Michel Barabel Olivier Meier Thierry Teboul LE MANAGER COMMERCIAL CONTEXTE ET ENJEUX DUNODLe picloyrumme qui figure cruonite —derpeigranent supériew, provoqounl we mmécho une expccion, Son bjt est boise bade det odes: de ives t do dolerer le lecteur sur la menace que revues, av point quela possbilié mime pour représente pour Vovenr deri, cuteurs de créer des couwes pariculiérement dans e demaine (ANGER) "oweles ede es fie édier cor de Védition technique et univers- redtement es avjurt hu menace faire, le développement massif dv Nous rappelons donc que toute photocopila reproduction, parille ou totale, le Code de la propriété intllc de la présente publication est tuelle du 1® juillet 1992 interdit interdite sans qutorisation de ceneffetexpressément la photoco- TUE LELIVRE) auteur, de son éditeur ov du pie & usage collet sans autor Centre francais d exploitation du sation des ayants droit. Or, cette pratique droit de copie (CFC, 20, me des lest génér Mito dare los Goblinematts Grands-Augustins, 75006 Paris) © Dunod, Paris, 2010 ISBN 978-2-10-055300-6 le Code de la propriété intellectuelle n’avlorisant, aux termes de Vaticle L. 122-5, 2° et 3° a}, d'une part, que les « copies ou reproductions stricement réservées & l'usage privé du copiste et non destinées & une utilisation collective » et, diauire port, que les anclyses e! les courles citations dans un but d’exemple et dillusrotion, « foute représentation ov reproduction intégrale ov partielle faite sons le consentement de 'avleur ou de ses ayants droit ov ayants cause est illicite » (art. L. 122-4) Cette représentation ou reproduction, par quelque procédé que ce soit, constitve- roit done une contrefacon sonctionnée par les articles L. 335-2 et suivants du Code de la propriété intellectueleRemerciements La rédaction de cet ouvrage est le fruit dun travail engagé depuis plusieurs années avec le laboratoire Lara/ICD, spécialisé dans les problématiques commerciales et marketing. II s’appuie sur des parte- nariats professionnels avec des entreprises leaders dans les secteurs de la distribution et des services (France-Telecom Orange, Laboratoire Payot, Carrefour, Leroy-Merlin, GDF Suez, Cegid...) et sur des rela- tions continues avec des associations professionnelles telles que les DCE (Directeurs commerciaux de France). Ace titre, nous exprimons toute notre reconnaissance au péle d’ex- perts et de spécialistes en marketing et vente qui ont bien voulu répondre a nos questions et nous éclairer sur l’évolution du métier de nranager commercial. Nous tenons également a remercier Péquipe de contributeurs de PInstitut de commerce et de distribution (ICD), et en particulier : Philippe Fache (Lara/ICD), Elsa Fayner (journaliste spécialisée), Carole Marsella (Lara/ICD), Samuel Mayol (maitre de conférences des universités, Paris 13/Lara ICD), Erwan Poireau (Lara/ICD), Marion Vidal (Lara/ICD), Mathias Waelli (Lara/ICD) pour leurs apports a la réflexion.“pounq or0z @ qYBLAdoD,Sommaire Remerciements Vv Introduction - Le management commercial est une discipline a part entiére! 4 Chapitre 1 Lenvironnement de travail du manager commercial et ses évolutions I. La situation générale du manager dans les organisations 5 Il. Lavénement de la dimension commerciale chez le manager : une approche historique 6 1. Limage du commerce et ses origines 6 2. Une lente apparition du marketing 41 Ill. Les types de managers commerciaux 14 4. Le manager commercial de proximité 18 = 2. Le manager commercial intermédiaire 214 8 3. Le manager commercial intermédiaire en contexte culturel 24 4. Le dirigeant commercial 27 5. Le manager de projet commercial 28 IV. Le nouvel environnement des managers commerciaux 33 1. Les nouveaux défis du manager commercial 33 2. Les nouveaux champs d'action et outils du manager commercial a5vill LE MANAGER COMMERCIAL Chapitre 2 Les réles, compétences et activités quotidiennes d’un manager commercial Les réles d’un manager commercial 1. approche classique 2. La «révolution Mintzberg » 3. approche actuelle Les compétences clés du manager commercial 1. Les trois familles de compétences selon Katz (1974) 2. Les compétences pratiques 3. Les compétences actuelles selon les professionnels de la formation 4. La perception du métier de chef de rayon Les traits de personnalité du manager commercial Chapitre 3 Le manager commercial dans la gestion quotidienne de ses équipes Recruter ses collaborateurs 1. Décrire l'emploi Définir le profil du candidat Attirer les meilleurs vendeurs, La sélection des candidats Intégrer le vendeur dans sa nouvelle équipe aReN Manager ses équipes commerciales 1. Le management des équipes commerciales 2. Le réle de responsable d’équipe 43 44 46 49 50 51 56 57 62 70 73 74 75 78 80 85 86 86 88sommarre | 1x Ill. Evaluer ses équipes de vendeurs 91 1. Les objectifs et attentes poursuivis par le manager 92 2. Fixer des objectifs aux collaborateurs 95 3. Gérer les carriéres commerciales 97 IV. Savoir rémunérer ses collaborateurs 103 1. Les erreurs a éviter 104 2. Les principaux conseils 107 Chapitre 4 Le manager commercial face a son organisation I. Les enjeux managériaux et personnels 111 1. Les enjeux managériaux 414 2. Les enjeux personnels 113 Il. La relation manager commercial/ligne hiérarchique 115 1. Respecter les sources de la légitimité hiérarchique 115 2. Appliquer les codes de reconnaissance hiérarchique 117 3. Affirmer et défendre son espace professionnel 119 4. Sécuriser sa hiérarchie pour étre libre 120 5. Mettre sa hiérarchie face a ses responsabilités 124 |. Savoir gérer les relations transverses 122 1. Eviter les logiques de confrontation 123 5 2. Cerner le probléme 4 résoudre 123 3 3. Définir des régles de coopération 125 8 4. Informer les différentes lignes hiérarchiques concernées 126 5. Viser une valorisation mutuelle de la solution obtenue 127 Savoir gérer les relations avec les fonctions supports 128 1. Reconnaitre la légitimité de la fonction support 129 2. Insister sur les interdépendances réciproques 130 3. Replacer la demande dans le cadre d'un processus 130 4. Valoriser les actions de la fonction support 131 onx | LE MANAGER COMMERCIAL Crapitre 5 Le manager commercial et le pilotage de la performance I. Les dittérents concepts de performance 1. Les différentes significations de la performance 2. Le manager commercial et la performance «multidimensionnelle » 3. Le manager commercial et la performance instrumentalisée 4. Les critéres de performance d’un manager commercial ll. La mesure et le suivi de la performance Conclusion Bibliographie sélective 133 133 135 136 137 139 143 145Lapl Introduction Le management commercial est une discipline a part entiére ! Par Erwan Poiraud et Thierry Teboul «Des managers, des vrais, pas des MBA! ». Comment ne pas préter une oreille attentive a la célébre indignation de Mintzberg! quand on s’intéresse 4 un terrain aussi singulier que le management com- mercial? Si Palgorithme management a, par exemple, trouvé un ter- rain d’expression harmonicux avec les ressources humaines, il reste encore parfois dissonant quand on l’associe au domaine commercial. Pourtant, que resterait-il du management en général ou de celui des ressources humaines en particulier sans une animation performante de lactivité commerciale? La réponse va de soi, mais elle va mieux en le disant : sans client, sans chiffre d’affaire, point de management, de quelle que sorte qu’il soit. Longtemps donc, management et commerce n’ont pas fait bon ménage. Le commercial s’accommodait mal du management, cet «ensemble de techniques de direction, organisation et de ges- tion de l’entreprise» pour ne reprendre que la définition du Petit Larousse Illustré. Réputées par essence difficilement gérables, les équipes commerciales composaient avec une identité profession- nelle empreinte d’indépendance et d’autonomie peu en phase avec les régles de fonctionnement héritées d’une rationalisation historique des méthodes de gouvernance. Gotitant peu aux représentations coercitives du management, le manager commercial a méme longtemps fait de son affranchissement a ces régles un principe d’excellence professionnelle. Bien stir, cette tendance ne recouvrait pas ensemble du champ commercial. Mais 1, Mintzberg H., Des managers, des vrais, pas des MBA, Editions d’Organisation, Paris, 2005.2 | Le maNaGeR COMMERCIAL elle a contribué au moins jusqu’au début des années 1990 a faconner une idéologie professionnelle en marge du mouvement managérial initié en France au milieu des années 1960. Plusicurs facteurs sont depuis venus remettre en cause cette marg nalité. Ils sont pour la plupart consubstantiels d’une transformation de Pactivité commerciale : au fil du temps, celle-ci s’est profession- nalisée au sens ot la dimension technique a peu a peu pris le pas sur la dimension intuitive; elle s’est aussi complexifiée au sens o la conduite et la conclusion d’une action commerciale nécessitent aujourdhui la mobilisation d’intelligences multiples qui vont de Pin- telligence de situation 4 une intelligence économique globale; elle s’est enfin internationalisée, ce qui par effet de contagion tend aussi en standardiser les méthodes. Ce triple mouvement a ainsi contribué 4 imposition progressive de la problématique managériale dans le champ commercial. Il a aussi participé du méme coup a Pémergence de nouveaux idéaux types du savoir-étre commercial plus en phase avec les routines profession- nelles et les nouvelles formes d’actions commerciales. La compétence managériale est devenue alors le ressort de nouvelles trajectoires professionnelles pour celle ou celui qui a commencé sa carrigre sur le terrain commercial : avec ces nouvelles formes commerciales se développe une nouvelle approche du métier plus ancrée dans Jes fon- damentaux de management, ceux-la méme qui permettront la recon- naissance statutaire du manager commercial. Dans ce contexte, les écoles dites de commerce (en tout cas celles qui prétendent former au développement commercial) ont évidemment un réle essentiel a jouer en matiére de promotion et de conséci tion de ce nouveau statut. Celles qui prépareront au mieux a l’exer- cice de la fonction de manager commercial seront celles qui sauront | développer conjointement les trois dimensions du métier : le dé g loppement technique du manager commercial propre 4 un champ @expertises de plus en plus élargi qui peut aller aujourd’hui du mar- keting au supply chain en passant par animation de réseaux com- merciaux; le développement personnel de celui qui devra investir une fonction si exigeante en termes de personnalité et de savoir- étre; le développement de compétences... managériales nécessaires a la dynamisation, la motivation et la fidélisation des forces commer- ciales, le tout dans une perspective de contribution a la performance globale de lentreprise.iwrroouction | 3 Ces objectifs généraux, dés lors quwils sont retraduits en objectifs ct en contenus pédagogiques, favorisent l’'autonomisation de ce qui constitue du méme coup une «vraie» discipline : le management commercial devient une expertise 4 part entiére qui ouvre a tous ceux qui choisissent cette voie de nouvelles opportunites d’évolutions pro- fessionnelles inscrites dans les ggnes méme de leur formation. Sur un plan pédagogique et académique, on ne peut que s’en féli- citer : ce postulat suppose que l’on peut modéliser et apprendre les rudiments de l’exercice ce qui constitue, 4 défaut d’un métier claire- ment identifié, une fonction a part entiére de Pentreprise. Une fagon de résoudre, de répondre aussi 4 une question originelle dans les métiers du commerce, celle qui renvoie aux modalités de transmission du «beau geste» commercial. Plus encore peut-étre que n’importe quel étudiant, l’étudiant qui se voue aux métiers du commerce doit apprendre a apprendre, apprendre 4 comprendre, apprendre a appli- quer pour savoir dans les premiers pas de sa vie professionnelle savoir surprendre. Mais Pun des challenges les plus difficiles qui attend au cours de sa carriére est celui apprendre 4 transmettre. Gageons que Pexpertise en management lui donnera les armes pour!“pounq or0z @ qYBLAdoD,Chapitre 1 ‘environnement de travail du manager commercial et ses évolutions I. LASITUATION GENERALE DU MANAGER DANS LES ORGANISATIONS Tl existe un relatif consensus des différents auteurs en management pour définir ce qu’est un manager. Ce dernier se caractérise par une mission principale qui le différencic des autres membres de Vorganisa- tion : celle de diriger et de coordonner un ensemble dindividus sous sa responsabilité. Etre manager, c’est en premier lieu disposer d’une autorité de commandement. Plus précisément, un manager a en charge la gestion et le développement d’équipes de travail, en vue de réaliser des objectifs de performance et defficacité fixés par Porganisation et obtenus pour partie par d’autres personnes que lui. Selon Spielmann (1997), la notion de responsabilité (notamment de résultat) est la frontiére délicate qui sépare le manager de Pemployé. Le manager est celui dont la responsabilité est la plus engagée vis-i-vis des résultats a obtenir. Ainsi, le terme de manager m’implique pas en soi de position hiérarchique particuligre. A n’importe quel échelon de Porganisation, certains salariés occupent une fonction managériale. En revanche, étre Manager nécessite d’avoir obtenu une délégation de pouvoir de la part du chef d’entreprise sur la partie de Pentreprise pilotée Trois autres dimensions clés peuvent étre utilisées pour caractériser les managers, méme si elles s’avérent moins discriminantes (non-exclu- sivité), dans la mesure oi elles sont en partie partagées avec d’autres acteurs de Porganisation comme les experts par exemple (Bournois et Livian, 1997). En premier lieu, les managers disposent générale- ment @un niveau détudes élevé (titulaires au minimum d’une licence, diplome de niveau 2 de Penscignement supérieur et trés souvent diplémés d’un Master ou @une grande école) et/ou d'une expé- rience professionnelle reconnue comme équivalente. Deuxi¢mement,6 | Le MANAGER COMMERCIAL ils bénéficient de conditions salariales avantageuses. Dans son étude annuelle sur les salaires des Francais, L’Expansion (septembre 2006) identifie une rémunération moyenne des managers, comprise entre 50000 et 163000 euros (salaire annuel brut), alors que la rémunéra tion moyenne des ouvriers et employés est comprise entre 18 000 euros et 34000 curos. L’Insee modere ces chiffres mais indique cependant un différentiel important entre le salaire annuel moyen net pour 2003 des cadres, estimé 4 29544 curos contre 18605 curos pour les employés. Enfin, la troisitme dimension porte sur la nature intellec- tuelle et immatérielle de leur travail qui le rend assez difficile 4 décrire et A comprendre. Ainsi, aux compétences techniques nécessaires pour occuper des emplois de premier niveau s’y substitue la maitrise de Soe ee plutot relationnelles et conceptuelles, telles que les capa- cités Wanalyse, de prise de décisions ou Cinitiative. Dans le cadre de cet ouvrage, nous adoptons les définitions sui- vantes : Manager : membre d’une organisation ayant en charge une de ses parties, pour laquelle il engage sa responsabilité sur un ensemble dobjectifs et au sein de laquelle il exerce nécessairement une activité de commandement sur un nombre de salariés plus ou moins étendu. Caractéristiques clés du métier de manager : délégation de ’employeur, responsabilité en termes de résultats, supervision @’individus, Attributs secondaires : niveau de formation élevé, conditions salariales avantageuses, travail de nature intellectuelle. Il, LAVENEMENT DE LA DIMENSION COMMERCIALE CHEZ LE MANAGER : UNE APPROCHE HISTORIQUE . Limage du commerce et ses ori; ; Pur Philippe Fuche «Nombre d’Européens du x* sigcle, la majorité sans doute, jugeaient qu’il y avait quelque chose de peu honorable dans la profession de marchand. Cette opinion, dominante au Moyen Age, n’avait pas totalement disparu, méme dans des villes commergantes comme Florence ou Venise...> Gene Adam Brucker, Florence, six siéeles de splendenr et de gloire, La Martiniére, 1999 «Le peuple vit de commerce et abhorre les commergants » Alphonse de LamartineLIENVIRONNEMENT DE TRAVAIL DU MANAGER COMMERCIAL ET SES EVOLUTIONS Si Pidentité professionnelle des métiers du commerce est un pro- duit de Histoire, il en va de méme pour image des commergants et des marchands. Une image fluctuante au gré des époques et des contextes, variable selon les normes sociales, les croyances et les men- talités qui en constituérent la trame culturelle. Quelle légitimité pour les marchands et les négociants d’autrefois, et quelle place dans la hié- rarchie du prestige des métiers? Quel regard social, bienveillant ou au contraire empreint de méfiance vis-a-vis des activités humaines liées au commerce? Autant de questions auxquelles un détour socio-historique permet de proposer quelques repéres utiles. A commencer par celui de la langue, ot se sont déposés ct sédimentés des rapports au commerce marqués par Péquivocité et le dualisme du bien et du mal. Dans le «dictionnaire universel» d’Antoine Furetiére (xvri* siécle), ’un des plus remarquables dictionnaires de la langue frangaise, le commerce apparait ainsi par essence comme un Janus 4 deux tétes. Pourvu @une double acception, le négoce de marchandises et la sociabilité (au sens d’un homme de «bon commerce» pour dire qu'il est franc et de honne foi), le commerce renvoie 4 une double connotation 4 la fois positive et négative, puisqu’il «se prend aussi en mauvaise part» pour dire un vilain négoce ou une fréquentation illicite. Ironie de Phistoire des mots, cette réversibilité frappe également le terme méme de «trafic», vocable longtemps neutre et usuel pour désigner la vente ou Péchange des marchandises (ou «trafiquer» qui désigne Pacte de se livrer au commerce ou au négoce), pour glisser vers la péjoration d’aujourd’hui. La porte de la langue, au fond, nous ouvre bien aux représentations sociales des métiers du commerce, a savoir un ensemble d’appréciations dont le noyau dur, celui qui précisément résiste aux changements et constitue I’héritage d’une mémoire collec- tive, semble perpétuellement placer ces métiers sur la sellette. Autant dire une position précaire, fragile, et souvent inconfortable, tant PHistoire nous les montre constamment exposés aux critiques, objets de multiples soupsons et suspicions, a la fois par essence (les propriétés intrinséques du métier), et par circonstances (le poids d’un contexte socioculturel). Deux facteurs qui, bien entendu, interagissent les uns avec les autres. Comme lorsque le rapport a Pargent inhérent aux acti- vités commerciales rencontre ’emprise de la religion chrétienne sur la société aux époques médiévales : « Celui qui aime Largent wéchappe guire au péché». Une sentence de L’Ecclésiaste qui suffit 4 rappeler les rapports contrariés de I’Eglise aux marchands et au commerce, lors @un Moyen Age quia mis a Pindex de nombreux métiers & des titres divers : en vertu de tabous tels le sang ou la souillure, qui incriminent 78 | Le MANAGER COMMERCIAL les bouchers et les cuisiniers, mais aussi en référence aux sept péchés capitaux, qui condamnent par exemple les aubergistes et les jongleurs (ils favorisent la débauche), les mendiants (ils favorisent la paresse), ou encore... les marchands, parce qu’ils symbolisent l’avarice. Les prédi- cateurs blamaient donc l’avarice et Pavidité des marchands, donnant le la d’une disgrace sociale, renforcée parfois par la noblesse tirant orgueil de ne pas commercer. De tous les marchands, comme I’a montré Phistorien Jacques Le Goff, la figure honnie restant a cette époque lusurier, «homme a la bourse», coupable de vendre ce que Dieu donne, c’est-a-dire le Temps, tout en contrevenant a la morale chrétienne du travail fondée sur le précepte de la Genése : tu gagneras ton pain a la sueur de ton front. Débarrassées de leur moule religieux, les critiques adressées au. com- merce demeurent par prédilection dans un registre moral, sous la forme de possibles dérives : dérives vers la spéculation, la tromperie, Ie mensonge. Derriére le commergant, tapi, le fraudcur ou le fardeur, @est-A-dire le marchand qui farde sa marchandise, en la dégnisant au moyen de quelques artifices. Les maquignons et les fripiers sont de grands fardeurs de ce qu’ils vendent, lit-on sous la plume de Furetiere. Un type de condamnation symbolisé par Michelet dans son portrait a charge du marchand, pour qui mentir, frauder, falsifier faisait partie des habitudes ordinaires du commerce (Le Penple, 1889). De fait, le point de vue moraliste traverse les époques tout en se faisant écho a partir du spectre d’une corruption des meeurs. A quoi il faut ajouter la mise en question du commergant en tant que figure de l’intermé- diaire, question essentielle pour saisir pleinement toute ’ambiguité de son statut, et partant, les ambivalences de son image sociale. Car la position médiatrice du commergant est souvent interrogée : est-il un intermédiaire utile sans lequel chacun de nous serait réduit 4 une vie autarcique? Est il le moteur d’une répartition des richesses, et, comme on le trouve dans une analogie tirée du Littré, @ Péconomie sociale ce que le sang est & Pétre humain? Ou bien, comme il ne fait rien, au sens ov il n’ensemence pas la terre comme Pagriculteur, 1’ex- trait pas les métaux comme le mineur, doit-il étre condamné comme intermédiaire inutile, comme Le frelon qui réde autour de la ruche'? 1. Une mise en question critique du rdle dintermédiaire condensée dans la définition du commerce proposée par le satiriste américain Ambrose Bierce : « Commerce : sorte de tran- saction é travers laquelle A dépouille B des biens de Cet en compensation de laquelle Bsoulage les poches de D de Vargent de Ev. (Le Dictionnaire du diable, Paris, Rivages, 1989, p. 54.)ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL DU MANAGER COMMERCIAL ET Ses EvoLUTiONs | 9 De la méme fagon, la réflexion critique sur les pratiques du marchand porte le fer sur la question des limites de la logique marchande. Tout peut-il étre soumis a la logique de Pachat/vente ? Ou bien existe-t-il des biens inaliénables? Les débats sur la « marchandisation du monde » en sont l’expression contemporaine. C’est donc une constante : contrai- rement a d’autres métiers dont image négative peut provenir des conditions de travail difficiles ou du faible niveau de rémunération, celle du commerce se joue pour l’essentiel sur le terrain de Péthique et des valeurs. Mais le xx* sitcle peut, & cet égard, apparaitre comme un tournant significatif, dans la mesure ott le regard porté sur les activités commerciales évolue dans un sens qui leur est nettement plus favo- rable. Le commerce s’affirme alors effectivement comme un élément moteur du discours progressiste aux cétés de la Technique et de la Science. II est censé apporter son concours a la marche inexorable du progres et de la civilisation, jusqu’a en devenir le signe infaillible : la pratique du commerce, c’est Pestampille d’un pays avancé et civilisé ; constat qu’autorise la vision communément admise selon laquelle « da guerre est Vinstrument propre de la barbaric, tandis que le commerce est celui de Ia civilisation». C’est sans doute la pensée de Benjamin Constant (De la liberté des Anciens comparée a celle des modernes, 1815) qui emblématise au mieux cette maniére pour le commerce de gagner ses galons de pratique sociale estimable, en considérant que la guerre et le commerce ne sont que deux moyens différents pour atteindre un but identique, a savoir la possession de ce que Pon désire. Sauf que le commerce incarne le dépassement de la violence des rapports de force, c’est-a-dire sclon les mots de Constant, un «moyen plus doux et plus stir d’engager Pintérét de Pautre a consentir ce qui convient a son intérét». Ces vertus pacificatrices s*inscrivent dans une vision spécifique du sens de PHistoire, qui est également exprimée dans la pensée de Montesquieu (1689-1755). Ses réflexions sur le développement de «lesprit de commerce» et ses implications pour l’avenir du monde l’auréolent de nombreux mérites : il contribue au recul des préjugés et des sectarismes, contribue a faire prospérer Vesprit douverture et de tolérance, participe de la compréhension mutuelle des hommes en dévoilant leurs véritables besoins. La contri- bution historique du commerce a l’échange et 4 la communication entre les peuples est d’ailleurs Pun des arguments récurrents versés a son crédit, imposant l’idée dun «commerce utile» qui, au-dela de la création et la répartition de richesses, soit la corne d’abondance a Vorigine de la prospérité @illustres cités (Florence, Venise, Bruges...),10 LE MANAGER COMMERCIAL fut aussi un vecteur de rayonnement culturel. On songe aux grandes foires et aux marchés d’autrefois, of s’échangeaient autant didées que de marchandises, véritables épicentres et foyers de la vie sociale, lieux de sociabilité qui rythmaient les activités humaines des villes et des villages Mais pour que le commerce puisse véritablement asseoir une légi- timité sociétale déconnectée des nécessaires aléas liés a la moralité de ses agents, il lui fallait une pensée globale qui aille chercher en dehors de lui des motifs d’en louer l’exercice. L’économie politique jouera ce réle de réhabilitation intellectuelle, en particulier chez deux apétres d’une libération du commerce, Bernard de Mandeville avec la fameuse « Fable des abeilles» (1714) et Adam Smith avec le concept de la main invisible, en soulignant tous deux Vefficacité socioéco- nomique de comportements individuels pourtant répréhensibles du point de vue moral (Vorgueil, 'envie, l'avarice, Pégoisme, etc.). De suspecte, la figure du commercial a pu, das lors, croiser celle de ’en- trepreneur et devenir le « génie aventureux» (Emile Littré, Diction- naire de la langue frangaise) qui prend des risques sur la demande et contribue 4 la richesse collective. Toutefois, du point de vue du prestige social, Pactivité commerciale est soumise 4 une frontiére discriminante qui établit une hiérarchie implicite entre le commerce de détail et le commerce extérieur. Le Grand Dictionnaire universel Larousse du x1x* siécle y consacre de longs développements, en fon- dant une telle dichotomie sur les compétences requises pour Pune et Pautre de ces deux formes d’activité commerciale. Tandis que du cété du commerce de détail, « "horizon est des plus bornés» et «lin- telligence la plus ordinaire peut s’en tirer avec honneur»; le com- merce extérieur suppose des «vues plus élevées, des connaissances et presque le génie de ’homme d’Etat». La légitimation de ce versant noble du métier s’effectue alors par Panalogie avec les compétences du politique, du diplomate ou du juriste, en mettant en avant les qualités bon marchand international : pressentir les variations qui surviennent dans les goiits et les habitudes des peuples, maitriser les contextes politiques et leurs vicissitudes, cerner les contraintes des législations nationales... Autant de qualités reconnues qui ont carac- térisé le génie des marchands florentins au xvé si¢cle, commergants parmi les plus doués que Histoire ait pu porter.LIENVIRONNEMENT DE TRAVAIL DU MANAGER COMMERCIAL ET SES EVOLUTIONS 2. Une lente apparition du marketing Par Samuel Mayol Au cours du xx° sidele, Pentreprise a été considérée par ses dirigeants comme par les éconumistes et yestionnaires comme un agent de pro- duction situé au coeur de son environnement. L’entreprise avait donc un réle moteur important dans la dynamisation de son marché, de son environnement. Cette situation prévalait notamment parce que le jeu d’écriture entre offre et demande le permettait. Tant que l’offre de produit restait inférieure 4 la demande, la situation de pénuric perdurait dans ’environnement. Dans un tel contexte, les consommateurs étaient contraints de consommer ce que les entre- prises produisaient. Le manager commercial n’existe pas alors au sein de lentreprise. Cette fonction ne revétait effectivement aucune uti- lité. La vente n’était alors pas une problématique pour lentreprise. Le choix n’était pas de rigueur et entreprise, maitre de son environ- nement, y faisait la pluie et le beau temps. On attribue souvent a Ford la phrase «un client peut demander sa Ford T en n’importe quelle couleur, du moment que ¢’est du noir. Cet état esprit est relativement révélateur du rapport de force qui peut exister entre consommateur et entreprise. Dans un tel contexte, la problématique principale de entreprise n’est pas de vendre et encore moins de se préoccuper des attentes des consommateurs mais est simplement de produire plus et de produire micux. Les économistes, sociologues de Pépoque s’appellent entre autres Ford, Taylor, Fayol et Mintzberg et leurs travaux portent essentielle- ment sur une seule problématique : «comment produire plus, com- ment produire mieux, comment produire plus vite». De cette triple problématique en sortira un certain nombre de tech- niques de production ct d’organisation dont Vefficacité reste sou- vent incontestable mais également un certain nombre de principes de management qui n’ont plus réellement de pertinence dans notre environnement actuel. La fonction «management» fait done son apparition mais elle ne revét aucune mission commerciale. Son réle est @organiser la production et de mettre les ouvriers au travail. A partir du moment od l’offre de produit a commencé a s’équilibrer avec la demande, Pentreprise a commencé & réaliser que Pige Wor prendrait fin un jour. En réalité le taylorisme a fait son effet. A force de savoir produire plus vite et en plus grande quantité, les entreprises a.a2 LE MANAGER COMMERCIAL ont permis aux consommateurs de mettre un terme a cette situation de pénurie qwils ont connue jusque-la. On se rend compte alors que tout ce qui se produit ne sera pas vendu de facon aussi automatique. L’entreprise sait produire, elle doit main- tenant apprendre a vendre. Désormais la production laisse peu a peu la place 4 la communication, 4 la vente et surtout 4 la distribution. La vente apparait dans l’entreprise et en méme temps la fonction de management commercial. Désormais lentreprise doit se poser la question de organisation de la vente de ses produits. De nouvelles formes de distribution apparaissent. On laisse le consom- mateur toucher le produit, on le laisse se servir en libre-service. On cherche a rendre achat plus facile, a rendre le produit plus disponible. L’entreprise ne s’adapte donc toujours pas 4 son marché mais cherche a adapter le marché a ses produits. La fonction principale de Pentre- prise n’est plus de produire avec pour obligation d’écouler sa produc- tion mais de vendre afin de pouvoir continuer a produire. Enfin, la période la plus contemporaine dans laquelle nous nous trouvons toujours montre une offre de produits largement supé- rieure a la demande. Aujourd’hui tout consommateur souhaitant acheter nimporte quel produit que ce soit se trouve confronté 4 un choix phénoménal : des dizaines de produits s’offrent a lui. L’entre- prise sait produire et 4 un moindre cout. L’entreprise sait vendre, distribuer et communiquer. I! lui reste maintenant a savoir ce que les consommateurs attendent réellement. Désormais lentreprise a cessé d’étre, méme aux yeux de ses respon- sables, le centre de Punivers économique. C’est le marché, c’est~: dire les consommateurs qui occupent cette place. La seule fagon de vendre ses produits dans de bonnes conditions est done de produire ce que les consommateurs désirent. II s’agira done didentifier cor- rectement les besoins des consommateurs pour pouvoir s’y adapter. Et dans cette délicate mission, ’entreprise met au centre de son orga nisation la fonction commerciale a travers le manager commercial qui est en mesure de faire remonter quotidiennement les besoins, attentes et avis des consommateurs qu'il cotoie quotidiennement. Le consommateur n’est plus situé 4 la fin de la chaine de produc- tion mais au début comme le seul et Punique architecte du produit. Désormais c’est le consommateur qui détient le pouvoir. Le premier role du manager commercial est alors de bien connaitre son client, ses désirs, ses attitudes ct comportements, ses freins ct motivations.ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL DU MANAGER COMMERCIAL ET Ses EvoLUTiONs | 13 Lentreprise confrontée 4 une concurrence acharnée, redoutable et internationale se doit de s’adapter quotidiennement 4 des consom- mateurs maitres de la situation et du marché. Développant Pidée qu’il fallait done fabriquer en fonction de la demande, Peter Drucker disait qu'il valait mieux fabriquer ce que Pon peut vendre plutét que de vendre ce que l’on peut fabriquer. C’est done toute organisation de Pentreprise qui est A revoir. Le client devient le centre de Pentreprise au travers de la fonction mar- keting, la seule apte a faire interface entre le marché et les autres fonctions de entreprise. Les approches marketing et commerciales permettent a Pentreprise d’étre en situation d’écoute et de veille per- manente, de comprendre quotidiennement les attentes du consom- mateur. La principale «cheville ouvriere » de cette organisation reste incontestablement le manager commercial car il est le seul a étre au carrefour de tous les acteurs de ce fonctionnement : clients, distribu- teurs, fournisseurs et entreprise. Ta mondialisation étant devenue une réalité pour tous les consom- mateurs, la concurrence s’est considérablement accrue. La dérégle- mentation de nombreux marchés, ouverture de tous les marchés 4 toutes les entreprises, la fin progressive des protectionnismes d’Etat a permis aux consommateurs d’avoir un choix énorme pour chaque catégorie de produit qu’ils souhaitent consommer. Dans ce contexte, Voffre de produit n’a jamais été aussi élevée au regard de la demande. En paralléle de cette conjoncture qui donne véritablement le pou- yoir au consommateur, ce dernier est devenu méfiant. La commu- nication d’entreprise et la publicité n’ont jamais été aussi présentes quwaujourd’hui, ce qui plonge le consommateur dans un magma informations contradictoires entre elles. ndéh ze Brat du marché oD E Stratégie o Préoccupation Vente et commerciale deVentreprise | | Production ‘Vente Marketing et marketing 2.0 Figure 1.1 — Réle et importance de la fonction commerciale an vu de Vétat du marché14 | Le MANAGER COMMERCIAL Ill. LES TYPES DE MANAGERS COMMERCIAUX La «fonction commerciale» englobe toutes les activités ayant trait au commerce c’est-a-dire permettant de mettre en avant un produit ou de réaliser un acte de vente. La vente est activité centrale de ce domaine. Il existe une multitude de fonctions de manager dans les organisa- tions (membre de la direction, chef de division, directeur de dépar- tement, chef d’équipe...). Cependant, cette population est loin d’étre homogéne, en particulier dans le cas des managers commerciaux, ott Yon peut identifier différentes hiérarchies et niveaux de responsabi- lités, comme le montre exemple de Coca-Cola, ot les rdles et taches alloués par fonction, s’avérent relativement spécifiques en termes attributions ct de résultats attendus. Typologie des managers commerciaux chez, Coca-Cola Chez Coca-Cola, on distingue les cing niveaux suivants de responsabilité dans la fonction commerciale : Le délégué commercial (région) Spécialisé sur le segment Restauration commerciale, le délégué commercial : la présence des produits Coca-Cola sur les points de vente de son por- tefeuille et prospecte de nouveaux clients. Autonome sur son secteur, il anime ces points de vente (PLY, opérations promotionnelles, matériels) et construit avec ses clients de véritables relations de partenariats solides et durables assur Le chef de secteur (région) Rattaché au chef des ventes circuit direct de la région, le chef de secteur esten coordination avec les délégués commerciaux de Péquipe. $a mission consiste a: 1. Assurer en permanence la revente des marques Coca-Cola auprés des clients directs de son secteur (entrepositaires, grossistes, confiseurs, ges- tionnaires); 2. Assurer la présence des références négociées aux niveaux : national et régional et vérifier la bonne présence des produits; 3. Effectuer 8 Panimation et la formation des forces de vente des clients directs afin de garantir Pexécution des actions négociées; 4. Saisir les opportunités que peuvent offrir les cl 3 les concepts de développement de volumes additionnels; 6. G gets d’achats de service et de ristournes. ‘nts directs et coordonner la mise en ceuvre ; 5. Vendre les bud- Le superviseur hors foyer (région) Le superviscur anime, forme et évalue une équipe de délégués commerciaux afin de développer leurs connaissances du circuit hors foyer et leur maitriseLIENVIRONNEMENT DE TRAVAIL DU MANAGER COMMERCIAL ET SES EVOLUTIONS - de la fonction. Au sein du circuit hors foyer, il est chargé d’identifier les opportunités de développement sur son secteur et dassurer la réalisation des plans commerciaux par son équipe. II apporte, dans ce poste et dans son équipe, ses qualités d’analyse ct de synthése ct son aptitude 4 étre une véritable force de proposition. Le chef des ventes (région) Au sein de la région, le chef des ventes, rattaché au circuit indirect, rend compte au directeur de circuit hors-foyer et gére une équipe composée de sept superviseurs. I] est responsable de Papplication de la politique Restaura- tion commerciale et centre de vie de la région de Paris sur les points de ventes animés par ses équipes. Il identifie toutes les opportunités stratégiques sus- ceptibles de développer ses volumes sur ce secteur. II participe a la synergie entre les différentes fonctions du hors-foyer pour atteindre ensemble les mémes objectifs. Il anime et forme son équipe pour approfondir sa connais. sance du circuit hors-foyer et préparer son évolution au sein de ’entreprise. II saisit Popportunité de mettre en place tous les outils nécessaires au bon fonctionnement de son équipe ct A la diffusion des informations nécessa aux prises de décision, notamment en terme de reporting, i2ge) Au sein de la direction nationale du circuit hors foyer, le responsable compte clé est en charge d’un portefeuille de clients nationaux, et a pour mission de mettre en ceuvre les moyens commerciaux et marketing dans le but de déve- lopper les volumes et la rentabilité des produits de la gamme Coca-Cola. Dans ce cadre : 1. Il élabore et négocie les accords commerciaux adaptés au fonctionnement et aux attentes de chaque client; 2. II développe l’ap- proche marketing auprés de ses clients, avec Paide de ’équipe marketing opérationnel hors foyer, en couvrant les aspects merchandising et actions en points de vente; 3. Il active la mise en azuvre de ces plans action auprés de la force de vente dans une logique @information et de motivation; 4. I] assure le suivi et ’analyse des ventes sur son portefeuille Responsable compte clé national ( Les différences entre les managers commerciaux peuvent s’appuyer sur deux principaux axes. Le premier axe porte sur la position du manager dans la structure. Il convient en particulier de savoir si le manager se trouve dans la ligne hiérarchique (manager hiérarchique) ou s'il dirige une équipe projet (manager projet). Le deuxitme axe concerne le niveau de responsabilités du manager au sein de la struc- ture. Dans ce domaine, on distingue généralement trois niveaux de management : le manager de proximité, le manager intermédiaire 1516 | Le MANAGER COMMERCIAL ou middle manager (terme anglo-saxon) et le manager dirigeant qui appartient trés souvent a la direction générale. Le manager de proximité encadre des subordonnés directs. Une partie des mana- gers intermédiaires ont comme particularité de gérer des équipes ou sous-unités de Vorganisation. Enfin, les dirigeants ont un réle essentiellement tourné vers la mobilisation de ressources stratégi- ques, l’animation d’équipes composites (associant des cadres de l’en- treprise et des cadres externes), ainsi que vers la gestion des savoirs collectifs et des réseaux productifs. Floyd et Lane (2000) établissent une distinction supplémentaire entre ces trois catégories de mana- gers. Selon ces auteurs, les dirigeants sont orientés vers la prise de décision, tandis que l’encadrement intermédiaire est en charge de la transmission d’information entre les dirigeants et les managers opérationnels. Quant aux managers de proximité, ils cherchent & «digérer» les informations regues, qu’elles viennent de Pintéricur ou de Pextérieur de Porganisation, afin de mettre en ceuvre les actions adéquates. Nous proposons d’appliquer cette typologie au cas des managers commerciaux, en précisant les différents métiers et fonc- tions associés 4 chacun des profils. Naturellement, cette approche typologique, bien que la plus cou- rante en terme de classification, n’est pas la seule. D’autres dimen- sions peuvent également étre prises en compte pour différencier les managers commerciaux, comme : — le nombre de collaborateurs directs et indirects encadrés : il convient de distinguer les managers de petite équipe (5 4 20 colla- borateurs) et les managers d’équipe élargie (supérieure a 20 collabo- rateurs) ; — le contexte spécifique de lentreprise (taille de l’entreprise, sec- teur d’activité, localisation géographique, nationalité, etc.) ; = le niveau de performance : de plus en plus, les entreprises diff rencient les managers «haut-performeurs», «hauts potentiels» des autres managers (managers dans la norme) et adoptent des modes de gestion différenciés.LIENVIRONNEMENT DE TRAVAIL DU MANAGER COMMERCIAL ET SES EVOLUTIONS Tableau 1.1 - Typologie de managers Mode hiérarchique Mode projet ML. Manager de proximité M4. Manager Directeur régional, chef des ventes, ani- | de projet mateur des ventes, animateur de pole (simple ou complexe) ‘M2. Manager intermédiaire (manager de Coordination | tbordonnés ou de pairs) core ch * Chef de secteur ou de zones eee SEE « Directeur export projet # Directeur national des ventes en affaires * Responsable de la distribution * Directeur d’enseigne * Responsable @un centre de profit * Responsable administration des ventes + Responsable comptes clés * Chet de M3. Manager dirigeant keting divect Coordination | * Directeur commercial eas de pairs | * Directeur du développement interna- tional projet vente a distance Il est & noter que la classification des managers commerciaux peut également différer en terme de sémantique, au regard de la culture de chaque entreprise, de son histoire et de Pimportance accordée a certains savoirs ou savoir-faire. Nous proposons, ci-dessous, deux illustrations de classifications différentes, qui montrent les spécifi- cités culturelles et organisationnelles de deux organisations de sec- teurs pourtant connexes sur le plan sectoriel. Exemple de classification de managers commerciaux chez Cetelem Figure 1.2 a7a8 | Le MANAGER COMMERCIAL Nous allons maintenant présenter les différents métiers en fonction de la typologie présentée dans la section ci-dessous du manager com- mercial. 1. Le manager commercial de proximité Le manager commercial de proximité a pour mission de gérer au quotidien une équipe de vendeurs (gestion des ventes, réalisation des plannings, contrdle des activités...). Appelé aussi manager de premicr niveau, ce dernier anime hiérarchiquement des équipes commerciales ou des groupes de vendeurs ayant acquis, 4 des degrés différents, une certaine autonomie dans la réalisation de leurs acti vités, De par sa situation dans lentreprise, le manager commercial de premier niveau est proche du lieu de la vente. II doit a la fois prendre en compte les besoins des commerciaux pour négocier les moyens nécessaires auprés de la direction et traduire les objectifs de dévelop- pement fournis par le siége en décision opérationnelle. Lencadrement commercial de proximité est une catégorie qui a été peu étudiée par les chercheurs. Létondal (1997) a réalisé une typo- logic des réles-types d’encadrement de proximité. Elle distingue deux grandes familles (les généralistes et les spécialistes) et neuf emplois-types qu'il est possible de représenter en les positionnant sur deux axes (réle fonctionnel ou opérationnel, degré de proximité avec les équipes). Sculs les généralistes de proximité, membres de la ligne hiérarchique et investis dune certaine responsabilité opération- nelle peuvent étre considérés comme des managers (en grisé dans la figure 1.3). Letondal (1997) distingue le responsable d’activité (positionné hors de l’équipe, encadre plusieurs équipes, en relation directe avec les clients et les fournisseurs, engage sur un budget prévisionnel et des résultats, planifie et régule la charge de travail, > affecte le personnel et constitue les équipes, conduit les entretiens 8 annuels, gére la formation, gére les absences et les congés, respon- sable d’un niveau de maintenance et de linterface qualité au second degré...), Vassistant (sous la direction du responsable d’activité, posi- tionné dans l’équipe, contrdle la bonne exécution des commandes, correspondant qualité, garant du bon fonctionnement de l’équipe durant le travail, gére le pointage, compétences techniques limitées, polyvalent), Panimateur leader (dépend du chef de service, posi- tionné dans P’équipe, gere les incidents importants, met en ceuvre les démarches d’amélioration technique, s’engage sur des objectifs qua-ad LIENVIRONNEMENT DE TRAVAIL DU MANAGER COMMERCIAL ET SES EVOLUTIONS lité, sécurité, gére la production a partir d’objectifs opérationnels, planifie la charge de travail, anime par objectif son équipe, orga- nise et gére la polyvalence, méne les entretiens d’évaluation, gére les absences et les congés...) et Panimateur hiérarchique (premier inter- locuteur technique, maitrise ensemble des procédures, s’engage sur des objectifs de qualité, service, de sécurité, ajuste les régles, méne des entretiens annuels, définit les besoins de formation, participe au processus de notation). Nous proposons dutiliser cette grille au cas des managers commer- ciaux, selon deux axes — fonctionnel/opérationnel dune part, et proximité vs distance par rapport aux équipes, d’autre part. Distance Directeur du développement Expert formateur international ‘Responsable des ventes Responsable Animateur des ventes administration des ventes Responsable centre de profit Fonetionnel <{———|Animateurde pale | ||———> Opérationnel Chef des ventes Chef de rayon 1 ‘Chef de marché Attaché commercial Proximité équipe Figure 1.3 — Réles types d’encadrement de proximité Waprés Létondal (1997), adaptés aux commerciaux Du fait de sa position dans la structure (position intermédiaire entre Péquipe et la hiérarchie), le manager commercial de proximité est soumis a de nombreux conflits de réles (Dejoux ct Dictrich, 2005). Le premier tient 4 la nécessité de gérer a la fois des réles de déve- loppeur et de manager et a la tentation de privilégier les premiers au détriment des seconds. Le second conflit est lié 4 la nécessité de contréler activité de ses équipes commerciales (chiffre d’affaires, nouveaux clients, respect du calendrier...), tout en laissant de l’auto- nomie aux acteurs et en favorisant la prise dinitiative (logique de développement des ressources humaines). Le troisi¢me conflit réside dans Vobligation de concilier logique économique (résultats, per- formance, cotits, délais) et logique organisationnelle (respect de la 1920 | Le MANAGER COMMERCIAL législation et des normes conventionnelles) par nature antagoniste. En effet, le manager commercial doit parfois enfreindre certaines régles pour atteindre ses objectifs. De méme, il est souvent chargé @annoncer les décisions difficiles (perte d’un client, baisse du chiffre dW affaires, réorganisation des équipes), alors qu il vit au quotidien avec les membres de son équipe et partage leur préoccupation et par- fois leur stress. Ces conflits de réles rendent la position de manager commercial de proximité extrémement difficile et le conduit 4 consa- crer Pessentiel de son temps a des activités de régulation de pro- blémes d’organisation (plannings, affectation des ressources, gestion des aléas...), de régulation des problémes humains (stress, démoti- vation, insatisfaction) et 4 la production d’arrangement (gestion de Purgence, gestion de crise) (Dejoux et Dietrich, 2005). Certaines enquétes récentes ont d’ailleurs montré que ce niveau de manage- ment est considéré comme primordial par les salariés, Par exemple, le sondage CSA 2004 pour Linisons Sociales et VAnact indique que 75 % des salariés s’en remettent en priorité au management de proximité plus qu’a leur direction pour améliorer leurs conditions de travail. Cette prise de conscience pousse les entreprises 4 mettre accent sur leur stratégie RH vers cette catégorie de manager. II s’agit en parti- culier de revaloriser cette fonction (Hales, 2005) dans Pentreprise, en faisant en sorte que les managers de proximité soient pleinement reconnus (complexité de son travail, réle stratégique...). Exemple — Le chef de marché chez Danone Le chefde marché chez Danone présente des missions et des caractéristiques assez précises que nous développons ci-aprés. En ce qui concerne ses diffé- rentes missions, il est tout @abord chargé un portefeuille @’hypermarchés et de supermarchés. II développe les positions commerciales chez les clients (prospecter; informer et communiquer en direction des prospects réparer et mettre au point des offres spécifiques, adaptés aux clients). Enfin, il dis- g pose d’une autonomie sur la gestion globale de la catégorie regroupant les g produits des marques concernées et pilote ainsi les assortiments, la gestion des prix de vente, les promotions et le merchandising. Plusicurs critéres d’évaluation peuvent étre relevés concernant son emploi : — Comparaison des ventes par rapport aux quotas. — Rentabilité des ventes. Fréquence des visites effectuées. CA moyen par visite. Frais d’exploitation des vendeurs (ration : frais/CA). CAF et tonnage par distributeurs. Part de Marché chez les distributeurs 'LIENVIRONNEMENT DE TRAVAIL DU MANAGER COMMERCIAL ET SES EVOLUTIONS — DN distribution. — Connaissance des principaux clients de ses distributeurs. Connaissance et animation des réseaux clients Nombre d’opérations Danone vendues. ~ Niveau, cohérence et optimisation des contreparties obtenues chez le distributeur. — Qualité, régularité, rapidité des informations remonté ~ Gestion des budgets délégués. Pour mener a bien son activité, son responsable (le chef des ventes régio- nales) lui alloue un budget défini en fonction de sa zone d’activité (nombre de clients, taille...). Le chef de marché bénéficie également dune v de fonction, d’un ordinateur et d’un téléphone portable. 2. Le manager commercial intermédiaire * Les caractéristiques Les managers intermédiaires apparaissent dans les entreprises a partir du début du xx‘ siécle. La forte croissance des firmes conduit ces derniéres 4 multiplier les niveaux hiérarchiques entre le dirigeant et les employés pour pouvoir gérer des structures de plus en plus complexes. Alors que la littérature sur les middle managers est assez abondante en gestion des ressources humaines (définition de leurs missions, évolution des responsabilités) et en sociologie (statuts, identités, crises...), les auteurs en stratégie ont assez fréquemment ignoré ce niveau de management pour se centrer sur les équipes de direction (cf. les travaux de Fayol, Barnard ou Mintzberg, notam- ment). Le cadre intermédiaire se caractérise tout d’abord par sa posi- tion dans une organisation plutét que par ses réles et ses missions. Ainsi, pour Dopson & al (1997), les managers intermédiaires sont «tous les managers en dessous de Véquipe de direction et au-dessus du premier niveau de supervision» alors que Thakur (1998) précise qu’ils se situent « (Bendixen 2000, p. 4). Enfin, dans le domaine culturel, existence @’une multitude d’acteurs. influents ne doit pas étre négligée. Outre les artistes et le public, les critiques, les institutions, Etat... entrent en jeu. Ces acteurs ont un fort impact sur la formation de la valeur des ceuvres (Moureau 5 2000), et leur reconnaissance par le public (Butler 2000). I s’agit alors pour le manager de développer des «collaborations stratégi- ques» (Kotler et Scheff 1996) c’est-a-dire de multiplier les collabo- rations avec d’autres organisations et d’utiliser une communication multi segment afin de mobiliser au mieux le soutien de ensemble des acteurs (Hill, O’Sullivan et O’Sullivan 2003). Ces trois éléments sont, de ce fait, problématiques lorsque le projet artistique se couple avec un projet commercial, pour lequel on attend généralement une rentabilité.ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL DU MANAGER COMMERCIAL ET Ses EvoLUTiOns | 27 Malgré cela, le management est de plus en plus présent dans les institutions culturelles, « The logic of industrialization’ assumes that the goals of arts organizations converge like those of business corpora- tions, with deviations from the ‘one best way’ eliminated by a process of social Darwinism» (Chong 2002, p. 1). Citons ’exemple des musées avec Pintroduction Pune logique managériale et commerciale qui a conduit 4 modifier leur logique organisationnelle (Gombault 2008). Si le manager est amené a gérer les institutions culturelles, il se doit néanmoins d’en respecter les spécificités (Agid et Tarondeau 2003) et concilier attentes des partenaires financiers en terme de satisfac- tion des consommateurs et des artistes en terme de reconnaissance de leur travail. Cependant, les institutions culturelles demeurent des organisations dont Vutilisation des moyens humains, techniques ct financiers doit étre optimisée. 4. Le dirigeant commercial Les dirigeants commerciaux encadrent généralement des équipes élargies composées de managers (d’oii le terme parfois de managers de managers). Comme les autres managers, ils exercent une activité de pilotage stratégique et opérationnelle mais, A la différence de ces derniers, ils ne sont pas soumis 4 une hiérarchie fonctionnelle mais davantage 4 une hiérarchie politique, économique et finan- cigre (Bonnet & Bonnet, 2004). Ils sont en charge d’une partie ou de lintégralité de ’organisation (groupe, division, filiale, zone géographique, pays, activité) pour laquelle ils sont responsables des résultats. En général, les dirigeants commerciaux participent a la formulation de la stratégie de développement de Pentreprise et s’investissent fortement dans leur travail (nombre d’heures tra- vaillées élevé, déséquilibre vie privée-vie professionnelle...) Ainsi, selon Bournois (1990), les dirigeants commerciaux se distinguent des autres responsables du domaine, dans la mesure ot ils ont une délégation d’autorité beaucoup plus large que les autres de la part de leur employeur. Les dirigeants commerciaux possédent comme points communs de bénéficier dun haut degré d’autonomie et d’une réelle capacité de décision ainsi que de relever d’un mode de désignation et de rému- nération spécifique. Ils correspondent, pour les grandes entreprises, aux niveaux hiérarchiques n-1 et n-2 par rapport au Président. Dans les structures moyennes, cette population correspond au comité de2 | Le MANAGER COMMERCIAL direction. Dans les petites structures, seul le chef d’entreprise cor- respond a cette appellation avec quelques spécificités telles que le fait de cumuler bien souvent pouvoir actionnarial et management de lentreprise. Exemple d’un dirigeant commercial Olivier, 45 ans, est «responsable des ventes et du. marketing», dans une filiale @’un grand groupe de biens d’équipements industriels. Lorgani- gramme de cette société se compose d’un directeur de la filiale, du res- ponsable des ventes et du marketing, d’un directeur financier un peu en retrait de Pactivité générale, puis des services commerciaux (7 ingénieurs commerciaux), de marketing opérationnel (2 personnes) ct administratifs (2 personnes). Pour définir son poste, Olivier met accent sur ses fonctions opérationnelles et d’encadrement : «Je suis un cadre moyen. J’anime une Equipe de commerciaux qui sont aussi des cadres moyens. Je suis encore plus opérationnel que les autres dans le sens oft je m’occupe de la majorité des clients afin d’appuyer les ventes ». Le poste de responsable des ventes et marketing correspond a une évolution récente des métiers du commerce. Au-dela de Pencadrement des services commerciaux, il s’agit aussi d’initier le travail des services marketing opérationnel et administratif. Le controle et la mise en place du marketing opérationnel font partie intégrante du poste. «C'est une fonction qui a été inventée il y a une quinzaine dar nées. Llobjectif était de mixer ces deux notions, vente et marketing, et de les faire fusionner en un seul individu. Le responsable des ventes et du marketing devient a la fois acteur et observateur, done force de propos tions avec une bonne connaissance des besoins. C’est une fonction qui permet d’étre véritablement opérationnel tout en occupant un tas d'autres responsabilités plus fonctionnelles, plus transversales avec les autres postes de Pentreprise ». Olivier est reconnu dans son secteur dactivité pour son expertise des produits et sa connaissance de environnement. C’est ce qui lui a permis d’obtenir ce poste aprés un parcours trés varié dans la fonction commerciale. Source : Waprés le rapport ISCV/CNAM/DCE, 2008 5. Le manager de projet commercial De plus en plus d’entreprises ont recours aujourd”hui 4 un mode de fonctionnement par projets. A Porigine développées aux Etats-Unis a partir des années 1950 et cantonnées a certains secteurs (BTP, conseil, industrie manufacturiére...) et thématiques (recherche et développement, implantation d’outils de gestion...), les équipes projet sont dorénavant présentes dans des entreprises de toutes tailles et de tous domaines d’activités. Ces nouvelles formes orga-ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL DU MANAGER COMMERCIAL ET Ses EvoLUTiONs | 29 nisationnelles sont la résultante, d’une part de la nature de plus en plus éphémére des programmes de Pentreprise (lancement d’un nou- veau produit, réorganisation d’un service, nouvelles prestations...) et autre part, de leur nature de plus en plus complexe (nécessité de mobiliser & un instant «t» des compétences transversales et de multiples ressources et moyens). Ainsi, des acteurs aux profils, expériences, compétences, métiers différents (RH, techniques, commercial, finance, production, R & D...) sont amenés a travailler ensemble dans une structure temporaire (durée de vie limitée) afin @atteindre des objectifs communs. Un projet de développement peut s’analyser sous plusieurs dimensions (Asquin, Falcoz et Picq, 2005) : la dimension méthodologique (utiliser les outils appropriés), la dimension managériale (manager des individus), la dimension technique (disposer des expertises ni cessaires), la dimension stra- tégique (accéder aux ressources pertinentes), la dimension politique (rallier les soutiens nécessaires), la dimension symbolique (créer du sens) et enfin la dimension dynamique (piloter un processus dans le temps). Exemple ~ Cas du chef de projet Action, dispositif de commercialisa- tion dans le secteur bancaire Rattaché au directeur du développement, il coordonne ~ avec le service animation réseaux, la direction marketing ct le service client - la mise en place et le suivi de Pensemble des dispositifs de commercialisation dans le cadre de la stratégie de la banque. Le chef de projet sélectionne dans son domaine des données qualitatives ou quantitatives et assure le suivi régulier ou ponctuel pour la direction, le service utilisatcur ou les usagers Il interpréte et met en place des informations, des indicateurs statistiques. Tl apprécie des situations, effectue un diagnostic, dégage des tendances ou élabore des prévisions dans le cadre d’analyses ou d’études spécifiques. Tl est amené a préconiser des choix ou fournir des outils aide a la décision et la vente. Ses principales missions sont : 1. définir, concevoir et suivre le dispositif de commercialisation en coordination avec les autres services de la direction commerciale et marketing; 2. gérer et piloter le suivi des projets commerciaux initiés par la banque; 3. concevoir les supports de commer- cialisation pour les réseaux ct le service client; 4. contribuer, en cohérence avec la stratégie de la banque, aux projets et travaux lancés par le groupe dans le cadre des dispositifs de commercialisation ; 5. suivre le déploi ment des supports de commercialisation et la mise en ceuvre des projets en lien avec le responsable de Panimation réseau et contribuer directement le cas échéant au déploiement auprés d’une ou plusieurs caisses régionales; 6. bilan : analyse quantitative et qualitative des actions entreprises. ndéh