PRATIQUES RSE DES PME AU MAROC : UNE ANALYSE PERCEPTUELLE

AUPRÈS DES DIRIGEANTS CASABLANCAIS

Adil Cherkaoui

EMS Editions | « Question(s) de management »

2016/3 n° 14 | pages 13 à 26
ISSN 2262-7030
DOI 10.3917/qdm.163.0013
Article disponible en ligne à l'adresse :
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https://www.cairn.info/revue-questions-de-management-2016-3-page-13.htm
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 Pratiques RSE des PME au Maroc : une analyse perceptuelle
auprès des dirigeants casablancais
CSE practices of SMEs in Morocco: a perceptual analysis among
Casablancais leaders
Résumé n
Le présent article traite du concept de la responsabilité so-
ciétale des entreprises (RSE) au contexte marocain. En effet
et à l’ère de la COP 22, les entreprises marocaines sont de
plus en plus sollicitées pour intégrer des préoccupations à
la fois économique, sociale et environnementale dans leurs
pratiques managériales.
L’objectif de cette étude est de mettre l’accent sur les pra-
tiques RSE des PME Casablancaises à travers une analyse
perceptuelle de la sensibilité des dirigeants-propriétaires à
l’égard de la RSE. Delà, notre travail de recueil et d’analyse
des données vise à générer des connaissances fortement
contextualisées, prenant en compte le point de vue des diri-
geants par la réalisation de 21 entretiens semi-directifs à
visée compréhensive.
Les résultants montrent que le degré de connaissance de
la RSE dépend étroitement de la taille de l’entreprise (TPE,
PE ou ME). Plus la taille de l’entreprise est grande, plus
l’entreprise est imprégnée de la RSE et tend à la prendre
en considération.
Les dirigeants considèrent la RSE comme la prise en compte
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de la dimension sociale aux objectifs de l’entreprise et
négligent ses dimensions sociétale et environnementale.
L’entreprise socialement responsable se définit, selon ces
mêmes dirigeants, par la prise en compte des attentes des
salariés, ignorant ainsi celles des autres parties prenantes
et de la communauté. Les pratiques, elles, se limitent au
minimum légal requis et se tendent vers une simple confor-
mité légale.
n Mots-clefs : pratiques RSE, management responsable,
PME, parties prenantes, Maroc.
© Éditions EMS
Adil CHERKAOUI
n Summary
This article deals with the concept of corporate social re-
sponsibility (CSR) to the Moroccan context. Indeed and in
the era of the COP 22, the Moroccan companies are in-
creasingly asked to integrate the concerns of economic,
social and environmental practices in their management.
The objective of this study is to focus on CSR practices
of Casablancaises SMEs through a perceptual sensitivity
analysis of owner-managers with regard to CSR. Beyond
our work gathering and analyzing data is to generate highly
contextualized knowledge, taking into account the views
of the leaders by achieving 21 semi-structured interviews
with comprehensive referred.
Results show that the degree of knowledge of CSR depends
closely on the company size (TPE, PE or ME). Over the com-
pany’s size, the more the company is steeped in CSR and
tends to consider.
Leaders see CSR as the inclusion of the social dimension
to the company’s objectives and neglect its social and
environmental dimensions. The company defines social-
ly responsible, according to these leaders, by taking into
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account the expectations of employees, ignoring those of
other stakeholders and the community. Practices, they are
limited to the legal minimum and tend towards a simple
legal compliance.
n Keywords: CSR practices, responsible management,
SMEs, stakeholders, Morocco.
Question(s) de Management ? / N°14 / Novembre 2016 / 13
 PRATIQUES RSE DES PME AU MAROC : UNE ANALYSE PERCEPTUELLE AUPRÈS DES DIRIGEANTS CASABLANCAIS
INTRODUCTION
La RSO se définit comme la « responsabilité
d’une organisation vis-à-vis des impacts de ses
décisions et de ses activités sur la société et sur
l’environnement, se traduisant par un compor-
tement transparent et éthique qui : contribue au
développement durable y compris à la santé et
au bien-être de la société ; prend en compte les
attentes des parties prenantes ; respecte les lois
en vigueur et est compatible avec les normes in-
ternationales ; et qui est intégré dans l’ensemble
de l’organisation et est mis en œuvre dans ses
relations » (ISO 26000). La RSE, elle, correspond
à « l’intégration volontaire par les entreprises de
préoccupations sociales et environnementales
à leurs activités commerciales et leurs relations
avec leurs parties prenantes » (Commission
Européenne, 2002).
Caroll (1979) la définit comme l’intégration
de « l’ensemble des attentes économiques,
légales, éthiques et philanthropiques que peut
avoir la société à l’égard d’une entreprise à un
moment donné ». Mc Guire (1973) ajoute que
« l’idée d’une responsabilité sociale suppose
que l’entreprise n’a pas seulement des obliga-
tions légales ou économiques, mais qu’elle a
aussi des responsabilités envers la société qui
vont au-delà de ses obligations ».
Ceci dit, la RSE commence au-delà du respect
des obligations légales. Ainsi, un réel engage-
ment sociétal dépassera, en principe, la logique
de la conformité sociale dans la mesure où les
pratiques managériales en la matière doivent
s’enraciner davantage dans le management stra-
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tégique des entreprises.
Dans cette même lancée, « la généalogie de la
pensée managériale sur la RSE a redéfini le rôle
de l’entreprise en passant d’une approche mo-
niste axée sur les actionnaires à une approche
multi-variée et pluraliste basée sur l’ensemble
des parties prenantes. […] De même et sui-
vant une approche sociologique, la RSE se veut
comme un moyen par lequel l’entreprise requiert
une légitimité en vers la société » (Cherkaoui &
Bennis Bennani, 2015).
La RSE implique qu’une entreprise doit non seu-
lement se soucier de sa rentabilité et de sa crois-
sance, mais aussi de ses impacts environne-
mentaux et sociaux, être plus attentive aux pré-
occupations de ses parties prenantes : salariés,
actionnaires, clients, fournisseurs (Frimousse &
Perretti, 2015).
14 / Question(s) de Management ? / N°14 / Novembre 2016
Au Maroc, la RSE est désormais un thème
incontournable, porté à la fois par la société
civile mais également par les entreprises elles-
mêmes et leurs parties prenantes (Benraiss-
Noailles & Bentaleb, 2014). Elle se veut comme
le moyen par lequel les entreprises réclament
leurs responsabilités vis-à-vis de la société et
de l’environnement dans lequel elles opèrent et
évoluent, et acceptent d’en rendre compte.
A l’ère de la mondialisation, les chefs d’entre-
prises se trouvent au cœur d’un modèle socié-
tal qui les sollicitent davantage, leur créent des
opportunités mais leur posent également des
défis. L’entreprise marocaine est appelée à jouer
un rôle plus large que la création de richesse
pour ses actionnaires en adoptant une vision
pluraliste et multi-variée (Cherkaoui, 2014). En
effet, la quasi-totalité des entreprises au Maroc
sont des PME (plus de 95% du tissu écono-
mique national)1. Dans ce sens, nous mettons
l’accent sur les pratiques RSE des PME maro-
caines sur la base d’une étude qualitative à visée
compréhensive.
1. Les spécificités de l’engagement RSE au
contexte de la PME 
1.1. L
 e management de la PME : Le rôle
central du dirigeant
Le dirigeant de la PME exerce un rôle capital
dans la mesure où il permet de comprendre la
logique de fonctionnement d’une telle catégorie
d’entreprise. La littérature relative à la recherche
sur la PME relève son importance (Julien P.-
A., Marchesnay M., 1992). En effet, l’étude du
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dirigeant de la PME cherche à comprendre ses
spécificités managériales et d’appréhender ses
modes de gestion.
Le dirigeant occupe une place de choix dans le
comportement organisationnel et managérial de
la PME. Il est l’acteur central d’une telle struc-
ture et à la source de ses croyances dominantes
ce qui le distingue principalement de tous les
autres acteurs (Creplet F., Mehmanpazir B.,
2000). En effet, « la personnalité du dirigeant se
détache comme un facteur central d’influence
sur les pratiques de gestion des ressources hu-
maines, et plus généralement sur la stratégie et
la gestion de l’entreprise » (Castro J-L., 2002,
p.181).
1 Pacte National de l’Emergence Industrielle : Le
tissu marocain des PME. http://www.emergence.gov.ma/
COMPETITIVITEPME/Pages/PMEmarocaines.aspx
© Éditions EMS

Les dirigeants de PME sont tournés vers les
résultats (Gasse Y., 1982). Ils adoptent une pos-
ture managériale orientée directement par les
événements quotidiens de leur entreprise. De
là, ils connaissent et maîtrisent « parfaitement »
tous leurs métiers puisqu’ils créent eux même
leur entreprise ou par l’expérience en qualité de
salarié en son sein (Duchéneaut B., 1997).
Bauer (1993) propose une typologie afin de
mieux comprendre l’attitude du dirigeant de la
PME :
• Homo economicus : dirigeant focalisé sur les
résultats et les profits dégagés par son entre-
prise,
• Homo politicus : dirigeant voulant garder le
pouvoir de son entreprise,
• Pater familias : dirigeant ayant l’ambition de
créer une dynastie.
L’existence des principes de durabilité dans la
vision du dirigeant permet de mettre l’accent sur
le caractère stratégique, et même informel de
la RSE en PME. L’instauration d’une approche
RSE implique une réflexion à tous les niveaux de
l’organisation (Asselineau & Cromarias, 2011). La
PME a un comportement différent de la grande
entreprise quant à l’intégration de la RSE. Elle est
plus dépendante des représentations et de l’impli-
cation personnelle du dirigeant (Courrent, 2012).
Ce dernier est le principal déterminant avec ses
motivations, ses valeurs éthiques et sociales
ainsi que sa perception de l’impact de la RSE sur
la gestion de l’entreprise (Santos, 2011). Dès
lors et pour mieux appréhender les caractéris-
tiques et spécificités des PME en matière du
management responsable ainsi que leur degré
d’appropriation de la RSE, il est indispensable de
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solliciter les dirigeants de cette visée.
1.2. D
 élimitation du concept RSE au contexte
de la PME
Au contexte de la PME, il est indispensable
d’étudier comment la RSE se conçoit du point
de vue des propriétaires-dirigeants (Blombäck
et Wigren, 2009 ; Lapointe et Gendron, 2004 ;
Murillo et Lozano, 2006). En effet, la définition
de la RSE en PME s’aligne avec ce que fait le
dirigeant (Paradas, 2007). La forte centralisation
se traduit par une personnalisation de prise de
décision dans la mesure où sa propre concep-
tion de la RSE conditionne les formes et le degré
de son engagement (Courrent, 2012).
Pour Blombäck et Wigren (2009) et Murillo et
Lozano (2006), la terminologie utilisée en ma-
© Éditions EMS
Adil CHERKAOUI
tière de RSE par les propriétaires ne représen-
terait pas toutes les activités de la RSE dans
la PME. Les dirigeants de PME ont donc leurs
propres interprétations de la RSE.
La PME se voit donc responsable envers les par-
ties prenantes les plus significatives pour elle, et
qui détiennent les ressources nécessaires pour
sa pérennité et son développement. Les apports
des chercheurs convergent quant à la relation
entre la PME et son environnement.
Pour Courrent (2012), vu la taille de la PME, le
dirigeant ne se considère souvent pas concer-
né par l’enjeu du développement durable car la
demande sociale s’est d’abord intéressée aux
grandes entreprises. Alors que pour Labelle &
St-Pierre (2015), la PME serait plus sensible aux
enjeux de développement durable du fait de sa
proximité naturelle avec la population et les au-
torités locales.
Blombäck et Wigren (2009) soulèvent que pour
les dirigeants de PME, la RSE renvoie aux acti-
vités éthiques et respectueuses de l’environne-
ment, au maintien de bonnes relations avec les
acteurs locaux et la prise en considération des
attentes et préoccupations des employés.
Pour Castka et al. (2004), la RSE au contexte de
la PME signifie, pour les dirigeants le fait d’adop-
ter « juste de bonnes pratiques commerciales »,
renforcer le moral et la motivation des salariés,
faire des dons à la communauté locale et préser-
ver la réputation.
Lapointe et Gendron (2004), Spence M. (2005)
rapportent que les dirigeants de PME conçoivent
la RSE comme une pratique faisant partie de leur
gestion courante. Ils définissent la RSE comme,
entre autres, le fait de tenir compte des besoins,
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de la santé, de la sécurité et du bien-être des
employés, de faire le recyclage de leurs déchets
commerciaux, de soutenir la communauté.
Ces « définitions informelles » (Lapointe et
Gendron, 2004) de la RSE au contexte de la
PME semblent influencées par la personnalité
du propriétaire-dirigeant et de ses employés,
son style de gestion, la structure organisation-
nelle, le type de secteur d’activité, l’âge de la
PME (Jenkins, 2004 ; Murillo et Lozano, 2006 ;
Spence L., 2007).
1.3. Regards sur les pratiques RSE par les
PME
Dans la littérature, les pratiques RSE au contexte
des PME sont distinguées suivant deux volets
(Vives, 2006). Le premier renvoie à l’engage-
Question(s) de Management ? / N°14 / Novembre 2016 / 15
 PRATIQUES RSE DES PME AU MAROC : UNE ANALYSE PERCEPTUELLE AUPRÈS DES DIRIGEANTS CASABLANCAIS

ment social des PME vis-à-vis des employés
(pratiques internes) ainsi qu’aux diverses actions
sociétales menées au profit de la communauté
(pratiques externes). Le second est relatif aux
pratiques environnementales adoptées (réduc-
tion de la consommation en énergie, recyclage
les déchets et réutilisation des fournitures recy-
clées (Berger-Douce, 2007). Sans oublier les pro-
cessus d’éco-conception pour certaines PME de
nature industrielle qui mettent en place des sys-
tèmes de management environnemental afin de
réduire leurs externalités négatives à l’égard de
leur environnement (Paradas, 2006).
Dans la même optique, les études du CBSR
(2003) ont présenté une identification des pra-
tiques de la RSE dans la PME en distinguant
trois niveaux. Le niveau des employés (une
équipe d’employés à long terme, une direction
engagée (s’intéresser à la formation de ses em-
ployés, leur bien-être, leur santé et leur sécurité
(Spence, M. et al., 2007)). Le troisième niveau
lié à la communauté, où les dons sont les princi-
pales actions des PME (CSBR, 2003).
En résumé, il s’agit de distinguer les pratiques
de RSE en fonction des finalités des PME en
matière sociale (interne ou externe) et environ-
nementale.
Ainsi, la PME est encastrée dans son environ-
nement local et y est particulièrement sensible
(Paradas, 2007). Il semblerait donc pertinent de
mobiliser deux principales théories pour éclaircir
ces apports et approcher la spécificité de la RSE
des PME par les perceptions des dirigeants-pro-
priétaires en l’occurrence la théorie des parties
prenantes et la théorie néo-institutionnelle.
2. Cadre théorique mobilisé
La théorie des parties prenantes éclaire l’in-
fluence et le pouvoir entre PME et parties pre-
nantes (PP) et détermine l’étendue de l’inclu-
sion des PP (élargie ou restreinte). Elle permet

Tableau 1. Les pratiques RSE des PME

Pratiques Sociales
Internes
Recrutement d’employés à
long terme
Amélioration de
l’environnement de Travail
Non discrimination
Priorité au dialogue social
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Pratiques Environnementales
Externes
Recrutement des gens de la Achat de fournitures recyclées.
communauté
Lobbying auprès des décideurs Transformation de la ligne de
publics avec l’appui des production pour minimiser
communautés locales l’impact environnemental.
Engagement des employés dans des Comité environnemental.
actions sociales
Actions de communication externe Recyclage et traitement des
(site Internet, Blogs, bulletin déchets.

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électronique, etc.)
Accès à la formation Réduction de la consommation
énergie et en eau.
Participation à la prise de Système intégré de gestion
décision environnementale.
Partage des bénéfices annuels Monitoring, reporting
environnemental.
Accès des employés aux Certifications ISO, LEED, etc.
informations sur l’entreprise
Journal interne
Programmes de santé, de
sécurité et d’amélioration
du bien-être des employés
(centre d’activités physiques,
célébration d’événements
familiaux, etc.)

Sources : Berger-Douce (2007), CBSR (2003), Paradas (2006), Spence M. et al. (2007), Vives (2006)

16 / Question(s) de Management ? / N°14 / Novembre 2016 © Éditions EMS


l’identification des PP les plus saillantes pour
une PME ainsi que les modalités de leur gestion.
La relation avec les PP détermine et explique
l’engagement RSE d’une grande majorité des
PME. De même, les pressions institutionnelles
peuvent également comprendre l’engagement
responsable de certaines PME qui cherchent, à
travers la démarche RSE, une légitimité de leur
action managériale vis-à-vis la société et l’envi-
ronnement global dans lequel elles opèrent et
évoluent.
C’est dans cette perspective que la théorie
néo-institutionnelle apporte des éléments pour
comprendre les spécificités de l’appropriation
des démarches RSE au contexte de la PME :
Réputation et image, Licence to operate, visibi-
lité et divulgation, actions symboliques, contrat
social (implicite et explicite), éthique du diri-
geant, valeurs, normes culturelles et du secteur
d’activité, règlementation et lois.
2.1. Théorie des Parties Prenantes
Selon Mercier (2001) l’origine de la théorie des
parties prenantes remonte aux travaux de Dold
(1932) et Barnad (1938). Bien qu’elle a été re-
pérée explicitement pour la première fois dans
les travaux de Ansoff (1968). Pour atteindre ses
objectifs, l’entreprise se doit d’équilibrer les inté-
rêts divergents de ses acteurs afin de maintenir
leur coopération.
Dès lors, sa responsabilité passera d’une ap-
proche moniste privilégiant les actionnaires
dans la mesure où elle s’est limitée davantage à
l’accroissement du profit en créant de la valeur
aux seules actionnaires, à une logique pluraliste
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et multi-variée prônant la création de valeur par-
tenariale c’est-à-dire pour l’ensemble des parties
prenantes de l’entreprise (clients, fournisseurs,
salariés, syndicats...). Ceci amenait comme
l’ont qualifié Martinet et Reyaund (2001, 2004)
le passage d’une approche de la « Shareholder
Value », laissant place à une approche fondée
sur la « Stakeholder Value ». La théorie des par-
ties prenantes s’est progressivement imposée
comme un cadre de référence des recherches
axées sur la RSE visant à identifier les groupes
vis-à-vis desquels l’entreprise exerce (ou devrait
exercer) ses responsabilités et trouver des solu-
tions pour lutter contre certains dysfonctionne-
ments.
En 1984, l’ouvrage de Freeman intitulé : Strategic
Management : A Stakeholder Approach a définit
comme partie prenante « tout individu ou tout
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Adil CHERKAOUI
groupe qui peut affecter ou être affecté par la
réalisation des objectifs d’une organisation ».
Cette définition doit être appréhendée comme
l’ensemble des acteurs qui participent à la ges-
tion de l’entreprise. A la suite de ces travaux,
Mercier (1999) a élargi la définition de Freeman
des parties prenantes. Ces dernières désignent
« l’ensemble des agents pour lesquels le déve-
loppement et la bonne santé de l’entreprise
constituent des enjeux importants ». Ainsi, tout
individu ou groupe d’individus ayant un intérêt
dans et pour l’organisation doit être considéré
comme une partie prenante. Cette approche a
élargi l’étendu de l’environnement de l’entre-
prise en incluant dans l’analyse stratégique
d’autres acteurs auparavant négligés dans les
travaux en sciences de gestion, tels que les or-
ganisations non gouvernementales, les groupes
politiques, les associations de consommateurs
ou encore les riverains. Ce faisant, elle s’offre
comme un moyen de penser l’environnement
socio-politique de l’entreprise, au-delà des as-
pects purement économiques et commerciaux
(Martinet, 1984).
2.2. Théorie Néo-institutionnelle
Les pressions exercées par les parties prenantes
ne sont pas les seules à pouvoir influées la stra-
tégie de l’entreprise et son devenir. En effet, les
changements au niveau de la législation et de
la réglementation, le degré de développement
économique d’un secteur déterminé, les innova-
tions technologiques, peuvent également pous-
ser l’entreprise à développer une stratégie RSE
afin de se légitimer dans son environnement.
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Selon Suchman (1995) la légitimité est « l’im-
pression partagée que les actions des organi-
sations sont désirables, convenables ou appro-
priées par rapport au système socialement
construit de normes, de valeurs ou de croyances
sociales ». Au sens stratégique, la légitimité se
manifeste au sein d’un environnement institu-
tionnalisé, dans lequel des lois et des normes
déterminent les relations entre individus et
poussent les entreprises à jouer un rôle défini.
Le concept de légitimité révèle que les condi-
tions de l’environnement ne peuvent être dis-
tinguées des perceptions qu’en ont les acteurs
(Capron et Quairel-Lanoizelée, 2004).
Dès lors, l’engagement RSE aura pour but la
satisfaction des diverses attentes de la société
civile et s’attachera en particulier à apporter une
réponse aux groupes d’acteurs pouvant influer le
Question(s) de Management ? / N°14 / Novembre 2016 / 17
 PRATIQUES RSE DES PME AU MAROC : UNE ANALYSE PERCEPTUELLE AUPRÈS DES DIRIGEANTS CASABLANCAIS

devenir de l’entreprise. De là, dans un envi- matière du management responsable et caracté-

ronnement institutionnalisé imposant des exi-
gences sociales et culturelles, l’entreprise va
rechercher une légitimité en apprenant à pa-
raître selon les critères convenus socialement.
Une fois cette légitimité acquise, ses activités
réelles peuvent s’écarter des apparences qui lui
confèrent le soutien de cet environnement. La
diffusion d’informations correspondantes aux
engagements sociaux et environnementaux de
l’entreprise vise donc à créer une image favo-
rable et à asseoir sa réputation afin d’influencer
ses parties prenantes (F. Quairel 2004).
3. Présentation et principaux résultats de
l’étude  volonté de contextualiser la problématique
3.1. Méthodologie de l’étude
Dans une posture épistémologique interprétati-
viste, nous cherchons à comprendre le sens de
la réalité telle qu’elle est vécue par ses acteurs.
Notre travail de recueil et d’analyse des données
vise à générer des connaissances fortement
contextualisées, prenant en compte le point de
vue des dirigeants (caractères idiosyncratique et
empathique).
En effet, l’étude vise à déceler la sensibilité des
dirigeants casablancais des TPE et PME à l’égard
de la RSE. En appréhendant leurs spécificités en
risant la nature de leur engagement à l’égard de
leurs parties prenantes (salariés, communauté,
clients, fournisseurs, concurrents …).
La visée compréhensive a pour objectif « de
saisir le sens subjectif et intersubjectif d’une
activité humaine concrète, à partir des percep-
tions et actions des différents acteurs en pré-
sence. Le comportement humain et organisa-
tionnel ne peut se comprendre et s’expliquer
qu’en relation avec les significations que les per-
sonnes donnent aux choses et à leurs actions »
(HladyRispal, 2002).
Ce choix peut être justifié comme le souligne
Wacheux (2005), par trois dimensions : « la
dans l’environnement même de sa production
pour appréhender les dynamiques des situa-
tions, la nécessaire prise en compte du temps
dans l’analyse de processus organisationnels
pour montrer l’appropriation, l’actualisation et
la construction des situations, et enfin l’intérêt
pour la compréhension du quotidien des acteurs
dans l’entreprise… ». Yin (1994) explique qu’une
enquête qualitative constitue la stratégie privilé-
giée pour tenter de comprendre « comment » et
« pourquoi », « lorsque le chercheur n’a que peu
d’influence sur les événements, et lorsque l’at-
tention est dirigée sur un phénomène contem-

Tableau 2. Nombres d’entretiens réalisés par secteur d’activité et taille.

TPE PE ME
Secteur d’activité CA HT – 3 Entre 3 et 10 Entre 10 et Total
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millions MAD MAD 175 MAD
Transport et manutention -- -- 2 2
NTIC -- 1 1 2
1
Agro-alimentaire (Boulangerie) -- -- 1

Conseil & Formation 1 1 1 3

BTP -- -- 2 2
Traitement de matières plastiques recyclées -- 1 -- 1
Communication & Evénementiel 1 1 1 3
Equipements Logistiques -- -- 2 2
Textile & Habillement -- 1 2 3
Commerce & négoce -- 1 1 2
Total 2 6 13 21

Source : Elaboration de l’auteur

18 / Question(s) de Management ? / N°14 / Novembre 2016 © Éditions EMS


porain dans un contexte réel ». L’accent est ici
mis sur les questions « comment » et « pour-
quoi », c’est-à-dire sur la compréhension des
phénomènes étudiés.
Pour ce faire, nous avons opté pour une ap-
proche qualitative à visée exploratoire par la
réalisation des entretiens semi-directifs avec
21 dirigeants casablancais des PME de divers
secteurs comme le présent le tableau 2.
Le critère retenu pour la classification des PME
est celui adopté par Maroc PME (l’ancienne
ANPME)2 en matière d’octroi des programmes
d’appui dédiés à cette catégorie d’entreprises au
Maroc. Dès lors, sont considérées comme PME
toutes les entreprises dont le chiffre d’affaires
hors taxe est inférieur ou égale à 175 millions de
dirhams. Nous distinguerons, ainsi, les très pe-
tites entreprises avec un CA inférieur à 3 millions
MAD, les petites entreprises réalisant un CA
compris entre 3 et 10 millions et les moyennes
entreprises dont le CA est compris entre 10 et
175 millions MAD.
Ceci dit, les entretiens se sont déroulés sur la
base d’un guide comportant les axes suivants :
• Degré de connaissance du concept RSE ;
• Pratiques sociales, sociétales et environne-
mentales menées ;
• Intention pour une certification sociale et/ou
environnementale ;
• Intensité de l’engagement RSE du secteur
d’activité en général ;
• Degré de connaissance des programmes d’ap-
pui du « Maroc PME ».
En matière de dépouillement des données, l’ana-
lyse de contenu a été privilégiée. Il s’agit d’une
méthode qui cherche à rendre compte de ce
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qu’ont dit les interviewés de la façon la plus ob-
jective et fiable possible. C’est « une technique
de recherche pour la description objective, sys-
tématique et quantitative du contenu manifeste
de la communication ». La procédure comprend,
généralement, la transformation d’un discours
oral en texte, puis le choix d’une démarche de
codage qui permet d’identifier la signification
des propos. Enfin, l’analyse établit le sens du
discours (Andreani & Conchon, 2005).
Dans ce sens, nous avons adopté une analyse
thématique dont l’unité de codage est « l’idée-
2 L’Agence Nationale pour la Promotion de la PME
(ANPME) s’offre une nouvelle identité visuelle, désormais
Maroc PME, pour marquer le passage vers une nouvelle
feuille de route à l’horizon 2020 dédiée à l’émergence d’un
écosystème entrepreneurial national compétitif. Pour plus
d’informations, consultez : www.anpme.ma
© Éditions EMS
Adil CHERKAOUI
clé ». Nous avons retranscrit les données issues
de chaque entretien enregistré et procédé à leur
découpage selon les idées-clés évoquées. Le
classement des propos s’est effectué selon des
catégories homogènes représentant les axes de
notre guide. Une deuxième classification a eu lieu
en vue de ressortir des éventuelles sous-catégo-
ries des propos analysés. Dès lors, nous avons
commencé à analyser les données recueillies en
mettant l’accent sur les idées-clés centrales par
rapport à celles accessoires en tenant compte
de leur fréquence : parmi les points développés,
nous avons distingué ceux qui ont été évoqués
une ou deux fois de ceux qui ont été repris plu-
sieurs fois (d’un répondant à l’autre) ; ceux qui
ont été examinés longuement de ceux qui ont
été abordés de manière incidente ou acces-
soire. A cet effet, le traitement manuel (études
du nombre de liens et de concepts, boucles,
recherches des thèmes fédérateurs…) nous a
permis de ressortir certaines dynamiques non
explorées dans l’entretien.
3.2. Résultats et discussions
3.2.1. Degré de connaissance de la RSE
Nous avons interrogé les dirigeants casablancais
des TPE et PME quant à leur degré de connais-
sance du concept de RSE. La majorité des ré-
pondants nous ont confirmé qu’ils connaissent
le concept étant donné qu’il fait l’actualité au
Maroc avec les initiatives gouvernementales et
celles émanant du secteur privé ayant consti-
tuées un cadre d’accueil et de promotion d’une
telle pratique managériale à l’échelle nationale.
Ils nous ont formulé les définitions suivantes
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afin de désigner son contenu :
Les définitions formulées par les dirigeants inter-
rogés permettent de soulever la confusion qui
règne encore au sujet de la RSE. L’analyse des
contenus des interviews réalisées soulèvent
que la taille de l’entreprise influe l’acception du
concept de RSE et sa portée. En effet, trois caté-
gories sont distinctes à ce sujet :
Les dirigeants des très petites entreprises (TPE)
étudiées considèrent que la responsabilité d’une
entreprise est à caractère exclusivement écono-
mique consistant à créer du profit et à maintenir
la continuité de l’affaire. Cette vision écarte les
défis sociaux, sociétaux et environnementaux
interpellant les entreprises et pouvant mettre fin
à leur survie.
Pour les dirigeants des petites entreprises (PE),
le respect de la législation du travail et celle de
Question(s) de Management ? / N°14 / Novembre 2016 / 19
 PRATIQUES RSE DES PME AU MAROC : UNE ANALYSE PERCEPTUELLE AUPRÈS DES DIRIGEANTS CASABLANCAIS

Tableau 3. Les acceptions formulées par les dirigeants interviewés par taille

Taille Acception de la RSE formulée

La responsabilité d’une entreprise est à caractère exclusivement économique

TPE
consistant à créer du profit et à maintenir la continuité de l’affaire. La RSE se traduit
(CA HT – 3
par la capacité d’un dirigeant de maintenir durablement l’activité économique afin de
millions de MAD)
préserver les emplois et éventuellement créer d’autres.
PE L’intégration des préoccupations des salariés dans la gestion stratégique et
(Entre 3 et 10 opérationnelle de l’entreprise. Elle consiste à mettre le collaborateur au centre
millions de MAD) d’intérêt pour l’entreprise en pensant au bien du salarié.
Inscrite dans une perspective du développement durable par laquelle, l’entreprise
ME essaie de corriger ses externalités négatives induises par ses activités à l’égard
(Entre 10 et 175 de son environnement. La RSE se traduit par la prise en compte des attentes de
millions de MAD) l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise (appelées parfois partenaires
sociaux) au-delà des seules salariés.

Source : Construction de l’auteur

l’activité en général, est considéré comme une
forme de responsabilité sociale bien que, théori-
quement, la RSE commence au-delà du respect
des obligations légales et contractuelles vers des
normes de comportement. Dès lors, la logique
de la conformité légale demeure comme un pré-
alable à l’engagement RSE des PE étudiées.
Les dirigeants interviewés mettent l’accent, ex-
clusivement, sur la dimension sociale de la RSE
écartant ainsi l’engagement des entreprises
envers la société civile, le territoire, la commu-
nauté et l’environnement dans lequel les entre-
prises opèrent et évoluent. La RSE est un croi-
sement des dimensions à la fois économique,
sociale, sociétale et environnementale d’une
entreprise. De même la RSE est perçue, par ces
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dirigeants des ME étudiées adoptent la même
posture des dirigeants des PE réduisant, ainsi,
la RSE en un ensemble d’actions à coloration
exclusivement sociale (vis-à-vis les employés).
3.2.2. P
 ratiques RSE des PME
Casablancaises étudiées
3.2.2.1. Pratiques Sociales
Au niveau des pratiques sociales, les dirigeants
considèrent le respect des obligations légales
en matière du droit de travail comme une forme
de leur responsabilité sociale : Déclaration des
salariés, paiement des cotisations sociales, de
retraite et de l’assurance maladie obligatoire
(AMO), mesures de sécurité et d’hygiène…etc

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mêmes dirigeants interviewés, comme l’intégra-
tion des préoccupations des salariés dans la ges-
tion stratégique et opérationnelle de l’entreprise
écartant ainsi les attentes des autres parties pre-
nantes (clients, fournisseurs, bailleurs de fonds,
associés…).
Les dirigeants des moyennes entreprises (ME)
perçoivent le mieux le contenu et la portée du
concept de RSE étant donné qu’ils l’ont inscrit
dans une perspective du développement durable
par laquelle, l’entreprise essaie de corriger ses
externalités négatives induises par ses activités
à l’égard de son environnement. De même, ils
considèrent qu’un engagement responsable se
concrétise par la prise en compte des attentes
de l’ensemble des parties prenantes de l’entre-
prise (appelées parfois partenaires sociaux) au-
delà des seules salariés. Malgré tout, certains
comme le montre la figure 1.
En plus de la formation continue de leurs em-
ployés et l’alphabétisation de certaines catégo-
ries d’ouvriers, les primes d’intéressements (de
rendement, lors des fêtes religieuses, naissance,
pèlerinage etc), les aides aux logements et à
la scolarisation des enfants des employés, les
prêts sans intérêts...etc. Signalons qu’aucune
discrimination positive n’est prise en compte par
les dirigeants en faveur des personnes à mobi-
lité réduite, l’approche genre…etc.
Aucune formalisation des mécanismes de
concertation sociale n’est établie en raison de la
taille de leurs entreprises. Les dirigeants inter-
viewés adoptent un management de proximité,
au quotidien, avec leurs employés. Ce qui leur
permet d’être en permanence à l’écoute des
attentes de leurs collaborateurs.

20 / Question(s) de Management ? / N°14 / Novembre 2016 © Éditions EMS


La prise de décision est fortement concentrée
entre les mains des dirigeants-propriétaires et
de certains managers ‘’qualifiés’’ en raison de
leur expérience, effet de leur ancienneté (perçue
comme une véritable maitrise du métier).
Les dirigeants interrogés craignent d’instau-
rer une représentativité syndicale au risque de
menacer la survie et la pérennité de l’entreprise.
Leur préoccupation majeure demeure à carac-
Figure 1. Les pratiques sociales des PME par fréquence de citation
© EMS Editions | Téléchargé le 13/10/2022 sur www.cairn.info (IP: 105.154.193.96)
Source : Construction de l’auteur
© Éditions EMS
Adil CHERKAOUI
tère exclusivement économique à savoir : le
maintien de la productivité et de la réputation de
l’entreprise vis-à-vis ses partenaires externes.
3.2.2.2. Pratiques Sociétales
En matière des pratiques sociétales, les diri-
geants interrogés octroient ponctuellement des
dons et des subventions au profit des ONG et
associations de bienfaisance. Certains d’entre
© EMS Editions | Téléchargé le 13/10/2022 sur www.cairn.info (IP: 105.154.193.96)
Question(s) de Management ? / N°14 / Novembre 2016 / 21
 PRATIQUES RSE DES PME AU MAROC : UNE ANALYSE PERCEPTUELLE AUPRÈS DES DIRIGEANTS CASABLANCAIS
eux accueillent et encadrent des stagiaires et
assurent gratuitement des cours dans des éta-
blissements de formation et d’enseignement
supérieur. Très peu des PME qui sous-traitent
une partie de leur production à des coopératives
locales et s’approvisionnent en matières pre-
mières de leur région (figure 2).
En effet, nous constatons une quasi-absence
de toute contribution à des projets de déve-
loppement local et territorial. Deux dirigeants
ont affirmé leur contribution à la promotion, la
valorisation et la patrimonialisation des produits
de terroir afin de soutenir la dynamique écono-
mique des coopératives féminines locales.
De même, aucun dialogue avec les riverains n’a
été évoqué par les dirigeants. Avec une absence
de toute question relative à la loyauté des pra-
tiques ainsi que la relation avec les clients, four-
nisseurs et autres parties prenantes externes. A
Figure 2. Pratiques Sociétales des PME selon la fréquence de citation
© EMS Editions | Téléchargé le 13/10/2022 sur www.cairn.info (IP: 105.154.193.96)
Source : Construction de l’auteur
22 / Question(s) de Management ? / N°14 / Novembre 2016
cet effet, une seule PME qui renvoie au respect
des délais de livraisons aux clients, conformé-
ment aux engagements établis, comme une
forme de sa responsabilité sociale.
3.2.2.3. Pratiques Environnementales
Certains dirigeants des TPE interviewés
n’adoptent aucune pratique environnementale.
D’autres des PE et des ME font quelques « éco-
gestes » liés à la rationalisation de la consom-
mation des électricités, des cartouches et des
papiers ainsi que l’informatisation de la quasi-to-
talité des supports de travail (figure 3).
Les PME de nature industrielle traitent et re-
cyclent les déchets de leur production par des
coopératives locales, particulièrement les ma-
tières et les déchets en plastiques. Elles ventent
des produits « amis de la nature » respectant
l’environnement.
© EMS Editions | Téléchargé le 13/10/2022 sur www.cairn.info (IP: 105.154.193.96)
© Éditions EMS

Aucune entreprise n’est certifiée sur ses enga-
gements sociaux, sociétaux ou environnemen-
taux. Deux dirigeants des ME, uniquement, se
préparent pour obtenir une certification à ce
propos. Un dirigeant a entamé les premières
démarches pour le label RSE de la CGEM3 avec
l’appui financier du « Maroc PME » et un autre
3 La Confédération Générale des Entreprises du
Maroc (CGEM) octroi un LABEL RSE suite à un audit indé-
pendant de conformité au regard de sa Charte RSE. Celle-ci
est articulée autour des 9 axes suivants : Respect des droits
humains ; Amélioration en continu des conditions d’emploi
et de travail et les relations professionnelles ; Protection de
l’environnement ; Prévention contre la corruption ; Respect
des règles de la saine concurrence ; Renforcement de la
transparence du gouvernement d’entreprise ; Respect des
intérêts des clients et des consommateurs ; Promotion de la
responsabilité sociale des fournisseurs et sous-traitants ; Et
Développement de l’engagement sociétal.
Cf.http ://www.cgem.ma/fr/label-rse
Figue 3. Pratiques Environnementales des PME selon la fréquence de citation
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Source : Construction de l’auteur
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Adil CHERKAOUI
escompte être certifié ISO 14001 pour son en-
gagement environnemental.
3.2.3. Portée des pratiques RSE adoptées
Les dirigeants des PME étudiées ne planifient
pas leurs pratiques RSE en raison de leur charge
de travail. Ils aménagent ces actions en vertu des
disponibilités et opportunités qui se présentent.
Certains dirigeants considèrent que la nature de
l’activité et surtout la taille de l’entreprise font
qu’ils adoptent un management au quotidien,
de la spontanéité et la réactivité. L’humain étant
imprévisible et le personnel parfois instable,
il est difficile de se projeter pour des actions.
Signalons que deux uniquement des PME étu-
diées dressent tout un programme annuel de
leurs pratiques RSE.
Nous avons également demandé aux dirigeants
leur point de vue quant à l’intensité de l’engage-
© EMS Editions | Téléchargé le 13/10/2022 sur www.cairn.info (IP: 105.154.193.96)
Question(s) de Management ? / N°14 / Novembre 2016 / 23
 PRATIQUES RSE DES PME AU MAROC : UNE ANALYSE PERCEPTUELLE AUPRÈS DES DIRIGEANTS CASABLANCAIS
ment de leur secteur d’activités en matière de
RSE. Sur ce point, ils estiment qu’un tel engage-
ment reste très limité eu égard au manque d’in-
térêt et de volonté de la part des dirigeants. En
plus du caractère familial de la grande majorité
des PME casablancaises et de la prédominance
de l’informel. Ce qui nous renvoie aux facteurs
individuels du dirigeant-propriétaire comme
étant des déterminants4 de l’intensité de l’enga-
gement RSE au contexte de la PME.
En effet, les orientations des PME étant forte-
ment liées à celles de leur dirigeant principal, il
faut s’attendre à ce que leurs pratiques soient
dépendantes du profil de celui-ci5. Dans l’état
actuel de la recherche, les interrelations entre
facteurs individuels et engagement envers la
RSE demeurent encore à expliquer. Les carac-
téristiques du dirigeant de PME influencent bel
et bien le comportement de son organisation en
matière de responsabilité sociale, mais la por-
tée de cette influence varierait selon le type de
dirigeant (Lepoutre et Henne, 2006). Or, pour
définir le type de dirigeant, il faut s’intéresser à
l’interaction de plusieurs caractéristiques entre-
preneuriales, et pas seulement aux caractéris-
tiques personnelles (Labelle et Pierre St, 2015).
Outre que les raisons de coûts, du manque de
temps et de ressources humaines et financières
nécessaires pour s’engager dans une démarche
RSE, les dirigeants interrogés estiment que
dans un environnement où les pratiques RSE
demeurent très modestes, l’investissement
dans cette perspective ne confèrera aucun avan-
tage compétitif. En effet, le marché domestique
et les partenaires sociaux locaux ne sont pas
© EMS Editions | Téléchargé le 13/10/2022 sur www.cairn.info (IP: 105.154.193.96)
très regardants sur ces questions. Dès lors, une
démarche RSE se vaut très couteuse pour une
PME au Maroc d’autant qu’elle ne confère au-
cun avantage concurrentiel. Exception faite pour
les PME ayant des relations avec des clients ou
investisseurs étrangers ou celles dont elles sont
contraintes par leurs donneurs d’ordres.
De là, le degré d’ouverture des PME sur le reste
du monde ainsi que les liens d’interdépendance
intervenant dans la relation entre PME (sous-
traitant) et ses donneurs d’ordre constitueraient
aussi des facteurs déterminants l’appropriation
des démarches RSE au contexte des PME maro-
caines.
4 Voir les travaux de Cherkaoui (2016b) sur les déter-
minants de l’engagement RSE au contexte marocain.
5 Voir Polge et Temri (2009), pour une discussion à ce
sujet.
24 / Question(s) de Management ? / N°14 / Novembre 2016
Sur le plan des dispositifs institutionnels en faveur
de la RSE au Maroc, l’ANPME s’est engagée de-
puis 2010 à accompagner les PME pour l’obten-
tion du label RSE de la CGEM. Cet engagement
s’inscrit dans le cadre de « l’offre transverse » du
programme MOUSSANADA6. En effet, les PME
peuvent bénéficier d’un financement à hauteur
de 60% du coût de la prestation (TTC) dans la
limite de 600 000 DHS par entreprise.
Malgré tout, les dirigeants interrogés mécon-
naissent l’existence d’un tel programme d’appui
exception d’un seul dirigeant ayant recouru à ce
financement. De là, les instances responsables
doivent encore fournir plus d’efforts sur le plan
de la communication ainsi que la sensibilisation
de la cible concernée. Sans oublier la vulgarisa-
tion du concept pour une conscience et adhé-
sion collective des acteurs autour de la RSE. Les
chambres régionales de commerce, d’industrie
et des services ont aussi un rôle déterminant à
ce sujet.
L’encadrement juridique et institutionnel peut
être aussi appréhendé comme facteur expli-
catif de l’appropriation des démarches RSE au
contexte de la PME marocaine. La réglemen-
tation constitue une variable explicative de
l’adhésion des entreprises au développement
durable et à la RSE. Une telle observation a été
confirmée par plusieurs études exploratoires sur
la RSE au contexte marocain (El Kandoussi et
Radi, 2008 ; El Abboubi et El Kandoussi, 2009 ;
M’Hamdi et Trid, 2009 ; El Malki, 2010). Le res-
pect de la législation est considéré par les diri-
geants des PME marocaine comme une forme
de responsabilité sociale (Cherkaoui, 2016b).
© EMS Editions | Téléchargé le 13/10/2022 sur www.cairn.info (IP: 105.154.193.96)
6 Moussanada est un programme ayant été instauré,
dans le cadre du Pacte National pour l’Emergence Indus-
trielle (PNEI), en vue d’accompagner les PME dans leur
démarche de modernisation et d’amélioration de leur com-
pétitivité à travers la mise en place de programmes fonc-
tionnels accessibles à l’ensemble des secteurs. Il a pour
objectifs de renforcer les facteurs de compétitivité des
PME en termes notamment de coût, de délais et de qualité
et d’accélérer l’usage des technologies de l’information au
sein des entreprises.
Il se décliné en trois offres :
• Une offre transverse d’optimisation des fonctions sup-
port : stratégie, fonction commerciale, organisation/qua-
lité, fonction financière,… et qui s’adresse aux PME tous
secteurs confondus,
• Une offre sectorielle cœur de métier, visant à développer
les compétences métiers des PME, tels que les processus
de production, l’approvisionnement, le design, la R&D,…
• Une offre sectorielle TI, ayant pour objectif d’accélérer
l’intégration des technologies de l’information au sein des
PME (progiciels métiers adaptés à chaque secteur).
Cf. http ://www.anpme.ma/fr/UneActualite.aspx ?act=114
© Éditions EMS

CONCLUSION
Notre exploration montre la confusion qui règne
encore autour du concept de RSE dans la me-
sure où il est réduit aux seules préoccupations
sociales que l’entreprise intègre vis-à-vis ses
collaborateurs. Les dirigeants casablancais des
PME observées négligent tout engagement so-
ciétal ou environnemental ainsi que toute prise
en considération des attentes des autres parties
prenantes de l’entreprise (au-delà des salariés).
La logique de la conformité légale est considérée
comme une forme de responsabilité sociale par
la majorité des dirigeants interrogés. Leur enga-
gement à l’égard de la communauté se limite à
quelques dons et subventions accordés occa-
sionnellement à certaines ONG et associations
de bienfaisance. De même, leurs pratiques envi-
ronnementales se limitent, pour la quasi-totalité
des PME étudiées, à quelques « éco-gestes »
liés à la rationalisation de la consommation des
électricités et du papier ainsi que l’informatisa-
tion des supports de travail. D’autant qu’aucune
entreprise n’est certifiée sur ses pratiques RSE.
Les raisons évoquées pour expliquer une telle
situation sont essentiellement le manque d’inté-
rêts de la part de ses dirigeants. Sans oublier le
degré d’exigence de leurs marchés domestiques
et partenaires sociaux locaux qui sont très peu
regardants sur ces questions. Exception faite
pour les dirigeants entretenant des relations
avec l’étranger ou ceux dont ils sont contraints
de part leurs donneurs d’ordres.
Ainsi, nous avons constaté que la taille influence
considérablement le degré d’appropriation des
pratiques RSE (entre TPE, PE et ME). Plus la
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taille de l’entreprise est grande, plus l’entreprise
est imprégnée de la RSE et tend à la prendre en
considération. De même pour le secteur d’acti-
vités, les dirigeants des PME industrielles sont
beaucoup plus sensibles à la question de la RSE
et adoptent davantage de pratiques en la matière.
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