’il y a encore quelques années, Google était considéré comme

l’entreprise idéale. Cependant, avec le développement de nombreuses entreprises du

Web (Facebook, Twitter, Snapchat, Uber…), Google n’est plus l’employeur de choix et

bon nombre de salariés lui préfère des start-ups. D’ailleurs, bon nombre d’anciens

salariés de Google travaillent dans les entreprises évoquées ci-dessus.

12
C’est le cas notamment dans le métier de journaliste, où le nombre de postes limités
entraîne des conditions d’embauche peu favorables en matière de salaire, et beaucoup de
précarité en matière de contrat.

13
Gomez-Mejia L.R, Blakin D.B., Cardy R.L., Managing Human Resources, Seven Edition,

Pearson, 2012.
33

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L’impact des technologies, et les


changements dans la nature même du
travail
L’évolution de l’entreprise et des manières de travailler ont eu un grand impact sur la

planification des RH. En effet, la rapidité des évolutions technologiques, les

changements sociaux, la compétition féroce régnant entre les entreprises, ont

impacté la manière de travailler. La rapidité d’évolution des environnements, produits

et services des entreprises, entraînent une obsolescence accélérée des

compétences. Les entreprises doivent par conséquent développer des stratégies

pour s’adapter à ces changements permanents : sous-traitance, délocalisation,

partage de poste, développement d’une culture de l’apprentissage au sein de

l’organisation. Les salariés à hauts potentiels sont formés à prendre des

responsabilités rapidement, dans différents environnements, et doivent être

capables de changer de stratégies et de postes dans l’entreprise en des temps très

courts.

Aussi, un besoin de flexibilité plus grand est apparu du côté des entreprises (contrats

à durée indéterminée, recours à des zero hours contracts ou des self-employed),

mais aussi du côté des salariés (travail à temps partiel, travail à distance…). Ce

besoin en flexibilité est profondément lié aux nouvelles technologies, qui font que les

entreprises évoluent plus vite et ont donc besoin de plus de flexibilité, mais aussi que

les salariés peuvent désormais travailler différemment, et n’ont plus besoin d’être au

bureau pour pouvoir réaliser leur travail. En effet, la façon de travailler a

profondément changé avec les nouvelles technologies : les employés peuvent faire

leur travail depuis la maison, et travailler avec n’importe qui, à distance.

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Politique de recrutement

Fatma Mosbah

Les technologies ont, en outre, impacté le travail en transformant la manière dont

celui-ci était réalisé. En effet, avec l’automatisation, de nombreuses tâches peuvent

être réalisées par des machines : les entreprises de fabrication telles que

l’automobile, les industries textiles, ont été amenées à procéder à de nombreux

licenciements du fait d’une automatisation de la production. Cette dernière a, en

effet, un impact direct sur les ressources humaines et la stratégie RH. Gageons

qu’avec le développement de l’Intelligence Artificielle, de nombreux postes seront

également supprimé à l’avenir, et donneront lieu à des nouvelles stratégies RH.

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2. Recrutement et sélection
La sélection et le recrutement sont deux aspects centraux de la gestion des

Ressources Humaines. Dans le précédent chapitre, nous avons abordé

succinctement les processus de sélection et de recrutement. Dans cette partie, nous

étudierons de manière beaucoup plus pratique et approfondie ces processus.

Ainsi, dans un premier temps, nous aborderons les politiques et processus de

recrutement. Nous étudierons ensuite le processus de sélection et ses finalités ; et

mettrons également en lumière les méthodologies et les objectifs de l’analyse et de

la fiche de poste. Enfin, nous nous intéresserons concrètement aux processus et

méthodes de recrutement: entretiens, assessment centres, tests, cabinets de

recrutement… vous permettant ainsi de comprendre et de maîtriser d’un point de vue

théorique et pratique ces processus.

Le recrutement : une approche systémique

Recruter signifie : « attirer et/ou trouver des candidats pour les postes à pourvoir 14».

Attirer, sélectionner et recruter sont des aspects centraux de la fonction RH. Le

recrutement est, en effet, le processus permettant l’identification, l’attraction,

l’évaluation et la sélection du bon candidat pour une organisation. L’enjeu est

effectivement central, dans le sens où ces personnes recrutées intégreront et

incarneront l’organisation, et peuvent en faire soit une entreprise performante, soit

tout le contraire.

14
Dessler G., Human Resource Management, Fourteenth Edition, Pearson, 2015.
36

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Shaun Tyson dans son livre Essentials of Human Resource Management 15, identifie

six étapes clés dans le processus de recrutement :

1- ‘Déterminer les vacances de postes

2- Stratégie de sourcing

3- Définition de la politique de recrutement

4- Procédures et méthodes de recrutement

5- Préparer les informations nécessaires et les publier

6- Traitement des candidatures.’

D’après cette analyse, nous pouvons donc confirmer que la politique de recrutement,

et la stratégie de sourcing, suivent la définition du plan RH. Le sourcing est défini par

Shaun Tyson comme le processus prenant en charge l’identification des sources de

recrutement et l’évaluation des candidats. Dans cette partie, le terme sourcing tel

que nous l’utiliserons n’aura pas la même acception. Nous utiliserons, en effet, le

terme sourcing pour évoquer la recherche de candidats dans les CVthèques et bases

de données des sites d’emploi, ainsi que sur les réseaux sociaux (professionnels

principalement). Les étapes 2 et 3 identifiées par Shaun Tyson, peuvent être définies

comme étant les politiques de recrutement (la stratégie de sourcing étant incluse

dans ces dernières). En effet, après avoir identifié ses besoins en recrutement, une

entreprise devra définir sa stratégie d’attraction, de sélection et de recrutement ; et

devra mettre en place des procédures et des pratiques lui permettant d’atteindre ses

objectifs.

Les politiques de recrutement : une


structure au service de l’action

15
Shaun Tyson, Essentials of Human Resource Management, Six Edition, Routledge, London

(2015).
37

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La politique de recrutement est centrale dans le processus d’attraction, de sélection

et de recrutement des candidats. En effet, il s’agit de décider du type de personnes

que l’entreprise souhaite attirer et recruter. Cette question est centrale, dans la

mesure où les candidats recrutés incarneront au final l’entreprise, et le type de

valeurs et de culture que celle-ci souhaite promouvoir en interne et en externe. Pour

déterminer la politique de recrutement d’une entreprise, nous pouvons identifier un

ensemble de questions et d’étapes auxquelles toute entreprise recruteuse sera

confrontée. Afin d’identifier la politique de recrutement d’une entreprise, il convient

simplement de cocher les différentes cases du tableau suivant (Schéma 7), qui

permettront d’éclairer la stratégie et la politique de recrutement.

Définir et comprendre la politique de recrutement d’une organisation est

indispensable : en effet, elle permettra au recruteur et à l’ensemble des parties

prenantes impliquées dans le processus, de comprendre la vision du recrutement de

l’entreprise, ainsi que les moyens, budgets et limites existantes. Il s’agit en somme

d’une structure, donnant des lignes directrices, qui permettent de guider et de

structurer l’action.

Dans la partie précédente, nous avons étudié de manière approfondie la planification

des RH. Nous avons notamment mis en lumière l’impact de l’offre et de la demande

de ressources humaines sur les stratégies RH, mais aussi sur le plan, outils et

pratiques de recrutement. En effet, après avoir décidé si ou non elle doit recruter, une

entreprise doit définir une approche pertinente et cohérente du recrutement, qui

variera en fonction du type de salariés que l’entreprise souhaite attirer. Cette

dimension est profondément liée au ratio de l’offre et de la demande de main-

d’œuvre. Aussi, en fonction du type de candidats qu’une entreprise souhaite attirer

ou du type de postes à pourvoir, la stratégie de recrutement variera. Le recrutement

d’un ingénieur et celui d’un directeur du marketing ne sera pas géré de la même

manière et n’impliquera pas nécessairement les mêmes processus. En effet, les


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Politique de recrutement

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processus peuvent varier : en fonction de la difficulté à trouver un candidat, du

niveau hiérarchique du poste à pouvoir, et du contexte économico-financier de

l’entreprise. La trame suivante est un excellent moyen de définir la stratégie de

recrutement d’une entreprise, et d’identifier les marges de manœuvre existantes

dans le processus de recrutement.

Répondre à l’ensemble de ces questions permettra à l’entreprise de définir les axes

de sa politique de recrutement.

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Schéma 7: La politique de recrutement, une trame de base applicable à tout recrutement, dans
quelques entreprises que ce soit.

En quoi consiste la politique de recrutement de l’entreprise ?


1 - Souhaitez-vous recruter ? :
□ En interne (un salarié appartenant à votre entreprise)
□ En externe (un candidat externe c’est-à-dire ne travaillant pas au sein de votre société)
□ En interne en premier lieu, toutefois si la recherche d’un candidat en interne n’est pas fructueuse (sur une
durée limitée, par exemple 3 ou 4 mois), le recrutement en externe sera la nouvelle stratégie.
□ Non, les recrutements sont gelés, et les besoins seront pourvus, si nécessaire, par le biais de contrats en
sous-traitance ou en intérim.
□ Externalisation complète des besoins

2 - Comment souhaitez-vous gérer le processus de recrutement ? :


□ En interne, le recrutement est pris en charge en interne par l’entreprise recruteuse (par la direction RH de
l’entreprise, les managers opérationnels…).
□ Par le biais d’un cabinet de recrutement
□ Par le biais d’une agence de travail temporaire (intérim)
□ Par le biais d’un chasseur de tête

3- Quel type de contrat souhaitez-vous privilégier:


□ Contrat temporaire de type intérim
□ Zero hour contract
□ Contrat à durée déterminée ou Fixed term contract (ou CDI de projet)
□ Contrat à durée indéterminée (CDI) ou permanent contract
□ Sous-traitance
□ Externalisation

4- Souhaitez-vous privilégier :
□ Le recrutement de stagiaires (interns recruitment)
□ Le recrutement par la voie de l’apprentissage (apprenticeships)
□ Les relations écoles, graduate programmes et l’évolution en interne
□ Le recrutement au plus bas niveau de l’organisation et la promotion en interne
□ Le recrutement en externe à tous les niveaux de l’organisation (qui peut impliquer des coûts de recrutement et
salariaux supérieurs).

5 - Souhaitez-vous privilégier:
□ Une stratégie de recrutement low-cost (diffusion d’annonces sur des sites d’emploi gratuits, réseaux sociaux
professionnels, rémunération et avantages basiques).
□ Une stratégie de recrutement milieu de gamme (rémunération et avantages au-dessus de la moyenne du
secteur, coûts de recrutement un peu plus élevés incluant l’utilisation de sites d’emplois spécialisés et payants,
une campagne de communication externe…).
□ Une stratégie de recrutement haut de gamme (golden package pour les nouveaux embauchés, coûts élevés
de recrutement, incluant de nombreux abonnements à des jobboards, d’importants coûts de communication,
prise en charge des frais de transports, hôtels, restaurants
40 des candidats).

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D’après Tyson et Fell 16, il existe trois archétypes de politiques de recrutement:

Ces schémas sont des idéaux-types, c’est-à-dire qu’il s’agit de constructions

intellectuelles, n’étant pas appliquées ou utilisées de manière aussi exacte en

entreprise. En pratique, les politiques de recrutement des entreprises sont un

mélange de ces différents archétypes ; et la manière dont elles seront conçues,

dépendra grandement de différents facteurs, dont les besoins organisationnels de

l’entreprise, l’offre et la demande, et la concurrence sur le marché du travail pour

recruter des salariés qualifiés.

La politique et les pratiques de recrutement seront liées et auront un impact sur

l’ensemble des aspects de la GRH (formation, gestion des talents, gestion des

16
Tyson S, Fell A., Evaluating the personnel function, Hutchinson, 1986.
41

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carrières, relations écoles, rémunération et avantages) : le plan RH se doit donc d’être

cohérent.

Enfin, il est important de noter que les coûts liés au recrutement et à la gestion de la

masse salariale sont centraux dans la stratégie d’une entreprise. Les entreprises

devront, par conséquent, identifier la solution la plus pertinente, la plus rentable et la

plus viable sur le long-terme quand elles définiront leurs politiques de recrutement

(Est-il plus rentable d’externaliser ou de recruter en interne ? Est-il préférable de

recruter en CDD ou en CDI ?). L’analyse des coûts est un élément fondamental, qui

doit être clarifiée au moment de l’élaboration du plan RH. Cependant, cette

optimisation des coûts doit se dessiner tout au long du processus de recrutement : le

responsable RH devra s’assurer que toutes les dépenses sont rationalisées et

optimisées. Par exemple, faire le choix de recourir à un chasseur de têtes coûte

beaucoup d’argent à une entreprise, toutefois, pour certains postes, cette solution

est la meilleure stratégie, le candidat recruté faisant gagner bien plus d’argent à

l’entreprise que ce qu’il lui a coûté.

La politique de recrutement, une fois définie, constitue un cadre pour l’ensemble des

personnes impliquées dans le processus. Elle définit les contraintes, les limites, mais

aussi les possibilités, dont disposent les parties prenantes.

Processus et procédures de recrutement:


une approche rationalisée
Une fois la politique de recrutement définie, il est temps de mettre en œuvre les

décisions prises. En fonction des décisions prises antérieurement, le processus de

recrutement sera différent. Nous expliquerons dans cette partie, la trame générale

d’un processus de recrutement, et l’ensemble des différences pouvant émerger.

42

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Politique de recrutement

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Processus et procédures de recrutement :


une approche basique et générale

Le processus de recrutement correspond à l’ensemble des étapes qu’une entreprise

devra suivre pour pourvoir un poste. Ce processus dépend entièrement de la

politique de recrutement établie antérieurement par l’entreprise. Ce processus doit

être défini très clairement, pour être géré efficacement par les différents acteurs

impliqués dans le processus. En premier lieu, il convient d’assurer que l’ensemble des

personnes impliquées dans le processus (managers opérationnels, futurs collègues…)

aient bien assimilé et intégré la législation existante en matière de lutte contre les

discriminations. Il est également absolument primordial que ces derniers aient bien

compris et intégré la culture d’entreprise, ses valeurs et sa politique RH, afin d’en

assurer la diffusion et l’assimilation.

Le schéma 8 ci-dessous, présente les différentes étapes du processus de

recrutement.

43

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Schéma 8: Représentation graphique du processus de recrutement – Extrait et traduit de Essentials


of Human Resource Management, par Shaun Tyson, Six Edition, Routledge, London (2015).

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Le processus de recrutement : miroir de la


culture et de la stratégie d’entreprise

Chaque entreprise a sa propre culture, sa façon de voir l’entreprise, le monde des

affaires, et la gestion des ressources humaines. L’ensemble de ces éléments, qui

constitue le regard de base que porte l’entreprise sur le monde, influence sa manière

de concevoir ses activités, et donc, de dessiner sa stratégie.

Par exemple, dans une entreprise comme Areva, le processus de recrutement est

géré principalement en interne, par des responsables RH ou des responsables

Recrutement. La stratégie de recrutement de l’entreprise est à la fois de recruter en

interne et en externe (c’est-à-dire des candidats de l’entreprise, mais aussi des

candidats n’appartenant pas à l’entreprise). Dans une entreprise, quand un manager

opérationnel devra recruter, il évoquera son besoin, et la date à laquelle le

recrutement devra être finalisé, avec le Responsable RH. Le responsable RH validera

son besoin, qui est normalement déjà inclus dans le plan RH et le budget RH. Le

responsable RH (ou le chargé de recrutement) travaillera avec le manager

opérationnel sur l’analyse du poste, et rédigera la description de poste. Cette fiche

de poste permettra d’identifier les tâches, mais également les compétences requises

à l’exercice de la fonction. L’ensemble de ces éléments permettront de rédiger

l’annonce, qui sera diffusé en interne (intranet, tableaux d’affichage…), pendant un

certain temps. Si aucun candidat compétent ne peut être trouvé en interne,

l’annonce sera diffusé en externe : sur les sites d’emploi, les réseaux sociaux, auprès

des universités et des grandes écoles. Parfois, les employés recommanderont des

amis, des anciens camarades de promotion, un ancien collège de travail… Les

chargés de recrutement ou les responsables RH traiteront les candidatures (CV,

lettres de motivation, dossiers de candidatures), et procéderont à un premier tri. Ces

candidats seront contactés par le Responsable RH/Chargé de recrutement. Une

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première phase de pré-sélection, par bref entretien téléphone, permettra de qualifier

des points fondamentaux tels que la rémunération, la disponibilité, la mobilité et

l’intérêt du candidat ; et de sélectionner les candidatures les plus pertinentes. Les

candidats les plus pertinents seront convoqués pour des entretiens et des tests. Les

candidats passeront en premier lieu les tests, si ces derniers sont concluants (c’est-

à-dire s’ils obtiennent un résultat correspondant aux attentes de l’entreprise), leur

candidature sera retenue pour les étapes suivantes. Si les résultats sont insuffisants,

les candidats pourront ne pas être reçus en entretien, et la réponse de l’entreprise

concernant leur candidature sera négative. Les candidats ayant réussi les tests

seront reçus en entretien. Les entretiens seront réalisés par les Responsables RH ou

Recrutement, les managers opérationnels et les futurs collègues de travail. Les

managers opérationnels évalueront les compétences techniques et les savoirs du

candidat, ainsi que sa capacité à s’intégrer au sein de l’équipe. Les responsables RH

ou Recrutement évalueront la personnalité du candidat, la véracité de son parcours,

ses compétences relationnelles et sa capacité à s’intégrer dans la culture

d’entreprise. Le candidat correspondant le plus aux attentes de l’entreprise, recevra

une offre et sera recruté.

Dans les PME, le processus de recrutement est parfois externalisé auprès de

cabinets de recrutement. Dans ce cas, l’entreprise cliente discutera de ses besoins

avec le cabinet de recrutement. Ils travailleront ensemble sur l’analyse de poste ; et

définiront les compétences requises et désirables, le type de contrat, le salaire, la

localisation et les conditions de travail. Puis le cabinet de recrutement prendra en

charge la rédaction de l’annonce et sa diffusion. Le cabinet diffusera l’annonce,

cherchera des candidats dans sa base de données, mais également sur les

CVthèques des sites d’emplois, sur les réseaux sociaux, dans son réseau…Beaucoup

de candidats seront interviewés, et généralement trois candidats seront shortlistés

(ceux correspondant le plus aux besoins de l’entreprise). Ces trois candidats seront

reçus en entretien par l’entreprise cliente, généralement, par ses managers


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opérationnels. Le candidat retenu recevra une proposition et, s’il accepte, sera

recruté. Le cabinet de recrutement sera quant à lui rémunéré par l’entreprise cliente

(à Londres, il recevra minimum 13% du salaire annuel du candidat recruté).

Les procédures et le processus de recrutement dépendent de la taille de l’entreprise,

de la manière dont celle-ci est organisée (si par exemple, elle dispose d’un service RH

ou non), de sa culture, de ses valeurs, de sa difficulté (ou facilité) à attirer et retenir

des candidats.

Cependant, pour être sûre que la politique de recrutement soit une réussite, une

entreprise doit construire avec la plus grande minutie son plan RH, sa culture et sa

stratégie, et se doit de respecter les différentes étapes du processus de

recrutement. Le processus de recrutement, ses règles, son propos, ses limites, et sa

date butoir, doivent être expliqués, compris et appliqués par l’ensemble des parties

prenantes, pour en assurer la réussite.

Sens et objectifs du processus de sélection


Le processus de sélection est le fait de : « choisir la meilleure personne parmi toutes

celles qui se sont portées candidates17 ». Cela implique de réduire le nombre des

candidats pertinents, en examinant les candidatures, et en utilisant diverses

méthodes d’évaluation, parmi lesquelles:

● Etablissement de shortlist

● Assessment centres

● Mise en situation professionnelle

● CV et éléments biographiques

● Tests (psychologiques, techniques, linguistiques…)

● Exercices de mise en situation

17
Linda Reidy, Human Resource Management, 2nd Edition, Gill & Macmillan, 2007.
47

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● Contrôles de références

● Entretiens de sélection

Foot et Hook expliquent les quatre principaux objectifs du processus de sélection :

● « collecter autant d’informations pertinentes que possible sur les candidats

● organiser et évaluer ces informations

● évaluer chaque candidat en vue de prévoir sa performance future en poste

● donner des informations aux candidats pour qu’ils puissent estimer, s’ils souhaitent

ou non, accepter l’offre de poste 18 ».

Cette définition peut être complétée, par celle donnée par Garry Dessler, de l’objectif

du processus de sélection, qui est : « de réaliser l’adéquation entre une personne et un

poste. Cela signifie faire correspondre les savoirs, compétences, habiletés et autres

compétences (KSACs) qui sont nécessaires pour occuper le poste (en se basant sur

l’analyse du poste) avec les savoirs, compétences, habiletés et autres compétences

du candidat 19».

Le processus de sélection a également pour objectif de réduire le nombre de

candidats, aux candidats les plus compétents pour occuper le poste : c’est-à-dire

aux candidats dotés des compétences adéquates, capables d’occuper la fonction et

d’être performants dans le job ; mais aussi aux candidats correspondant le plus aux

valeurs, culture et projets de l’entreprise.

Un processus de sélection des candidats est fondamental. En effet, il convient de ne

pas oublier que le recrutement d’un candidat coûte très cher à une entreprise. Garry

18
Linda Reidy, Human Resource Management, 2nd Edition, Gill & Macmillan, 2007.
19
Dessler G., Human Resource Management, Fourteenth Edition, Pearson, 2015.

48

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Dessler nous rappelle, en effet, que : « Le coût total du recrutement d’un manager

peut aller jusqu’à 10 fois son salaire, quand vous ajoutez les frais de recherche de

candidats, le temps passé en entretiens, le contrôle de références, les frais de

déplacements et de déménagement 20
». Au-delà de ces frais, nous pouvons ajouter

des coûts additionnels, tels que :

● Le recrutement d’un salarié incompétent peut conduire à la perte de clients et de

contrats.

● Payer une personne incompétente, pour réaliser des tâches qu’elle est incapable de

réaliser, est une véritable perte d’argent.

● Le recrutement d’une personne étant en décalage avec l’entreprise, peut donner

plus largement une mauvaise image de l’entreprise, lui faire perdre en crédibilité, et

par conséquent, lui porter préjudice.

L’analyse du poste
Lorsqu’un poste est vacant, il convient de conduire un examen compréhensif du

poste, de ses besoins, et de ses responsabilités. L’analyse du poste permet au

recruteur d’avoir toutes les informations possibles concernant le poste en lui-même,

et par conséquent, toutes les informations pertinentes concernant ce qui est

attendu de l’individu qui occupera ce poste, en termes de tâches, de devoirs, de

responsabilités, mais aussi en termes de profil 21. En effet, une analyse du poste

permet d’identifier les principales tâches, missions et responsabilités d’un poste. Elle

permet, en outre, d’identifier les conditions de travail, les interactions avec les autres

20
Dessler G., Human Resource Management, Fourteenth Edition, Pearson, 2015.
21
‘A task is a basic element of work that is a logical and necessary step in performing a job

duty. A duty consists of one or more tasks that constitute a significant activity performed in

a job. A responsibility is one or several duties that identify and describe the major purpose or

reason for the job’s existence.’


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salariés (dépendance hiérarchique, subordonnées, interactions fonctionnelles), les

équipements et outils nécessaires à la réalisation du travail, la supervision

nécessaire (ou non) dans l’exécution de la fonction, et enfin les savoirs, compétences

et habiletés nécessaires pour pouvoir réaliser le travail (KSAC ou Knowledge Skills

Abilities and Other Competencies en Anglais).

L’analyse de poste peut être réalisée soit par le département RH, soit par la

personne en poste (‘‘job incumbent’’ en anglais), soit par le manager. Afin de collecter

les informations nécessaires à l’analyse du poste, différents outils et méthodes

peuvent être utilisés : l’observation et les entretiens avec la personne en poste (pour

comprendre et collecter les informations nécessaires), les questionnaires (complétés

par la personne en poste, et contenant de nombreuses questions à propos des

connaissances, responsabilités et compétences liées au poste), les référentiels

métiers en ligne (ROME en France, O*Net aux Etats-Unis).

Pour conduire une analyse de poste de manière efficace, des techniques majeures

peuvent être utilisées :

● Inventaire des tâches (permet d’identifier les compétences, savoirs et habiletés

que le candidat devra posséder)

● Méthode des incidents critiques

● Position Analysis Questionnaire (PAQ) qui existe également en Français

● Functional Job Analysis (FJA)

● Méthode Hay

● Methods Analysis (Motion Study)

● Guidelines-Oriented Job Analysis (GOJA)

● Management Position Description Questionnaire (MPDQ)


 Pour aller plus loin :

● Jetez un oeil à cette matrice KSA (Knowledge Skills and Abilities) et à ces outils d’analyse
du poste: http://uwf.edu/svodanov/i-o-psych/JA.ppt

50

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La description de poste
La description de poste est synthétisée dans un document appelée la fiche de

fonction. Une description de poste peut être définie comme un : « Document écrit,

généralement synthétique (une ou deux pages), dont la fonction est de décrire les

principales caractéristiques d’un poste…Elle comprend généralement les rubriques

suivantes : intitulé du poste, positionnement au sein de la structure, responsabilités

(ce dont la personne occupant ce poste doit rendre compte), principales activités

(incluant éventuellement une indication du temps dédié à chacune), enfin

compétences et/ou qualifications requises pour le poste 22. »

Une description de poste est donc composée de plusieurs éléments clés : intitulé du

poste, résumé du poste, fonctions, tâches, activités, et responsabilités ;

qualifications et compétences requises. La finalité du poste doit être mentionnée, de

manière succincte ou détaillée, afin d’attirer les candidats visés. Aussi, les

dépendances hiérarchiques et le positionnement dans la structure doivent être

établis, afin de permettre au candidat de se faire une idée de la place qu’occupe le

poste au sein de l’organisation (que ce soit pour un candidat interne ou externe).

Cette description de poste est fondamentale, car elle sert de base au recrutement,

et permet à l’entreprise d’identifier le type de candidats recherchés, tout en

permettant au candidat de comprendre le poste et les missions qui y sont associées.

Naturellement, toutes les informations incluses dans la fiche de poste se doivent

d’être en conformité avec la législation existante en matière de discrimination.

Shaun Tyson a établi une liste des éléments essentiels qu’une description de poste

doit contenir. Ces informations sont détaillées dans le tableau ci-après.

22
Herrbach O., Mignonac K., Richebé N., Les ressources humaines de A à Z, Editions Dunod,

2009.
51

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soit sans l'accord préalable écrit du ou des propriétaires de l’œuvre »
Politique de recrutement

Fatma Mosbah

Schéma 9: Les éléments essentiels d’une description de poste – Extrait de Essentials of Human Resource Management, by
Shaun Tyson, Six Edition, Routledge, London (2015).

D’après Shaun Tyson1, une description de poste doit nécessairement contenir ces
informations:

1- ‘Basic data: Exact title and grade (if applicable). Numbers engaged in the job. Location(s).
2- Purpose: Objectives and relationship to the aim of the organization.
3- Tasks: Main tasks and key areas. Occasional tasks. Secondary duties. Hours of work.
4- Measurable targets: For achievement.
5- Competencies: These combine standards for effective performance of tasks, the criteria
indicating that tasks have been effectively performed with level of knowledge, skills to
perform the tasks.
6- Responsibilities / accountabilities: Position of job in organization structure.
Managers/supervisors to whom job holder is accountable. Subordinate staff for whom job
holder is responsible. Responsibilities for: (a) Finance / (b) Materials, equipement, etc… / (c)
Information
7- Physical and social environment: Particular features of work environment (e.g.sedentary,
static, indoor-outdoor, mobile, dirty, hazardous, etc…). Contacts with others (e.g. small/large
groups, isolated, external contacts, etc…).
8- Development/Education: Training planned to bring new job holders to required levels of
performance (e.g. induction programme, job rotation, visits, external courses, etc.). In-job
training and educational courses normally associated with the job.
9- Advancement opportunities: Opportunities open to job holders for promotion and career
development.
10- Conditions of employment: Salary and other emoluments and benefits such as
pension schemes. Possible overtime requirements. Sickness schemes. Welfare, social and
other facilities. Leave entitlement. Any special employment conditions applying to the job.
11- Job circumstances: Aspects of the job commonly accepted as pleasant or unpleasant,
easy/demanding.

 Pour aller plus loin: 52

« Tous droits de reproduction et de représentation réservés. Toutes les informations produites sur ce document sont
● Jetez un oeil à cette description de poste: http://www.enjoypixblog.com/job-description-
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Politique de recrutement

Fatma Mosbah

Le profil du candidat
Le profil du candidat ou ‘person specification’ en anglais : « décrit les compétences et

l’expérience nécessaires pour réaliser les tâches et responsabilités inhérentes au

poste 23 ». Il s’agit de l’ensemble des connaissances, compétences, habiletés, que le

candidat devra posséder pour pouvoir occuper le poste. Le profil du candidat est

profondément lié à la description de poste : en effet, après avoir décrit les principales

tâches, activités et responsabilités, l’entreprise sera en mesure de définir le type de

compétences, savoirs et qualifications, qu’une personne devra posséder pour pouvoir

occuper le poste. Ces compétences et qualifications (KSACs en Anglais) doivent

correspondre à la description de poste. Le profil du candidat devrait inclure:

● ‘Les diplômes

● Connaissances et savoirs

● Compétences spécifiques

● Expérience

● Qualités personnelles 24

Suivant l’analyse de Shaun Tyson 25, nous pouvons dire que le profil du candidat

devrait inclure : toute compétence spécifique ; compétences interpersonnelles

(appelées aussi soft skills ou qualités personnelles) ; certification ou diplôme

particulier ; problématique santé (si des aménagements de poste peuvent être

requis) ; ou conditions spécifiques (par exemple voyages et nombreux déplacements,

travail en horaire décalé). Les compétences interpersonnelles peuvent être

fondamentales sur certaines fonctions, et revêtir la même importance que les

23
Linda Reidy, Human Resource Management, 2nd Edition, Gill & Macmillan, 2007.
24
Linda Reidy, Human Resource Management, 2nd Edition, Gill & Macmillan, 2007.
25
Shaun Tyson, Essentials of Human Resource Management, Six Edition, Routledge, London

(2015).
53

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Politique de recrutement

Fatma Mosbah

compétences et savoirs techniques (par exemple dans les Relations Publiques, les

Ressources Humaines, les fonctions commerciales). Il est d’ailleurs à noter que

l’importance donnée aux relations interpersonnelles va crescendo en progressant

dans les niveaux hiérarchiques.

Les KSACs (knowledge, skills, abilities and other competencies) sont l’ensemble des

compétences et savoirs qu’un salarié doit maîtriser pour pouvoir réaliser le travail

demandé. Les qualifications de base ou minimales sont : « les critères de base que le

candidat au poste doit posséder pour pouvoir être considéré pour le poste 26 ». Les

responsables RH les appellent également attributs essentiels (essential attributes en

anglais). Les qualifications essentielles sont celles absolument nécessaires pour

pouvoir occuper la fonction. Les compétences désirables, qui constituent un plus,

sont toutes les compétences additionnelles apportant de la valeur ajoutée à la

fonction et à l’entreprise. Ces compétences ne sont ni nécessaires, ni obligatoires,

toutefois un candidat possédant des compétences additionnelles, sera toujours

préféré à un candidat ne possédant que les compétences de base.

Les méthodes de recrutement


Le processus de recrutement peut être pris en charge en interne (par le Responsable

RH, les managers opérationnels, les membres de l’équipe, ou le Responsable

Recrutement) ou en externe par un chasseur de tête, une agence de travail

temporaire, ou un cabinet de recrutement. Les méthodes de recrutement varieront en

fonction de qui réalise le recrutement (si ce dernier est géré en interne ou en

externe). Nous avons déjà évoqué cette distinction, et les processus de recrutement

en interne et en externe. Ici, nous nous intéresserons très clairement aux méthodes

de recrutement.

26
Gomez-Mejia L.R, Blakin D.B., Cardy R.L., Managing Human Resources, Seven Edition,

Pearson, 2012.
54

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Politique de recrutement

Fatma Mosbah

● En interne: Quand le processus de recrutement est géré en interne, ce dernier est

pris en charge par un Responsable RH ou un Responsable Recrutement (qui peut

aussi être appelé Talent Acquisition Manager ou Specialist). Sur la base de la

description du poste et du profil du candidat, ils rédigent l’offre de poste ou annonce.

Cette annonce est postée en interne (intranet…) et en externe sur les sites d’emploi

(Monster.co.uk, Totaljobs, Reed.co.uk, apec.fr, cadremploi.fr), ou sur les réseaux

sociaux (LinkedIn, Viadeo, Twitter, Facebook…).

Suite à la diffusion de cette annonce, l’entreprise recevra des candidatures et

sélectionnera les plus pertinentes pour des entretiens et tests/assessment centres.

Ces candidats seront interviewés par un chargé de recrutement ou un responsable

RH, par les managers opérationnels et/ou par des membres de la future équipe 27. Le

candidat correspondant le plus aux besoins de l’entreprise, recevra une proposition

d’embauche et sera recruté. Ces recruteurs, au-delà des annonces, ont d’autres

sources de candidatures et d’autres moyens de recruter : ils sourcent directement

des candidats sur les réseaux sociaux et sur les CVThèque des sites d’emplois,

assistent à des salons professionnels et des conférences durant lesquels ils

développent leurs réseaux, développent leurs réseaux en ligne et au quotidien,

développent des stratégies pour attirer des candidats (tels que des programmes de

cooptation, des graduate programs, des relations écoles fortes, des politiques de

stages et d’alternance). Dans les entreprises ne disposant pas d’un service

Recrutement spécifique, ces tâches seront prises en charge par le Directeur ou le

Responsable des Ressources Humaines.

● En externe: Lorsque le processus de recrutement est pris en charge en

externe par des consultants en recrutement, ces derniers prennent le temps de

comprendre les besoins de l’entreprise, du poste ; et les compétences et aptitudes

recherchées chez le candidat. Les cabinets de recrutement commenceront à

27
Comme c’est le cas chez Microsoft, GSK ou Ubisoft.
55

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Politique de recrutement

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chercher des candidats en : diffusant l’annonce de poste sur les sites d’emploi

(généralistes, et spécialisés en fonction du métier) et les réseaux sociaux ; en

cherchant dans leurs propres bases de données ; en interviewant des candidats qui

leur ont été recommandés par leurs réseaux ; et en interviewant des candidats qu’ils

ont directement identifiés dans le métier (salariés chez un concurrent, chez des

fournisseurs…). Aussi, les cabinets de recrutement ont un vivier de candidatures très

important : ils sont en contact avec de nombreux candidats aux profils très

intéressants, qui sont en recherche active ou en veille. Ils s’entretiendront avec de

nombreux candidats dans le cadre d’entretiens, puis shorlisterons quelques

candidats (généralement trois), qui seront reçus en entretien par l’entreprise cliente.

La sélection finale sera opérée par l’entreprise cliente.

Ces cabinets de recrutement peuvent être généralistes, mais sont aussi souvent

spécialisés par secteurs d’activités, par métiers, ou par zone géographique. Les

cabinets de recrutement les plus connus sont : Michael Page, Page Personnel,

Badenoch and Clark, Reed, Hays, et Aqme.

Les agences de travail temporaire seront sollicitées dans le cadre de l’externalisation

de recrutement de profils moins qualifiés, et surtout temporaires.

Pour les profils hautement qualifiés, les entreprises recourront aux services d’un

chasseur de têtes. Les chasseurs de tête travaillent sur le recrutement de profils

rares et hautement qualifiés (VP, cadres dirigeants…). Leur métier consiste à « suivre

les salariés qualifiés durant leurs vies professionnelles, afin de pouvoir rapidement et

précisément localiser un candidat qualifié pour un poste en particulier 28». Ainsi, ils

suivent les cadres de haut-niveau durant leurs vies professionnelles, et tentent de

les persuader de quitter leurs postes actuels, pour davantage de responsabilités et

un meilleur salaire au sein d’une autre entreprise. Leurs services sont très onéreux,

28
The Business Dictionary : www.businessdictionary.com
56

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Politique de recrutement

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par conséquent, les entreprises ne les solliciteront que s’ils constituent l’unique

moyen de pourvoir le poste convenablement.

 Pour aller plus loin:

● Jetez un oeil à ces sites d’emploi et aux annonces diffusées par les entreprises et
les cabinets de recrutement: www.reed.co.uk / www.monster.co.uk /
i h l k

 Pour aller plus loin: L’exemple du recrutement à CommBank, Australia.

Vous voulez en savoir plus sur le recrutement? Jetez un œil à

cette vidéo pour mieux comprendre ce qu’est concrètement le recrutement en

entreprise.

Pour regarder la vidéo: Cliquez ici: I am a Talent Acquisition Partner - CommBank,

ou copier le lien suivant : https://www.youtube.com/watch?v=RoFwVNy5tqw

L’entretien

L’entretien de recrutement est très probablement la technique de sélection la plus

connue. En premier lieu, l’entretien de recrutement constitue l’opportunité pour

l’entreprise de rencontrer le candidat en face-à-face, et d’apprendre à le connaître. Il

est aussi l’occasion pour le candidat d’obtenir davantage d’informations concernant

le poste. Il permet de clarifier les attentes du candidat concernant le poste et

l’entreprise.

L’entretien est très probablement la plus rapide et la moins chère des méthodes de

sélection : il ne nécessite aucun matériel particulier, et ne coûte quasiment pas

d’argent (comparé aux tests et aux assessment centres). L’entretien de recrutement

peut, en outre, être utilisé pour n’importe quel poste.

57

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Toutefois, certaines critiques sont faites à l’encontre de l’entretien de recrutement : il

est notamment vu comme un faible indicateur de la performance future en poste.

Cependant, pour éviter cet écueil, il convient de l’utiliser correctement. En effet,

évaluer les compétences techniques d’un candidat dans le cadre d’un entretien peut

s’avérer délicat : une personne utilisant le jargon technique approprié, peut faire

illusion sur un entretien d’une heure. Les tests techniques ou les assessment centres

sont clairement plus appropriés pour évaluer la compétence technique d’un candidat.

En revanche, pour évaluer la personnalité d’un candidat et sa capacité à s’intégrer à

la culture d’entreprise, l’entretien de recrutement est un excellent outil de sélection.

Il est aussi absolument fondamental de rappeler la nécessité de former les personnes

faisant passer les entretiens aux techniques de recrutement, pour qu’ils puissent

véritablement obtenir les informations désirées et évaluer le candidat. En effet, un

manque de préparation, des questions n’étant pas liées au poste, les limites

perspectives de l’interviewer, un interviewer trop bavard, ou un entretien déstructuré,

ne permettront en aucune façon d’obtenir les résultats escomptés. Le recruteur doit,

en outre, avoir conscience de certaines limites pesant sur un recruteur dans le cadre

de la passation d’entretiens : ainsi l’effet de halo, le biais de la projection, l’effet de

primeur ou de contraste (le jugement sur le candidat sera influencé par la

performance du candidat précédent), les stéréotypes, doivent être compris et

maîtrisés pour pouvoir réellement construire un jugement sur le candidat.

Ainsi, pour être conduit efficacement, l’entretien de recrutement doit obéir à

certaines règles:

● L’entretien doit être préparé: Le recruteur doit préparer l’entretien pour faire le

meilleur usage possible du temps dont il dispose (généralement autour de 40

minutes). Il est fondamental de lire la candidature du postulant (CV, lettres de

motivation, dossier de candidature), ainsi que la description de poste et le profil du

candidat avant l’entretien. Le recruteur doit identifier les écarts et les


58

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correspondances existantes entre ces éléments, et les explorer durant l’entretien. Le

recruteur doit aussi identifier les aspects clés de la candidature du postulant, et les

aborder durant l’entretien, pour obtenir les informations désirées et évaluer

convenablement le candidat.

● L’entretien doit être structuré: et sa structure doit être expliquée au candidat en

début d’entretien. L’entretien doit avoir un début (introduction et explication du

pourquoi de l’entretien, présentation formelle), un milieu (les questions pertinentes

sont posées au candidat et le recruteur répond aux questions du candidat), et une fin

(généralement composé de questions ouvertes et des commentaires finaux). A la fin

de l’entretien, le recruteur doit expliquer les prochaines étapes du processus au

candidat. Les questions posées au cours de l’entretien doivent être préalablement

définies (trame d’entretien), afin de pouvoir évaluer de manière pertinente le

candidat, mais aussi de pouvoir comparer les différents candidats.

● Prise de notes et écoute active: Le recruteur doit écouter plus qu’il ne parle. Le

propos de l’interview est d’apprendre à connaître les candidats, pour les évaluer sur

leurs capacités à exercer le métier. Le recruteur se doit donc d’être dans une écoute

active, et ne doit pas dominer l’entretien. Il est primordial de prendre des notes

durant l’entretien, afin de se rappeler des propos du candidat, et de pouvoir l’évaluer

de manière adéquate.

Il y a différents types d’entretiens:

1- ‘L’entretien en face-à-face

2- Une série d’entretiens en face-à-face, à l’issue desquels les interviewers se

retrouvent, comparent les informations collectées, et discutent de leur

décision finale.

3- L’entretien de type jury avec un groupe d’interviewers.

59

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4- Une combinaison d’entretiens en face-à-face et d’entretiens de type jury. 29’

Il y a principalement trois types d’entretiens : directif, semi-directif et déstructuré.

L’entretien semi-directif est une excellente manière de collecter les informations

recherchées, tout en laissant de la place à l’échange et à l’exploration d’autres

dimensions non anticipées.

 Pour aller plus loin:

● Jetez un œil sur cette vidéo pour voir les questions les plus fréquemment posées
en entretien, et vous en inspirer pour créer votre propre trame d’entretiens:
https://www.youtube.com/watch?v=2_xVQhRaMMw

Les assessment centres


Un assessment centre est un ensemble de tâches, de tests et d’exercices que les

candidats exécutent, afin d’évaluer leurs capacités professionnelles sur le poste

ouvert au recrutement. Depuis les années 1980, l’assessment centre est un outil

d’évaluation et de sélection très utilisé. Il permet au recruteur d’apprécier la

performance du candidat durant ces simulations, et par conséquent, d’évaluer la

capacité du candidat à exercer la fonction. L’assessment centre est une excellente

technique d’évaluation des capacités managériales et de leadership d’un candidat.

Bien qu’onéreux, l’assessment centre est considéré comme un excellent indicateur de

la performance future dans le poste.

L’assessment centre a généralement lieu en dehors des bureaux de l’entreprise, peut

durer de un à sept jours, et peut compter jusqu’à six candidats en même temps.

29
Shaun Tyson, Essentials of Human Resource Management, Six Edition, Routledge, London

(2015).
60

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Les assessment centres sont généralement voués à évaluer quatre compétences

clés : organisation, planification, prise de décision, et leadership. Ils peuvent toutefois

être utilisés pour évaluer d’autres compétences et habiletés. Ils peuvent inclure : des

mises en situation en groupe, des mises en situation professionnelle, une évaluation

par les managers fonctionnels, des discussions informelles avec les managers

fonctionnels, des tests psychométriques, ou tout autre type de tests permettant

d’évaluer les candidats.

Les exercices d’évaluation professionnelle, basés sur la réalisation des tâches du

poste, ont pour objectif d’apprécier la manière dont les candidats exécutent

différentes tâches, et se comportent en environnement professionnel. A l’issue de

l’ensemble de ces évaluations, les évaluateurs établiront une évaluation générale, et

recruteront le candidat correspondant le plus à leurs attentes.

Pour être efficaces, les assessment centres doivent être bien préparés et conduits

par des évaluateurs compétents. Les candidats doivent, en outre, être prévenus à

l’avance du fait qu’ils participeront à un assessment centre.

Bien qu’onéreux, l’assessment centre est une méthode d’évaluation et de sélection

extrêmement efficace, et devrait être par conséquent utilisé, si les autres techniques

de sélection ne permettent pas d’obtenir des résultats satisfaisants.

Vous voulez en savoir plus sur l’assessment centre? Jetez un

œil à cette vidéo, vous comprendrez concrètement ce qu’est un assessment centre.

Pour regarder la vidéo: https://www.youtube.com/watch?v=gbW42qrJXFA

61

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Les tests
Tout au long du processus de recrutement, de nombreux tests peuvent être utilisés

pour évaluer la capacité du candidat à occuper le poste. Ces tests permettront au

recruteur d’évaluer et de mesurer le potentiel, les compétences et la personnalité du

candidat.

Il est fondamental que ces tests soient utilisés convenablement : c’est-à-dire qu’ils

doivent être utilisés pour évaluer les compétences et aptitudes dont le candidat a

effectivement besoin pour occuper le poste. Les évaluations doivent toujours se faire

en lien avec le poste et les besoins de l’organisation.

Ces différents tests sont:

● Tests d’aptitudes: De nombreux tests permettent de mesurer une large gamme

d’aptitudes et de compétences, telles que les compétences qualitatives ou verbales,

ou de perception. Les tests d’aptitudes cognitives (qui permettent d’évaluer les

aptitudes d’un candidat dans un certain domaine tel que les mathématiques,

l’intelligence avec le test de QI…) sont de bons indicateurs de performance. Les tests

généraux d’aptitudes cognitives offrent également de très bons résultats. Les tests

d’aptitudes physiques sont également d’excellents outils d’évaluation et de sélection,

pour les postes impliquant la réalisation de tâches où la condition physique est

importante (pompiers, policiers). Les tests appelés ‘work samples tests’, et qui

consistent en des exercices reprenant des tâches ou des activités types du poste,

sont d’excellents outils pour évaluer l’aptitude d’un candidat à occuper un poste.

Les tests d’intelligence émotionnelle sont de plus en plus populaires, toutefois, leur

fiabilité est limitée ; ainsi que leur pertinence pour évaluer la capacité d’un candidat

à réaliser les tâches et missions requises par le poste.

● Tests de personnalité: Les tests de personnalité évaluent les traits de

personnalité d’un candidat. Ces caractéristiques et traits de personnalité sont

62

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censés être cohérents et perdurer. Les tests de personnalité ont souvent été

critiqués car considérés comme peu fiables (la graphologie par exemple), subjectifs

et n’ayant pas de lien avec le potentiel de performance en poste. Les tests les plus

fiables évalueront les ‘big five factors’ : l’extraversion, l’agréabilité, la stabilité

émotionnelle, l’ouverture à l’expérience, la conscience. Ces cinq facteurs sont ceux

identifiés comme étant les plus liés à la performance en poste. Les tests de

personnalité Make a Picture Story (MAPS) ou Forer Structured Sentence Completion

Test, sont d’intéressants outils d’évaluation de la personnalité (et donc de sélection).

Cependant, il est important de noter que les tests de personnalité ont un intérêt

limité, si ce n’est inexistant, s’ils ne sont pas liés au poste, c’est-à-dire aux

caractéristiques de personnalité qu’une personne doit détenir pour pouvoir être

performante en poste. Ainsi, l’analyse de poste et le profil du candidat doivent être

établis avec la plus grande vigilance, car ils serviront de base au recruteur faisant

passer les tests de personnalité.

● Les tests d’honnêteté et le détecteur de mensonges: Le détecteur de

mensonges mesure l’honnêteté du candidat. Ces tests sont utilisés pour des postes

très importants, où l’honnêteté et la fiabilité sont fondamentales (agences

gouvernementales, finance, police).

●Tests de contrôle de l’usage de drogue: Pour certains postes, notamment dans les

métiers de la santé et de la sécurité, la consommation de stupéfiants peut avoir des

conséquences dramatiques. La passation de tels tests permet de sélectionner les

candidats sur la base de leurs conduites (conduite à risque ou non).

 Pour aller plus loin: ● Jeter un œil aux tests PAPI et SOSIE (qui sont les tests de

personnalité les plus utilisés).

CV et lettres de motivation

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Les CV et lettres de motivation sont les deux documents adressés par un candidat à

une entreprise pour faire acte de candidature. Parfois, les candidats n’adressent que

leurs CV aux entreprises pour se porter candidat. Le recruteur analysera le CV, la

lettre de motivation et le dossier de candidature ; et conservera ceux des candidats

correspondant le plus aux besoins du poste vacant. Ces candidats sélectionnés suite

au tri des candidatures, seront convoqués pour des entretiens et des tests.

Afin de conduire efficacement l’étape du tri des candidatures, le recruteur se doit de

garder en tête les besoins du poste. Ils guideront, en effet, sa sélection et son

évaluation des candidatures reçues. Ainsi, le recruteur aura en tête :

● Les compétences requises pour pouvoir occuper le poste

● L’expérience nécessaire pour pouvoir réaliser les tâches et missions

● La formation pertinente pour exercer la fonction, en particulier pour les postes

juniors.

● Les techniques et méthodes devant être maîtrisées pour réaliser les missions

● Les langues devant être maîtrisées, et le niveau de maîtrise attendu

● Les compétences additionnelles qui constitueraient un vrai plus pour le poste.

Pour analyser et trier les candidatures, il est pertinent de créer une grille d’évaluation,

où chaque élément est coté en fonction de son importance. Ainsi, plus de points

seront attribués aux KSACs les plus importants que le candidat doit posséder. Les

compétences les plus centrales se verront attribuer un nombre important de points,

celles qui sont moins importantes, recevront moins de points.

Les candidats ayant les meilleurs scores seront convoqués pour des entretiens et

des tests. Généralement, trois candidats seront sélectionnés pour des entretiens en

face-à-face.

Cette grille de lecture est, en même temps, une ligne directrice dans le tri des

candidatures. Toutefois, d’autres éléments devront être également considérés : la

disponibilité du candidat (si la prise de poste est immédiate et que le candidat a un


64

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préavis de trois mois, cela risque d’être compliqué), le lieu de résidence du candidat

(sans discrimination aucune, il est probable qu’un employeur privilégie un candidat

vivant dans le même pays plutôt qu’à l’étranger, pour des raisons administratives,

mais aussi car il sera plus facilement disponible).

La lettre de motivation a pour objectif d’éclairer des aspects significatifs du

parcours du candidat, et d’expliquer sa motivation pour le poste et pour l’entreprise.

La lettre de motivation permet donc de comprendre la motivation du candidat pour

l’entreprise et ce qui le porte. Cette dernière est importante dans le processus de

sélection, bien qu’elle ne soit pas fondamentale. En effet, le document important

reste le CV, qui récapitule les compétences, expériences, techniques et savoirs du

candidat, et qui permet, par conséquent, d’évaluer sa capacité à occuper la fonction.

Une mauvaise lettre de motivation peut toutefois exclure un candidat du processus

de recrutement : si le candidat postule pour de mauvaises raisons, aspire à quelque

chose qu’il ne pourra jamais avoir au sein l’entreprise, ou semble complètement

déséquilibré. Une excellente lettre de motivation jouera en faveur du candidat.

Cependant, il convient de rappeler que beaucoup de recruteurs avouent ne plus avoir

le temps de lire les lettres de motivation.

Le CV est donc, le document central dans la candidature d’un postulant et le

document clé dans la première étape du processus de sélection. Le CV et la lettre de

motivation permettront, en outre, au recruteur d’évaluer les compétences

rédactionnelles du candidat ; ainsi que la richesse de son vocabulaire, et son niveau

de langage.

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Le contrôle de références
Le contrôle de références est basé sur une approche prédictive, qui consiste à

estimer que la meilleure manière de prédire « la future réussite d’un employé potentiel

est de regarder son passé professionnel 30’».

Les contrôles de références ne coûtent quasiment rien et peuvent être très utiles,

s’ils sont conduits efficacement. Contrôler les références d’un candidat permet au

recruteur de confirmer les informations présentes dans le CV, d’obtenir davantage

d’informations sur la performance du candidat, et d’en apprendre davantage sur lui.

Les contrôles de référence sont une nécessité et doivent être présents dans le

processus de recrutement : ils ne coûtent rien, prennent peu de temps, et sont

extrêmement utiles au regard des informations qu’ils permettent de collecter.

Les limites qui existent en matière de contrôle de références, sont : la peur de la

diffamation, qui peut conduire certains employeurs à ne pas communiquer

d’informations sur le candidat ; et le fait que les candidats choisissent eux-mêmes

les personnes qui seront contactés, il y a, par conséquent, peu de chances que ces

derniers les évaluent négativement.

 Pour aller plus loin: ● Jeter un œil à cet article, qui vous fera permettra de mesurer

l’importance des contrôles de références: http://www.businessnewsdaily.com/2523-yahoo-ceo-

30
Gomez-Mejia L.R, Blakin D.B., Cardy R.L., Managing Human Resources, Seven Edition, Pearson, 2012.

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Politique de recrutement

Fatma Mosbah

Bibliographie
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Site web
The Business Dictionary : www.businessdictionary.com

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