Vous êtes sur la page 1sur 15

PRATIQUES RSE DES PME AU MAROC : UNE ANALYSE PERCEPTUELLE

AUPRÈS DES DIRIGEANTS CASABLANCAIS

Adil Cherkaoui

EMS Editions | « Question(s) de management »

2016/3 n° 14 | pages 13 à 26
ISSN 2262-7030
DOI 10.3917/qdm.163.0013
Article disponible en ligne à l'adresse :
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
https://www.cairn.info/revue-questions-de-management-2016-3-page-13.htm
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Distribution électronique Cairn.info pour EMS Editions.


© EMS Editions. Tous droits réservés pour tous pays.

La reproduction ou représentation de cet article, notamment par photocopie, n'est autorisée que dans les
limites des conditions générales d'utilisation du site ou, le cas échéant, des conditions générales de la
© EMS Editions | Téléchargé le 13/10/2022 sur www.cairn.info (IP: 105.154.193.96)

© EMS Editions | Téléchargé le 13/10/2022 sur www.cairn.info (IP: 105.154.193.96)


licence souscrite par votre établissement. Toute autre reproduction ou représentation, en tout ou partie,
sous quelque forme et de quelque manière que ce soit, est interdite sauf accord préalable et écrit de
l'éditeur, en dehors des cas prévus par la législation en vigueur en France. Il est précisé que son stockage
dans une base de données est également interdit.

Powered by TCPDF (www.tcpdf.org)


Pratiques RSE des PME au Maroc : une analyse perceptuelle
auprès des dirigeants casablancais
CSE practices of SMEs in Morocco: a perceptual analysis among
Casablancais leaders

Adil CHERKAOUI

Résumé n n Summary

Le présent article traite du concept de la responsabilité so- This article deals with the concept of corporate social re-
ciétale des entreprises (RSE) au contexte marocain. En effet sponsibility (CSR) to the Moroccan context. Indeed and in
et à l’ère de la COP 22, les entreprises marocaines sont de the era of the COP 22, the Moroccan companies are in-
plus en plus sollicitées pour intégrer des préoccupations à creasingly asked to integrate the concerns of economic,
la fois économique, sociale et environnementale dans leurs social and environmental practices in their management.
pratiques managériales. The objective of this study is to focus on CSR practices
L’objectif de cette étude est de mettre l’accent sur les pra- of Casablancaises SMEs through a perceptual sensitivity
tiques RSE des PME Casablancaises à travers une analyse analysis of owner-managers with regard to CSR. Beyond
perceptuelle de la sensibilité des dirigeants-propriétaires à our work gathering and analyzing data is to generate highly
l’égard de la RSE. Delà, notre travail de recueil et d’analyse contextualized knowledge, taking into account the views
des données vise à générer des connaissances fortement of the leaders by achieving 21 semi-structured interviews
contextualisées, prenant en compte le point de vue des diri- with comprehensive referred.
geants par la réalisation de 21 entretiens semi-directifs à Results show that the degree of knowledge of CSR depends
visée compréhensive. closely on the company size (TPE, PE or ME). Over the com-
Les résultants montrent que le degré de connaissance de pany’s size, the more the company is steeped in CSR and
la RSE dépend étroitement de la taille de l’entreprise (TPE, tends to consider.
PE ou ME). Plus la taille de l’entreprise est grande, plus Leaders see CSR as the inclusion of the social dimension
l’entreprise est imprégnée de la RSE et tend à la prendre to the company’s objectives and neglect its social and
en considération. environmental dimensions. The company defines social-
Les dirigeants considèrent la RSE comme la prise en compte ly responsible, according to these leaders, by taking into
© EMS Editions | Téléchargé le 13/10/2022 sur www.cairn.info (IP: 105.154.193.96)

© EMS Editions | Téléchargé le 13/10/2022 sur www.cairn.info (IP: 105.154.193.96)


de la dimension sociale aux objectifs de l’entreprise et account the expectations of employees, ignoring those of
négligent ses dimensions sociétale et environnementale. other stakeholders and the community. Practices, they are
L’entreprise socialement responsable se définit, selon ces limited to the legal minimum and tend towards a simple
mêmes dirigeants, par la prise en compte des attentes des legal compliance.
salariés, ignorant ainsi celles des autres parties prenantes
et de la communauté. Les pratiques, elles, se limitent au n Keywords: CSR practices, responsible management,
minimum légal requis et se tendent vers une simple confor- SMEs, stakeholders, Morocco.
mité légale.

n Mots-clefs : pratiques RSE, management responsable,


PME, parties prenantes, Maroc.

© Éditions EMS Question(s) de Management ? / N°14 / Novembre 2016 / 13


PRATIQUES RSE DES PME AU MAROC : UNE ANALYSE PERCEPTUELLE AUPRÈS DES DIRIGEANTS CASABLANCAIS

INTRODUCTION Au Maroc, la RSE est désormais un thème


incontournable, porté à la fois par la société
La RSO se définit comme la « responsabilité civile mais également par les entreprises elles-
d’une organisation vis-à-vis des impacts de ses mêmes et leurs parties prenantes (Benraiss-
décisions et de ses activités sur la société et sur Noailles & Bentaleb, 2014). Elle se veut comme
l’environnement, se traduisant par un compor- le moyen par lequel les entreprises réclament
tement transparent et éthique qui : contribue au leurs responsabilités vis-à-vis de la société et
développement durable y compris à la santé et de l’environnement dans lequel elles opèrent et
au bien-être de la société ; prend en compte les évoluent, et acceptent d’en rendre compte.
attentes des parties prenantes ; respecte les lois A l’ère de la mondialisation, les chefs d’entre-
en vigueur et est compatible avec les normes in- prises se trouvent au cœur d’un modèle socié-
ternationales ; et qui est intégré dans l’ensemble tal qui les sollicitent davantage, leur créent des
de l’organisation et est mis en œuvre dans ses opportunités mais leur posent également des
relations » (ISO 26000). La RSE, elle, correspond défis. L’entreprise marocaine est appelée à jouer
à « l’intégration volontaire par les entreprises de un rôle plus large que la création de richesse
préoccupations sociales et environnementales pour ses actionnaires en adoptant une vision
à leurs activités commerciales et leurs relations pluraliste et multi-variée (Cherkaoui, 2014). En
avec leurs parties prenantes » (Commission effet, la quasi-totalité des entreprises au Maroc
Européenne, 2002). sont des PME (plus de 95% du tissu écono-
Caroll (1979) la définit comme l’intégration mique national)1. Dans ce sens, nous mettons
de « l’ensemble des attentes économiques, l’accent sur les pratiques RSE des PME maro-
légales, éthiques et philanthropiques que peut caines sur la base d’une étude qualitative à visée
avoir la société à l’égard d’une entreprise à un compréhensive.
moment donné ». Mc Guire (1973) ajoute que
« l’idée d’une responsabilité sociale suppose 1. Les spécificités de l’engagement RSE au
que l’entreprise n’a pas seulement des obliga- contexte de la PME 
tions légales ou économiques, mais qu’elle a 1.1. L
 e management de la PME : Le rôle
aussi des responsabilités envers la société qui central du dirigeant
vont au-delà de ses obligations ».
Ceci dit, la RSE commence au-delà du respect Le dirigeant de la PME exerce un rôle capital
des obligations légales. Ainsi, un réel engage- dans la mesure où il permet de comprendre la
ment sociétal dépassera, en principe, la logique logique de fonctionnement d’une telle catégorie
de la conformité sociale dans la mesure où les d’entreprise. La littérature relative à la recherche
pratiques managériales en la matière doivent sur la PME relève son importance (Julien P.-
s’enraciner davantage dans le management stra- A., Marchesnay M., 1992). En effet, l’étude du
© EMS Editions | Téléchargé le 13/10/2022 sur www.cairn.info (IP: 105.154.193.96)

© EMS Editions | Téléchargé le 13/10/2022 sur www.cairn.info (IP: 105.154.193.96)


tégique des entreprises. dirigeant de la PME cherche à comprendre ses
Dans cette même lancée, « la généalogie de la spécificités managériales et d’appréhender ses
pensée managériale sur la RSE a redéfini le rôle modes de gestion.
de l’entreprise en passant d’une approche mo- Le dirigeant occupe une place de choix dans le
niste axée sur les actionnaires à une approche comportement organisationnel et managérial de
multi-variée et pluraliste basée sur l’ensemble la PME. Il est l’acteur central d’une telle struc-
des parties prenantes. […] De même et sui- ture et à la source de ses croyances dominantes
vant une approche sociologique, la RSE se veut ce qui le distingue principalement de tous les
comme un moyen par lequel l’entreprise requiert autres acteurs (Creplet F., Mehmanpazir B.,
une légitimité en vers la société » (Cherkaoui & 2000). En effet, « la personnalité du dirigeant se
Bennis Bennani, 2015). détache comme un facteur central d’influence
La RSE implique qu’une entreprise doit non seu- sur les pratiques de gestion des ressources hu-
lement se soucier de sa rentabilité et de sa crois- maines, et plus généralement sur la stratégie et
sance, mais aussi de ses impacts environne- la gestion de l’entreprise » (Castro J-L., 2002,
mentaux et sociaux, être plus attentive aux pré- p.181).
occupations de ses parties prenantes : salariés,
1 Pacte National de l’Emergence Industrielle : Le
actionnaires, clients, fournisseurs (Frimousse & tissu marocain des PME. http://www.emergence.gov.ma/
Perretti, 2015). COMPETITIVITEPME/Pages/PMEmarocaines.aspx

14 / Question(s) de Management ? / N°14 / Novembre 2016 © Éditions EMS


Adil CHERKAOUI

Les dirigeants de PME sont tournés vers les tière de RSE par les propriétaires ne représen-
résultats (Gasse Y., 1982). Ils adoptent une pos- terait pas toutes les activités de la RSE dans
ture managériale orientée directement par les la PME. Les dirigeants de PME ont donc leurs
événements quotidiens de leur entreprise. De propres interprétations de la RSE.
là, ils connaissent et maîtrisent « parfaitement » La PME se voit donc responsable envers les par-
tous leurs métiers puisqu’ils créent eux même ties prenantes les plus significatives pour elle, et
leur entreprise ou par l’expérience en qualité de qui détiennent les ressources nécessaires pour
salarié en son sein (Duchéneaut B., 1997). sa pérennité et son développement. Les apports
Bauer (1993) propose une typologie afin de des chercheurs convergent quant à la relation
mieux comprendre l’attitude du dirigeant de la entre la PME et son environnement.
PME : Pour Courrent (2012), vu la taille de la PME, le
• Homo economicus : dirigeant focalisé sur les dirigeant ne se considère souvent pas concer-
résultats et les profits dégagés par son entre- né par l’enjeu du développement durable car la
prise, demande sociale s’est d’abord intéressée aux
• Homo politicus : dirigeant voulant garder le grandes entreprises. Alors que pour Labelle &
pouvoir de son entreprise, St-Pierre (2015), la PME serait plus sensible aux
• Pater familias : dirigeant ayant l’ambition de enjeux de développement durable du fait de sa
créer une dynastie. proximité naturelle avec la population et les au-
L’existence des principes de durabilité dans la torités locales.
vision du dirigeant permet de mettre l’accent sur Blombäck et Wigren (2009) soulèvent que pour
le caractère stratégique, et même informel de les dirigeants de PME, la RSE renvoie aux acti-
la RSE en PME. L’instauration d’une approche vités éthiques et respectueuses de l’environne-
RSE implique une réflexion à tous les niveaux de ment, au maintien de bonnes relations avec les
l’organisation (Asselineau & Cromarias, 2011). La acteurs locaux et la prise en considération des
PME a un comportement différent de la grande attentes et préoccupations des employés.
entreprise quant à l’intégration de la RSE. Elle est Pour Castka et al. (2004), la RSE au contexte de
plus dépendante des représentations et de l’impli- la PME signifie, pour les dirigeants le fait d’adop-
cation personnelle du dirigeant (Courrent, 2012). ter « juste de bonnes pratiques commerciales »,
Ce dernier est le principal déterminant avec ses renforcer le moral et la motivation des salariés,
motivations, ses valeurs éthiques et sociales faire des dons à la communauté locale et préser-
ainsi que sa perception de l’impact de la RSE sur ver la réputation.
la gestion de l’entreprise (Santos, 2011). Dès Lapointe et Gendron (2004), Spence M. (2005)
lors et pour mieux appréhender les caractéris- rapportent que les dirigeants de PME conçoivent
tiques et spécificités des PME en matière du la RSE comme une pratique faisant partie de leur
management responsable ainsi que leur degré gestion courante. Ils définissent la RSE comme,
d’appropriation de la RSE, il est indispensable de entre autres, le fait de tenir compte des besoins,
© EMS Editions | Téléchargé le 13/10/2022 sur www.cairn.info (IP: 105.154.193.96)

© EMS Editions | Téléchargé le 13/10/2022 sur www.cairn.info (IP: 105.154.193.96)


solliciter les dirigeants de cette visée. de la santé, de la sécurité et du bien-être des
employés, de faire le recyclage de leurs déchets
1.2. D
 élimitation du concept RSE au contexte commerciaux, de soutenir la communauté.
de la PME Ces « définitions informelles » (Lapointe et
Gendron, 2004) de la RSE au contexte de la
Au contexte de la PME, il est indispensable
PME semblent influencées par la personnalité
d’étudier comment la RSE se conçoit du point
du propriétaire-dirigeant et de ses employés,
de vue des propriétaires-dirigeants (Blombäck
son style de gestion, la structure organisation-
et Wigren, 2009 ; Lapointe et Gendron, 2004 ;
nelle, le type de secteur d’activité, l’âge de la
Murillo et Lozano, 2006). En effet, la définition
PME (Jenkins, 2004 ; Murillo et Lozano, 2006 ;
de la RSE en PME s’aligne avec ce que fait le
Spence L., 2007).
dirigeant (Paradas, 2007). La forte centralisation
se traduit par une personnalisation de prise de
1.3. Regards sur les pratiques RSE par les
décision dans la mesure où sa propre concep-
PME
tion de la RSE conditionne les formes et le degré
de son engagement (Courrent, 2012). Dans la littérature, les pratiques RSE au contexte
Pour Blombäck et Wigren (2009) et Murillo et des PME sont distinguées suivant deux volets
Lozano (2006), la terminologie utilisée en ma- (Vives, 2006). Le premier renvoie à l’engage-

© Éditions EMS Question(s) de Management ? / N°14 / Novembre 2016 / 15


PRATIQUES RSE DES PME AU MAROC : UNE ANALYSE PERCEPTUELLE AUPRÈS DES DIRIGEANTS CASABLANCAIS

ment social des PME vis-à-vis des employés lié à la communauté, où les dons sont les princi-
(pratiques internes) ainsi qu’aux diverses actions pales actions des PME (CSBR, 2003).
sociétales menées au profit de la communauté En résumé, il s’agit de distinguer les pratiques
(pratiques externes). Le second est relatif aux de RSE en fonction des finalités des PME en
pratiques environnementales adoptées (réduc- matière sociale (interne ou externe) et environ-
tion de la consommation en énergie, recyclage nementale.
les déchets et réutilisation des fournitures recy- Ainsi, la PME est encastrée dans son environ-
clées (Berger-Douce, 2007). Sans oublier les pro- nement local et y est particulièrement sensible
cessus d’éco-conception pour certaines PME de (Paradas, 2007). Il semblerait donc pertinent de
nature industrielle qui mettent en place des sys- mobiliser deux principales théories pour éclaircir
tèmes de management environnemental afin de ces apports et approcher la spécificité de la RSE
réduire leurs externalités négatives à l’égard de des PME par les perceptions des dirigeants-pro-
leur environnement (Paradas, 2006). priétaires en l’occurrence la théorie des parties
Dans la même optique, les études du CBSR prenantes et la théorie néo-institutionnelle.
(2003) ont présenté une identification des pra-
tiques de la RSE dans la PME en distinguant
2. Cadre théorique mobilisé
trois niveaux. Le niveau des employés (une
équipe d’employés à long terme, une direction La théorie des parties prenantes éclaire l’in-
engagée (s’intéresser à la formation de ses em- fluence et le pouvoir entre PME et parties pre-
ployés, leur bien-être, leur santé et leur sécurité nantes (PP) et détermine l’étendue de l’inclu-
(Spence, M. et al., 2007)). Le troisième niveau sion des PP (élargie ou restreinte). Elle permet

Tableau 1. Les pratiques RSE des PME

Pratiques Sociales
Pratiques Environnementales
Internes Externes
Recrutement d’employés à Recrutement des gens de la Achat de fournitures recyclées.
long terme communauté
Amélioration de Lobbying auprès des décideurs Transformation de la ligne de
l’environnement de Travail publics avec l’appui des production pour minimiser
communautés locales l’impact environnemental.
Non discrimination Engagement des employés dans des Comité environnemental.
actions sociales
Priorité au dialogue social Actions de communication externe Recyclage et traitement des
(site Internet, Blogs, bulletin déchets.
© EMS Editions | Téléchargé le 13/10/2022 sur www.cairn.info (IP: 105.154.193.96)

© EMS Editions | Téléchargé le 13/10/2022 sur www.cairn.info (IP: 105.154.193.96)


électronique, etc.)
Accès à la formation Réduction de la consommation
énergie et en eau.
Participation à la prise de Système intégré de gestion
décision environnementale.
Partage des bénéfices annuels Monitoring, reporting
environnemental.
Accès des employés aux Certifications ISO, LEED, etc.
informations sur l’entreprise
Journal interne
Programmes de santé, de
sécurité et d’amélioration
du bien-être des employés
(centre d’activités physiques,
célébration d’événements
familiaux, etc.)

Sources : Berger-Douce (2007), CBSR (2003), Paradas (2006), Spence M. et al. (2007), Vives (2006)

16 / Question(s) de Management ? / N°14 / Novembre 2016 © Éditions EMS


Adil CHERKAOUI

l’identification des PP les plus saillantes pour groupe qui peut affecter ou être affecté par la
une PME ainsi que les modalités de leur gestion. réalisation des objectifs d’une organisation ».
La relation avec les PP détermine et explique Cette définition doit être appréhendée comme
l’engagement RSE d’une grande majorité des l’ensemble des acteurs qui participent à la ges-
PME. De même, les pressions institutionnelles tion de l’entreprise. A la suite de ces travaux,
peuvent également comprendre l’engagement Mercier (1999) a élargi la définition de Freeman
responsable de certaines PME qui cherchent, à des parties prenantes. Ces dernières désignent
travers la démarche RSE, une légitimité de leur « l’ensemble des agents pour lesquels le déve-
action managériale vis-à-vis la société et l’envi- loppement et la bonne santé de l’entreprise
ronnement global dans lequel elles opèrent et constituent des enjeux importants ». Ainsi, tout
évoluent. individu ou groupe d’individus ayant un intérêt
C’est dans cette perspective que la théorie dans et pour l’organisation doit être considéré
néo-institutionnelle apporte des éléments pour comme une partie prenante. Cette approche a
comprendre les spécificités de l’appropriation élargi l’étendu de l’environnement de l’entre-
des démarches RSE au contexte de la PME : prise en incluant dans l’analyse stratégique
Réputation et image, Licence to operate, visibi- d’autres acteurs auparavant négligés dans les
lité et divulgation, actions symboliques, contrat travaux en sciences de gestion, tels que les or-
social (implicite et explicite), éthique du diri- ganisations non gouvernementales, les groupes
geant, valeurs, normes culturelles et du secteur politiques, les associations de consommateurs
d’activité, règlementation et lois. ou encore les riverains. Ce faisant, elle s’offre
comme un moyen de penser l’environnement
2.1. Théorie des Parties Prenantes socio-politique de l’entreprise, au-delà des as-
pects purement économiques et commerciaux
Selon Mercier (2001) l’origine de la théorie des
(Martinet, 1984).
parties prenantes remonte aux travaux de Dold
(1932) et Barnad (1938). Bien qu’elle a été re-
2.2. Théorie Néo-institutionnelle
pérée explicitement pour la première fois dans
les travaux de Ansoff (1968). Pour atteindre ses Les pressions exercées par les parties prenantes
objectifs, l’entreprise se doit d’équilibrer les inté- ne sont pas les seules à pouvoir influées la stra-
rêts divergents de ses acteurs afin de maintenir tégie de l’entreprise et son devenir. En effet, les
leur coopération. changements au niveau de la législation et de
Dès lors, sa responsabilité passera d’une ap- la réglementation, le degré de développement
proche moniste privilégiant les actionnaires économique d’un secteur déterminé, les innova-
dans la mesure où elle s’est limitée davantage à tions technologiques, peuvent également pous-
l’accroissement du profit en créant de la valeur ser l’entreprise à développer une stratégie RSE
aux seules actionnaires, à une logique pluraliste afin de se légitimer dans son environnement.
© EMS Editions | Téléchargé le 13/10/2022 sur www.cairn.info (IP: 105.154.193.96)

© EMS Editions | Téléchargé le 13/10/2022 sur www.cairn.info (IP: 105.154.193.96)


et multi-variée prônant la création de valeur par- Selon Suchman (1995) la légitimité est « l’im-
tenariale c’est-à-dire pour l’ensemble des parties pression partagée que les actions des organi-
prenantes de l’entreprise (clients, fournisseurs, sations sont désirables, convenables ou appro-
salariés, syndicats...). Ceci amenait comme priées par rapport au système socialement
l’ont qualifié Martinet et Reyaund (2001, 2004) construit de normes, de valeurs ou de croyances
le passage d’une approche de la « Shareholder sociales ». Au sens stratégique, la légitimité se
Value », laissant place à une approche fondée manifeste au sein d’un environnement institu-
sur la « Stakeholder Value ». La théorie des par- tionnalisé, dans lequel des lois et des normes
ties prenantes s’est progressivement imposée déterminent les relations entre individus et
comme un cadre de référence des recherches poussent les entreprises à jouer un rôle défini.
axées sur la RSE visant à identifier les groupes Le concept de légitimité révèle que les condi-
vis-à-vis desquels l’entreprise exerce (ou devrait tions de l’environnement ne peuvent être dis-
exercer) ses responsabilités et trouver des solu- tinguées des perceptions qu’en ont les acteurs
tions pour lutter contre certains dysfonctionne- (Capron et Quairel-Lanoizelée, 2004).
ments. Dès lors, l’engagement RSE aura pour but la
En 1984, l’ouvrage de Freeman intitulé : Strategic satisfaction des diverses attentes de la société
Management : A Stakeholder Approach a définit civile et s’attachera en particulier à apporter une
comme partie prenante « tout individu ou tout réponse aux groupes d’acteurs pouvant influer le

© Éditions EMS Question(s) de Management ? / N°14 / Novembre 2016 / 17


PRATIQUES RSE DES PME AU MAROC : UNE ANALYSE PERCEPTUELLE AUPRÈS DES DIRIGEANTS CASABLANCAIS

devenir de l’entreprise. De là, dans un envi- matière du management responsable et caracté-


ronnement institutionnalisé imposant des exi- risant la nature de leur engagement à l’égard de
gences sociales et culturelles, l’entreprise va leurs parties prenantes (salariés, communauté,
rechercher une légitimité en apprenant à pa- clients, fournisseurs, concurrents …).
raître selon les critères convenus socialement. La visée compréhensive a pour objectif « de
Une fois cette légitimité acquise, ses activités saisir le sens subjectif et intersubjectif d’une
réelles peuvent s’écarter des apparences qui lui activité humaine concrète, à partir des percep-
confèrent le soutien de cet environnement. La tions et actions des différents acteurs en pré-
diffusion d’informations correspondantes aux sence. Le comportement humain et organisa-
engagements sociaux et environnementaux de tionnel ne peut se comprendre et s’expliquer
l’entreprise vise donc à créer une image favo- qu’en relation avec les significations que les per-
rable et à asseoir sa réputation afin d’influencer sonnes donnent aux choses et à leurs actions »
ses parties prenantes (F. Quairel 2004). (HladyRispal, 2002).
Ce choix peut être justifié comme le souligne
3. Présentation et principaux résultats de Wacheux (2005), par trois dimensions : « la
l’étude  volonté de contextualiser la problématique
dans l’environnement même de sa production
3.1. Méthodologie de l’étude
pour appréhender les dynamiques des situa-
Dans une posture épistémologique interprétati- tions, la nécessaire prise en compte du temps
viste, nous cherchons à comprendre le sens de dans l’analyse de processus organisationnels
la réalité telle qu’elle est vécue par ses acteurs. pour montrer l’appropriation, l’actualisation et
Notre travail de recueil et d’analyse des données la construction des situations, et enfin l’intérêt
vise à générer des connaissances fortement pour la compréhension du quotidien des acteurs
contextualisées, prenant en compte le point de dans l’entreprise… ». Yin (1994) explique qu’une
vue des dirigeants (caractères idiosyncratique et enquête qualitative constitue la stratégie privilé-
empathique). giée pour tenter de comprendre « comment » et
En effet, l’étude vise à déceler la sensibilité des « pourquoi », « lorsque le chercheur n’a que peu
dirigeants casablancais des TPE et PME à l’égard d’influence sur les événements, et lorsque l’at-
de la RSE. En appréhendant leurs spécificités en tention est dirigée sur un phénomène contem-

Tableau 2. Nombres d’entretiens réalisés par secteur d’activité et taille.

TPE PE ME
Secteur d’activité CA HT – 3 Entre 3 et 10 Entre 10 et Total
© EMS Editions | Téléchargé le 13/10/2022 sur www.cairn.info (IP: 105.154.193.96)

© EMS Editions | Téléchargé le 13/10/2022 sur www.cairn.info (IP: 105.154.193.96)


millions MAD MAD 175 MAD
Transport et manutention -- -- 2 2
NTIC -- 1 1 2
1
Agro-alimentaire (Boulangerie) -- -- 1

Conseil & Formation 1 1 1 3


BTP -- -- 2 2
Traitement de matières plastiques recyclées -- 1 -- 1
Communication & Evénementiel 1 1 1 3
Equipements Logistiques -- -- 2 2
Textile & Habillement -- 1 2 3
Commerce & négoce -- 1 1 2
Total 2 6 13 21

Source : Elaboration de l’auteur

18 / Question(s) de Management ? / N°14 / Novembre 2016 © Éditions EMS


Adil CHERKAOUI

porain dans un contexte réel ». L’accent est ici clé ». Nous avons retranscrit les données issues
mis sur les questions « comment » et « pour- de chaque entretien enregistré et procédé à leur
quoi », c’est-à-dire sur la compréhension des découpage selon les idées-clés évoquées. Le
phénomènes étudiés. classement des propos s’est effectué selon des
Pour ce faire, nous avons opté pour une ap- catégories homogènes représentant les axes de
proche qualitative à visée exploratoire par la notre guide. Une deuxième classification a eu lieu
réalisation des entretiens semi-directifs avec en vue de ressortir des éventuelles sous-catégo-
21 dirigeants casablancais des PME de divers ries des propos analysés. Dès lors, nous avons
secteurs comme le présent le tableau 2. commencé à analyser les données recueillies en
Le critère retenu pour la classification des PME mettant l’accent sur les idées-clés centrales par
est celui adopté par Maroc PME (l’ancienne rapport à celles accessoires en tenant compte
ANPME)2 en matière d’octroi des programmes de leur fréquence : parmi les points développés,
d’appui dédiés à cette catégorie d’entreprises au nous avons distingué ceux qui ont été évoqués
Maroc. Dès lors, sont considérées comme PME une ou deux fois de ceux qui ont été repris plu-
toutes les entreprises dont le chiffre d’affaires sieurs fois (d’un répondant à l’autre) ; ceux qui
hors taxe est inférieur ou égale à 175 millions de ont été examinés longuement de ceux qui ont
dirhams. Nous distinguerons, ainsi, les très pe- été abordés de manière incidente ou acces-
tites entreprises avec un CA inférieur à 3 millions soire. A cet effet, le traitement manuel (études
MAD, les petites entreprises réalisant un CA du nombre de liens et de concepts, boucles,
compris entre 3 et 10 millions et les moyennes recherches des thèmes fédérateurs…) nous a
entreprises dont le CA est compris entre 10 et permis de ressortir certaines dynamiques non
175 millions MAD. explorées dans l’entretien.
Ceci dit, les entretiens se sont déroulés sur la
base d’un guide comportant les axes suivants : 3.2. Résultats et discussions
• Degré de connaissance du concept RSE ;
3.2.1. Degré de connaissance de la RSE
• Pratiques sociales, sociétales et environne-
Nous avons interrogé les dirigeants casablancais
mentales menées ;
des TPE et PME quant à leur degré de connais-
• Intention pour une certification sociale et/ou
sance du concept de RSE. La majorité des ré-
environnementale ;
pondants nous ont confirmé qu’ils connaissent
• Intensité de l’engagement RSE du secteur
d’activité en général ; le concept étant donné qu’il fait l’actualité au
• Degré de connaissance des programmes d’ap- Maroc avec les initiatives gouvernementales et
pui du « Maroc PME ». celles émanant du secteur privé ayant consti-
En matière de dépouillement des données, l’ana- tuées un cadre d’accueil et de promotion d’une
lyse de contenu a été privilégiée. Il s’agit d’une telle pratique managériale à l’échelle nationale.
méthode qui cherche à rendre compte de ce Ils nous ont formulé les définitions suivantes
© EMS Editions | Téléchargé le 13/10/2022 sur www.cairn.info (IP: 105.154.193.96)

© EMS Editions | Téléchargé le 13/10/2022 sur www.cairn.info (IP: 105.154.193.96)


qu’ont dit les interviewés de la façon la plus ob- afin de désigner son contenu :
jective et fiable possible. C’est « une technique Les définitions formulées par les dirigeants inter-
de recherche pour la description objective, sys- rogés permettent de soulever la confusion qui
tématique et quantitative du contenu manifeste règne encore au sujet de la RSE. L’analyse des
de la communication ». La procédure comprend, contenus des interviews réalisées soulèvent
généralement, la transformation d’un discours que la taille de l’entreprise influe l’acception du
oral en texte, puis le choix d’une démarche de concept de RSE et sa portée. En effet, trois caté-
codage qui permet d’identifier la signification gories sont distinctes à ce sujet :
des propos. Enfin, l’analyse établit le sens du Les dirigeants des très petites entreprises (TPE)
discours (Andreani & Conchon, 2005). étudiées considèrent que la responsabilité d’une
Dans ce sens, nous avons adopté une analyse entreprise est à caractère exclusivement écono-
thématique dont l’unité de codage est « l’idée- mique consistant à créer du profit et à maintenir
la continuité de l’affaire. Cette vision écarte les
2 L’Agence Nationale pour la Promotion de la PME défis sociaux, sociétaux et environnementaux
(ANPME) s’offre une nouvelle identité visuelle, désormais interpellant les entreprises et pouvant mettre fin
Maroc PME, pour marquer le passage vers une nouvelle
à leur survie.
feuille de route à l’horizon 2020 dédiée à l’émergence d’un
écosystème entrepreneurial national compétitif. Pour plus Pour les dirigeants des petites entreprises (PE),
d’informations, consultez : www.anpme.ma le respect de la législation du travail et celle de

© Éditions EMS Question(s) de Management ? / N°14 / Novembre 2016 / 19


PRATIQUES RSE DES PME AU MAROC : UNE ANALYSE PERCEPTUELLE AUPRÈS DES DIRIGEANTS CASABLANCAIS

Tableau 3. Les acceptions formulées par les dirigeants interviewés par taille

Taille Acception de la RSE formulée

La responsabilité d’une entreprise est à caractère exclusivement économique


TPE
consistant à créer du profit et à maintenir la continuité de l’affaire. La RSE se traduit
(CA HT – 3
par la capacité d’un dirigeant de maintenir durablement l’activité économique afin de
millions de MAD)
préserver les emplois et éventuellement créer d’autres.
PE L’intégration des préoccupations des salariés dans la gestion stratégique et
(Entre 3 et 10 opérationnelle de l’entreprise. Elle consiste à mettre le collaborateur au centre
millions de MAD) d’intérêt pour l’entreprise en pensant au bien du salarié.
Inscrite dans une perspective du développement durable par laquelle, l’entreprise
ME essaie de corriger ses externalités négatives induises par ses activités à l’égard
(Entre 10 et 175 de son environnement. La RSE se traduit par la prise en compte des attentes de
millions de MAD) l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise (appelées parfois partenaires
sociaux) au-delà des seules salariés.

Source : Construction de l’auteur

l’activité en général, est considéré comme une dirigeants des ME étudiées adoptent la même
forme de responsabilité sociale bien que, théori- posture des dirigeants des PE réduisant, ainsi,
quement, la RSE commence au-delà du respect la RSE en un ensemble d’actions à coloration
des obligations légales et contractuelles vers des exclusivement sociale (vis-à-vis les employés).
normes de comportement. Dès lors, la logique
de la conformité légale demeure comme un pré- 3.2.2. P
 ratiques RSE des PME
alable à l’engagement RSE des PE étudiées. Casablancaises étudiées
Les dirigeants interviewés mettent l’accent, ex-
clusivement, sur la dimension sociale de la RSE 3.2.2.1. Pratiques Sociales
écartant ainsi l’engagement des entreprises Au niveau des pratiques sociales, les dirigeants
envers la société civile, le territoire, la commu- considèrent le respect des obligations légales
nauté et l’environnement dans lequel les entre- en matière du droit de travail comme une forme
prises opèrent et évoluent. La RSE est un croi- de leur responsabilité sociale : Déclaration des
sement des dimensions à la fois économique, salariés, paiement des cotisations sociales, de
sociale, sociétale et environnementale d’une retraite et de l’assurance maladie obligatoire
entreprise. De même la RSE est perçue, par ces (AMO), mesures de sécurité et d’hygiène…etc
© EMS Editions | Téléchargé le 13/10/2022 sur www.cairn.info (IP: 105.154.193.96)

© EMS Editions | Téléchargé le 13/10/2022 sur www.cairn.info (IP: 105.154.193.96)


mêmes dirigeants interviewés, comme l’intégra- comme le montre la figure 1.
tion des préoccupations des salariés dans la ges- En plus de la formation continue de leurs em-
tion stratégique et opérationnelle de l’entreprise ployés et l’alphabétisation de certaines catégo-
écartant ainsi les attentes des autres parties pre- ries d’ouvriers, les primes d’intéressements (de
nantes (clients, fournisseurs, bailleurs de fonds, rendement, lors des fêtes religieuses, naissance,
associés…). pèlerinage etc), les aides aux logements et à
Les dirigeants des moyennes entreprises (ME) la scolarisation des enfants des employés, les
perçoivent le mieux le contenu et la portée du prêts sans intérêts...etc. Signalons qu’aucune
concept de RSE étant donné qu’ils l’ont inscrit discrimination positive n’est prise en compte par
dans une perspective du développement durable les dirigeants en faveur des personnes à mobi-
par laquelle, l’entreprise essaie de corriger ses lité réduite, l’approche genre…etc.
externalités négatives induises par ses activités Aucune formalisation des mécanismes de
à l’égard de son environnement. De même, ils concertation sociale n’est établie en raison de la
considèrent qu’un engagement responsable se taille de leurs entreprises. Les dirigeants inter-
concrétise par la prise en compte des attentes viewés adoptent un management de proximité,
de l’ensemble des parties prenantes de l’entre- au quotidien, avec leurs employés. Ce qui leur
prise (appelées parfois partenaires sociaux) au- permet d’être en permanence à l’écoute des
delà des seules salariés. Malgré tout, certains attentes de leurs collaborateurs.

20 / Question(s) de Management ? / N°14 / Novembre 2016 © Éditions EMS


Adil CHERKAOUI

La prise de décision est fortement concentrée tère exclusivement économique à savoir : le


entre les mains des dirigeants-propriétaires et maintien de la productivité et de la réputation de
de certains managers ‘’qualifiés’’ en raison de l’entreprise vis-à-vis ses partenaires externes.
leur expérience, effet de leur ancienneté (perçue
comme une véritable maitrise du métier). 3.2.2.2. Pratiques Sociétales
Les dirigeants interrogés craignent d’instau- En matière des pratiques sociétales, les diri-
rer une représentativité syndicale au risque de geants interrogés octroient ponctuellement des
menacer la survie et la pérennité de l’entreprise. dons et des subventions au profit des ONG et
Leur préoccupation majeure demeure à carac- associations de bienfaisance. Certains d’entre

Figure 1. Les pratiques sociales des PME par fréquence de citation


© EMS Editions | Téléchargé le 13/10/2022 sur www.cairn.info (IP: 105.154.193.96)

© EMS Editions | Téléchargé le 13/10/2022 sur www.cairn.info (IP: 105.154.193.96)

Source : Construction de l’auteur

© Éditions EMS Question(s) de Management ? / N°14 / Novembre 2016 / 21


PRATIQUES RSE DES PME AU MAROC : UNE ANALYSE PERCEPTUELLE AUPRÈS DES DIRIGEANTS CASABLANCAIS

eux accueillent et encadrent des stagiaires et cet effet, une seule PME qui renvoie au respect
assurent gratuitement des cours dans des éta- des délais de livraisons aux clients, conformé-
blissements de formation et d’enseignement ment aux engagements établis, comme une
supérieur. Très peu des PME qui sous-traitent forme de sa responsabilité sociale.
une partie de leur production à des coopératives
locales et s’approvisionnent en matières pre- 3.2.2.3. Pratiques Environnementales
mières de leur région (figure 2). Certains dirigeants des TPE interviewés
En effet, nous constatons une quasi-absence n’adoptent aucune pratique environnementale.
de toute contribution à des projets de déve- D’autres des PE et des ME font quelques « éco-
loppement local et territorial. Deux dirigeants gestes » liés à la rationalisation de la consom-
ont affirmé leur contribution à la promotion, la mation des électricités, des cartouches et des
valorisation et la patrimonialisation des produits papiers ainsi que l’informatisation de la quasi-to-
de terroir afin de soutenir la dynamique écono- talité des supports de travail (figure 3).
mique des coopératives féminines locales. Les PME de nature industrielle traitent et re-
De même, aucun dialogue avec les riverains n’a cyclent les déchets de leur production par des
été évoqué par les dirigeants. Avec une absence coopératives locales, particulièrement les ma-
de toute question relative à la loyauté des pra- tières et les déchets en plastiques. Elles ventent
tiques ainsi que la relation avec les clients, four- des produits « amis de la nature » respectant
nisseurs et autres parties prenantes externes. A l’environnement.

Figure 2. Pratiques Sociétales des PME selon la fréquence de citation


© EMS Editions | Téléchargé le 13/10/2022 sur www.cairn.info (IP: 105.154.193.96)

© EMS Editions | Téléchargé le 13/10/2022 sur www.cairn.info (IP: 105.154.193.96)

Source : Construction de l’auteur

22 / Question(s) de Management ? / N°14 / Novembre 2016 © Éditions EMS


Adil CHERKAOUI

Aucune entreprise n’est certifiée sur ses enga- escompte être certifié ISO 14001 pour son en-
gements sociaux, sociétaux ou environnemen- gagement environnemental.
taux. Deux dirigeants des ME, uniquement, se
préparent pour obtenir une certification à ce 3.2.3. Portée des pratiques RSE adoptées
Les dirigeants des PME étudiées ne planifient
propos. Un dirigeant a entamé les premières
pas leurs pratiques RSE en raison de leur charge
démarches pour le label RSE de la CGEM3 avec de travail. Ils aménagent ces actions en vertu des
l’appui financier du « Maroc PME » et un autre disponibilités et opportunités qui se présentent.
Certains dirigeants considèrent que la nature de
3 La Confédération Générale des Entreprises du
Maroc (CGEM) octroi un LABEL RSE suite à un audit indé- l’activité et surtout la taille de l’entreprise font
pendant de conformité au regard de sa Charte RSE. Celle-ci qu’ils adoptent un management au quotidien,
est articulée autour des 9 axes suivants : Respect des droits de la spontanéité et la réactivité. L’humain étant
humains ; Amélioration en continu des conditions d’emploi imprévisible et le personnel parfois instable,
et de travail et les relations professionnelles ; Protection de
l’environnement ; Prévention contre la corruption ; Respect il est difficile de se projeter pour des actions.
des règles de la saine concurrence ; Renforcement de la Signalons que deux uniquement des PME étu-
transparence du gouvernement d’entreprise ; Respect des diées dressent tout un programme annuel de
intérêts des clients et des consommateurs ; Promotion de la
leurs pratiques RSE.
responsabilité sociale des fournisseurs et sous-traitants ; Et
Développement de l’engagement sociétal. Nous avons également demandé aux dirigeants
Cf.http ://www.cgem.ma/fr/label-rse leur point de vue quant à l’intensité de l’engage-

Figue 3. Pratiques Environnementales des PME selon la fréquence de citation


© EMS Editions | Téléchargé le 13/10/2022 sur www.cairn.info (IP: 105.154.193.96)

© EMS Editions | Téléchargé le 13/10/2022 sur www.cairn.info (IP: 105.154.193.96)

Source : Construction de l’auteur

© Éditions EMS Question(s) de Management ? / N°14 / Novembre 2016 / 23


PRATIQUES RSE DES PME AU MAROC : UNE ANALYSE PERCEPTUELLE AUPRÈS DES DIRIGEANTS CASABLANCAIS

ment de leur secteur d’activités en matière de Sur le plan des dispositifs institutionnels en faveur
RSE. Sur ce point, ils estiment qu’un tel engage- de la RSE au Maroc, l’ANPME s’est engagée de-
ment reste très limité eu égard au manque d’in- puis 2010 à accompagner les PME pour l’obten-
térêt et de volonté de la part des dirigeants. En tion du label RSE de la CGEM. Cet engagement
plus du caractère familial de la grande majorité s’inscrit dans le cadre de « l’offre transverse » du
des PME casablancaises et de la prédominance programme MOUSSANADA6. En effet, les PME
de l’informel. Ce qui nous renvoie aux facteurs peuvent bénéficier d’un financement à hauteur
individuels du dirigeant-propriétaire comme de 60% du coût de la prestation (TTC) dans la
étant des déterminants4 de l’intensité de l’enga- limite de 600 000 DHS par entreprise.
gement RSE au contexte de la PME. Malgré tout, les dirigeants interrogés mécon-
En effet, les orientations des PME étant forte- naissent l’existence d’un tel programme d’appui
ment liées à celles de leur dirigeant principal, il exception d’un seul dirigeant ayant recouru à ce
faut s’attendre à ce que leurs pratiques soient financement. De là, les instances responsables
dépendantes du profil de celui-ci5. Dans l’état doivent encore fournir plus d’efforts sur le plan
actuel de la recherche, les interrelations entre de la communication ainsi que la sensibilisation
facteurs individuels et engagement envers la de la cible concernée. Sans oublier la vulgarisa-
RSE demeurent encore à expliquer. Les carac- tion du concept pour une conscience et adhé-
téristiques du dirigeant de PME influencent bel sion collective des acteurs autour de la RSE. Les
et bien le comportement de son organisation en chambres régionales de commerce, d’industrie
matière de responsabilité sociale, mais la por- et des services ont aussi un rôle déterminant à
tée de cette influence varierait selon le type de ce sujet.
dirigeant (Lepoutre et Henne, 2006). Or, pour L’encadrement juridique et institutionnel peut
définir le type de dirigeant, il faut s’intéresser à être aussi appréhendé comme facteur expli-
l’interaction de plusieurs caractéristiques entre- catif de l’appropriation des démarches RSE au
preneuriales, et pas seulement aux caractéris- contexte de la PME marocaine. La réglemen-
tiques personnelles (Labelle et Pierre St, 2015). tation constitue une variable explicative de
Outre que les raisons de coûts, du manque de l’adhésion des entreprises au développement
temps et de ressources humaines et financières durable et à la RSE. Une telle observation a été
confirmée par plusieurs études exploratoires sur
nécessaires pour s’engager dans une démarche
la RSE au contexte marocain (El Kandoussi et
RSE, les dirigeants interrogés estiment que
Radi, 2008 ; El Abboubi et El Kandoussi, 2009 ;
dans un environnement où les pratiques RSE
M’Hamdi et Trid, 2009 ; El Malki, 2010). Le res-
demeurent très modestes, l’investissement
pect de la législation est considéré par les diri-
dans cette perspective ne confèrera aucun avan-
geants des PME marocaine comme une forme
tage compétitif. En effet, le marché domestique
de responsabilité sociale (Cherkaoui, 2016b).
et les partenaires sociaux locaux ne sont pas
© EMS Editions | Téléchargé le 13/10/2022 sur www.cairn.info (IP: 105.154.193.96)

© EMS Editions | Téléchargé le 13/10/2022 sur www.cairn.info (IP: 105.154.193.96)


très regardants sur ces questions. Dès lors, une
démarche RSE se vaut très couteuse pour une 6 Moussanada est un programme ayant été instauré,
dans le cadre du Pacte National pour l’Emergence Indus-
PME au Maroc d’autant qu’elle ne confère au- trielle (PNEI), en vue d’accompagner les PME dans leur
cun avantage concurrentiel. Exception faite pour démarche de modernisation et d’amélioration de leur com-
les PME ayant des relations avec des clients ou pétitivité à travers la mise en place de programmes fonc-
investisseurs étrangers ou celles dont elles sont tionnels accessibles à l’ensemble des secteurs. Il a pour
objectifs de renforcer les facteurs de compétitivité des
contraintes par leurs donneurs d’ordres. PME en termes notamment de coût, de délais et de qualité
De là, le degré d’ouverture des PME sur le reste et d’accélérer l’usage des technologies de l’information au
du monde ainsi que les liens d’interdépendance sein des entreprises.
Il se décliné en trois offres :
intervenant dans la relation entre PME (sous- • Une offre transverse d’optimisation des fonctions sup-
traitant) et ses donneurs d’ordre constitueraient port : stratégie, fonction commerciale, organisation/qua-
aussi des facteurs déterminants l’appropriation lité, fonction financière,… et qui s’adresse aux PME tous
des démarches RSE au contexte des PME maro- secteurs confondus,
• Une offre sectorielle cœur de métier, visant à développer
caines. les compétences métiers des PME, tels que les processus
de production, l’approvisionnement, le design, la R&D,…
4 Voir les travaux de Cherkaoui (2016b) sur les déter- • Une offre sectorielle TI, ayant pour objectif d’accélérer
minants de l’engagement RSE au contexte marocain. l’intégration des technologies de l’information au sein des
5 Voir Polge et Temri (2009), pour une discussion à ce PME (progiciels métiers adaptés à chaque secteur).
sujet. Cf. http ://www.anpme.ma/fr/UneActualite.aspx ?act=114

24 / Question(s) de Management ? / N°14 / Novembre 2016 © Éditions EMS


Adil CHERKAOUI

CONCLUSION Benraiss-Noailles L. & Bentaleb C. (2014), Chapitre


26 : « Etat des lieux de la RSE au Maroc » p. 253 in
Notre exploration montre la confusion qui règne « Ressources Humaines et Responsabilités socié-
encore autour du concept de RSE dans la me- tales », sous la direction de Frimousse S., Igalens J.,
sure où il est réduit aux seules préoccupations Orsoni J. & Thevenet M., EMS.
sociales que l’entreprise intègre vis-à-vis ses Berger-Douce, B. (2007). Les pratiques de mana-
collaborateurs. Les dirigeants casablancais des gement environnemental des PME françaises ren-
PME observées négligent tout engagement so- tables. XVIe Conférence Internationale de Manage-
ciétal ou environnemental ainsi que toute prise ment Stratégique. AIMS. Montréal, 1-24.
en considération des attentes des autres parties Blombäck, A. et Wigren, C. (2009). Challenging the
prenantes de l’entreprise (au-delà des salariés). importance of size as determinant for CSR activities.
La logique de la conformité légale est considérée Management of Environmental Quality: An Internatio-
comme une forme de responsabilité sociale par nal Journal 20(3), 255-270.
la majorité des dirigeants interrogés. Leur enga- Bruna G. M. et al. (2014), « La désarticulation de
gement à l’égard de la communauté se limite à la politique RSE des entreprises : Une étude explora-
quelques dons et subventions accordés occa- toire », Question(s) de management 2014/3, n° 7, p.
sionnellement à certaines ONG et associations 13-38.
de bienfaisance. De même, leurs pratiques envi- Canadian Business for Social Responsibility
ronnementales se limitent, pour la quasi-totalité (CBSR), (2003), Engaging Small Business in Corporate
des PME étudiées, à quelques « éco-gestes » Social Responsibility, Vancouver, CBSR, 20 pages,
liés à la rationalisation de la consommation des www.cbsr.ca
électricités et du papier ainsi que l’informatisa- Capron M. & Quairel-Lanoizelée F. (2004), Mythes
tion des supports de travail. D’autant qu’aucune et réalités de l’entreprise responsable – Acteurs, Enjeux
entreprise n’est certifiée sur ses pratiques RSE. et Stratégies. Editions La Découverte, Paris, 256 p.
Les raisons évoquées pour expliquer une telle Carroll A.B. (1979), A Three Dimensional Concep-
situation sont essentiellement le manque d’inté- tual Model of Corporate Performance, Academy of
rêts de la part de ses dirigeants. Sans oublier le Management Review, vol. 4, n° 4, p. 497-505.
degré d’exigence de leurs marchés domestiques
Castka, P., Balzarova, M. A., Bamber, C. J., Sharp,
et partenaires sociaux locaux qui sont très peu J. M. (2004). How can SMEs effectively implement
regardants sur ces questions. Exception faite the CSR agenda? A UK case study perspective. Corpo-
pour les dirigeants entretenant des relations rate Social – Responsibility and Environmental Mana-
avec l’étranger ou ceux dont ils sont contraints gement, 11(3), 140-149.
de part leurs donneurs d’ordres.
Castro J.-L. (2002), Une approche exploratoire de
Ainsi, nous avons constaté que la taille influence
l’influence des valeurs catholiques du dirigeant de
considérablement le degré d’appropriation des PME sur son mode de management ; la doctrine so-
pratiques RSE (entre TPE, PE et ME). Plus la
© EMS Editions | Téléchargé le 13/10/2022 sur www.cairn.info (IP: 105.154.193.96)

© EMS Editions | Téléchargé le 13/10/2022 sur www.cairn.info (IP: 105.154.193.96)


ciale de l’église catholique à l’épreuve de l’entreprise.
taille de l’entreprise est grande, plus l’entreprise Thèse de doctorat en sciences de gestion, soutenue à
est imprégnée de la RSE et tend à la prendre en l’Université Paris Dauphine le 26 mars.
considération. De même pour le secteur d’acti-
Cherkaoui A. & Bennis Bennani Y. (2015), La res-
vités, les dirigeants des PME industrielles sont
ponsabilité sociétale de l’entreprise : un concept
beaucoup plus sensibles à la question de la RSE controversé, Revue Economie, Gestion et Société,
et adoptent davantage de pratiques en la matière. n° 3 – Décembre.
Cherkaoui A. (2014), La réceptivité de la RSE : Un
BIBLIOGRAPHIE  cadre d’analyse de l’expérience marocaine, Revue
Recherches en Economie et Management Africain,
Ansoff I. (1968), Stratégie du développement de vol. 1, n° 1, p. 185-226.
l’entreprise. Editions Hommes et Techniques, Paris, Cherkaoui A. (2016a), Perception et Sensibilité
165 p. RSE des dirigeants Casablancais des PME : Un Essai
Asselineau A. & Cromarias A. (2011), « La RSE, un Exploratoire. Actes de la 18e université de printemps
catalyseur d’innovations au service de la ‘vision’ stra- de l’audit Social, 5 et 6 Mai, ESFAM, Sofia – Bulgarie.
tégique », Revue Sciences de Gestion, n° 84, p. 29-48. Cherkaoui A. (2016b), Les Déterminants de l’enga-
Bauer M. (1993), Les patrons de PME entre le pou- gement RSE des entreprises au Maroc : Proposition
voir, L’entreprise et la famille, Inter-éditions, Paris. d’un Modèle de Recherche. Actes de la 34e université

© Éditions EMS Question(s) de Management ? / N°14 / Novembre 2016 / 25


PRATIQUES RSE DES PME AU MAROC : UNE ANALYSE PERCEPTUELLE AUPRÈS DES DIRIGEANTS CASABLANCAIS

d’été de l’audit Social, 1 et 2 Septembre, ESSEC Busi- Martinet A.-C. & Reynaud E. (2001), « Sharehol-
ness School - Paris. ders, stakeholders et stratégie ». Revue Française de
Commission Européenne (2002), La responsabilité Gestion, novembre-décembre 2001, n° 136, p. 12-25.
sociale des entreprises : une contribution des entre- Martinet A.-C. & Reynaud E. (2004a), « Entreprise
prises au développement durable, Emploi & affaires durable, Finance et Stratégie », Revue Française de
sociales, n° 347. Gestion, septembre-octobre, vol. 5, n° 152, p. 121-136.
Courrent J.-M. (2012), « RSE et développement Martinet A.-C. & Reynaud E. (2004b), « Stratégies
durable en PME. Comprendre pour agir », De Boeck. d’entreprise et écologie ». Editions Economica, Paris,
Creplet F., Mehmanpazir B. (2000), Une analyse 165 p.
cognitive du concept de vision entrepreneuriale, Wor- Martinet A.-C. (1984) « Management Stratégique :
king Paper, Universités Louis Pasteur & Robert Schu- Organisation et Politique », McGraw Hill.
man, n° 2000-04, BETA, Strasbourg Mercier Samuel. « L’apport de la théorie des par-
Duchéneaut B. (1997), Le profil du dirigeant de ties prenantes au management stratégique : une syn-
moyenne entreprise, Revue Française de Gestion, thèse de la littérature ». 10e Conférence de l’Associa-
n° 116, novembre-décembre, p. 95-110 tion Internationale de Management Stratégique, Qué-
bec, 5-7 juin 2001.
Frimousse S. (2010), « Le leadership des dirigeants
des TPE de la région Nord du Maroc », Management & Mireille C (2015)., « Pratiques de RSE sociale
Avenir, vol. 2, n° 32, p. 14-35. dans les PME libanaises : une prise de conscience »,
Question(s) de management 2015/1, n° 9, p. 37-51.
Frimousse S. (2013), « La responsabilité sociétale
de l’entrepreneur enraciné », Humanisme et entre- Murillo, D. et Lozano, J. M. (2006). SMEs and
prise n° 315. CSR : An Approach to CSR in their Own Words. Jour-
nal of Business Ethics, 67, 227-240.
Frimousse S., Peretti J.-M. (2015), « Regards
croisés sur Engagement RSE & performance », Polge, M. et Temri, L. (2009). Les démarches inno-
Question(s) de management 2015/1, n° 9, p. 65-89. vantes ancrées dans le développement durable sont-
elles viables pour les entreprises artisanales ? Dans K.
Gasse Y. (1982), L’entrepreneur moderne : attri- Messeghem, M. Polge et L. Temri (dir.), Entrepreneur
buts et fonctions, Revue Internationale de Gestion, et dynamiques territoriales (p. 175-187). Cormelles-le-
vol. 7, n° 4, p. 3-10. Royal, France, Éditions EMS.
Guillaud F. (2015), « Une responsabilité sociale Quairel Francoise. « Responsable mais pas
élargie, vecteur d’innovations sociétales et de perfor- comptable : analyse de la normalisation des rapports
mance, comme socle de transformation de l’entre- environnementaux et sociaux ». Revue Comptabilité-
prise et recréation de la confiance », Question(s) de Contrôle-Audit, 2004, 1, vol. 10, p. 7-36.
management 2015/1, n° 9, p. 29-36.
Sahraoui D. & Louitri A. (2014), « Contexte et
Jenkins, H. (2004). A Critique of Conventional CSR contextualisation dans les recherches en Manage-
Theory: An SME Perspective. Journal of General Ma- ment au Maroc », Revue Marocaine des Sciences de
nagement, 29(4), 37-57.
© EMS Editions | Téléchargé le 13/10/2022 sur www.cairn.info (IP: 105.154.193.96)

© EMS Editions | Téléchargé le 13/10/2022 sur www.cairn.info (IP: 105.154.193.96)


Management, n° 3, p. 85-100.
Julien P.-A., Marchesnay M. (1988), La petite en- Santos M. (2011), « CSR in SMEs : strategies,
treprise : principes d’économie et de gestion, Édition practices, motivations and obstacles », Social Res-
Vuibert, Paris ponsibility Journal, vol. 7, n° 3, p. 490–508.
Julien P.-A., Marchesnay M. (1992), Des procé- Spence, M. (2005). PME et Développenent du-
dures aux processus stratégiques dans les PME, Pic- rable : menace ou opportunité ? École de Gestion,
cola Impresa, n° 1, p. 13-42 Université d’Ottawa Document de travail. 1-18.
Lapointe, A. et Gendron, C. (2004). La responsabilité Suchman Mark. « Managing Legitimacy : Strategic
sociale d’entreprise dans la PME : option marginale ou and Institutional Approaches ». Academy of Manage-
enjeu vital ? 7e Congrès International Francophone en ment Review, vol. 20, n° 3, p. 571-610.​
Entrepreneuriat et PME, AIREPME, Montpellier, 1-14. Wacheux, F., 2005, « Management des ressources
Lepoutre, J. et Henne, A. (2006). Investigating the humaines », Méthodes de recherche, édition De
impact of firm size on small business social responsi- Boeck .
bility: a critical review. Journal of Business Ethics, Yin, R. K., 1994, « Case Study Research. Design
67(3), 257-273. and Methods », Thousand Oaks, Sage Publications,
Mahé De Boislandelle H. (1998), GRH en PME, 171 p.
Universalité et contingences : essai de théorisation,
Revue internationale PME, vol. 11, n° 2-3, p. 11-30

26 / Question(s) de Management ? / N°14 / Novembre 2016 © Éditions EMS

Vous aimerez peut-être aussi