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LEADERSHIP

INCARNÉ
5 LEÇONS DE LEADERSHIP
DE LA VIE DE JÉSUS

BILL ROBINSON
Préface de Eugene Peterson et Eric Peterson
« C'est le genre de livre qui ne peut être que le fruit d'une longue expérience honnête et
autocritique. Bill Robinson examine le style de leadership de Jésus : que Jésus habitait
avec ceux qu'il dirigeait, qu'il était vu par (transparent pour) ceux qu'il dirigeait, qu'il
reflétait la gloire de son Père plutôt que de la serrer contre lui, qu'il parlait avec grâce et
vérité. C'est un discernement véritablement chrétien de ce qui pourrait être une action
sage, glané toujours à portée de voix des cris de ceux qui ont le plus besoin d'aide.

Iain Torrance , président du Princeton Theological Seminary, modérateur de l'Église


d'Écosse,

Aumônier ordinaire de SM la Reine en Écosse

"J'ai fait l'expérience du leadership inspirant de Bill Robinson, 'de près et personnel',

pendant environ une décennie à Whitworth. Dans ce livre délicieux et rempli


d'exemples, j'apprends comment il le fait : il est un disciple profondément engagé et très
heureux de Jésus de Nazareth, de la manière la plus remarquable et la plus créative.
Puisse son espèce se multiplier !

F. Dale Bruner , professeur émérite de théologie, Whitworth University

leadership incarné de Bill Robinson est perspicace, pratique et même inspirant.

Tout d'abord, je suis convaincu que Bill a discerné correctement les priorités centrales
de leadership que Jésus a démontrées dans les évangiles de la Bible. J'adore le « parler
franc » de Bill. Cela m'aide à savoir que bien que ce livre soit enraciné dans la vérité
biblique et s'inscrit dans une théorie du leadership bien développée, il s'agit également
d'un guide terre-à-terre sur la façon de diriger d'une manière qui honore Dieu et aide
véritablement les gens. Le livre m'apprendra comment mener mon service de cette
manière très semblable à celle de Jésus.

Greg Waybright , pasteur de l'église Lake Avenue, Pasadena Ancien président de la


Trinity Evangelical Divinity School

« Le leadership incarné est écrit par quelqu'un qui connaît le leadership à partir d'une
expérience approfondie. Cela sonne avec authenticité, tout comme Bill Robinson lui-
même. Franchement, je n'ai pas vu un livre qui interpelle autant le lecteur que celui-ci.
L'appel à être transparent, réel et même authentique devrait s'adresser à tous ceux qui
osent diriger.

Andrew K. Benton , président, Université Pepperdine


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INCARNER

LEADERSHIP

Aussi par Bill Robinson :

Diriger des personnes du milieu : la mission universelle du cœur et de l'esprit


LEADERSHIP

INCARNÉ

5 LEÇONS DE LEADERSHIP

de la VIE DE JESUS

BILL ROBINSON

Leadership incarné

Copyright © 2009 par Bill Robinson

Tous droits réservés en vertu des conventions internationales et panaméricaines sur le


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ou ultérieurement . inventé, sans l'autorisation écrite expresse de Zondervan.
AER Edition janvier 2009 ISBN : 978-0-310-57443-9

Les demandes d'informations doivent être adressées à : Zondervan, Grand Rapids,


Michigan 49530

Données de catalogage avant publication de la Bibliothèque du Congrès Robinson,


Bill

Leadership incarné : cinq leçons de leadership tirées de la vie de Jésus / Bill Robinson.

p.

cm.

Comprend des références bibliographiques et un index [le cas échéant].

ISBN

978-0-310-29113-8

( relié , imprimé)

1. Leadership — Aspects religieux — Christianisme. 2. Jésus-Christ — Direction. JE.

Titre.

BV4597.53.L43R65 2009

253 — dc22

2008028052

Toutes les citations bibliques, sauf indication contraire, sont tirées de la Sainte Bible,
Nouvelle Version Internationale® . VNI®. Copyright © 1973, 1978, 1984 par la
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citations bibliques marquées NKJV sont tirées de la version New King James Bible.

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Contenu

Préface d' Eugene Peterson et Eric Peterson . . . . . . .

Remerciements ....................................................................................................

Introduction : Ne jamais cesser d'apprendre de lui .............................................

Chapitre 1 Tenir compte de l'écart ....................................................................

Chapitre 2 Diriger ouvertement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Chapitre 3 Infléchir la lumière. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Chapitre 4 Vivre dans la grâce et la vérité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Chapitre 5 Sacrifier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

À propos de l'éditeur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Partage tes pensées . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Avant-propos
Nous sommes tous deux entrés dans le ministère pastoral à peu près au même moment de
notre vie, mais à trente ans d'intervalle. Nous avions tous les deux des parents qui étaient
également pasteurs, nous avons donc été entièrement baptisés (par immersion, pas par
aspersion !) dans la direction de la congrégation pendant de nombreuses années. Nous
avons vu les tendances aller et venir, les modes monter et descendre. Et nous avons
remarqué le vocabulaire qui l'accompagne et qui reflète ces changements et
développements. Ce que nous avons remarqué qui manque dans la plupart des lexiques
de leadership, c'est le langage et les valeurs distincts des Écritures.

Bien trop souvent, l'Église a adopté le langage, les valeurs et les stratégies du marché pour
articuler sa mission unique. Mais le royaume de Dieu n'est pas une entreprise
commerciale, et la missio dei ne ressemble à aucun plan d'affaires jamais formulé. Les
moyens de Dieu ne peuvent pas être déconnectés des voies de Dieu . Et la voie de Dieu a
toujours été intensément personnelle.

Le leadership fondé sur la foi ne concerne donc pas tant ce que nous faisons que qui nous
sommes. Le miracle de l'incarnation a démontré il y a longtemps à notre monde que Dieu
nous prend au sérieux et que Dieu nous concerne personnellement, non pas avec de
simples mots, mais avec des mots incarnés - la véritable humanité, des mots qui
deviennent chair. Dieu s'est fait l'un de nous et a habité parmi nous afin de nous faire
sortir des ténèbres vers une merveilleuse lumière. Assez remarquablement, la voie choisie
par Dieu pour nous conduire au salut et à la libération — à travers l'humanité de Jésus —
reste sa voie préférée : incarner la divinité à travers l'humanité pour aimer un monde
blessé et pécheur. Mais le leadership échoue - à chaque fois - lorsqu'il devient mécaniste,
stéréotypé ou de quelque manière que ce soit impersonnel ou anémique sur le plan
relationnel. Les Français parlent de déformation professionnelle - une responsabilité, une
tendance à faire défaut, qui est inhérente au rôle que l'on a assumé en tant que, disons,
médecin, avocat, prêtre. S'il y a une déformation à laquelle le leadership dans l'église (et
dans le ministère chrétien) est exposé, c'est la dépersonnalisation : prendre position sur
un piédestal et traiter les gens d'en bas comme des projets ou des causes ou des problèmes.

Au cours de nos conversations au fil des ans sur la nature du leadership (principalement
le travail pastoral, dans nos cas), nous avons convenu très tôt que diriger une église dans
les années 60, 70 et 80 (Eugène) était une expérience très différente. que d'en diriger un
dans les années 90 et au-delà (Eric). Un an ou deux après le début de l'organisation d'une
nouvelle église, Eric a appelé Eugène au téléphone pour obtenir des conseils liés à un
problème de développement auquel il s'occupait. "Papa, qu'as-tu fait quand tu es arrivé à
ce point? Je suis coincé." Une longue pause. Et puis cette réponse : « Vous savez, je n'ai
jamais eu affaire à ça dans ma congrégation. C'est un monde très différent dans lequel
vous travaillez. Je suppose que vous n'aurez qu'à le comprendre.
Le monde change plus rapidement que personne ne le sait et tous ceux qui occupent une
position de leadership ont du mal à suivre afin de faire les adaptations nécessaires en
cours de route. Nous « le découvrons » au fur et à mesure, en apprenant de nos erreurs,
en nous engageant dans des expériences, en prenant des risques, en empruntant des idées
aux autres. Ce sont des moments passionnants et difficiles pour les dirigeants, du moins
pour ceux qui sont prêts à comprendre en cours de route.

Les pages qui suivent nous invitent à sortir du train en marche chargé des dernières
tendances en matière de leadership et à retrouver la sagesse toujours ancienne et toujours
fraîche du leadership incarné, et non pas simplement comme un autre paradigme à essayer
pour la taille, mais comme la voie choisie par Dieu. . Dans ce livre, notre ami Bill
Robinson désigne Jésus, non pas comme un simple modèle à imiter, mais comme celui
qui incarne sa présence même à travers nous. Ce que Dieu a fait en Christ, Dieu le fait
aussi à travers nous.

Profondément personnel et d'une honnêteté rafraîchissante, ce livre émerge non pas tant
de la recherche ou de l'objectivité scientifique (bien qu'il y en ait beaucoup aussi) que de
l'interaction animée avec les étudiants, le personnel et les professeurs qui en est venue à
définir le style de leadership de Bill, le style qui le distingue lui-même en tant que leader
incarné : non seulement prestance, mais tout à fait personnel.
Nous l'avons vu vivre ce qu'il a écrit ici, vu les mots devenir chair et habiter parmi nous.
Il a pratiqué l'inversion du leadership biblique : « Si l'un de vous veut être grand, il doit
être le serviteur de tous. Il a réussi à éviter les attraits séduisants et « antigravitationnels
» vers le sommet lointain, restant plutôt engagé dans sa communauté et avec les gens qu'il
a été appelé à aimer et à servir. Avant que les étudiants ne se présentent pour l'orientation
des étudiants de première année, Bill a déjà prié pour eux. Il y a de fortes chances qu'il
connaisse déjà leur nom. Il est aussi à l'aise d'enlever sa chemise et de jouer à un match
de basket qu'il enfile sa toge et remet des diplômes à ses étudiants. Quoi qu'il en soit, et
y compris tout ce qui se trouve entre les deux, il dirige parmi son campus-congrégation,
incarnant ainsi la présence du Seigneur ressuscité qui nous montre comment le faire.

Bill a été un mentor en leadership pour de nombreuses personnes, par ses écrits et ses
relations. Son efficacité en tant que leader et mentor, cependant, n'est possible que parce
qu'il a été un apprenti sérieux et discipliné sous la seigneurie et la direction de Jésus-
Christ, "qui, bien qu'il ait été sous la forme de Dieu, n'a pas compté l'égalité avec Dieu
comme quelque chose à saisir, mais s'est humilié, prenant la forme d'un serviteur.
Dans un monde saturé de livres sur le leadership, la plupart d'entre nous sont (à juste titre)
sceptiques quant à un autre. Pourtant, si par une dispense spéciale de grâce vous n'avez
pas déjà de livres sur le leadership dans votre bibliothèque personnelle, et que vous
désirez sincèrement être un leader chrétien distinctement et peu impressionnant , c'est le
seul - et probablement le dernier - que vous aurez. jamais besoin.

Eric E. Peterson, Colbert, Washington Eugene H. Peterson, Bord du lac,


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Remerciements
Je tiens à remercier mes amis qui ont lu la première ébauche et donné une direction très
influente : Jack Burns, Dale Soden, Kathy Storm, Jon Lewis et Aaron McMurray.

Je suis également redevable à Lyn Cryderman et Ryan Pazdur pour leur excellent travail
éditorial, et à Sylvia Hedrick pour toutes sortes d'aide.

Merci en particulier à Lyn pour la création des encadrés du chapitre et des questions de
discussion et de réflexion.

Props à Shakey, Chuck, Alan, Lar, Dave, Pat, Steve, Boyd, Ron et Ken, bien que je ne
sache pas pourquoi. Merci à Andy et Nathan pour leur exemple, et à Alan, Emily, Mike
et Caterina pour leur tolérance. Et remerciements à mes nombreux amis et membres de
ma famille sur qui je compte tellement. À tous égards, je suis soutenu par ces relations.

Ma plus profonde gratitude va à la communauté de l'Université de Whitworth en général,


et à mes chers amis du cabinet du président en particulier, pour avoir fait de moi un
meilleur leader que je n'aurais jamais dû être.

Et le plus grand et le meilleur des remerciements va à Bonnie Robinson, ma leader


préférée et la meilleure.
N'arrêtez jamais d'apprendre de lui
Le lundi matin 4 février 2008, toutes les pages sportives du monde ont annoncé l'étonnant
Super Bowl des Giants de New York bouleversé par les Patriots de la Nouvelle-
Angleterre invaincus. Et la grande histoire dans l'histoire ?

L'entraîneur-chef des Giants, Tom Coughlin, a réussi le choc avec . . . agréable.

Entrant dans la saison avec son patron grommelant : « C'est notre entraîneur cette année
; nous verrons ce qui se passera après cela », Coughlin a décidé qu'il avait besoin d'une
refonte du leadership. Jackie McMullen du Boston Globe a rapporté un incident qui s'est
produit le jour des médias, soixante-douze heures avant le grand match : un garçon de pas
plus de huit ou neuf ans s'est vu remettre un microphone

. . . et il s'est dirigé vers l'entraîneur des Giants Tom Coughlin, qui a repéré l'inquisiteur
junior s'est penché d'une manière presque grand-père et a tendrement répondu à sa
question. "J'ai entendu dire que tu as été beaucoup plus gentil cette année," dit l'enfant.
"Qui t'a poussé à faire ça ?" dit le coach aux éclats de rire.

Après avoir obtenu une fiche de 8 à 8 lors de la saison 2007, Tom Coughlin a rencontré
ses joueurs vétérans. Ils lui ont dit qu'il criait trop, communiquait trop peu et écoutait à
peine. Le joueur vétéran Michael Strahan appelle le changement « une transformation,
parfois je le reconnais à peine ». ( Boston Globe , 30 janvier 2008) Tom Coughlin a passé
trois ans à essayer de changer ses joueurs. Cela n'a pas fonctionné. Alors il a décidé de se
changer. Et c'est ce qui a changé ses joueurs. Maintenant, ils portent tous des bagues du
Super Bowl.

Chaque fois qu'un étudiant en leadership entend une histoire comme celle de Coughlin,
une série de questions prévisibles n'est pas loin derrière : les dirigeants peuvent-ils
vraiment changer ?

Dans quelle mesure mon style de leadership est-il intégré ? Dois-je viser la
transformation ou me contenter de peaufiner ? Les leaders sont-ils nés ou créés ? Est-ce
la nature ou l'acquis qui fait un leader ?

La réponse à la question nature-culture nous donne l'espoir d'un changement.


La nature et l'acquis façonnent la façon dont les gens dirigent. Les spécialistes des
sciences sociales et les parents de plus d'un enfant sont d'accord : l'ADN a une influence
assez puissante sur la façon dont les gens se comportent. Et je ne pense pas que nous
puissions changer l'eau de notre patrimoine génétique. Nous devons diriger avec nos dons
et notre appel.

Lorsque le roi Saul a offert à David une armure de fantaisie pour combattre Goliath, David
a refusé. Il a joué à sa force. Il est resté avec sa fronde. Il a dû passer beaucoup de temps
à développer sa technique. Je doute qu'il soit juste né un bon coup.

Et il en va de même avec les bons dirigeants. Ils ne perdent pas de temps à chercher des
armures différentes. Ils développent les dons que Dieu leur a donnés. Ils perfectionnent
et améliorent ces dons. Ils ne cessent d'apprendre à utiliser leurs dons plus efficacement.
Et ils changent. Ils s'améliorent. Et ils deviennent nerveux au premier signe de stagnation.

Mes propres dons de leadership semblaient se déployer au fur et à mesure que je


grandissais. Dans ma jeunesse, je dirigeais imprudemment, généralement dans la
mauvaise direction. Mais je me suis amélioré, à la fois dans comment et où je mène.
J'apprends encore de nouvelles façons de développer mes dons et de les utiliser plus
judicieusement. Quiconque prétend avoir appris toutes les grandes leçons de la vie à la
maternelle n'est pas allé à ma maternelle.

Nous sommes influencés par


Oui, nous sommes influencés par la nature et l' acquis, mais nous sommes emprisonnés
par la nature et l' acquis, mais par ni l'un ni l'autre. Nous pouvons tous devenir
meilleurs , nous sommes emprisonnés par les dirigeants si nous y travaillons. Et l'un
des ni l'un ni l'autre.

Nous y travaillons en prêtant attention à la façon dont les grands leaders dirigent. C'est
de cela qu'il s'agit dans ce livre : prêter attention à un grand leader.

Comme la plupart des baby-boomers, j'ai été témoin de la différence entre l'autorité et le
leadership. Ma génération se méfiait des dirigeants.

Nos héros n'étaient pas les grands détenteurs de poste. Nous avons vu nos dirigeants
émerger des rues et des campus, des églises et des quartiers. Beaucoup d'entre eux
étaient en colère. Ils ont crié contre la guerre au Vietnam et l'injustice raciale. Ma colère
s'est diluée avec de la mélancolie. Le sort de mes camarades de classe au Vietnam m'a
fait aspirer à la paix. L'angoisse de mes amis qui ont subi une discrimination raciale et
sexuelle m'a fait aspirer à l'égalité. Et ma croyance souvent bancale mais durable que la
paix ultime ne pouvait être trouvée qu'en Jésus-Christ m'a fait aspirer à "que ton règne
vienne".

Pour la plupart, j'ai regardé de côté. Je voulais vraiment que les choses changent, mais je
ne savais pas quoi faire. Je me sentais impuissant. Maintenant, je peux voir comment ces
années ont affecté ma façon de diriger aujourd'hui. Mon leadership porte la marque de
celui qui a été le témoin oculaire d'autorités et de conventions totalement erronées. Ce
qu'on m'a appris à tenir pour sacré. . . n'était pas.

Quand j'ai quitté l'université, je n'avais pas de "leader" dans mes objectifs de carrière.
Comme beaucoup de ma génération, je n'avais pas vraiment de plan. Nous étions l'une
des premières générations programmées pour voir l'éducation comme une étape
nécessaire vers un avenir meilleur. Nous pensions aller à l'université comme acheter une
voiture. Même si vous ne saviez pas où vous alliez, cela vous aiderait à vous déplacer.
J'avais probablement quelques idées sur ce que je voulais faire de ma vie, mais elles
n'étaient pas assez grandioses pour que je puisse m'en souvenir maintenant.

Aujourd'hui, je suis responsable de la direction d' une petite université — un travail que
j'exerce depuis l'âge de trente-six ans. Je suis un peu sommaire sur la façon dont je suis
passé d'étudiant sans but à président d'université.

Peut-être parce qu'il n'y avait pas trop de baby-boomers à la tête d'universités et
d'entreprises, j'ai commencé ce travail avec une compréhension du leadership différente
de la plupart des gens au pouvoir. Même aujourd'hui, je suis considéré comme un
excentrique de leadership par beaucoup de mes pairs. Je suppose que j'en suis fier. Je n'ai
aucune envie d'être un président d'université typique. De plus, je suis un pirate de
Whitworth, et les bouc-caneers sont connus pour leur audace. Je suis sûr que vous n'avez
pas besoin d'être un pirate pour diriger, mais il est difficile de diriger sans courage. C'est
particulièrement difficile si nous voulons que notre leadership soit influencé par
l'exemple de Jésus. Et c'est précisément le sujet de ce livre - suivre l'exemple du Christ
pour faire de nous de meilleurs leaders.
Ce dont il ne s'agit pas dans ce livre, c'est de dénigrer les dirigeants chrétiens.
Franchement, je ne trouve pas le "vide de leadership" béant qui fait que les observateurs
de l'église et d'autres ministères se tordent les mains. J'ai été témoin d'un excellent
leadership de la part de dirigeants talentueux et formés qui construisent des églises, des
ministères et des entreprises solides. Je les salue et j'apprends d'eux. Je n'ai ni le droit ni
l'envie de lancer des grenades critiques mal informées qui font pleuvoir des éclats d'obus
sur tous les dirigeants chrétiens. Mais je ne peux pas croire combien de dirigeants
chrétiens se sentent assiégés. Au cours des trois derniers jours, j'ai parlé avec deux
pasteurs très prospères et très stressés. Tous deux sont dans leurs églises depuis plus d'
une décennie. Les deux ont vu la croissance s'aplatir et les critiques monter. Les deux
peuvent nommer d'innombrables autres pasteurs de grands clochers esquivant également
le feu. Je me souviens du Saint Sébastien souvent peint - son visage rempli de désespoir
et son torse rempli de fléchettes.

Je ne suggérerais jamais qu'un bon leadership garde tout le monde heureux.

Mais je me demande comment notre peuple réagirait si nous prenions plus de leçons de
leadership de Christ. Je crains que ceux d'entre nous qui dirigent des organisations
chrétiennes se soient davantage inspirés des textes de la Harvard Business Review que
des textes de direction de la vie de Christ. Je pense que nous avons fait un meilleur travail
en faisant de Christ le centre de notre foi que le centre de notre leadership.

Nous voulons bien diriger, diriger comme le Christ a dirigé. Nous lisons donc les
meilleures choses que nous pouvons obtenir sur le leadership, et il existe d'excellentes
ressources du monde séculier. Il y a près de trente ans, j'ai déjeuné avec Bill Hybels,
pasteur de la gargantuesque église Willow Creek à Barrington, Illinois, qui à l'époque
était une petite église qui se réunissait dans un théâtre. Même alors, je me souviens que
Bill faisait référence aux leçons que les dirigeants d'église pouvaient apprendre du gourou
du leadership Peter
Drucker. Bill a bien appris les leçons. Aujourd'hui, les écrits de Jim Collins,
Tom Peters et Malcolm Gladwell occupent l'espace sur les étagères des pasteurs à côté
des commentaires et des livres de référence. Et c'est super. Je crois que l'église reconnaît
l'importance cruciale d'un bon leadership.

Mais peut-être sommes-nous trop obsédés par le leadership en soi. Peut-être que notre
désir d'être de bons leaders s'est frayé un chemin devant notre désir d'être des imitateurs
de Christ. Cette pensée a commencé à prendre forme pour moi le 24 décembre 2000,
alors que j'étais assis dans un ser la veille de Noël.

vice pensant Peut-être notre désir de tout sauf

de l'enfant Jésus.

Être de bons leaders

Pour une raison quelconque, les mots familiers se sont frayés un chemin dans Jean 1:14

- Et la Parole est devenue devant notre désir d'être chair, et a habité parmi nous; et

nous, imitateurs de Christ.

Contemplé sa gloire, la gloire du seul engendré du Père, plein de grâce et la vérité - m'a
saisi d'une nouvelle manière cette nuit-là. Ce que j'ai entendu n'était pas un verset
biblique, mais la voix d'un disciple fidèle présentant son chef au monde.

À l'époque, j'étais sur mon premier congé sabbatique après quatorze ans en tant que
président d'université, et je venais de passer une semaine dans l'isolement à écrire les deux
derniers chapitres d'un livre qui retraçait l'histoire de la théorie du leadership au XXe
siècle. Il avait été intéressant de revoir toute la littérature sur le leadership que j'avais
étudiée en tant qu'étudiante au doctorat - à l'époque où je «savais tout» et que j'avais
même pensé à devenir consultant en leadership.

(Bien sûr, j'ai ensuite obtenu un emploi et j'ai dû assurer le leadership, après quoi il m'a
fallu peu de temps pour rendre mon badge "d'expert".) Parce que le livre était
principalement destiné à un public profane, je n'ai pas explicitement présenté un
perspective chrétienne sur le leadership.

Et puis vint ma secousse du réveillon de Noël. Lorsque le ministre a lu le célèbre verset


de l'Avent, « Et la Parole s'est faite chair. . . , " J'ai entendu une description étonnante du
leadership. Je ne savais pas si je devais me sentir joyeux ou déprimé. Je venais d'écrire
tout un livre sur ce sujet ; J'en avais tellement marre.

Mais l'écrivain de l'évangile Jean s'est associé au Saint-Esprit de Dieu pour révéler un
verset qui offrait plus de sagesse que ce que je pouvais trouver dans les 256 pages de mon
livre. Depuis cette nuit, je n'ai cessé de me poser cinq questions que j'ai tirées de la
présentation de Jésus par Jean :

• Jésus habitait avec ceux qu'il conduisait : Suis-je assez proche de ceux Je mène?

• Les disciples de Jésus le virent : Suis-je transparent avec ceux que je dirige ?

• La gloire de Jésus était le reflet de son Père : Mes actions sont-elles reflétant notre
mission ou recueillant la gloire personnelle ?

• Jésus a conduit avec grâce et vérité : Est- ce que je dirige avec grâce et vérité ?

• De la crèche à la croix, Jésus s'est sacrifié : Qu'est-ce que je sacrifie pour ceux que je
dirige ?

Ce livre enregistre ma compréhension et mes efforts pour essayer de vivre ces questions,
avec une invitation à vous joindre à moi. Je n'ai pas l'intention de décrire comment Jésus
a dirigé ; d'autres l'ont bien fait . Je vous invite plutôt à réfléchir avec moi à certains des
défis difficiles et paradoxaux de diriger avec un type d'autorité différent de celui qui vient
de votre titre, de votre poste, de votre salaire ou de vos diplômes. Comment pouvez-vous
ne pas étudier Jésus si vous recherchez ce genre de leadership ? Sans capital-risque, sans
budget et sans organisation formelle, il a changé le monde ; et deux mille ans plus tard, il
est toujours en train de le changer.

Une veille de Noël, je me suis posé la question : qu'est-ce que le suiveur John pensait de
son leader ? Lorsqu'il est monté sur le podium pour présenter son leader au monde, qu'a-
t-il dit ? Comment l'a-t-il présenté ?

Dans ce livre, j'ai fait de mon mieux pour rapporter comment j'ai entendu et essayé
d'appliquer la description grandiose et glorieuse de Jésus-Christ par Jean : Et la Parole
s'est fait chair, et a habité parmi nous; et nous avons contemplé sa gloire, la gloire du fils
unique du Père, plein de grâce et de vérité.

Je sais sans aucun doute que les principes trouvés dans Jean 1:14 ont fait de moi un
meilleur leader. J'espère que les paroles de Jean et l'exemple de Jésus vous guideront
comme vous guidez les autres.
1
Tenir compte de l'écart

Le Verbe s'est fait chair et a fait sa demeure parmi nous. Nous avons vu sa gloire, la
gloire du Seul et Unique qui est venu du Père plein de grâce et de vérité.

Jean 1:14

"Attention à l'écart, s'il vous plaît."

Si vous avez déjà voyagé dans le métro de Londres, vous connaissez ces mots. Ignorez-
les et vous pouvez tomber tête baissée dans l'espace entre le quai et le train. En tant que
leaders, nous sommes confrontés à un autre type d'écart - l'écart entre les postes que nous
occupons et les besoins de ceux que nous dirigeons. Certains d'entre nous ignorent l'écart.
D'autres d'entre nous trébuchent en essayant de franchir le fossé. Mais en Jésus, nous
trouvons un leader qui a franchi le fossé. Son incarnation a comblé le gouffre insondable
entre Dieu et l'humanité pécheresse. Il n'est pas étonnant qu'en regardant la façon dont
Jésus a dirigé, nous voyons un leader qui n'a jamais été trop éloigné de ses disciples.

J'ai entendu beaucoup de dirigeants chrétiens décrire leur style de leadership comme
incarné. Vous devez admirer leur culot. Je pense que je sais ce qu'ils veulent dire, mais il
est difficile de ne pas les imaginer en train de casser leurs bretelles en répondant à la
question : « Quel est votre style de leadership ? »

"Incarnation, bien sûr."

« Tu veux dire comme Dieu devenant homme ?

« Ouais, c'est comme ça que je dirige. Je dirige comme Dieu.

Nous parlons tous beaucoup de notre proximité avec notre peuple. Mais le sommes-nous
? Même si nous essayons de faire attention à l'écart entre nos positions et les personnes
que nous dirigeons, l'attraction antigravitationnelle vers le haut est puissante. Les
dirigeants chrétiens ne sont pas exempts du remorqueur.
VOIR AU-DELÀ DE SOI-MÊME

Incarnation. Humilité. Accéder. L'autre-centration. Jean aimait ces qualités en Jésus. Ils
sont au cœur du leadership chrétien. Mais ils ne représentent pas la courbure naturelle de
notre condition humaine déchue.

Martin Luther aimait citer la description de saint Augustin de la condition humaine


comme « repliée sur nous-mêmes ». Je suis à peu près sûr que la courbure intérieure du
leader moyen dépasse largement celle de la population générale.

Le mien oui. Je fais le genre de travail qui attire beaucoup d'attention. Les gens
s'intéressent à moi. Ma femme dit que je m'intéresse particulièrement à moi. Aie.

Je veux être courbé vers l'extérieur. J'aime les gens que j'ai été chargé de diriger, mais
mes besoins m'aveuglent souvent à leurs besoins. J'oublie à quel point il est bon d'être au
milieu de mes collègues.

Ceux d'entre nous qui occupent des postes de direction devraient redonner leurs positions
au Dieu qui a choisi de s'abaisser, au Dieu qui a choisi de demeurer avec ses disciples.
Nous devrions le faire non seulement parce que c'est semblable à Christ, mais parce que
cela donne du pouvoir à ceux que nous dirigeons. Lorsque mon président du conseil
d'administration sort de sa vie trépidante simplement pour être avec moi, cela m'inspire
parce que je réalise qu'il se soucie de moi, pas seulement de mon rendement au travail.
Nous sommes les descendants de l'image d'un Dieu qui a valorisé l'incarnation au-dessus
de toutes les autres stratégies de rédemption. Notre ADN spirituel nous pousse vers la
force magnétique des leaders qui habitent parmi nous.

Récemment, j'ai rencontré un membre du corps professoral qui venait de rentrer avec
vingt-cinq étudiants d'une expérience qui a changé sa vie en Afrique.

D'une manière ou d'une autre, je n'ai pas réussi à me rappeler de poser des questions sur
son expérience poignante.

Tenir compte de l'écart

Je n'ai cependant pas manqué de me souvenir de parler de mes affaires et de comment


j'allais. La grâce avec laquelle il a accepté mes excuses le lendemain m'a rappelé que les
personnes que nous dirigeons sont souvent trop gentilles pour nous dire dans quelle
direction nous sommes courbés. Si notre attention continue à se concentrer sur nous-
mêmes, alors même lorsque nous sommes en présence de ceux que nous dirigeons, nous
ne les connaîtrons pas vraiment.

Nous devons nous poser les questions qui s'adressent à notre peuple.

Combien de temps passons-nous avec eux ? Avons-nous hâte d'être en leur présence ?
Faisons-nous des enquêtes chaleureuses sur leur vie? Que signifie notre

le bilan conversationnel "moi-eux" ressemble-t-il ? Quelles occasions manquons-nous


simplement d'être en présence de ceux dont nous espérons qu'ils auront confiance en notre
leadership? Je crains trop souvent que nous ne parvenions pas à regarder bien au-delà de
nous-mêmes et de nos listes de tâches.

RÉSISTANT AU PIÉDESTAL

Comme de nombreux responsables de ministères, je suis dans une ligne de travail qui
encourage « être au-dessus » plutôt que « être avec ». Lorsque je suis devenu président
d'université en 1986, je suis allé à une conférence pour les nouveaux présidents. Le
gourou du leadership présent à l'événement a expliqué comment la démocratisation
excessive de l'enseignement supérieur avait rendu l'autorité présidentielle impuissante. Il
nous a ensuite exhortés à nous tenir debout sur le piédestal de notre position et à repousser
les efforts de tous ceux qui voudraient nous retirer. Conseil intéressant. Je commence un
travail où j'ai le salaire le plus élevé, une voiture gratuite, une maison gratuite, le plus
grand bureau, un budget de voyage et de divertissement important et le respect de nos
employés pour le poste que j'occupe. Et mes instructions pour diriger? Montez sur un
piédestal; créer plus de distance avec ceux que je suis censé diriger. En d'autres termes,
je devrais saisir plus de ce que j'ai déjà au détriment de la seule chose que je n'ai pas - des
relations authentiques entre pairs.

Je n'ai pas suivi le conseil du piédestal. J'aimerais pouvoir dire que mon désir d'être à
l'image de Christ m'a gardé les pieds sur terre, mais mes raisons d'éviter le piédestal
étaient plus sociales que spirituelles. J'adore les étudiants et j'admire nos professeurs et
notre personnel. Je ne pensais pas que mon rôle devait m'exempter de leur amitié. Je suis
sûr que la plupart des pasteurs et la plupart d'entre nous dans le ministère entrent dans nos
postes avec un profond désir de se lier d'amitié avec nos congrégations et notre personnel.
Mais d'une manière ou d'une autre, nous ressentons le besoin de maintenir la distance.
Nos gens nous élèvent. Nous les laissons faire. Et puis un jour, nous entendons que nous
sommes déconnectés. On commence à se demander si on nous a mis sur le piédestal pour
faire de nous des cibles plus faciles.
J'en suis venu à la conclusion que les gens essaient de nous garer en hauteur parce qu'ils
pensent que c'est là que nous appartenons. C'est une façon d'exprimer le respect. Mais ce
n'est pas vraiment ce qu'ils veulent. J'attends toujours qu'un étudiant ou des gens essaient
de nous garer personne du personnel pour me reprocher d'être en haut lieu car
insuffisamment distant. Les gens adorent penser que c'est là qu'ils voient des leaders
sur leur territoire. John nous appartenait. C'est une façon qui ne fait pas exception.
L'introduction à l' expression du respect. son récit évangélique en dit long. Si Mais ce
n'est pas ce qu'ils veulent vraiment.

Jésus, il l'ouvrirait probablement avec le miracle le plus grand et le plus ostentatoire


qu'il pourrait trouver. C'est peut-être ce qu'il a fait. Peut-être que pour Jean, le plus
grand miracle de Jésus a été le premier qu'il a vu : Dieu se promenant en Galilée.
Emmanuel.
Dieu avec nous. Étonnant! Miraculeux! La meilleure chose imaginable.

Il n'y a pas longtemps, j'ai convaincu ma femme de louer le film Lawrence de Arabie .
(Je ne lui ai pas dit que cette épopée prenait une époque à regarder.) Ma scène préférée
dans tout ce film interminable est le moment où le dirigeant bédouin accepte pleinement
le leadership d'un soldat britannique intrusif, TE Lawrence. Après que Lawrence ait retiré
son uniforme britannique, mouillé d' un acte d'héroïsme, le chérif le jette au feu et présente
à Lawrence des insignes arabes complets. Par cet acte, le dirigeant bédouin a fait franchir
à Lawrence le fossé de la race, de la culture et du colonialisme.

Lawrence a pris l'image des Bédouins qu'il cherchait à diriger - il est devenu Lawrence
d'Arabie . À un niveau très primaire, nous entendons l'incarnation résonner de notre
imago deo comme moyen ultime de réduire l'écart.
Ironiquement, nous voulons suivre nos dirigeants lorsqu'ils nous accompagnent plus que
lorsqu'ils sont devant nous.

LE CHOIX D'HABITER PARMI

Mais « traverser » ne se produit pas par hasard. Nous devons faire un choix délibéré. Nous
devons être intentionnels dans notre résistance aux forces qui créent des écarts entre nous
et ceux que nous avons été appelés à diriger. Au début de ma carrière dans l'enseignement
supérieur, le départ soudain d'un collègue a fait de moi un bon choix (en fait, le seul choix)
pour remplir son rôle de leadership. J'ai plutôt bien réussi dans le rôle, donc il n'a pas fallu
longtemps avant que je me fasse à nouveau heurter. J'étais, comme on dit, en train de
monter. Il n'y a rien de malsain ou d'insidieux là-dedans. On vous confie une mission,
vous faites de votre mieux et vous êtes promu. Jusqu'ici tout va bien. Sauf que plus vous
montez, plus il est difficile de rester en contact avec ceux que vous avez été appelés à
diriger.

Au début, cela vous trouble, mais vous êtes réconforté par un nouveau groupe de pairs à
votre niveau élevé qui vous aide à accepter l'inévitabilité de la distance.

Puis à un moment donné - qui peut dire exactement quand - vous perdez le contact. C'est
insidieux.

Pour certains dirigeants, la dérive vers le haut est silencieuse et progressive. J'ai pris la
parole récemment lors d'une retraite pour les dirigeants d'entreprises et d'églises de
Houston, siège de l'ancienne Enron Corporation. Pour une personne, ceux qui
connaissaient Ken Lay, le regretté PDG d'Enron, le considéraient comme un bel être
humain qui s'est permis de s'isoler au-dessus de son peuple. Il s'est retrouvé avec un écart
qu'il n'aurait jamais imaginé, mais finalement, cela l'a fait entrer.

Certains dirigeants restent coincés sur le piédestal par la colle de leur propre ego. Ils
écoutent leurs sycophants. (Le roi Darius a fini par jeter Daniel dans la fosse aux lions
quand il s'est fait duper pour se faire un dieu.) Je ne suggère pas que nous renoncions à
tous les avantages et privilèges qui accompagnent le leadership. Mais je pense que notre
meilleur pari pour être des leaders à l'image du Christ est de combler le fossé, d' évacuer
chaque piédestal. Jésus aurait-il une place de parking spéciale, une chaire en plexiglas,
un bureau caverneux ? Se désignerait-il lui-même comme "Jésus SOG" aussi facilement
que nous nous appelons "Rév.
Dr Jones » ? Ceux d'entre nous qui dirigent doivent se poser quelques questions
fondamentales :

• Quels sont les socles ou les positions dans ma vie et mon travail qui m'éloignent de ceux
que j'ai été appelé à diriger ?

• Quels sont les moments où être au milieu de mes collègues vient le plus naturellement ?

• Comment puis-je utiliser ma position de leader pour me rapprocher de mon peuple ?

• Qu'est-ce qui me tire au-dessus ou loin de ceux que je dirige ?

• Qui peut m'aider à réduire l'écart ?

NOUS TRAVAILLER VERS LE BAS

Récemment, je lisais le chef-d'œuvre du commentaire de F. Dale Bruner sur Matthieu (


Matthieu , un commentaire : Le Christbook, Matthieu 1 – 12 [Erdmans, 2004]). Je ne sais
pas lequel de mes démons m'avait taquiné, mais pour une raison quelconque, j'étudiais
les tentations du Christ dans Matthieu 4, alors j'ai décidé de vérifier ce que le professeur
Bruner avait à dire sur cette bataille dans le désert. Comme d'habitude, il a fait une
observation fascinante.
Dans chacune des trois tentations, Satan conduit Jésus vers un terrain plus élevé. Ils vont
du "désert" jusqu'au "sommet du temple", puis de nouveau jusqu'à une "très haute
montagne". Satan sait que l'air enivrant de l'exaltation approfondit notre soif d'orgueil de
la vie. L'Esprit, d'autre part, est plus un down-and-outer. L'Esprit a conduit Jésus au
Jourdain, dans ses eaux baptismales boueuses, et dans le désert pour être tenté.

C'est un truc effrayant. Satan nous pointe vers le haut. Dieu nous pointe vers le bas. Et ce
que nous découvrons, c'est que ce que la culture juge bas, Dieu le considère haut.

Parfois, nous sommes surpris de découvrir que les personnes que nous dirigeons sont plus
impressionnées par le bas que par le haut. Il y a deux semaines, j'ai reçu un e-mail d'un
ancien :

Salut Bill,
Je parlais juste à mon amie qui parlait de la façon dont son président d'université
conduisait un énorme SUV et ses professeurs conduisaient des cabriolets criards et je me
rappelais comment vous feriez du vélo sur le campus tous les jours.

Que ce soit pour la simplicité ou l'environnementalisme, ou juste pour la commodité,


j'apprécie vraiment maintenant le message que vous avez choisi de NE PAS envoyer à
moi et aux autres étudiants en ne conduisant pas la voiture de sport la plus récente et la
plus sexy. Je grandis vraiment dans ma compréhension de Dieu en tant que créateur/

re-créateur ainsi que [dans] ma compréhension de ce que signifie être un citoyen du


monde pieux et compatissant, et c'est une immense joie de voir des exemples chez les
gens sur la façon de poursuivre cela de manière créative.

Comme indiqué dans Matthieu, Jésus termine son ministère public par un message
contre-intuitif. Dans le Sermon sur la montagne (Matthieu 5-7), il commence ses
leçons en annonçant que le tableau de bord est Mener comme le Christ à l' envers.
La dernière place est vraiment d'abord nous oblige à trouver la place. Ensuite, il
conclut son enseignement de la terre sainte dans Matthieu 25 en s'identifiant et en
sortant.

Avec les pauvres, les affamés et les prisonniers. Ces passages peuvent être obsédants

alors que nous grimpons au sommet. Diriger comme Christ exige que nous trouvions le

sol sacré du bas et du dehors. Quand on le voit, on ne le reconnaît presque pas.

Après avoir fortifié ma résolution avec le traitement des tentations de Bruner, j'ai décidé
d'ignorer toute la culpabilité et la honte sur lesquelles je peux compter lorsque le Sermon
sur la Montagne me rappelle que beaucoup de mes valeurs sont à l'envers. J'ai donc
parcouru Matthieu 5 à 7 et je suis allé directement au chapitre 8. Les mots d'ouverture ont
livré une métaphore que je n'avais jamais remarquée - des mots d'incarnation, des mots
de leadership. Matthieu 8: 1 dit: "Quand il descendit du flanc de la montagne, de grandes
foules le suivirent."
Les leaders que nous aimons suivre ne sont pas trop à l'aise en montagne. Lorsqu'ils sont
déconnectés, ils peuvent le sentir; et ils n'aiment pas ça. Mais de nombreux dirigeants se
laissent séduire par up . Ils se mentent à eux-mêmes - ou ils croient les mensonges de
quelqu'un d'autre - cette distance engendre le respect. Alors ils planent. Ils gardent l'écart
plutôt que de le réduire. Ils s'habituent à la montagne et le fort sentiment de privilège avec
lequel ils entrent dans leurs fonctions est remplacé par un sentiment plus fort de plaisir et
de droit.

Toutes les industries favorisent les forces implicites et explicites qui séparent les
dirigeants de leur peuple, bien que peu avec l'impudeur de l'enseignement supérieur et de
l'église. On a toujours une bonne excuse pour rester à la montagne. Mais les foules ont
suivi Jésus quand il est descendu .

PLONGER AU MILIEU

Après que Jésus soit descendu de la montagne, il ne perd pas de temps pour se mettre au
milieu des choses. Un lépreux s'agenouille devant Jésus et demande à être guéri.
Maintenant, nous savons du miracle suivant dans ce passage (la guérison du serviteur
paralysé du centurion à la maison) que Jésus peut faire une guérison à longue distance,
alors qui aurait pu lui reprocher d'avoir lancé un miracle à travers la zone impure ? De
plus, les lépreux ont besoin de leur espace. Même Jésus ne devrait pas violer cela. Mais
le premier acte du grand médecin est survenu lorsqu'il «a tendu la main et a touché
l'homme» (Matthieu 8: 3).

Il a enfreint les règles. Il a guéri les brisés.

Poser la question du bracelet de poignet, "Que ferait Jésus?" peut être déstabilisant. Dans
ce cas, nous savons ce que Jésus a fait. La question vraiment troublante est "Que ferait
Bill?" Comment répondre à la personne désagréable qui a besoin de moi ? Je ne peux pas
lire Jésus guérissant le lépreux sans penser à une personne qui peut vraiment prétendre
au leadership incarné. En 1873, un prêtre belge de trente-trois ans, fort et en bonne santé,
se rendit à Molokai, Hawai'i, avec le désir de s'occuper d'une colonie de lépreux.

Damien de Veuster a entendu l'appel de Dieu au plus petit d'entre eux . Avec une énergie
et une efficacité étonnantes, il s'employa à améliorer les conditions de ces parias sans
espoir. Le père Damien a fait tout ce qu'il pouvait. . .
Tout sauf tendre la main et les toucher. Choisir de faire cela, lui a-t-on dit, signifiait
choisir de devenir l'un d'entre eux. Mais finalement, c'est le choix qu'il a fait. Il a plongé
la tête la première dans un cloaque physique, moral et spirituel. Une maladie lente et
débilitante qui conduirait à une mort précoce et défigurée était sa condamnation certaine.
Et la peine n'a pas été commuée. Il est mort à quarante-neuf ans.

Le père Damien a construit des bâtiments, amélioré les conditions de santé, attiré des
financements et sensibilisé à cette colonie de parias. Mais le plus grand acte crédité
d'avoir gravé l'évangile du Christ dans le cœur de son peuple est survenu lorsque le père
Damien a rassemblé toute la colonie, s'est levé pour parler et a dit: «Nous, les lépreux. . .
.”

Avec Jésus, le Père Damien a littéralement pris l'apparence d'une chair pécheresse. Il n'est
ni mort sur la croix ni racheté les âmes des lépreux, mais il a entendu l'appel de Dieu au
sacrifice. Pour lui, il ne pouvait pas être parmi les siens sans souffrir avec son peuple.

Nous devrions tous nous demander ce que cela signifie et ce que cela ne signifie pas
d'être aux côtés de ceux que nous dirigeons. Lorsque le Christ est devenu un homme, il
n'a pas cessé d'être Dieu. Et lorsque nous côtoyons ceux que nous dirigeons, nous ne
renonçons pas aux rôles et aux responsabilités de nos postes. Le faire serait si je pense
tomber mal et inefficace. Combler un fossé entre la montagne et se retrouver de
force ou de manière inauthentique avec nos étudiants créer un pont à péage avec peu
de trafic signifie avoir une fic de nez . Si je pense que descendre du ring et affaisser
ma montagne pour être avec le pantalon de nos élèves à mi-chemin signifie avoir un
anneau de nez et des fesses affaissées, je suis un idiot.

Enfoncer mon pantalon à mi-chemin dans mes fesses, je suis un idiot. Non seulement je

vais me lasser de la mascarade, mais lorsque le jeu est terminé, les élèves se retrouvent

avec une personne différente de celle qu'ils ont suivie - et cela coûte cher au chef et aux

suiveurs.
Pour moi, combler le fossé signifie diminuer l'importance des symboles de ma position
et simplement saisir les innombrables occasions d'engager nos étudiants, nos professeurs
et notre personnel. Mes neuf collègues du cabinet du président sont mes amis. En tant
qu'amis, nous prenons soin les uns des autres. Nous ne sommes pas d'accord l'un avec
l'autre,

LE TEST D'ÉCART
Répondez oui ou non à chaque question et vérifiez votre score ci-dessous : 1. Je connais
le nom de chaque personne inscrite sur la liste de paie de mon église ou de mon
organisation.

2. Je déjeune plus souvent avec les personnes que je dirige qu'avec les personnes que
j'essaie de draguer.

3. Je passe régulièrement du temps avec mes subalternes directs dans des contextes
sociaux ou d'autres événements en dehors de mon ministère ou de mon organisation.

4. J'ordonne à mon assistant de faire tout son possible pour accepter les rendez-vous avec
tous les membres du personnel et les constituants de mon organisation.

5. Je n'ai pas de place de stationnement spécialement réservée.

6. J'encourage mes subordonnés à m'appeler par mon prénom ou par une autre salutation
informelle dans les situations quotidiennes plutôt que d'utiliser des titres tels que
Docteur ou Révérend.

7. Lorsque je rencontre des personnes dans mon bureau, je ne reste pas derrière mon
bureau ni ne me positionne d'une manière qui mette l'accent sur mon autorité.

8. Lorsque je délègue une responsabilité à un collègue, je précise que je délègue


également le pouvoir d'assumer cette responsabilité.

9. Au moins une fois au cours des douze derniers mois, j'ai présenté des excuses à un
collègue.

10. Je me soumets au moins annuellement à une évaluation confidentielle de mes


subordonnés.
CLÉ DE RÉPONSE :

9 – 10 réponses oui : pas d'écart

7 – 8 réponses oui : attention à l'écart (Remarque : l'auteur a avoué qu'il a obtenu un score
dans cette fourchette.) Moins de 7 réponses oui : comment va le piédestal ?

Bien que nous résistions à la personnalisation des différences ou des critiques. Les amis
échangent la prudence contre l'ouverture. Je n'arrête pas d'être leur président quand je suis
leur ami, mais je n'arrête pas d'être leur ami quand je suis leur président, même quand les
choses deviennent difficiles. En fait, une mesure des relations leader-collègue est ce qui
se passe lorsque les choses deviennent difficiles.

Il y a quelques années, lors d'une réunion du cabinet, quelques membres m'ont juste
martelé pour la façon dont je gérais un problème. Ils ne pouvaient pas décider si j'étais
faible, naïf ou les deux, mais ils ont clairement fait savoir qu'ils n'étaient pas
impressionnés par ma performance en tant que leader. Après la réunion, je m'attendais à
des excuses ou à plus de coups, ce que je ne voulais pas.

Mais au lieu de cela, mes détracteurs m'ont donné un message très encourageant. Ils m'ont
remercié pour la culture ouverte, une culture qui a donné la permission à l'honnêteté.

Plonger au milieu ne signifie pas la lèpre, mais cela signifie se mettre dans une position
où nous pouvons tendre la main et toucher ceux que nous dirigeons.

AIMER CEUX QUE NOUS DIRIGONS

Je pense que c'est dans le dessein de Dieu que ceux qui sont chargés de diriger les autres
doivent d'abord aimer les personnes qu'ils sont appelés à diriger. L'incarnation du Christ
était basée sur « Dieu tant aimé. . . .” Il m'est difficile d'imaginer vivre avec le stress qui
accompagne mon travail si je n'aimais pas nos étudiants et notre personnel. Il y a
plusieurs années, un parent m'a approché après que j'aie donné la «charge» de départ à
nos finissants (comme si nous ne les avions pas déjà assez chargés!).

Il a dit : « C'est si facile pour vous de dire à ces diplômés que vous les avez aimés, mais
je pense que oui. Merci." Je n'aurais pas pu être plus satisfait. Lorsque les pasteurs, les
responsables de ministère ou toute autre personne dirigeante constatent que le fossé entre
eux et leur peuple s'élargit, il vaut la peine de se demander si le problème vient vraiment
des exigences du travail ou s'il s'agit du refroidissement de leur cœur.

Si nous n'aimons pas ceux que nous avons été appelés à diriger, alors nous ne serons pas
très impatients de descendre de la montagne.

La première personne que j'ai jamais vue diriger parmi son peuple est toujours mon
meilleur exemple de ce que signifie aimer les gens que vous dirigez. J'avais vingt-deux
ans lorsque j'ai rencontré John Thatcher, à l'époque propriétaire et président de la société
que son défunt père avait créée, Yes Banana Supply, Inc., à Miami, en Floride. J'ai
travaillé à l'église de John, après avoir compromis mon engagement à passer un an comme
vagabond dans un climat chaud après avoir obtenu mon diplôme en janvier dans une
université de la région de la toundra américaine. John était un homme d'une grande
intégrité, exactement deux fois mon âge. Quand je m'arrêtais à son bureau pour lui dire
bonjour, il prononçait une homélie rituelle sur les bienfaits physiques, moraux, sociaux
et spirituels de la banane. Mon Dieu, comme il croyait en son produit ! Mais ce n'était pas
son culte de la banane qui m'a captivé. C'était les promenades. Les jours de chance où il
n'avait pas de bananes dans son bureau, nous nous dirigions vers la cour. Ces promenades
m'ont marqué à jamais avec l'image d'un leader qui a obtenu de son peuple ce qu'il a
donné à son peuple : l'amour et le respect.

Lorsque cet homme, né d'un privilège et stationné, presque sans choix, dans le vignoble
de son père, est revenu parmi ses chargeurs et ses camionneurs, cela ressemblait à un
défilé de téléscripteurs.

Je n'ai jamais pu m'empêcher de dire à John à quel point ses gens semblaient tous si
déterminés dans leur travail. De grands sourires traversaient leurs visages alors qu'ils
agitaient la main en criant: «Hé, M. Thatcher», tout en se précipitant partout. John
attribuait toujours leur énergie et leurs dispositions au fait qu'il avait embauché de bonnes
personnes. En apprenant à connaître John, j'ai découvert que c'était bien plus que cela.
Un dimanche après l'église, John m'a invité à jouer au golf dans son country club. N'ayant
jamais joué au golf dans un country club, j'étais bouche bée devant son opulence dès notre
arrivée. Alors, bien sûr, j'ai demandé à John à quelle fréquence il jouait au golf sur ce
parcours luxueux .
« Le dimanche après-midi, c'est tout, dit-il tristement. Quand je lui ai demandé pourquoi
il ne jouait pas plus souvent, il a haussé les épaules et a dit : « Je ne pense pas que je
devrais jouer au golf quand mes gens travaillent. Et, honnêtement, je préférerais être là
avec eux. Les gens sentent quand ils sont aimés par leurs dirigeants, quand leurs dirigeants
sont attirés par eux et désirent être parmi eux. Jésus aimait ses disciples.

Il a habité avec eux. La familiarité semblait engendrer l'amour, et non le mépris, entre
Jésus et ses disciples.

Que pouvons-nous faire lorsque nos cœurs commencent à se refroidir, lorsque ceux que
nous menons nous agacent plutôt qu'ils ne nous élèvent ? Je pense qu'il faut avancer vers
le problème. Nous devons passer plus de temps avec nos gens. Pour moi, plusieurs
activités ont été utiles lorsque je commence à perdre l'attirance envers ceux que je sers :

• Partir tôt pour une réunion avec l'intention d'interrompre les personnes en cours de route

• Marcher à l'intérieur d'un bâtiment plutôt que devant un bâtiment (la première fois que
j'ai fait ça, c'était pour sortir du froid ; j'ai été réchauffé de plus d'une façon)

• Planification des visites dans les départements (actuellement, je rate celui-ci)

• Quitter mon bureau pendant les heures de circulation (pour les étudiants, c'est entre les
cours ; pour le personnel, ce sont les heures d'arrivée et de départ)

• Aller à notre café, juste pour se mêler

• Demander à mon groupe de travail (cabinet du président) de me programmer dans leurs


réunions de temps en temps

• Dire à nos leaders étudiants que je suis impatient d'organiser ou de co-organiser des
événements étudiants (hier soir, notre coordinateur IM a organisé un dîner rapide dans
la salle à manger commune pour moi et l'une des équipes intra-muros) Chacune de ces
activités renouvelle mon affection pour cette communauté. Être avec notre peuple
fournit à la fois une thérapie et un diagnostic pour nos cœurs. Lorsque nous plongeons
au milieu de ceux que nous dirigeons, cela devrait nous exalter. Si ce n'est pas le cas,
nous devrions démissionner de notre direction.

SE CONCENTRER SUR LES BONNES PERSONNES


L'un des pires souvenirs de ma vie est d'avoir emmené notre aînée au parc alors qu'elle
avait trois ans, pour me surprendre à agir de manière cool parce que deux mères étaient
également là avec leurs enfants. Plutôt que d'entrer dans la sottise que voulait ma
précieuse fille, j'ai essayé d'impressionner deux personnes que je ne reverrais plus jamais
et qui s'en moquaient bien.

C'est juste malade.

Mon frère aîné avait l'habitude de me fatiguer en me posant la question : "Qui essaies-tu
d'impressionner ?" Je me demande s'il m'a jamais entendu quand j'ai marmonné,

« Tombe mort, Ed. » Mais c'est une très bonne question. Si j'avais fait attention, j'aurais
peut-être fait mieux au parc. Beaucoup d'entre nous, dirigeants, essayons d'éblouir des
gens que nous ne connaissons pas. J'impressionne probablement plus le gars à l'arrêt de
bus que mes collègues ou ma famille en conduisant une voiture chaude (bien que lorsque
nous avons acheté une Ford Taurus bien utilisée, notre fils de quinze ans a dit que c'était
une honte pour notre nom de famille).

Habiter parmi les personnes que nous dirigeons nous permet de nous concentrer sur les
bonnes personnes. Un de mes amis pasteurs prend toujours sa pause-café avec le
personnel d'entretien. Il l'apprécie et il comprend mieux que la plupart des pasteurs les
installations de leur église. Un ami du président d'université voyage souvent dans les bus
et les avions de l'équipe pour se rendre à des événements sportifs. Les membres de
l'équipe aiment le gars. Un autre ami qui dirige une opération de fabrication s'assure qu'il
se promène dans le magasin chaque jour où il est en ville. Nous pensons que nous n'avons
pas assez de temps pour ces actes d'engagement aléatoires, et nous nous trompons. Les
dividendes sont énormes.

Parfois, se concentrer sur nos employés prend moins d'une minute.

Le semestre dernier, l'un de nos départements a organisé un symposium sur le


réchauffement climatique. Pour une raison quelconque, j'étais l'un des orateurs. J'ai
remarqué un étudiant de première année assis seul que je venais de rencontrer et dont le
nom, étonnamment, je me suis souvenu. J'ai entendu dire qu'elle avait le mal du pays,
mais je n'ai pas eu l'occasion de lui parler après la réunion. Alors que je rentrais chez moi,
je me suis souvenu de l'avoir vue et j'ai décidé de lui envoyer un petit e-mail :
Était-ce que tu m'écoutais prétendre que je savais quelque chose sur le réchauffement
climatique ? J'espère que tu vas bien. Si jamais tu as besoin de sortir du campus, appelle-
moi et tu pourras venir jouer de notre piano.

Bénédictions et meilleurs voeux !!! BR

Le dimanche suivant, je l'ai croisée à l'église, après quoi elle m'a répondu par e-mail :

Au plaisir de vous voir et de vous rendre visite ce matin ! Votre e-mail a fait ma journée
d'hier ! J'aimerais vraiment m'arrêter un jour.

Bonne fin de week-end.

Peu de temps après avoir reçu sa note, j'en ai reçu une de son père, juste pour dire merci
de s'occuper de sa fille. L'envoi d'un email est un acte minuscule. . . mais évidemment
pas à l'élève. J'ai investi trente secondes, mais ces trente secondes ont aidé un étudiant de
première année à prendre un bon départ et ont réconforté un père en sachant que quelqu'un
se souciait de son enfant. En se concentrant sur les bonnes personnes, on se concentre sur
les bonnes personnes.

Il y a plusieurs années, un président d'université m'a demandé : « Quelle est la meilleure


chose que vous ayez jamais lue sur le leadership ? » Ma réponse s'est répandue avant que
j'aie eu le temps de réfléchir : « Nos étudiants. Quand je suis avec eux assez longtemps
pour les écouter, ils me disent comment les diriger. Lorsque je passe du temps et que je
m'identifie à ceux que je dirige, cela me permet de rester concentré sur les bonnes
personnes.

LE PARADOXE DU DIRIGEANT PARMI LES ENVIRONS

Comment exerçons-nous le leadership à partir du milieu de peloton ? Comment savons-


nous quand diriger le groupe à un moment puis s'en remettre au groupe le suivant ?
Comment être à la fois joueur et entraîneur ? Comment savoir quand être quoi ?

Naviguer dans n'importe quel paradoxe du leadership nécessite plus d'art que de science.
Je viens de rentrer d'une retraite du cabinet du président. Notre groupe de dix part trois
fois par an pour vingt-quatre heures de camaraderie et de discussion. C'est une excellente
occasion de jeter un regard collectif sur des questions d'ensemble.
Lors de cette retraite, l'un des sujets de discussion était centré sur la structure
organisationnelle. Nous avons posé des questions typiques : si nous devions partir de
zéro, est-ce ce que nous construirions ? Avons-nous les bonnes personnes dans le bons
endroits pour faire les bonnes choses ? Comment notre structure actuelle facilite-t-elle
ou entrave-t-elle la communication entre nous ? Pendant la première moitié de la
discussion, j'ai surtout écouté et posé quelques questions. Rien ne semblait prendre forme,
et je ne savais pas trop où nous diriger ensuite. Après une autre demi-heure, la position
de chacun était claire, toutes les idées étaient sur la table et la valeur informative de la
discussion s'était aplatie. J'ai donc remercié tout le monde, résumé ce que j'ai entendu et
leur ai dit que j'avais appris ce dont j'avais besoin pour prendre certaines décisions. J'ai
fini par faire des ajustements modestes plutôt que les changements audacieux que j'avais
prévus. Je ne me sentais pas vraiment comme un leader, mais écouter et ajuster, au lieu
de simplement annoncer mes plans, a fini par être ce que le leadership exigeait dans cette
situation.

« Habiter parmi » ne signifie pas renoncer à nos responsabilités. Au contraire, il nous


expose à des perspectives qui nous permettent de remplir nos devoirs plus efficacement.
Lorsque nous nous positionnons parmi ceux que nous dirigeons, nous nous améliorons
En règle générale, honnêteté et information et prenons de meilleures décisions. la
confiance augmentera avec.

Nous construisons aussi la confiance pour les personnes seules, la proximité. Des
mouvements moins populaires que nous devons faire. Les gens ont plus confiance dans
la capacité d'un leader à anticiper les implications d'une action si le leader est proche des
personnes concernées. En règle générale, l'honnêteté et la confiance augmenteront avec
la proximité.
Si Dieu incarné plantait sa tente au beau milieu de ceux qu'il dirigeait — ceux qu'il
appelait ses amis — que devrions-nous faire en tant que dirigeants ? Je suis convaincu
que l'endroit à partir duquel le Christ voudrait que nous nous dirigions n'est pas au-dessus
de notre peuple, ni devant notre peuple, ni sous notre peuple, ni par téléphone portable
avec notre peuple. La position de leadership la plus puissante est à côté de ceux que Dieu
nous appelle à diriger. Parmi eux. Si Jésus s'est vidé pour prendre la forme d'un serviteur
esclave (Philippiens 2:5 – 8), ne devrions-nous pas nous vider des prétentions et des
privilèges qui créent une distance entre nous et notre peuple ?
Ni la Bible ni le bon sens ne soutiennent tous les efforts pour effacer les différences
hiérarchiques ou les frontières qu'elles créent. Mais sans relâche, nous devons nous
demander ce qui exagère la séparation d'avec ceux que nous dirigeons, puis nous attaquer
à ces barrières. Le leadership sur socle est défendu avec plus d'enthousiasme par d'autres
personnes sur d'autres socles que par ceux que nous dirigeons.

Apparemment, quelque chose d'élémentaire dans la nature de Dieu valorise l'incarnation,


l'expression ultime de l'empathie. Quoi d'autre inciterait Dieu à choisir une stratégie aussi
angoissante pour atteindre l'humanité ? J'aime nos étudiants, mais je ne me sens pas obligé
de m'inscrire à des cours, d'emménager dans le dortoir, de m'engager à quatre ans de
privation de sommeil et de devenir l'un d'entre eux. Mais Jésus l'a fait. Il est devenu un
homme ordinaire qui a rencontré une mort des plus peu glorieuse. Et si nous espérons être
des leaders à l'image du Christ, cela signifiera réduire l'écart entre nous et ceux que nous
dirigeons.

Jésus a marché jusqu'à la croix avec ceux qui étaient sur le chemin bas. Pleinement Dieu,
il a quitté son trône et a vécu parmi ceux qu'il est venu sauver. Maintenant, il est retourné
à la droite de Dieu le Père. Et là on a un grand prêtre qui sait ce qu'on traverse, un grand
prêtre qui a été tenté sur tous les points
(Hébreux 2:18). Ça fait du bien d'avoir un leader qui connaît nos défis.

QUESTIONS POUR LA RÉFLEXION ET LA DISCUSSION

1. Vous considérez-vous comme un leader ? Si oui, avez-vous pris la décision


consciente de devenir un leader ou êtes-vous plutôt un leader par défaut ?

2. Quels sont certains des privilèges dont vous bénéficiez en tant que leader ?
Comment expliqueriez-vous ces privilèges à l'employé le moins bien payé de votre église
ou de votre organisation ?

3. Comment conciliez-vous les responsabilités de diriger votre personnel avec le désir


d'être également leur ami ? Pensez-vous qu'il est possible pour un leader d'avoir une
véritable amitié avec quelqu'un qui relève de lui ?

4. Quelle est la différence entre faire bonne impression et essayer d'impressionner les
autres ? Décrivez un exemple personnel de chacune de ces actions.
5. L'auteur explique à quel point des actes d'engagement minuscules ou aléatoires
avec son personnel peuvent être significatifs. Identifiez trois "petits actes" que vous
ferez cette semaine pour vous identifier aux personnes que vous dirigez.

Diriger ouvertement
Vivez comme des enfants de lumière (car le fruit de la lumière consiste en toute bonté,
justice et vérité) et découvrez ce qui plaît au Seigneur.

N'ayez rien à voir avec les actes infructueux des ténèbres, mais plutôt les exposer. . . tout
ce qui est exposé à la lumière devient visible, car elle est la lumière qui rend tout visible.

Ephésiens 5:8b – 11, 13 – 14a

. . . et nous avons contemplé sa gloire. . .

Jean 1:14 KJV

Un de mes amis m'a raconté qu'il travaillait pour une entreprise qui avait publié un sombre
avertissement budgétaire : « Nous sommes dans une situation financière très difficile.
Veuillez économiser dans la mesure du possible. Les ministères ont vu leurs budgets
coupés. Les niveaux de stress étaient à la hausse. Un jour, le patron de cet homme a
convoqué une réunion et annoncé un événement qui honorerait les employés pour avoir
travaillé si dur pendant cette période difficile. Tout à fait innocemment, quelqu'un a posé
la question : "Où allons-nous trouver l'argent pour couvrir les coûts ?" Les gens ont été
choqués par la réponse : "Oh, nous avons une caisse noire secrète pour couvrir ce genre
de choses."

Une confusion silencieuse emplit la pièce. Certes, il n'y avait rien de sinistre à avoir un
fonds spécial pour honorer les employés. Mais la surprise qu'un tel fonds existait, couplée
à des messages incessants d'austérité, a produit un parfum de trahison. Si les employés
avaient eu connaissance de cette ligne budgétaire, ils auraient pu la remettre en question
ou l'applaudir. Mais les deux auraient été mieux que d'en être choqués. C'est peut-être
mignon quand on surprend nos enfants, mais c'est démoralisant quand on surprend nos
employés. La transparence est une meilleure façon de faire des affaires.

Dieu devenu homme représente le plus grand acte de révélation de soi dans l'histoire des
histoires. Inimaginable. Dans les premiers jours, Dieu a refusé la demande de Moïse pour
une divulgation complète sur le mont Horeb avec une version de

"Désolé Moïse, si je fais cela, je devrai te tuer" ( voir Exode 33:18 - 23).

Alors la main de Dieu couvrit les yeux de Moïse et seule la gloire de Dieu fut révélée.

Mais pour Jean, la gloire de Dieu se voyait dans un Jésus qui marchait, parlait, mangeait
et dormait.

Jésus n'a pas dû penser que les disciples pouvaient vraiment connaître Dieu en observant
simplement la Parole faite chair. Alors il est allé plus loin. Il posa ses cartes sur la table,
face visible : « Tout ce que j'ai appris de mon Père, je vous l'ai fait connaître » (Jean
15 :15b). Quand Jean dit : « Et nous avons contemplé sa gloire. . .” il ne faisait pas
référence à un aperçu ou à une observation de Jésus. "Être tenu" signifiait de près. Les
disciples avaient une vision ouverte d'un leader ouvert. Être un dirigeant à l'image de
Christ exige le même genre de « visibilité ». Cela signifie être transparent. C'est prendre
l'initiative de faire connaître ce que nous avons appris.

LA DÉCISION DE DIRIGER EN TOUTE TRANSPARENCE

Je ne suis pas sûr qu'il y ait eu une pratique de leadership plus corrosive que le secret et
la confidentialité inutile. L'information donne du pouvoir.

L'ignorance déresponsabilise. C'est une question de ce que les dirigeants veulent pour leur
peuple.

Mais n'y a-t-il pas de bonnes raisons de garder l'information privée ? Oui, de très bonnes
raisons. L'information détient un pouvoir immense et doit être divulguée avec sagesse.
Christ est venu révéler, mais il n'a pas été imprudent dans sa révélation. Il a utilisé des
paraboles. Il a chronométré ses révélations. Les meilleurs leaders sont des leaders
transparents, mais parfois l'information doit être restreinte.
Par exemple:

• Il est souvent préférable de retenir les informations susceptibles d'embarrasser ou de


nuire aux personnes. Si aucun problème moral n'est en cause, nous ne devons pas
divulguer d'informations qui donnent une mauvaise image d'un individu afin de donner
une bonne image de l'organisation ou de nous-mêmes.

• Nous ne devons pas divulguer des informations que nous détenons confidentielles.

De telles révélations détruisent la confiance et découragent l'ouverture de ceux que nous


dirigeons.

• Nous ne devrions pas divulguer des ouï-dire. La transparence exige vérification et


exactitude.

• Nous ne devons pas divulguer des informations qui ne peuvent être comprises que dans
le contexte d'informations légitimement confidentielles.

• Nous ne devons pas divulguer des informations légalement protégées, même si nous
pensons être en sécurité. Nous ne sommes pas au-dessus des lois.

C'est peut-être à cause de ces raisons légitimes de dissimuler des informations que tant
d'entre nous, dirigeants, avons excellé à garder les gens dans l'ignorance. Dans mon
premier emploi à temps plein, je n'avais pas réalisé à quel point la confidentialité faisait
partie de la culture du leadership. Mais quand j'ai rejoint l'équipe, presque par magie, les
parchemins se sont ouverts devant moi et j'ai eu accès à des volumes d'informations.
Certaines d'entre elles étaient hautement confidentielles et n'auraient pas dû être
largement diffusées. Mais une grande partie des informations dont disposaient les hauts
gradés aurait profité aux troupes si seulement elles avaient été autorisées à y accéder.

Nous avons beaucoup d'excuses pour dissimuler des informations. Par exemple:

• Notre peuple ne comprendrait tout simplement pas. Ouais, ils sont plutôt stupides.

Quelle condescendance ! C'est vrai, face à une dissimulation constante, les gens ne
comprendraient probablement pas. Mais une ouverture régulière engendre la
compréhension, et elle exprime implicitement la confiance des dirigeants que les gens
peuvent comprendre et comprennent. Il y a dix ans, nous avons ouvert notre processus
budgétaire. Les gens comprennent beaucoup mieux les faits qu'ils ne l'étaient de ce qu'ils
imaginaient être les faits.

• Ce ne sont pas vraiment leurs affaires. Toutes les informations ne concernent pas tout
le monde, mais ne voulons-nous pas que les personnes que nous dirigeons
s'approprient leur travail et soutiennent la mission ? Si nous le faisons, alors nous
devrions les traiter comme des partenaires. Notre affaire est leur affaire.
Communiquer uniquement sur la base stricte du "besoin de savoir" (et je déciderai de
ce que vous devez savoir) est insultant.

• Cela prend trop de temps. La divulgation d'informations renforce la confiance. Si vous


n'avez pas besoin de passer du temps à bâtir la confiance, vous avez de la chance.

• Certaines informations semblent mauvaises. Si cela ne fait que mal paraître, vous
pouvez l'expliquer. Si c'est mauvais , corrigez-le.

J'étudie un peu les cultures organisationnelles, donc quand je parle à différents groupes,
c'est toujours intéressant pour moi de connaître leur climat d'ouverture. En général, je
trouve que l'une des trois questions façonne l'engagement de l'organisation envers la
transparence :

• Pourquoi devrions-nous divulguer ces informations ?

• Pourquoi ne devrions-nous pas divulguer ces informations ?

• Quelles informations pouvons-nous divulguer qui seront utiles ?

Ces niveaux ascendants d'ouverture agissent presque toujours comme des indicateurs du
moral de l'organisation, comme indiqué dans le tableau de la page 43.

Les dirigeants bénéficient d'un accès immédiat à une ressource qui peut les aider à faire
de l'ouverture une valeur organisationnelle. Ce n'est pas Google, et ce n'est pas Peter
Drucker, et ce n'est certainement pas moi. C'est le simple exercice d'écouter leur chemin
à travers l'organisation. Avant d'embaucher un consultant à prix élevé pour faire un
audit de communication, les dirigeants devraient avoir toutes les parties prenantes
Bon moral

Que pouvons- nous divulguer que aidera notre peuple?

Juste moral Pourquoi ne devrions- nous pas divulguer? Moral bas Pourquoi devrions

- nous divulguer?

Faible Modéré

Haute ouverture ouverture ouverture décrivent à quoi ressemblerait une organisation


plus ouverte pour eux. Voici quelques questions à poser à vos collègues :

• Quand ont-ils été surpris pour la dernière fois par une information ?

• Auraient-ils ou auraient-ils pu mieux faire leur travail avec de meilleures informations


?

• De quelles informations disposent-ils et dont d'autres pourraient bénéficier ?

• Quand pensent-ils que l'information ne devrait pas être divulguée ?

• Que peut-on divulguer qui positionnera les gens pour une plus grande réactivité et une
plus grande efficacité ?

Dans les discussions du cabinet de notre président, nous n'utilisons jamais la phrase "Si
les gens l'apprenaient". D'abord, ils le feront. Deuxièmement, nous sommes responsables
envers notre peuple. La transparence invite à la responsabilité. Si nous ne pouvons pas
nous sentir bien à propos d'une action lorsque les gens le découvrent, nous ne devrions
pas le faire. Nous tous dans le ministère devrions imaginer nos électeurs assis dans une
réunion du personnel exécutif.

Serions-nous à l'aise ? Si non, pourquoi pas ? Il y a de bonnes réponses à la

"Pourquoi pas?" question , mais il y a aussi de mauvaises réponses, et si nous sommes


honnêtes avec nous-mêmes, nous savons ce qu'elles sont.

TRANSPARENCE ET CONFIANCE
Au cours des deux premières années (2003, 2004) de l'enquête nationale de Christianity
Today sur les attitudes des employés des organisations chrétiennes, Whitworth s'est classé
meilleur lieu de travail dans sa catégorie des grands collèges, universités et séminaires.
Outre une bonne publicité, la récompense de ce classement a été la visite d'Al Lopus,
président du Best Workplaces Institute. Après avoir passé en revue avec nous les résultats
de l'enquête, il a attribué le succès de Whitworth à "l'engagement de ses employés dans
un environnement de confiance".

Lorsque la journaliste Helen Lee m'a interviewé pour un article de suivi dans Christianity
Today, j'ai fait grand cas de notre engagement à l'ouverture et de son effet sur le moral.
J'ai mentionné un processus budgétaire très ouvert, l'accès aux rapports de dépenses et
l'affichage des procès-verbaux des comités comme exemples de ce qui peut contribuer à
une culture de transparence. Je n'ai pas affirmé et je n'affirme toujours pas que nous
sommes aussi transparents que nous devons l'être, mais j'ai identifié l'ouverture comme
un préalable indispensable à la confiance. Quelques jours plus tard, Helen m'a rappelé
avec une question de ses éditeurs.

« Les employés ne devraient-ils pas avoir à gagner notre confiance avant de leur accorder
notre confiance ? » Je pense qu'une meilleure question est : « Ne devrions-nous pas
gagner la confiance de nos employés avant qu'ils ne nous accordent leur confiance ? Nous
contrôlons notre comportement, mais pas celui de notre peuple. De plus, celui qui détient
le pouvoir devrait assumer la responsabilité de prendre le risque. La confiance engendre
la confiance, les dirigeants doivent donc faire le premier pas. La transparence offre de
nombreux avantages, et c'est un bon premier pas car elle crie : « Je te fais confiance ».
La nature a horreur du vide. La nature humaine aussi. Nous voulons tous savoir le
pourquoi du quoi . Parfois, nous essayons de comprendre pourquoi avant même qu'il y
ait un Quel. Lorsque nous ressentons un vide d'information, nous essayons de le combler,
même si nous devons inventer des choses. Ce

La nature a horreur des démarrages la première fois qu'un parent utilise l' aspirateur.
Tout comme le "Parce que je l'ai dit !" à la nature humaine. Nous expliquons pourquoi
vous n'êtes pas autorisé à faire tout ce que vous voulez savoir , quel qu'il soit. Mon père
avait l'habitude de dire pourquoi derrière quoi Ce. Ça m'a rendu fou. Je n'ai jamais une
seule fois Parfois, nous essayons de le dire en tant que parent parce que je sais
comprendre pourquoi même ce que je pensais quand j'étais enfant : "D'accord, papa,
avant qu'il y ait un quoi.

Je reçois la pièce d'autorité, mais vous pouvez faire mieux que cela. Qu'y a-t-il à gagner
à être timide ? Donnez-moi un indice, parce que si vous ne le faites pas, (a) je pourrais
penser qu'il n'y a aucune raison et que vous aimez juste peser votre poids, ou (b) ce que
j'imagine est probablement pire que la vérité.
L'ouverture réduit la pression du vide. Lorsque nous dissimulons, intentionnellement ou
non, nous créons un vide d'informations que les gens vont combler.

Quand notre plus jeune fille a eu seize ans, elle est devenue un peu sombre avec moi.

Je ne pouvais rien faire de bien. Finalement, j'ai demandé si elle pouvait m'aider à être un
meilleur parent pour elle. Elle a dit: "Oui, tu pouvais me faire confiance." Je n'avais
aucune idée de ce dont elle parlait. Évidemment, quand je lui ai donné les mêmes règles
de la maison que j'avais données aux deux premiers enfants, j'ai omis le "pourquoi". Elle
a comblé le vide de l'information en pensant que je ne lui faisais pas confiance . Rien
n'aurait pu être plus loin de la vérité. Comme la plupart d'entre nous, ma fille n'a pas
répondu à la question « pourquoi » avec de douces pensées.

C'est dans la nature humaine de faire des attributions, et c'est probablement notre nature
humaine déchue qui nous incline vers des attributions cyniques. Peu de temps après mon
arrivée à
Whitworth, nous avons décidé de modifier notre programme d'avantages sociaux. C'était
une évidence. Nous ajoutions des choix au plan. Je m'attendais à des high fives de la part
de tous les employés, mais à part quelques gestes polis, la méfiance a régné sur la journée.
Si nous avions exposé nos plans ouvertement, recherché les points de vue des employés
avant de prendre notre décision, puis annoncé ce qui allait arriver, les gens auraient été
reconnaissants plutôt que méfiants. À moins que nous ne soyons intentionnellement et
explicitement ouverts, nous invitons la suspicion plutôt que la compréhension.

Mon père était génial, mais il ne voyait aucune transparence dans sa description de poste
en tant que parent, surtout lorsqu'il s'agissait d'argent. Nous n'avions pas le droit de
demander à quiconque combien coûtait quelque chose, combien il donnait la dîme ou,
Dieu nous en préserve, combien il gagnait. Il pensait que c'était impoli.
Je suis sûr qu'il avait raison, et j'ai bien appris ma leçon, donc il a fallu des années avant
que je commence à me demander : « Pourquoi les gens chez qui je travaille ne devraient-
ils pas connaître mon salaire ? Si j'étais le PDG d'une entreprise publique, le monde entier
saurait ce que je gagne. L'institution chrétienne que je dirige ne devrait-elle pas être aussi
transparente sur cette question que le reste du monde ? Maintenant, le gouvernement
fédéral a forcé les organisations à but non lucratif à divulguer, mais il est intéressant de
se demander pourquoi notre ouverture devait être mandatée.

L'histoire enregistrera les cinq premières années de ce siècle parmi les plus scandaleuses
que le monde des affaires ait jamais connues. La cupidité personnelle et corporative s'est
envenimée dans des tanières secrètes. Au fur et à mesure que les empires se sont
effondrés, de grossières fausses représentations ont été révélées. Finalement, le
gouvernement est intervenu avec une législation - la désormais célèbre loi Sarbanes-
Oxley - où l'éthique avait échoué. Et ainsi la transparence est passée d'une vertu à une loi
; la transparence a cessé d'être considérée comme une simple pratique commerciale avisée
et est devenue une réglementation coûteuse.

TRANSPARENCE, VALEURS ET RÈGLES

théoricien de l'organisation Richard Barrett soutient dans son livre, Building a


ValueDriven Organization (Butterworth-Heinemann, 2006), que les meilleures
organisations vivent selon leurs valeurs. De toute évidence, les organisations axées sur la
valeur surpassent les organisations axées sur les règles. Il y a deux semaines, je suis allé
dans un bureau de poste pour retourner un colis qui s'était abîmé lors de l'expédition. On
m'a dit que je devais me rendre dans un autre bureau de poste pour obtenir une
approbation. J'ai demandé au préposé si elle avait le moindre doute que ma demande
serait approuvée. Elle a dit non. Je lui ai demandé si elle avait la capacité de retourner le
colis. Elle a dit oui. Je lui ai demandé si elle croyait au panneau derrière elle indiquant
que la satisfaction du client était la priorité numéro un. Elle a dit oui. J'ai dit que j'étais
un client insatisfait et je lui ai demandé de me satisfaire en faisant ce qu'elle était sûre que
l'autre bureau de poste ferait. Elle a dit non, c'était contre les règles. Je lui ai demandé si
elle souhaitait travailler pour une entreprise qui faisait confiance à son bon jugement. Elle
ne savait pas quoi dire. Je suis allé au bon bureau de poste. Je suis maintenant un ancien
client.
Les décisions basées sur des valeurs (comme la satisfaction du client) reposent sur la
sagesse et l'honnêteté. Les règles dépendent de la connaissance et de l'obéissance. Les
organisations axées sur la valeur bénéficient de l'accès à l'information permis par
l'ouverture. Les organisations régies par des règles n'ont besoin que d'assez d'informations
pour appliquer les règles.

Pour être sûr, nous avons besoin de règles. Les règles codifient nos valeurs les plus
élevées. Ils ordonnent la vie de l'organisation. Ils répondent aux questions. Ils donnent
des limites qui nous empêchent de dériver en dehors des valeurs fondamentales. Certains
aspects de la vie organisationnelle bénéficient davantage de la cohérence que de
l'adaptation. Aucune organisation ne peut fonctionner sans les règles et les politiques qui
reflètent ses valeurs fondamentales. Je suis pro des règles. Je pense juste qu'ils devraient
être un dernier recours.

Les meilleurs leaders veulent des penseurs dans leurs organisations. Il faut moins de talent
pour obéir à une règle que pour prendre une décision raisonnée. Lorsqu'une règle enlève
le jugement des mains de personnes bien formées, leur enthousiasme et leur créativité
s'atrophient. La plupart d'entre nous qui avons déjà fait des emplettes chez Nordstrom,
basé à Seattle, ont des histoires à raconter sur l'élévation de l'honnêteté et du bon jugement
du grand magasin par rapport aux règles. Chaque nouvel employé de Nordstrom reçoit le
livre de règles sur une fiche de cinq par sept pouces qui se lit comme suit :

Nous sommes heureux de vous avoir avec notre société. Notre objectif numéro un est de
fournir un service client exceptionnel. Fixez-vous des objectifs personnels et
professionnels élevés. Nous avons une grande confiance dans votre capacité à les
atteindre.

Règles de Nordstrom : Règle #1 : Utilisez votre bon jugement dans toutes les situations.
Il n'y aura pas de règles supplémentaires.

Ils le pensent. Il y a plusieurs années, je devais parler à 10h30

à Portland, Orégon. J'ai pris l'avion la nuit précédente avec un costume que j'avais
récupéré chez les nettoyeurs sur le chemin de l'aéroport. Alors que je m'habillais pour Les
meilleurs dirigeants veulent parler, il est devenu clair que le pantalon des penseurs dans
leur n'appartenait pas au costume. En quelque sorte, les organisations. Moins les
nettoyeurs avaient mis un talent de policier de Spokane qu'il faut pour obéir aux
pantalons de femme avec ma veste de tailleur. une règle que de faire un

Hélas, elle n'était pas à ma taille. J'ai couru sur une décision bien motivée.

Chez Nordstrom où j'étais tellement animé d'attendre qu'ils ouvrent que le gars qui a
déverrouillé la porte a littéralement pensé que je devais aller aux toilettes. J'ai demandé
au vendeur le plus proche à quelle vitesse je pouvais obtenir un costume et le faire tailler.
"Normalement, cela prend une semaine, mais je pense que nous pouvons vous sortir d'ici
en moins de vingt-cinq minutes." Ils l'ont fait.
Les valeurs sont plus intelligentes que les règles, et lorsque les dirigeants convertissent
les valeurs organisationnelles en règles, ils se retrouvent avec des restricteurs plutôt
qu'avec des guides. Revenons au roi Darius. Daniel a passé la nuit avec des lions parce
qu'une règle restreignait le jugement du roi. La valeur était de respecter le roi. La règle
était de ne prier que le roi. Daniel a excellé à la valeur. C'est la règle qui l'a trahi.

Malheureusement, la plupart des règles sont dues à un mauvais jugement. Plutôt que
d'enseigner à nos gens comment prendre des décisions sages, nous établissons une autre
règle. L'été dernier, j'ai parlé avec un homme qui m'a dit que le « manuel des politiques
» de son entreprise est, et je cite, « une histoire de nos erreurs. Derrière chaque politique
et règle, j'ai pu retracer les catastrophes, grandes et petites. Désormais, les politiques sont
plus responsables de la gestion de l'entreprise que les personnes. »

Peu de dirigeants diraient qu'il est plus facile d'imposer une règle de divulgation que
d'intégrer la transparence dans la culture organisationnelle. Une culture de transparence
se dégage de l'exemple des dirigeants et des messages de renfort : « J'apprécie beaucoup
cette information ; merci de m'avoir copié sur cet e-mail ; c'est le genre d'information qui
est si utile; je ne le savais pas; merci d'avoir inclus le contexte de cette décision.

Je suis abasourdi par la façon dont la plupart des organisations chrétiennes exaltent leurs
règles. Avec une grande fierté, ils pointent leurs limites. Mais lorsqu'une communauté est
définie par ses frontières, ou ses règles, plutôt que par le cœur que ces règles protègent,
son identité devient ce qu'elle n'est pas plutôt que ce qu'elle est. est . Combien de fois
avons-nous entendu des chrétiens décrits comme « ce sont les gens qui ne . . . .” Par
exemple, que pense-t-on de la communauté amish ? Selon leurs règles - la non-violence
et pas d'électricité. Mais après l'horrible meurtre en 2006 de cinq petites filles dans une
école de Pennsylvanie, nous avons vu une perspective différente. Avant que les familles
aient descendu cinq cercueils en bois fabriqués à la main dans le sol, elles ont commencé
le difficile travail de pardonner au meurtrier suicidaire et de créer un fonds pour aider sa
veuve et ses trois enfants. Le monde qui ne connaissait les Amish que par leurs règles a
été choqué par leur cœur, un cœur qui a révélé qu'ils étaient davantage préoccupés par
l'amour et le pardon du Christ.

Une culture d'ouverture nous aide à rester attachés à ce qui nous motive, plutôt qu'à la
façon dont nous nous réglementons. Lorsque nous vivons ouvertement dans une église
ou toute autre organisation, nous posons des questions, nous cherchons des conseils, nous
réfléchissons à voix haute, nous sollicitons de l'aide. L'ouverture fait ressortir notre
mission et nos valeurs fondamentales. Les églises, les ministères et les entreprises axés
sur la mission prospèrent dans une culture d'ouverture. Les bureaucraties régies par des
règles exigent l'obéissance. Si les gens obéissent, l'ouverture est facultative. Cela
n'améliore pas la prise de décision.

TRANSPARENCE ET INTÉGRITÉ

L'ouverture n'est pas seulement chrétienne, mais un engagement à l'ouverture est un


engagement à la vérité. En juin 2006, un appel a été passé à la police de Washington, DC,
par un agent commercial de la société financière néerlandaise ING.

Quelqu'un était entré par effraction dans sa maison et avait volé plusieurs objets
personnels, dont son ordinateur portable avec les noms et les numéros de sécurité sociale
de treize mille employés du district de Columbia. Malheureusement, les informations
n'étaient pas cryptées. Environ un mois plus tard, j'ai eu l'occasion de déjeuner avec Kathy
Murphy, la PDG d'ING aux États-Unis, alors je lui ai demandé comment elle avait réagi
face au gâchis. «Je suis allé à DC et nous avons immédiatement pris la responsabilité de
ne pas protéger les données. Nous avons informé toutes les personnes concernées et
proposé de payer pour un an de surveillance du crédit et de protection contre la fraude
d'identité. Lorsque je lui ai demandé comment ils avaient pris les décisions qui avaient
fini par gagner l'approbation du service de police de DC, elle a fait référence à la culture
de transparence de l'entreprise. « Ce n'était pas une grande décision. Nous avons une
culture très transparente et nous avons simplement dit la vérité.
Chaque fois que j'entends des histoires comme celle-ci, je recule un peu parce que nous
avons vu trop d'exemples dans la communauté chrétienne où la vérité devient
ÉTAPES PRATIQUES POUR PROTÉGER VOTRE

L'INTÉGRITÉ PERSONNELLE

1. Demandez à votre directeur des systèmes d'information de vérifier régulièrement les


« empreintes » de votre ordinateur, pour voir quels sites Web vous avez visités.

2. Donnez à votre conjoint et à votre assistante de direction le mot de passe de votre


ordinateur.

3. Demandez à un subordonné d'examiner chaque note de frais avant de la soumettre.

4. Dans la mesure du possible, voyagez avec quelqu'un.

5. Lorsque vous vous enregistrez dans un hôtel, demandez que les chaînes pour adultes
soient bloquées sur votre téléviseur.

Ombragé ou caché. Peut-être avons-nous le sentiment que notre vocation et nos objectifs
de royaume nous donnent une licence de rotation. J'ai reçu une lettre d' une organisation
chrétienne très respectée qui prétendait délocaliser une opération.

Veuillez envoyer de l'argent. En vérité, ils fermaient leur programme actuel et rouvraient
un modèle très différent (réduit) dans un endroit différent.

Ce n'était pas un mensonge pur et simple, mais ce n'était pas la vérité. Je ne pouvais qu'en
déduire qu'ils avaient décidé qu'une demi-vérité attirerait plus de soutien que la vérité.

Cette approche ne pourrait-elle pas bénéficier d'un certain niveau d'amnistie parce que
c'était pour l'œuvre du Seigneur et non pour un gain personnel ? Non. Le Seigneur n'a
pas besoin de nous pour couper les coins moraux afin d'accomplir ses desseins. J'ai eu la
chance de parler avec les dirigeants de l'organisation et, à leur crédit, ils ont changé le
langage qu'ils utilisaient pour décrire le déménagement. Les investisseurs méritent des
informations précises, que l'investissement soit dans une entreprise ou un ministère.
Peut-être devrions-nous parcourir chaque document imprimé que notre église ou notre
entreprise distribue et nous demander : y a-t-il quelque chose dans ce document qui induit
en erreur ? J'ai grandi avec l'une des sept victimes décédées de la guerre de 1982

Empoisonnement au Tylenol, donc j'ai gardé un œil assez attentif sur l'affaire. La société
mère Johnson & Johnson a appris la catastrophe pour la première fois lorsqu'un
journaliste a téléphoné d'une conférence de presse au cours de laquelle un médecin légiste
de Chicago a rapporté que Tylenol semblait être commun à plusieurs des décès.

Le président de la société, James Burke, a immédiatement alerté la nation pour qu'elle


cesse de prendre tous les produits Tylenol et, peu de temps après, a rappelé toutes les
capsules Tylenol en Amérique. Avant de savoir si l'entreprise était responsable de ce qui
s'est avéré être un acte pervers commis par une personne ou un groupe sadique, ils ont
arrêté les ventes de leur gamme de produits la plus importante et la plus rentable.

Je raconte cette histoire non pas parce que Johnson & Johnson bénéficie d'un climat plus
ouvert que la société suivante. Je le dis parce qu'il illustre comment les inconvénients et
les dépenses de l'ouverture, de l'honnêteté, de la transparence et de la divulgation
impliquent moins de risques que la dissimulation, qu'elle soit malveillante ou bénigne.

Le monde des affaires a crédité les fabricants de Tylenol pour avoir mis la sécurité des
autres au-dessus de leurs propres profits. Ils sont devenus le cas d'école de ce que signifie
agir avec intégrité dans des situations de crise. Nous ne devrions jamais permettre au «
coût » de devenir une justification pour ne pas corriger une erreur. Comme peu d'autres
engagements d'entreprise, l'ouverture promeut et protège le type d'organisations
auxquelles les gens font confiance.

Que se passe-t-il lorsque nos organisations reçoivent de très mauvaises nouvelles ?

Une accusation de harcèlement sexuel est portée; la trésorière se fait prendre la main dans
la caisse ; E. coli est découvert dans les aliments que vous avez servis ; vous trouvez des
fonds entachés d'un donateur pour votre nouveau sanctuaire. Nous ne mentons pas sur ce
genre de choses, mais comment dire la vérité ? Combien de temps? Comment
complètement? Trop souvent, la vérité sort par tranches, ce qui érode la confiance, ou elle
est tournée de manière à sauver la face, ce qui signifie généralement une vérité
incomplète.
Peu de temps après mon arrivée à Whitworth, j'ai été confronté à une découverte
douloureuse et embarrassante. Le matin après un début joyeux, je me suis assis avec le
Wall Street Journal. Ornant la première page se trouvait une photo en pointillé d'un
homme que je connaissais, le président de la New Era Foundation, basée à Philadelphie.
J'ai réalisé que j'étais sur le point de devenir vraiment heureux ou vraiment triste.

Je n'étais pas content. L'article exposait cette organisation qui nous avait donné des
contributions nettes d'environ 350 000 $ comme étant un stratagème philanthropique de
Ponzi, qui était maintenant en faillite. En lisant l'histoire, il est devenu évident que nos
fonds provenaient d'autres organisations chrétiennes frauduleuses, et non
d'investissements ou de gros donateurs secrets. Lorsque j'ai rencontré notre directeur
financier, Tom Johnson, nous nous sommes regardés dans les yeux et avons pris une
décision rapide. Peut-être que nous voulions nous dépêcher avant de changer d'avis.

Nous avons convenu de raconter toute l'histoire et d'envoyer nos 350 000 $ au juge de la
faillite. C'était la bonne chose à faire, mais cela s'est également avéré être une chose
bénéfique à faire. Nous avons reçu la sympathie et le soutien de nos employés. Les
organisations chrétiennes escroquées ont entendu la nouvelle que nous avions rendu
l'argent avant que le juge de la faillite n'ait pris une décision sur la manière de gérer les
institutions nettes positives. Nous avons reçu des lettres de gratitude et des compliments
pour notre intégrité. Bêtement, nous avions accepté de l'argent d'une organisation
farouchement opaque. Mais le fait d'être clair - rapidement, de manière transparente et
complète - a semblé restaurer plus de confiance que la couverture que nous aurions pu
obtenir des excuses et des pirouettes.

TRANSPARENCE ET RESPONSABILITÉ PERSONNELLE

À certains égards, il est plus facile d'exiger l'ouverture de nos organisations que de nous-
mêmes. Que fait-on quand personne ne regarde, ou du moins quand on pense que
personne ne regarde ? Pour la plupart des dirigeants, quelqu'un l'est généralement. J'ai
entendu dire que l'intégrité était définie comme "ce qu'une personne fait quand personne
ne la regarde". Il est difficile de nier que nous ressentons une plus grande tentation
d'enfreindre nos normes d'honnêteté et de cohérence lorsque la lumière vive de la
responsabilité s'éteint. Eh bien, voici une pensée : gardez la lumière allumée. Paul
l'appelle ne pas prendre de dispositions pour "la chair" ou le péché (Romains 13:14 KJV).
Je ne veux pas dire que l'intégrité exige l'ouverture. Certains dirigeants
Les dirigeants qui maintiennent les plus hauts niveaux d'intégrité des assistants savent
toujours tout en fonctionnant de manière assez privée dans leurs allées et venues de leur
vie personnelle et professionnelle. sera probablement intelligent dans

Mais l'ouverture encourage les personnes à choisir « là où elles veulent » . Lorsque les
dirigeants chrétiens sont sujets . à la visibilité et à la responsabilité, ils réduisent
considérablement la probabilité de compromis moraux ou éthiques. Les dirigeants dont
les assistants savent toujours où ils se trouvent seront probablement intelligents en
choisissant «où ils se trouvent».
Nous pouvons tous prendre des mesures pour « garder la lumière allumée ». Les postes
de direction nécessitent souvent des déplacements, et les déplacements sont devenus
brutaux. Au moment où j'arrive à destination, je suis une épave. Agité, seul dans une ville
lointaine, démuni de devoir m'absenter de ma famille, et ayant besoin d'être soulagé des
indignités du transport aérien, je ne suis pas au sommet de ma force morale. Alors quand
j'allume mon ordinateur , je suis tenté de cliquer pour passer de l'e-mail à l'e-merde. Mais
je ne le fais pas. Et l'une des raisons pour lesquelles je ne le fais pas, c'est parce que j'ai
donné la permission à nos informaticiens de vérifier les journaux des sites Web que j'ai
visités sans m'en avertir. Faites cela et vous réfléchirez à deux fois avant de cliquer sur
les ordures. (Incidemment, un nombre surprenant de dirigeants ne réalisent pas que leurs
organisations peuvent retrouver tous les sites Web qu'ils ont visités.) J'ai également
constaté que les privations de voyage peuvent me tenter de vivre plus luxueusement sur
mon compte de dépenses professionnelles que Je le ferais avec mon propre argent.
Personnellement, je ne pense pas que ce soit correct, j'ai donc invité les gens à consulter
mes notes de frais s'ils ont des questions. Que nos tentations soient provoquées par le
voyage ou par d'autres conditions, la responsabilité de l'ouverture ne peut que nous aider
à être le peuple intègre que Dieu nous appelle à être.
Couvrir nos faiblesses, exploiter nos forces et porter un gilet de sauvetage même si nous
savons nager sont des marques de prudence et non de pessimisme. Il n'y a pas de
déshonneur à admettre notre besoin d'aide. Même un modèle moral comme Billy Graham
s'est protégé. Il ne s'est jamais permis d'être seul dans une pièce avec une femme. Il a créé
une équipe et gardé les membres à portée de main. Selon le Dr Graham, les membres de
l'équipe se servaient d'amis, d'aides et de centurions moraux. Chaque dirigeant doit se
soumettre à des mesures de responsabilité strictes. Si nous n'avons pas d'« équipe » à nos
côtés, donner des autorisations, des mots de passe et des accès peut être un moyen
intelligent de garder la lumière allumée. Cela pourrait même sauver une carrière.
Les dirigeants conduisent longtemps et durement. Nos gardes glissent progressivement,
et bientôt nous sommes des proies faciles. L'ouverture nous aide à remarquer quand nous
glissons, parce que si nous ne le voyons pas, d'autres le verront. Je peux être excessif, je
suis un bon rationalisateur, j'ai une mentalité de travail acharné et je peux être stupide.
Mais je frémis à l'idée de laisser tomber ceux que j'ai été appelé à diriger. Alors j'essaie
de rester dans la lumière.

Une partie du défi de maintenir l'ouverture et la responsabilité est due à la réalité que la
plupart des dirigeants vivent des vies surpeuplées. Jésus est descendu de la montagne
pour servir les autres, mais il est d'abord monté sur la montagne pour être seul avec son
Père. Les dirigeants chrétiens ont besoin de temps seuls, et ils ont besoin de temps seuls
avec Dieu. Nous vivons sous une loupe cosmique. Les gens regardent, et tout semble plus
grand. En fait, je vis là où je travaille. Je vais dormir chaque nuit avec treize cents
étudiants - bien que mes habitudes nocturnes tombent à environ trois ou quatre fuseaux
horaires à l'est du leur. Les dirigeants, en particulier ceux qui occupent des postes de haut
niveau, se sentent très responsables et très exposés. Nous avons besoin de notre vie privée.
Notre survie nécessite des parenthèses de solitude, et c'est dans ces moments où nous
sommes complètement seuls pour notre restauration et notre renouvellement que nous
pouvons trébucher.
De grands leaders sont tombés dans des couloirs faiblement éclairés qui les ont
emmenés dans un endroit différent de celui qu'ils avaient l'intention d'aller. Satan n'a
pas fait miroiter les tentations devant Jésus dans le temple. Il a eu

Jésus dans le désert d'être seul.

Satan n'a pas pendu

Mais Jésus n'était pas seul. Et les tentations ne sont pas non plus devant Jésus nous.

Le même qui a été tenté dans le temple. Il a obtenu des stands avec nous et pour nous.

Il connaît Jésus dans le désert nos infirmités, il a été tenté comme nous d'être seul.

Mais sont tentés, et pourtant il n'a jamais cédé.


Jésus n'était pas seul et Le vainqueur de chaque tentation sert maintenant à la fois de
notre grand prêtre et de notre compagnon . Nous bénéficions grandement de
l'ouverture, de la responsabilité et de la transparence, mais nous ne pouvons pas nous
permettre d'oublier que nous ne sommes jamais vraiment seuls.

LE PARADOXE DE L'OUVERTURE

Il y a quelques mois, j'ai parlé de leadership à notre caucus démocrate du sénat de l'État.
Quand ils m'ont invité, ils ne se doutaient pas qu'ils seraient si nombreux. L'élection a
considérablement engraissé leur nombre; donc ils étaient de bonne humeur. Parce que ce
n'était pas une réunion publique, ils m'ont donné le feu vert pour "inclure vos trucs
spirituels si vous le souhaitez". Je l'ai fait. Qui pourrait résister à parler de Jésus à un
groupe de politiciens heureux ? Alors, entre autres choses, je leur ai dit comment Jésus
s'est ouvert aux disciples et qu'ils devraient prendre une leçon. J'ai salué la transparence.
J'ai applaudi à l'ouverture. Je savais qu'ils creuseraient ce truc. Eh bien, la plupart d'entre
eux l'ont fait, mais un sénateur m'a pris à part et m'a dit que j'étais soit fou, soit naïf, soit
les deux. Je pense que j'ai peut-être exagéré mon cas, car il m'a vraiment cloué sur mon
insistance pour que les politiciens soient si transparents. Et à certains moments, il avait
tout à fait raison.
Savoir combien ou combien peu divulguer est rarement clair. Dans l'affaire New Era
Foundation que j'ai citée plus tôt, nous savions où nous avions tracé la ligne de
divulgation était important. Nous n'avions aucune intention de cacher des chiffres ou des
faits, mais la façon dont nous nous sommes impliqués est devenue un peu plus trouble.
Tout ce qui était fait était approuvé par le conseil, mais certains membres du conseil
avaient plus d'influence que d'autres. Mesurer l'influence devient compliqué et même un
peu dangereux pour les personnes impliquées, nous avons donc tracé la ligne
d'information au point de signaler que nos actions avaient l'approbation du conseil
d'administration.

Parfois, divulguer trop peut faire plus de mal que divulguer trop peu. Nous penchons donc
vers la sécurité. Mais ce que nous ne réalisons pas, c'est que lorsque nous distribuons des
informations avec trop de prudence, les chances de surprendre les gens montent en flèche,
et c'est le facteur surprise qui crée une impression de duplicité. Nous devons construire
des cultures d'ouverture, mais nous devons également reconnaître que les organisations
chrétiennes sont chargées de complexités délicates qui défient toute explication ou
divulgation.
Jésus a habité avec ses disciples. Il a comblé l'écart. Il leur a permis de le voir. Il les a
laissés le voir de près et personnellement. La plupart d'entre nous commençons notre
carrière en voulant être le même type de leader, mais à mesure que nous gravissons la
montagne du leadership, nous trouvons de nombreuses raisons de rester là-haut. Jésus n'a
jamais conduit de la montagne. Il est descendu et a marché avec des gens ordinaires. Il
s'est entouré de douze amis proches, et il a vécu ouvertement avec eux. Il nous a montré
que les vrais grands leaders sont des leaders transparents.

QUESTIONS POUR LA RÉFLEXION ET LA DISCUSSION

1. Quelle quantité d'informations sur les coulisses de votre organisation est mise à la
disposition des électeurs (par exemple, les procès-verbaux de toutes les réunions, les
informations sur les salaires des dirigeants/du personnel, les résultats des inspections
sanitaires ou des bâtiments, l'audit financier) ? Quelles informations ne doivent pas être
divulguées et pourquoi ?

2. Les organisations chrétiennes sont-elles plus ou moins susceptibles de divulguer de


mauvaises nouvelles ou des informations peu flatteuses sur elles-mêmes que les
organisations laïques ?

Pourquoi ou pourquoi pas?

3. Lorsque vous voyagez seul pour affaires, à quelles tentations faites-vous face ?

Comment se protéger de ces tentations ?

4. L'auteur soutient que plus vous êtes haut placé en tant que leader, plus vous avez de
chances d'opérer dans l'obscurité. Êtes-vous d'accord ou pas d'accord?

Pourquoi ou pourquoi pas?

5. Jésus s'entoura de douze hommes qui étaient presque constamment avec lui. Quelles
sont les personnes dans votre vie qui vous voient dans toutes les situations et qui ont
été encouragées à vous confronter si vous faites quelque chose qui les préoccupe ?
Pouvez-vous citer un exemple où quelqu'un proche de vous vous a appelé pour
quelque chose ? Décris.
3

Courber la lumière
Je vous le dis en vérité, le Fils ne peut rien faire de lui-même ; il ne peut faire que ce qu'il
voit faire à son Père, car tout ce que fait le Père, Fils aussi. Jean 5:19

. . . ma puissance [force] s'accomplit dans la faiblesse. . .

2 Corinthiens 12:9

. . . sa gloire, la gloire du Fils unique du Père. . .

Jean 1:14 KJV

L'auteur Robert Fulghum raconte l'histoire d'un de ses professeurs, Alexander Papaderos,
un homme très sage à qui Fulghum a un jour suivi un séminaire de deux semaines sur la
culture grecque. À la fin de la dernière session, son professeur a demandé s'il y avait des
questions d'adieu. Courageusement, Fulghum a demandé : « Dr. Papaderos, quel est le
sens de la vie ? Au bout de quelques instants, Papaderos sortit son portefeuille de sa
poche, en retira un minuscule miroir d'un quart et répondit : Quand j'étais petit, pendant
la guerre, nous étions très pauvres et nous vivions dans un village reculé. Un jour, sur la
route, j'ai trouvé les morceaux brisés d'un miroir. Une moto allemande avait fait naufrage
à cet endroit.

J'ai essayé de trouver tous les morceaux et de les assembler, mais ce n'était pas possible,
alors je n'ai gardé que le plus gros morceau. Celui-ci. Et en le grattant sur une pierre, je
l'ai fait rond. J'ai commencé à jouer avec lui comme un jouet et je suis devenu fasciné par
le fait que je pouvais refléter la lumière dans des endroits sombres où le soleil ne brillerait
jamais - dans des trous profonds, des crevasses et des placards sombres. C'est devenu un
jeu pour moi d'apporter de la lumière dans les endroits les plus inaccessibles que je
pouvais trouver.

J'ai gardé le petit miroir, et au fur et à mesure que je grandissais, je le sortais dans les
moments d'inactivité et continuais le défi du jeu. En devenant un homme, j'ai compris que
ce n'était pas seulement un jeu d'enfant, mais une métaphore de ce que je pourrais faire
de ma vie. J'en suis venu à comprendre que je ne suis ni la lumière ni la source de lumière.
Mais la lumière - la vérité, la compréhension, la connaissance - est là, et elle ne brillera
dans de nombreux endroits sombres que si je la reflète. ( C'était en feu quand je me suis
couché Ce Vers le bas [Random House, 1992], p. 170)

Jésus reflétait la gloire. Nous avons tendance à absorber la gloire. Nous devons être
conscients que nous ne sommes pas la lumière, nous ne faisons que la refléter. Il ne s'agit
pas de notre éclat et de notre bonté, mais de l'éclat de Dieu et de sa bonté. Notre travail
est de garder le miroir incliné entre Dieu et les ténèbres. L'orgueil nous renvoie le miroir.
Nous regardons nos propres réflexions et nous trompons en pensant que les autres nous
trouvent aussi attirants que nous-mêmes. Nous devenons Narcisse jusqu'à ce que nous
nous noyons dans la piscine de l'auto-absorption. J'aime les mots de Thomas Merton sur
la gloire reflétée dans la création de Dieu :

Je suis décontenancé, solitaire, impuissant, entouré d'une beauté qui ne pourra jamais
m'appartenir. Mais cette tristesse génère en moi un respect indicible pour la sainteté des
choses créées, car elles sont pures et parfaites et elles appartiennent à Dieu et elles sont
des miroirs de sa beauté. Il se reflète dans toutes choses comme la lumière du soleil dans
une eau pure : mais si j'essaie de boire la lumière qui est dans l'eau, je ne fais que briser
le reflet. ( Une année avec Thomas Merton : méditations quotidiennes de son Journaux ,
par Thomas Merton et Jonathan Montaldo [HarperOne, 2004], p. 259)

Que Dieu nous garde d'essayer de boire la lumière du soleil qui est Christ. Nous ne
pouvons pas absorber la gloire qui lui appartient sans troubler les eaux et déformer le
reflet de sa beauté, de sa vérité et de sa grâce.

CE N'EST PAS MOI

Si quelqu'un avait le droit de dire : « Tout tourne autour de moi », c'était Jésus. Mais il ne
l'a pas fait. Il a dit : « Tout tourne autour de mon Père qui m'a envoyé ; tout dépend de
ma mission. Je suis ici pour servir. Prendre la ressemblance de l'homme pécheur devrait
Prendre la ressemblance aurait dispensé Jésus d'avoir à l' homme pécheur devrait
accomplir d'autres actes d'humilité. ont exempté Jésus Que reste-t-il après avoir quitté
le ciel d'avoir à se rendre à Nazareth ? Mais Jésus a illustré tout autre acte d' humilité.
Jésus a exalté l'humilité. L' humilité de Jésus . Ce qui reste respirait l'humilité. Et Jésus
était l' après être passé de la seule personne à incarner littéralement le paradis à
Nazareth ? humilité.
La gloire de Jésus était une gloire réfléchie. Les mystères trinitaires cachent la nature
exacte de la relation divine père-fils, mais Jean a clairement lié la gloire de Jésus à celle
de son Père. Jésus aussi. Sans broncher, il a détourné le crédit. Dans une défense
ingénieuse de son travail sur le sabbat (Jean 5 : 1 – 15), Jésus ne permettrait pas aux
dirigeants juifs de le désigner comme la source de la puissance divine ; ses miracles,
expliquait-il, venaient du Père : je vous le dis en vérité, le Fils ne peut rien faire de lui-
même ; il ne peut faire que ce qu'il voit faire à son Père, car tout ce que fait le Père, Fils
aussi. (Jean 5:19)

Dans les commentaires de Jean Calvin sur ce passage ( Commentaire sur Jean, vol. 6 ), il
dit : « Nous devons toujours garder à l'esprit que, chaque fois que le Christ parle de lui-
même, il ne réclame que ce qui appartient à l'homme . . . il attribue au Père tout ce qui est
supérieur à l'homme.

Quand j'étais étudiant diplômé, j'avais un professeur que j'aimais et que j'aime toujours.
Un jour, il a divisé notre classe en paires, et comme nous avions un nombre impair
d'élèves, j'ai fini par être son partenaire pour l'exercice.

Notre tâche consistait à échanger des phrases qui commençaient par "je suis". Je me
souviens à quel point j'ai été surpris lorsque mon jeune et talentueux professeur Em
Griffin a fait sa première déclaration : "Je suis un homme riche sans rien faire de ma part."
Ce que j'ai entendu, c'est : « J'ai des richesses que je n'ai pas gagnées. Chaque dirigeant
chrétien pourrait dire la même chose. Où serions-nous sans la grâce rédemptrice de Dieu,
nos familles d'origine et les dons que Dieu nous a donnés ? Et nous n'avons rien gagné de
tout cela. Mais je me surprends encore à inviter tout le monde à admirer mes réalisations
plutôt que la grâce incroyable de Dieu. Récemment, je suis tombé sur quelque chose que
j'ai écrit à l'occasion de mon dixième anniversaire en tant que président d'université.

Je devrais coller ceci à l'intérieur de mes paupières et le lire chaque fois que je les bats.

Diriger ne me concerne pas. Lâcher prise sur ma reconnaissance, mon image, mon
contrôle et mon intérêt personnel me libérera pour prendre ma responsabilité.
Mon devoir est de veiller à ce que ce collège exécute sa mission avec excellence et force.
Si j'ai besoin d'être la star de cette exécution, voler Whitworth et détourner mon énergie.
Quand j'abandonne ma fierté, mon rôle change. Je deviens le serveur plutôt que le servi.
Si je m'en tiens à mon concept de stratège, d'interprète et de pom-pom girl, je pense
pouvoir survivre à ce travail encore quelques années. Mais si tout tourne autour de moi,
je céderai sous le poids de mes propres fragilités et besoins. C'est trop dur de nourrir mon
ego. Plus il en reçoit, plus il en veut.

Aucun concurrent, aucune incompétence et aucune malchance ne feront tomber un leader


aussi rapidement et de manière dévastatrice que son ego.

NOTRE PÉCHÉ CORRECT

Si Jésus détourne soigneusement la gloire vers son Père et reflète brillamment la gloire
de son Père, nous pourrions vouloir réfléchir à deux fois avant d'être des absorbeurs de
gloire. Certains dirigeants chrétiens agissent comme s'ils pensaient que la Bible
plaisantait dans ses avertissements contre l'orgueil. Nous retirons les condamnations de
l'homosexualité des 613 lois lévitiques (dont nous ignorons la plupart), les ajoutons aux
interdictions relativement rares (mais je dirais claires) du Nouveau Testament, et divisons
nos dénominations sur la question. L'orgueil, cependant, semble bénéficier de l'immunité
de notre liste de péchés abominables, malgré 119 avertissements bibliques explicites.
Pourquoi l'église n'est-elle pas aussi en colère contre l'orgueil que contre l'homosexualité
? J'ai un ami ministre dont l'étendue des connaissances me laisse en admiration. Ses
talents d'orateur sont consommés et il n'est rien de moins qu'un assassin des maux
contemporains. Mais quand il avoue ce qu'il appelle son « péché d'orgueil lancinant », il
soupire d'un air léger.

Il semble l'accepter comme la croix d'un si doué. Mais je ne pense pas que Dieu l'accepte.
Qu'est-ce qui nous fait penser que Dieu devient fou de l'homosexualité alors qu'il est un
bon joueur de fierté ? L'orgueil a tort. Je déteste ça. Je l'ai. Cela nuit à mon leadership. Ça
fait mal à mon mariage. Ça fait tout mal. Je ne le veux pas.

Dieu ne veut pas que je l'aie. Et je devrais me fâcher quand je suis fier.

La description de Jean de Jésus comme un réflecteur de la gloire de Dieu le Père offre la


clé pour les dirigeants qui luttent avec orgueil . . . et ce serait la plupart d'entre nous. Nous
devons nous considérer comme des réflecteurs. Nous faisons briller la lumière de la grâce
et de la vérité du Christ sur ceux que nous dirigeons. Et nous rendons tout crédit que nous
recevons à Christ, le donateur de tout don bon et parfait. Les miroirs réfléchissent dans
les deux sens, et le Christ brille infiniment plus sur nous que nous ne luisons sur lui.

J'ai trouvé trois "vérifications de fierté" utiles dans presque toutes les situations :

• Comment réagirais-je si cette situation n'avait absolument aucune incidence sur la façon
dont je suis perçu ?

• Si j'étais un consultant, comment conseillerais-je à quelqu'un d'autre de réagir dans cette


situation ?

• Quelle réponse dirigerait la lumière vers les autres ?

DEVENIR UN MIROIR

Au cours de ma première année en tant que président d'université, un administrateur m'a


suggéré d'envoyer une lettre à un homme lui suggérant de faire un don. Alors je l'ai fait.
L'homme a répondu qu'il avait un peu de stock qu'il donnerait au collège.

Quand je suis allé le voir, j'ai découvert que « peu » signifiait un cadeau de 168 000 $.
Dans mes cercles, c'est un cadeau majeur, et j'étais étourdi par ce qui était tombé du ciel
à cause d'un administrateur perspicace. Quand j'en ai parlé à un ami président, il m'a dit :
« Beau travail ! J'ai répondu que je n'avais rien à voir avec ça à part me présenter et
prendre l'argent. Il a répondu avec,

«Écoutez, les présidents reçoivent un blâme injustifié lorsque quelque chose de mal se
passe sous leur surveillance; ils devraient également obtenir le crédit pour les bonnes
choses qui se produisent. Je ne suis pas d'accord.

Lorsque nous détournons les éloges vers les autres, les destinataires se sentent bien. Ils
méritent d'être reconnus, et nous n'épuisons aucun des nôtres. C'est comme si le rebond
sur nous laissait une trace, une très bonne trace. Lorsque nous volons des éloges, tout le
monde souffre, nous y compris. J'ai travaillé une fois avec un administrateur dont le
leadership se révélait très inefficace. Après avoir passé au crible toutes les petites choses,
il est devenu évident que cette personne laissait ses besoins de reconnaissance éclipser
les besoins des personnes qu'elle dirigeait. La première fois qu'il a coopté le crédit pour
les réalisations d'une autre personne, le groupe lui a coupé un peu de mou. La deuxième
fois, ils m'ont demandé de le retirer de l'équipe.

Les gens pénaliseront l'orgueil dans le leadership.

Je suis meilleur pour décrire un miroir que pour en être un. Je veux refléter la lumière du
Christ, mais je permets aux gens de faire de moi la lumière. Les dirigeants sont souvent
le point central du crédit, même s'il faut de nombreuses personnes travaillant ensemble
pour qu'une organisation réussisse. Lorsque l'Université Whitworth reçoit un prix, c'est
souvent à moi qu'il revient, même si je suis rarement la raison pour laquelle nous l'avons
obtenu. J'ai été une fois crédité publiquement pour le record de 10 à 0 de notre équipe de
football.
Un crédit plus absurde n'a jamais été donné, mais je l'ai quand même plutôt aimé.

De plus, ce n'est pas seulement le fait que les autres me font sentir comme si j'étais la
lumière. Souvent, je me fais la lumière. Bien trop de fois, ma femme m'a surpris à changer
de sujet afin de rapprocher la conversation de ce que je voulais utiliser pour me faire bien
paraître. Donc, je n'ai rien à me vanter quand il s'agit d'humilité.

Pour moi, la table du Christ me met à genoux comme rien d'autre ne le fait. Mystiquement,
aucun goût ne favorise ma langue comme la combinaison particulière de pain blanc nature
imbibé de jus de raisin. A table, je suis émoussé par la conscience pénétrante que je ne
suis pas digne mais que le Christ est si digne, assez digne pour me présenter sans faute
devant le Dieu vivant. J'imagine Jésus agenouillé avec un bassin aux pieds des disciples
et je suis inondé de honte purificatrice. J'entends les paroles de Jean-Baptiste : « Je ne
suis pas digne de dénouer sa sandale. Mon devoir est un don, l'indicible privilège de
refléter cet homme qui s'est penché. Ma seule référence pour être un miroir est sa
miséricorde.

J'exhorte chaque dirigeant chrétien à se régaler régulièrement à la table du Christ, pour


trouver un moyen de vivre dans ce sacrement. Jésus a dit : « Car aussi souvent que vous
mangez ce pain et buvez cette coupe », et non « car aussi rarement que vous mangez. . .
et Mon devoir est un cadeau — la boisson. Que nous servions le Christ en tant que
pasteurs privilégiés indescriptibles ou laïcs, nous aurions intérêt à refléter cet homme
efit de poursuivre la cène du Christ, qui s'est penché.

Plutôt que de le laisser venir à nous. titre de compétence pour être un J'ai demandé à

mon pasteur de communier en tant que congrégation d'un seul. C'est au miroir qu'est sa

miséricorde. table Je compte avec l'horreur de mon orgueil en me souvenant de l'humilité

et de l'humiliation de mon Sauveur. C'est là que j'ai le sentiment le plus palpable d'être

entré dans la présence du Christ.

Un réflecteur a une tâche principale : refléter. Lorsque les dirigeants chrétiens présentent
une image qui ne reflète pas le Christ, ils insèrent souvent leur propre image sur la vitre
réfléchissante. Nous créditer des dons et des bénédictions de Dieu déforme et dissimule
la vérité. Refléter la gloire de Christ, c'est obéir à ses commandements ; pardonner,
comme nous avons été pardonnés; aimer, pas haïr; être généreux avec tout ce que nous
avons; proclamer son évangile en paroles et en actes; être humble, pas hautain. Il s'agit
d'être semblable à Christ dans une liste complète et glorieuse de voies qui continuent avec
bonheur et ardeur. C'est ce que nous prêchons à nos disciples. Est-ce ainsi que nous vivons
en tant que leaders ?

L'ALLIÉ DE L'HUMILITÉ — LA VÉRITÉ

Une autre façon pour les dirigeants d'éviter de porter ces maillots de ténèbres qui
absorbent la lumière est de revêtir les couleurs brillantes et réfléchissantes de la vérité.

Si Dieu n'obtenait rien de plus des dirigeants chrétiens que la vérité, il considérerait
probablement cela comme un progrès. La vérité protège contre l'orgueil parce que la
vérité reconnaît que chaque don vient de Dieu. La vérité reconnaît la grâce comme le
moyen de notre salut et rien dont nous puissions nous vanter. La vérité reconnaît que le
miroir n'est qu'un miroir ; ce n'est pas l'objet qu'il reflète.

La vérité est également en concurrence avec une tendance obsédante des dirigeants
chrétiens : nous aimons spiritualiser nos réalisations. Lorsque nous attribuons un succès
à Dieu, rapportons pourquoi Dieu a donné le succès et affirmons que nous n'avons rien à
voir avec le succès, nous spéculons. Nous ne connaissons pas la pensée et les motivations
de Dieu. « 'Mes pensées ne sont pas vos pensées, et vos voies ne sont pas mes voies',
déclare l'Éternel » (Ésaïe 55:8). De plus, nos efforts jouent un rôle dans ce que nous
réalisons. La vérité est que lorsque nous faisons le travail, Dieu donne l'augmentation.
L'Écriture relie le travail au fruit; si vous faites le premier, vous obtenez le second. Cette
connexion ne nous donne pas le droit de nous vanter ; il reconnaît simplement que Dieu
utilise des personnes imparfaites pour accomplir ses desseins.

La spiritualisation excessive du succès ouvre deux portes à l'orgueil. Premièrement,


prétendre que nous ne sommes rien inspire les autres à penser que nous sommes trop
humbles, alors ils nous louent non seulement pour nos réalisations mais aussi pour notre
humilité. Deuxièmement, quand nous pensons vraiment connaître le quoi et le pourquoi
des voies de Dieu, l'orgueil ne peut pas être loin derrière. Les dirigeants chrétiens doivent
être prudents lorsqu'ils parlent pour Dieu. Les gens peuvent entendre les opinions et les
interprétations des chrétiens en position d'autorité comme directement tirées de la Bible,
et le risque de confusion augmente lorsque les expressions sont particulièrement
spirituelles ou pieuses.

Même en faisant précéder nos déclarations de phrases telles que « Je crois vraiment que
la raison pour laquelle Dieu . . .” comporte un risque. Si les gens perçoivent ceux d'entre
nous qui dirigent comme croyant que nous connaissons la pensée de Dieu, ils nous
idolâtreront ou nous rejetteront. Les deux sont mauvais. Lorsque Pat Robertson et Jerry
Falwell ont affirmé que les attentats terroristes du 11 septembre étaient des punitions de
Dieu, trop de gens les ont crus sans poser de questions ou les ont rejetés comme des idiots.

De toute évidence, Dieu fait irruption dans nos vies de manière merveilleuse et qui donne
à réfléchir, mais nous ne devrions pas présenter notre interprétation de l'intervention de
Dieu avec les mêmes tons de vérité que nous utilisons pour présenter les vérités claires
des Écritures.

Sans aucun doute, la fierté d'un leader peut contribuer à la confusion de la vérité et de
l'opinion. Les pasteurs et les chefs de ministère sont poussés à des postes de direction
parce qu'ils déclarent la vérité. C'est génial! Mais alors l'orgueil commence à prendre le
dessus et la séquence s'inverse. Ces dirigeants commencent à croire que quelque chose
est vrai parce qu'ils le déclarent. Nous devons nous en tenir à la vérité. Peut-être que Dieu
m'a mis au siège 33C parce que le gars du 33B était déprimé. Peut-être que Dieu l'a poussé
à entamer une conversation avec moi. Franchement, ce serait juste comme Dieu de faire
cela. Mais je ne suis pas Dieu. Je ne connais pas toutes les raisons pour lesquelles je suis
en 33C, et je dois être prudent lorsque je déclare ce que Dieu a fait et n'a pas fait. Voici
ce que je sais comme étant la vérité de la Parole de Dieu : Je sais qu'il est vrai que je
devrais louer Dieu pour chaque occasion de proclamer l'évangile de Christ ; Je sais que
c'est vrai que le dépressif à côté de moi est fait à l'image de Dieu ; et je sais qu'il est vrai
que mon devoir chrétien est de lui montrer l'amour du Christ de toutes les manières
possibles.

La vérité est plus protégée de l'humilité que de l'orgueil.

CE QUE L'HUMILITÉ N'EST PAS

Ce n'est pas parce que nous sommes humbles que nous sommes timides. En tant que
leaders, nous devons pousser, bousculer, rivaliser et courir avec l'abandon de ceux qui
ont entendu le grand appel à suivre le Christ. L'humilité puise dans la reconnaissance que
nous ne sommes pas assez bons pour nous reposer sur nos lauriers. Quand nous donnons
humblement nos efforts au Christ, nous l'insultons si ce sont de maigres efforts.
L'arrogance engendre la paresse ; l'humilité dynamise. Nous avons été achetés au prix
fort. Notre propriétaire mérite de nous faire rouler dur.

Les références de l'Écriture à la prière importune offrent une théologie de l'humble


agressivité. Dans l'Ancien Testament, Isaïe prend la voix de Dieu exhortant "Vous qui
invoquez le

Seigneur, ne vous accordez pas de repos. Si ce avec quoi nous avons été achetés ne suffit
pas, il va plus loin et à un prix élevé. Notre propriétaire dit: "Et ne lui donne pas de
repos" (Esaïe mérite de nous avoir
62:6-7). Dieu veut que nous restions après avoir conduit dur.
lui . Jésus reprend le thème de sa parabole du type qui avait besoin de trois miches de pain
et frappa à la porte de son ami à minuit. Jésus fait l'observation étrange mais claire que
l'agressivité plus que l'amitié produira le pain.
Il convient de rappeler que pousser et conduire dans l'obéissance à Dieu ne signifie pas
que nous arriverons à nos fins. Les résultats de notre persévérance sont entre les mains
souveraines de Dieu, pas les nôtres. Il y a quelques nuits, j'ai regardé un pasteur à la
télévision raconter l'histoire d' un homme qui n'arrêtait pas de prier pour de nouveaux
meubles. Et quand le fils de l'homme est parti et a gagné 37 millions de dollars à la loterie,
il a non seulement obtenu les meubles, mais aussi une nouvelle maison pour les mettre. ,
mais surtout je n'aime pas l'implication que nos prières déterminent les résultats de la
grâce de Dieu.

Ce lien entre la prière et la loterie aurait pu me frapper plus charitablement si une petite
armée d'amis et moi n'avions pas passé des mois à prier pour un cher saint nommé Walt
qui vient de perdre son combat contre le cancer. Nous avons beaucoup prié parce que
nous aimions Walt, et Dieu nous dit de le suivre avec nos prières. Je suppose que l'heureux
nouveau propriétaire de la maison a peut-être aussi adressé une pétition à Dieu par simple
obéissance à Christ. Bien pour lui. Mais mauvais pour tout dirigeant chrétien qui implique
(a) que la persistance de nos prières nous donnera la réponse que nous voulons, et (b) que
Dieu a répondu à sa prière avec un mécanisme de jeu qui a aggravé la pauvreté de millions
de pauvres Américains qui échangent leur maigre fonds pour le faux espoir d'obtenir
quelque chose pour rien. Enfin, tant pis pour moi si je dis que Dieu ne peut pas utiliser
les moyens qu'il veut pour accomplir ses desseins. Ce que nous savons avec certitude,
c'est que Dieu veut que nous reflétions l'humilité du Christ tout en travaillant et en priant
avec ferveur. Le genre d'affirmation de soi qui dit à Dieu quoi faire, ou qui parle pour
Dieu, amène les voies de Dieu à nos voies. Ce n'est jamais une bonne affaire pour Dieu
ou pour nous.

L'humilité associée à l'agressivité se décline en de nombreuses saveurs différentes.


Certains dirigeants chrétiens se débrouillent sans relâche mais sans beaucoup de
mouvements inutiles . Ils parcourent des listes de tâches grandes et petites avec
persévérance et endurance, en restant sur un chemin assez droit. Pendant trois ans en tant
que subalterne, j'ai vu le révérend Woody Strodel travailler de cette façon. Il m'a rappelé
la tortue d'Ésope, au service d'un casting impressionnant de légendaires lièvres pasteurs
principaux : John Ockenga, James Kennedy, John Huffman, Clayton Bell, Ron Scates.
Tranquillement, fermement et efficacement, Woody a utilisé ses dons abondants pour
soutenir les ministères légendaires de ces grands pasteurs de haut niveau. Je me souviens
d'une réunion du personnel où John Huffman nous a demandé à tous les neuf de rapporter
ce que nous voulions le plus dans la vie. Je ne me souviens pas de ce que moi ou quelqu'un
d'autre a répondu. . . à l'exception de Woody, qui a dit: "Je veux être fidèle." C'est le cri
de guerre du leader qui allie agressivité et humilité.
SE SOUMETTRE A LA MISSION

Dans l'une des études organisationnelles les plus fascinantes jamais menées, le titan du
leadership Jim Collins a présenté le monde de la gestion et du leadership au leader de
«niveau 5». Après avoir passé au crible plus de 1 500 entreprises qui avaient figuré sur le
Fortune 500 sur une période de trente ans, il a trouvé onze paires appariées qui
répondaient à ses critères, qu'il a racontés dans son livre à succès Good to Great : Why
Some Companies. Faites le saut. . . Et d'autres non (Collins, 2001). La moitié des
entreprises étaient passées de bonnes à excellentes, et l'autre moitié n'avait rien fait de tel.
La caractéristique que Collins a citée comme la plus dominante chez les dirigeants des
entreprises qui ont atteint la grandeur était un mélange d'humilité personnelle extrême et
de volonté professionnelle intense. Ces dirigeants de niveau 5 étaient extraordinairement
agressifs, mais leur humilité leur a permis d'investir dans la force de leurs coéquipiers, de
céder leurs désirs personnels à la mission de l'entreprise et de donner plutôt que de prendre
du crédit. Dans les deux tiers des autres entreprises, Collins a trouvé des dirigeants avec
des ego "gargantuesques".

Dans le numéro du 3 janvier 2006 de Management Issues , Stuart Crainer a interviewé


Collins. Lorsqu'on lui a demandé de définir le leader de niveau 5, Collins a répondu : Cela
se résumait à une définition essentielle. La dimension centrale du Niveau 5 est un leader
ambitieux avant tout pour la cause, pour l'entreprise, pour le travail, pas pour lui-même ;
et a une volonté de fer absolument terrifiante pour concrétiser cette ambition. C'est cette
combinaison, le fait qu'il ne s'agit pas d'eux, ce n'est pas d'abord et avant tout pour eux,
c'est pour l'entreprise et ses intérêts à long terme, dont ils ne sont qu'une partie. Mais ce
n'est pas une douceur; ce n'est pas une faiblesse; ce n'est pas un type de giroflée. C'est le
revers de la médaille. . . . Ils feront tout ce qu'il faut pour rendre l'entreprise formidable.
Peu importe à quel point la décision doit être douloureuse, peu importe à quel point la
décision doit être émotionnellement stressante, ils ont la volonté de le faire. C'est cette
combinaison très inhabituelle qui sépare les leaders de niveau 5. [ c'est moi qui mets en
italique ]

Essentiellement, Collins plaide pour que les dirigeants reflètent plutôt qu'usurpent la
gloire de la mission et des performances de leur entreprise. Apparemment, le monde des
affaires a découvert le pouvoir de l'humilité et la vérité de l'exemple et des enseignements
du Christ. En tant que leaders chrétiens, nous devons canaliser nos ambitions pour la
gloire de Dieu, pas pour nous-mêmes.
Les leaders de niveau 5 de Collins commencent par la mission plutôt que par un
programme ou une stratégie préconçus dont ils peuvent revendiquer le mérite. La mission
est-elle noble ? Reflète-t-il les valeurs fondamentales de qui nous sommes et pourquoi
nous existons ? Comment contribuons-nous au plus grand bien ? En tant que ministères,
nous ne pouvons pas nous permettre des déclarations de mission floues et trop générales.
Nous avons besoin d'une compréhension commune de ce que Dieu nous appelle à faire.
Notre mission doit être claire et précise.

Une fois la mission établie et embrassée, nous travaillons à rebours avec les questions «
accomplir ». Ces opérations sont-elles les moyen le plus efficace et efficient d'accomplir
la mission? Comment cela le programme aide-t-il à accomplir la mission ? Cette
opportunité est-elle compatible avec la mission? Les organisations qui réussissent
marchent sur la fine ligne entre l'adaptabilité et la dérive de la mission ; c'est la différence
entre être innovant et être perdu.

COMMENT DIFFUSER L'ÉCLAT

Voici six façons pratiques de partager la vedette : 1. Commencez par essayer d'« attraper
» vos subordonnés en train de faire quelque chose de bien et reconnaissez-les pour leurs
réalisations.

2. Faites tourner la direction de vos réunions hebdomadaires du personnel parmi vos


associés.

3. Lorsque les médias demandent une entrevue, incluez au moins un autre associé dans
l'entrevue.

4. Invitez un associé à vous accompagner lors d'un voyage d'affaires. C'est un excellent
moyen d'encadrer vos dirigeants et de vous protéger davantage des tentations de la
route.

5. Consacrez régulièrement du temps aux réunions du personnel pour que vos associés
répondent à la question : « Comment puis-je vous servir, vous et notre mission, plus
efficacement ? » Alors écoute.

6. Déléguez les tâches importantes, puis soutenez-les sans microgestion.


L'un des grands avertissements de la dérive de la mission est venu dans le livre
effroyablement prémonitoire de 1999 écrit par Robert Sobel, professeur à l'Université
Hofstra, When Giants Stumble: Classic Business Blunders and How to Avoid Them.

La formule effrayante qui ressort de la recherche de Sobel est que les entreprises très
prospères sont vulnérables au genre d'orgueil qui croit que « nous pouvons tout faire
fonctionner ». Lorsque nous commençons à nous considérer, plus que nos missions,
comme la raison du succès, la catastrophe est à nos portes. Jésus a toujours compris le
concept de « mission première ». La première fois que l'Ecriture le rapporte avoir eu des
ennuis avec ses parents (bien que je pense plutôt que ce n'était pas la première fois), il
explique qu'il était en mission ; il s'occupait « des affaires de mon Père » (Luc 2:49 KJV).

LA FORCE DE L'HUMILITÉ

Ce n'est pas parce que Jésus avait une humilité extraordinaire qu'il a reculé. L'une des
histoires les plus intenses des évangiles, rapportée dans Luc 6, trouve Jésus debout face
aux pharisiens dans la synagogue. Il les avait déjà indignés en « travaillant » le jour du
sabbat. Maintenant, ils s'étaient rassemblés un autre sabbat dans l'espoir de le rattraper.
Pendant que Jésus enseigne, il voit un homme avec une main ratatinée. «Lève-toi et tiens-
toi devant tout le monde», dit-il. Un Jésus fier aurait pu se tourner vers les pharisiens et
ricaner, "Regardez ceci." Mais l'humble et courageux Jésus demande simplement ce qui
est permis le jour du sabbat : faire le bien ou le mal. Il guérit ensuite la main de l'homme.
Et cela l'a fait pour les pharisiens. Ils ont commencé à comploter pour le tuer. Jésus
n'aurait pas pu être plus humble, mais il n'a pas hésité ni compromis.

La confrontation à la synagogue entre Jésus et les pharisiens nous rappelle que l'humilité
ne signifie pas la faiblesse. Jésus a tenu bon. Il a mis son confort personnel et sa sécurité
en jeu. En fait, l'humilité dans le leadership renforce.

L'un des meilleurs exemples au monde d'humilité et de force unies a une sonnerie
familière. Il s'habillait comme un roturier, servait ses amis, condamnait la violence et
souffrait volontairement pour son peuple. Jésus? Non, mais c'était un homme qui a
modelé sa vie sur Jésus - Mahatma Gandhi, à qui l'histoire attribue la libération de l'Inde
du colonialisme britannique. Graham Standish, pasteur presbytérien et auteur de Humble
Leadership: Being Radically Ouvert à la direction et à la grâce de Dieu , écrit : Gandhi
a dirigé avec une force enracinée dans l'humilité, et j'ai beaucoup appris de son exemple.
J'ai appris qu'il y a de la force dans l'humilité et que le leadership humble expose l'intérêt
personnel et l'égoïsme chez les ennemis comme chez les amis, car il purifie
simultanément les motivations.

Lorsque nous dirigeons avec humilité, mettant volontairement de côté nos propres
motivations et désirs en faveur de l'appel de Dieu, nous créons le contexte dans lequel les
gens sont plus disposés à mettre de côté leur propre volonté pour rechercher la volonté de
Dieu. ( Congrégations , printemps 2007, n° 2) L'histoire de Gandhi montre comment la
force du leadership née de l'humilité ne vient pas simplement de l'abaissement de soi,
mais du fait de placer le bien de notre peuple devant notre intérêt personnel, notre confort
personnel et notre satisfaction personnelle. En Afrique du Sud, Gandhi a subi des coups
brutaux. En Inde, il a jeûné pendant des semaines. En Grande-Bretagne, il s'est privé du
confort commun. Durant toute sa vie de batailles non-violentes, cet homme fragile a
rassemblé une force immense, non pas pour son propre gain mais pour la libération de
son peuple.

Il est difficile d'imaginer que Gandhi aurait trouvé la force de faire pour lui-même ce qu'il
était assez fort pour faire pour son peuple. Je pense que les humains possèdent un
réservoir de force qui ne peut être exploité qu'au service des autres. Quand les gens (même
les gens non régénérés) suivent la vérité de Dieu, ils trouvent un pouvoir inaccessible à
ceux (même les chrétiens) qui suivent les mensonges de l'orgueil.

Il y a des années, j'ai lu qu'un entraîneur de basket-ball avait emmené une équipe de
joueurs chrétiens en Argentine pour une série de matchs pendant les vacances de Noël (le
milieu de l'été en Argentine). Un après-midi à la plage de l'océan, un riptide méchant a
rugi et a accroché plusieurs joueurs sans méfiance. Alors que la plupart se précipitaient
vers la sécurité, l'entraîneur a vu un nageur faible perdre sa bataille contre les forces de
marée. Il s'en est donc pris à son joueur. D'une manière ou d'une autre, pour aider son
joueur à atteindre la chaîne humaine qui le tirerait vers la sécurité, l'entraîneur a dépensé
tout ce qu'il avait. En tant que nouvelle victime de l'attraction de la marée, il raconte
comment il a ressenti l'étrange paix de la résignation. Il avait bien vécu, il succomberait
sans regret. Mais juste à ce moment-là, il a entendu les voix de ses petits enfants sur le
rivage le suppliant de ne pas abandonner. Il rapporte que les imaginer grandir sans leur
père et imaginer sa femme pleurant la perte de son mari, a fait éclater une résolution
inaccessible même à un homme qui se bat pour sa vie. N'ayant absolument plus rien pour
lui, il a trouvé une réserve spéciale pour sa famille. Miraculeusement, il s'est frayé un
chemin jusqu'à l'emprise de ceux qui l'attiraient en présence de ses sauveurs - sa famille.
Pendant des années, il a lutté contre les effets des toxines d'acide lactique que son corps
a fabriquées pour le miracle, mais ses enfants ont un père.

Les dirigeants rivalisent, même les dirigeants humbles, surtout les dirigeants humbles,
parce qu'ils se battront pour leur peuple longtemps après qu'ils auront suffisamment
combattu pour eux-mêmes. La compétition agressive n'est pas le contraire de l'humilité
glorieuse. La grande question n'est pas de savoir si nous devrions

La grande question est de concurrencer; les grandes questions ne sont pas de savoir si
nous devons qui et contre qui . Nous sommes en concurrence ; le gros pete pour les
personnes avec qui nous interrogeons sont pour qui ont été confiées, pour la mission et
contre qui .
À laquelle nous avons été appelés, et pour Celui qui nous a appelés. Mais contre qui ? La
nature et la gamme de nos adversaires couvrent toute la gamme. La concurrence amicale
entre les ministères nous maintient affûtés. Whitworth et Seattle Pacific University
partagent une mission similaire et le même état. Nous sommes en concurrence avec eux
pour les étudiants, et nous sommes en concurrence avec acharnement. Mais j'aime SPU,
son président, ses étudiants, ses professeurs et la mission qu'ils représentent. En fait, je
suis donateur. Donc, je veux qu'ils réussissent, mais je veux que leur succès nous incite à
faire de notre mieux.
De toute évidence, cependant, mon plus grand concurrent n'est pas un autre collège ou
une autre université. Mon ennemi le plus mortel, c'est moi. Je vis dans la terrifiante
reconnaissance que ce que le cardinal Newman a écrit il y a 150 ans dans L'idée d'un
L'Université (1852) est aussi vraie pour moi que pour n'importe quel chef : arracher le
rocher de granit avec des rasoirs, ou amarrer le navire avec un fil de soie ; alors puissiez-
vous espérer avec des instruments aussi fins et délicats que la connaissance humaine et la
raison humaine lutter contre ces géants, la passion et l'orgueil de l'homme.

Je n'ai pas la force de vaincre ma propre fierté. La plupart d'entre nous le font. C'est le
point du Cardinal Newman. J'étais enfant quand j'ai mémorisé Philippiens 4:13 (NKJV):
"Je peux tout par Christ qui me fortifie." Je pense que mes parents espéraient que ces vers
me donneraient confiance en moi. J'ai besoin de la force du Christ et j'ai besoin de
confiance. Mais j'ai plus besoin de confiance en Christ que de confiance en moi. Et là où
j'ai le plus besoin de la force du Christ, c'est pour lutter contre les géants : l'orgueil et la
passion de l'homme.

LE PARADOXE DE L'HUMILITÉ

Une fois, j'ai entendu un quart-arrière de la NFL s'effondrer se plaindre de la façon dont
son équipe avait perdu son fanfaron. Joli. Voici un jeu où même un jeu de routine se
termine avec un gars se pavanant comme un paon, se frappant la poitrine, puis pointant
vers le ciel, ce qui a probablement quelque chose à voir avec Dieu. La NFL a besoin de
beaucoup de choses, mais la fanfaronnade n'en fait pas partie.

Cependant, le quart-arrière avait raison sur une chose : on ne peut rien faire avec succès
sans confiance. Si swagger représente la version NFL de la confiance, alors ça me va.
Paradoxalement, le leadership requiert l'union de la confiance et de l'humilité.

Lorsque les chrétiens entendent l'appel de Dieu au leadership, cela s'accompagne d'une
promesse.
Après que Moïse ait récité toutes les raisons pour lesquelles il n'était pas sûr d'accepter
l'appel de Dieu d'aller chercher les Israélites d'Égypte, il a obtenu la promesse qui
accompagne l'appel. Dieu a dit: "Certainement, je serai avec vous."

Qu'il s'agisse de se tenir devant une congrégation, de négocier un accord majeur ou de


diriger une réunion du personnel, Dieu est certainement avec nous. Nous n'avons aucune
raison de regarder nos pieds et de marmonner. De plus, nous ne devrions pas nous attendre
à ce que ceux que nous dirigeons soient plus confiants que leur chef.

Alors, comment pouvons-nous, à la fois, diriger avec confiance et humilité ? Cela doit
être possible et important parce que Christ aimait les deux qualités. Dans Matthieu 5, il a
dit que les doux hériteraient de la terre. Et puis, dans Matthieu 21, il dit aux disciples que
s'ils avaient assez de foi, ils pourraient faire un miracle spectaculaire comme faire en sorte
qu'une montagne se jette dans la mer. Apparemment, nous pouvons être doux et déplacer
des montagnes. La question est, comment ?

J'y ai beaucoup réfléchi parce qu'à plusieurs reprises, j'ai lutté à la fois contre l'insécurité
et l'excès de confiance. Peut-être que rendre compte de mon combat dément toute
prétention à l'humilité, mais c'est le combat que je connais le mieux.
La première phrase de mon dernier résumé d'auto-évaluation symbolise la façon dont je
vis ce paradoxe : « Certains jours, je me sens désemparé, et certains jours, je sens que je
peux faire ce travail mieux que quiconque ; mais la plupart du temps, je suis trop occupé
pour ressentir l'un ou l'autre.

De plus de huit ans, je suis le plus jeune de quatre enfants. Mon père a commencé le
programme d'aviation missionnaire au Moody Bible Institute où ma mère a fait partie de
la faculté de musique. Mes trois frères et sœurs excellaient dans presque tout, y compris
dans la vie, qu'ils passaient tous en mission tout en élevant de grandes familles. J'ai
démarré lentement par rapport à eux. Mon père disait que j'étais doué mais paresseux ;
ma mère a sauté la partie paresseuse et a déclaré sans relâche qu'elle et Dieu m'aimaient,
et que je devrais m'aimer aussi.

Je n'aurais pas pu rêver de meilleurs parents, et on ne peut pas aimer les parents plus que
j'ai aimé les miens, mais la honte de papa n'était pas une si bonne stratégie pour moi. Si
les gens pensaient que j'étais intelligent sans essayer, pourquoi devrais-je travailler dur et
courir le risque de leur prouver le contraire ? Je me souviens quand papa m'a dit que je
ne serais jamais bon dans aucun sport. "Quand ça cesse d'être amusant et que vous devez
vraiment travailler pour vous améliorer, vous passez simplement à la prochaine chose
amusante." Plutôt que de penser « Je vais vous montrer », j'ai pensé : « Cela a du sens
pour moi. »

Nous étions baptistes, ce qui signifiait que je recevais des sermons tous les dimanches qui
semblaient me vacciner contre la culpabilité et la honte, et papa avait trop de conscience
pour me frapper avec quoi que ce soit qui écraserait ces inoculations. Mais la vision
idéalisée que maman avait de moi n'était pas géniale non plus.

Elle a semé les graines d'une confiance injustifiée. Bien trop souvent, je me suis retrouvé
sous-préparé pour les défis, académiques et autres. J'étais sûr que je pouvais piloter, quoi
que ce soit. J'étais souvent moins que mon meilleur. Je n'étais pas l'Adonis qu'elle
prétendait être, loin de là. En fait, je pense que ce sont ces stratégies de duel qui m'ont
poussé à dire à mon fils de quinze ans,

"Ben, tu es un garçon formidable avec un grand potentiel, mais tu as du rattrapage à faire


avec ton image de soi." Il aime maintenant me rappeler comment je lui ai dit qu'il avait
besoin d'une moindre estime de soi.
Pendant des années, j'ai entendu les voix de la confiance et de l'humilité se disputer.
Franchement, je le fais toujours. Je pense que ça pourrait être les stratégies de mes parents
qui s'affrontent. Ces messages ne me lient pas, mais ils peuvent faire passer le paradoxe
de l'humilité d'une perception de soi à une motivation personnelle. Et lorsque l'humilité
(ou la confiance) devient tactique, plutôt qu'une vision authentique de nos capacités, elle
perd sa fiabilité. Cela devient un stratagème. Si nous essayons de nous motiver ou de
tromper nous-mêmes ou les autres, nous choisirons le moyen le plus efficace, quelle que
soit sa proximité avec la réalité. La fausse humilité entre dans cette catégorie. C'est
souvent une pêche malhonnête aux louanges.

Pour que je puisse naviguer dans les eaux du paradoxe de l'humilité, j'ai dû apprendre que
la confiance et l'humilité ne sont pas inversement liées ; ils ne sont pas les extrémités
opposées d'un continuum. La base théologique pour coupler humilité et confiance est
claire. Dans l'humilité, nous reconnaissons que nos dons viennent de Dieu. Nous n'avons
rien à nous vanter. Mais nos dons viennent de Dieu . Qu'est-ce qui peut donner plus
confiance que ça ! Dans l'humilité, nous reconnaissons notre nature complètement
pécheresse. Mais nous avons été rachetés par rien de moins que le Dieu de l'univers. Dans
l'humilité, nous reconnaissons que la force de Dieu est rendue parfaite dans notre
faiblesse.

L'implication pratique de ce fondement théologique nous autorise à reconnaître les limites


de notre capacité et l'indignité de notre condition. C'est humiliant. Mais cette prise de
conscience nous oriente également vers nos dons. Cela nous rappelle que Dieu nous a
équipés pour réussir dans tout ce qu'il nous appelle à faire. Et cela nous rappelle
également qu'en fin de compte, notre succès ne dépend pas de ce que nous avons ou de
ce que nous faisons ; il s'agit de ce que Dieu a, de ce que Dieu a fait et de ce que Dieu
continue de faire. À la fois, les chrétiens devraient être les plus humbles et les plus
confiants de tous.

Lorsque nous sommes confiants et non humbles, nous renions la grâce de Dieu. Lorsque
nous sommes humbles et pas confiants, nous renions la puissance de Dieu. Avec Paul,
nous pouvons avoir « l'assurance que celui qui a commencé en vous une bonne œuvre la
poursuivra jusqu'au jour de Jésus-Christ » (Philippiens 1 :6).

QUESTIONS POUR LA RÉFLEXION ET LA DISCUSSION


1. Lorsque vous prononcez une présentation ou un sermon réussi et que vos auditeurs
vous plébiscitent, comment vous sentez-vous ? Un tel éloge est-il bénéfique et nécessaire
? Comment peut-il devenir toxique ? Comment gardez-vous personnellement la louange
dans sa juste perspective ?

2. L'auteur met en garde contre l'utilisation de l'humilité comme excuse pour un


leadership timide, affirmant que les grands leaders sont des concurrents acharnés. Contre
qui ou contre quoi êtes-vous en compétition ? Qu'est-ce qui fait votre compétitivité ?
Comment cela affecte-t-il votre façon de travailler en tant que leader ?

3. À ce jour, de quoi êtes-vous le plus fier en tant que leader ? Voyez-vous la main de
Dieu dans l'accomplissement ? Qu'avez-vous fait pour célébrer cet accomplissement et
comment pouvez-vous l'utiliser pour motiver les autres plutôt que de provoquer du
ressentiment ou d'attirer l'attention sur vous-même ?

4. Dans quel domaine ressentez-vous une profonde conscience de la grâce abondante


de Dieu et, simultanément, une profonde conscience de votre propre capacité, préparation
et effort ?

Vivre dans la grâce et la vérité


Jésus se redressa et lui demanda : « Femme, où sont-ils ? A personne ne t'a condamné ?
« Personne, monsieur, dit-elle. « Alors moi non plus condamner », a déclaré Jésus. "Va
maintenant et laisse ta vie de péché."

Jean 8:10 – 11

Parfois, la grâce et la vérité sont difficiles à trier. L'année dernière, j'ai reçu un appel de
notre fils au Caire, en Égypte. Il a mentionné qu'à son retour en Égypte, il avait lu le
premier livre que j'avais écrit. Voici l'essence de sa grâce et de sa vérité :
"Hé, papa, j'ai lu ton livre pendant que j'étais en Suède." [Bien que le livre soit sorti
quelques années plus tôt, le fait qu'il l'ait lu était définitivement une grâce.]

"Oui, j'aurais bien aimé. . .” [Maintenant, c'est un signe certain que la vérité est en route.]

"J'aurais vraiment aimé si je m'intéressais à distance au sujet." [Un peu trop de vérité ici.]

"Mais c'était bien écrit." [Certainement grâce.]

"Et j'ai aimé les parties sur moi." [Certainement la vérité.]

La grâce et la vérité ont besoin l'une de l'autre. La grâce cesse d'être grâce si elle manque
de vérité. Et la vérité perd son pouvoir si elle manque de grâce. La grâce sans vérité
sanctionne et perpétue les actions indésirables. Les avocats adorent que les clients qui
déposent une plainte pour congédiement injustifié leur présentent une pile d'évaluations
de rendement acceptables. Est-ce de la grâce lorsque nous accordons un relâchement
silencieux plutôt que des critiques constructives à des employés inefficaces ? Est-ce une
grâce de permettre à nos amis ou à nos proches d'errer sur des chemins dangereux sans
rien dire ? Non. La grâce sans la vérité n'est pas du tout la grâce.

Mais on peut aussi soutenir que la vérité sans la grâce se cannibalise.

Environ six mois après avoir obtenu mon diplôme universitaire, je faisais du travail auprès
des jeunes dans une église qui était divisée sur une question très importante. Un jour, le
chef principal d'un côté de la question m'a invité à déjeuner. Pas plus de dix minutes après
le début du repas, j'ai réalisé que j'étais le déjeuner. Après qu'il ait fini de me mâcher, j'ai
grogné à travers les larmes et la colère la seule chose qui avait du sens pour moi :
"J'arrête." Au fil des ans, j'ai réfléchi à cette rencontre à la recherche de tout ce qui pourrait
m'être utile. Heureusement, j'ai trouvé quelques lignes directrices pour les personnes qui
veulent me frapper avec la vérité :

• Premièrement, j'aurai du mal à entendre la vérité si je suis occupé à me défendre.

• Deuxièmement, j'aurai du mal à identifier la vérité si l'agression semble être plus pour
votre bien que pour le mien.
• Troisièmement, je ne suis pas capable d'accepter la vérité de votre part si l'attaque me
semble personnelle.

• Quatrièmement, j'arrêterai de penser à la vérité si vous faites des déclarations sur mes
motivations . Je suis le seul à connaître mes motivations - et je préférerais que vous me
demandiez ce qu'elles sont plutôt que de me dire ce que vous pensez qu'elles sont.

Donc pour moi, et je soupçonne tous les autres êtres humains de notre culture, sans la
grâce, vous perdrez votre crédibilité et tout espoir de dire la vérité sera détruit.

La vérité sans la grâce est dure, généralement égocentrique et très antichrétienne. La grâce
sans vérité est faussement permissive, souvent paresseuse et tout aussi antichrétienne. Les
bons leaders communiquent à la fois la grâce et la vérité dans l'amour. Aimer ceux que
nous dirigeons répond à la question : « Dois-je faire preuve de grâce ou dois-je dire la
vérité ? Tous les deux. L'amour unit la grâce et la vérité.

LA GRÂCE

La parabole du serviteur impitoyable (Matthieu 18 : 23 – 35) donne un avertissement


fort : les bénéficiaires de la grâce doivent être des bienfaiteurs de la grâce. Les leaders
pardonnés devraient être des leaders gracieux. Seuls les chrétiens dont les bénéficiaires
de la grâce les bonnes œuvres ont mérité la faveur de Dieu devraient être bienfaiteurs
sont exemptés de l'obligation de la grâce. Pardonné conduire avec grâce. . . et ce serait
que les dirigeants ne devraient être personne - sauf Jésus. Pourtant, il était le chef
gracieux le plus gracieux de tous. Pour que la grâce trouve son chemin dans notre
leadership, elle doit trouver son chemin dans nos cœurs - du cœur aux pensées et aux
actions. Grace voyage de l'intérieur vers l'extérieur.

En décembre 1990, nous avons décidé de conduire de notre maison dans l'Indiana aux
Rocheuses du Colorado pour des vacances de ski de Noël. Prévus pour arriver chez ma
nièce à Colorado Springs la veille de Noël, nous nous sommes retrouvés à arriver à
Denver quatre heures plus tôt, le résultat direct de mon succès à convaincre nos enfants,
à la grande fureur de leur mère, que lorsque nous voyageons, des choses comme les
toilettes, les restaurants , et les lits sont des luxes. Nous nous arrêterions pour le carburant,
et rien d'autre.

Avec le temps supplémentaire, j'ai suggéré que nous trouvions une famille qui n'avait pas
les moyens d'acheter des cadeaux de Noël et que nous puissions être leur Père Noël. Nous
avons localisé une merveilleuse mission où une femme et un enfant étaient récemment
entrés, espérant un Noël. Nous les avons rencontrés, avons obtenu leur adresse et avons
convenu de les voir chez eux dans deux heures.

Après les achats de Noël les plus agréables et les plus animés que nous ayons jamais
vécus, nous nous sommes dirigés vers la maison de cette mère et de son enfant très
défavorisés. Lorsque nous sommes arrivés à leur maison, qui était une maison plus
agréable que ce à quoi je m'attendais, l'homme qui a répondu à la porte a annoncé que nos
amis n'étaient pas là . Il nous a ordonné de mettre les cadeaux sous le sapin avec "tout le
reste des cadeaux". J'étais rouge de chagrin. Nous sommes remontés dans la camionnette,
et avant que je puisse ouvrir ma bouche en colère, Ben, dix ans, a commencé son rapport
à Bonnie : « Maman, la plus grande chose est arrivée. Quelqu'un a dû faire la même chose
que nous et leur a aussi apporté des cadeaux de Noël.

Le leader que la plupart d'entre nous voulons suivre est celui qui réagit comme Ben.

Qui peut dire que ma réponse cynique a une plus grande valeur de vérité que l'hypothèse
gracieuse de Ben ? Généralement, tirer l'inférence négative ne sert absolument à rien. En
plus de refuser aux gens le bénéfice du doute, les mauvaises herbes de la colère, de la
frustration, de la condescendance et d'autres péchés commencent à étouffer notre esprit.
En faisant des attributions injustes aux autres, nous étranglons notre propre cœur.

Les bons leaders se déplacent rapidement, mais pas au point de perdre leurs bretelles.

Lorsqu'ils apprennent un comportement troublant de quelqu'un dans leur groupe, ils


marchent vers le problème, mais ils suspendent leur jugement sur la raison pour laquelle
le comportement se produit. . . et c'est difficile à faire. Comme je l'ai mentionné au
chapitre 2, notre tendance humaine est de combler un vide d'information. Un célèbre
Le professeur de l'Université du Kansas, Fritz Heider, a écrit une thèse de doctorat en
1925 qui soutenait que tous les gens sont naturellement portés à comprendre et à contrôler
leur environnement ; par conséquent, nous devenons tous des "psychologues naïfs". À
partir de cette étude et des suivantes, Heider a lancé ce que les psychologues sociaux
appellent maintenant la théorie de l'attribution. Essentiellement, il a soutenu que les êtres
humains sont câblés dès la naissance pour se demander pourquoi les gens se comportent
comme ils le font. Et si aucune explication claire ne vient à la surface, nous, les humains,
en inventerons une. Ce n'est pas une mauvaise chose, c'est juste une chose humaine. Mais
c'est une chose humaine extrêmement importante à comprendre pour les dirigeants. Les
gens pensent qu'ils connaissent nos motivations, et nous pensons que nous connaissons
les leurs. Et parfois nous et eux avons tort.

Une fois, j'ai supervisé un homme qui répondait à presque tout pensivement. Il accueillait
toutes les tâches et demandes d'un lent hochement de tête, comme si les muscles de son
cou commençaient tout juste à se dégeler. Quand j'ai réalisé que c'était son style, je ne
m'en suis pas inquiété. Mais quand je l'ai rencontré pour la première fois, je me suis
demandé pourquoi il manquait d'enthousiasme. J'ai essayé de jeter un coup d'œil dans le
sanctuaire de ses motivations . Jugeait-il de la sagesse de ma requête ? Avait-il peur ?
Était-il sceptique ?

Essayait-il de saper mon autorité ? Est-ce qu'il ne m'aimait tout simplement pas ? La
réponse à ces questions « motivantes » affecte la manière dont nous assurons le
leadership.

Et les esprits curieux, comme on dit, veulent savoir. Cela aide à savoir. Mais au-delà des
gens qui nous le disent, c'est une supposition calculée.

La plupart des dirigeants pensent que la grâce est synonyme de gentillesse dans nos
actions. La grâce est certainement cela. Mais la grâce ne s'arrête pas à nos actions ; en
fait, les attributions caritatives devraient précéder nos actions en réchauffant les
hypothèses que nous faisons sur les motivations des gens. Parfois, ce genre de charité
peut donner l'impression que nous nions la vérité évidente. Pourtant, accorder le bénéfice
du doute ne signifie pas toujours accepter le douteux. Souvent, les attributions remplies
de grâce nous conduisent à la vérité.
En tant que jeune doyen universitaire, j'ai dû dire à un membre du corps professoral que
ses collègues la trouvaient très défensive. Comment faites-vous passer ce message ? Si
elle se défend, cela prouve votre point de vue. Si elle est d'accord, cela prouve votre point
de vue.

Elle ne peut pas gagner. Donc, en essayant de penser à une manière agréable de protéger
son respect de soi, que je craignais de démanteler, j'ai cherché un motif gracieux derrière
son comportement. C'est là que j'ai découvert la vérité. J'ai réalisé que cette femme était
le membre le plus fidèle du corps professoral de notre division et qu'elle tirait les deux
canons sur quiconque nous critiquait ou ses efforts pour nous améliorer. Je me suis donc
assis avec cette femme dans un état d'esprit différent de celui de simplement s'atteler à la
tâche d'expliquer à quel point les gens déplaisants trouvaient son caractère défectueux.
J'ai supposé que sa défensive était par loyauté plutôt que par faiblesse. J'ai supposé qu'elle
voulait grandir, ce qu'elle a fait.

Ce serait un monde différent si nous sautions tous à la conclusion que tout le monde veut
vraiment faire la bonne chose, même les personnes que nous devons corriger.

LIBÉRATION D'ÉNERGIE

Un leadership rempli de grâce libère non seulement de la chaleur mais aussi de l'énergie
dans une culture organisationnelle. L'énergie se dissipe dans un climat de peur. Les
erreurs coûtent trop cher. En réfléchissant à la culture organisationnelle de nos ministères
et organismes, nous devons nous demander quel genre de climat nous créons.

Il y a cent ans, les organisations variaient en taille et en substance, mais en structure et en


culture, elles étaient toutes assez grandes et étroites. Au cours du XXe siècle, les
dirigeants de certaines des meilleures entreprises du monde ont commencé à reconnaître
qu'ils avaient le service organisationnel à l'envers. Les bénéfices ont été créés sur le
terrain, pas au siège de l'entreprise. Il a donc fallu renverser l'idée des unités de vente au
service du siège social. La haute direction a commencé à considérer que son objectif
principal était de servir les bureaux de vente et les magasins, plutôt que l'inverse. C'est
cette reconnaissance qui a inspiré l'excellent travail de Robert Greenleaf sur le leadership
serviteur. Ces centres d'entreprise cherchaient à responsabiliser plutôt qu'à contrôler les
personnes sur le terrain. Avec cette autonomisation est venu le déchaînement de la
créativité, de l'énergie et de la fierté saine.

Que ce soit d'un dirigeant ou d' un centre d'entreprise, l'autonomisation sans


la grâce s'avère être une fausse autonomisation. "Bob, je t'ai donné le
TYPES DE COMPORTEMENTS PRÉVISIBLES

Climat de grâce

Climat de peur

Attention aux risques

Obéissance à l'autonomie

Service de mission

Service des dirigeants

Spontané Secret

Audacieux Des outils provisoires, la formation, le temps et l'autorité pour s'attaquer à ce


travail. Va chercher

Oh, encore une chose, Bob : si vous ratez ce travail, je vais nettoyer les barils sur vous. »
L'un des outils les plus puissants d'un leader est la vérité exprimée dans un esprit de grâce.
La grâce préfère la confiance au cynisme. Grace corrige gentiment, pas de manière
mesquine. Grace célèbre ce que les gens font bien, tout en reconnaissant honnêtement où
ils doivent s'améliorer. La grâce redonne confiance. La grâce donne de l'énergie.

Lorsque nous dirigeons avec grâce, cela donne un ton culturel à nos groupes de travail.

À l'époque où j'étais directeur de la jeunesse, la jauge sortait généralement assez sèche


lorsque je mesurais la grâce de divers groupes d'adolescents. Le venin féminin s'est avéré
plus mortel que ce que les hommes offraient, mais je pense que cela dépendait davantage
de la compétence des filles que de la vertu des gars. Je serais tenté d'offrir aux adolescents
une sorte d'exemption hormonale de la grâce s'il n'y avait pas les exceptions que nous
voyons dans ces rares programmes pour les jeunes remplis de grâce.
Notre fille aînée a couru pour une équipe de cross-country animée par le carburant de
l'affirmation et de la grâce. J'ai été émerveillé par la charité implacable de l'entraîneur,
même dans ces rares défaites. Lorsque l'équipe a terminé deuxième de la compétition
d'État par une petite marge, les larmes ont coulé. Dans les moments qui ont suivi la
rencontre avec l'entraîneur, l'une des filles a demandé ce dont elles auraient eu besoin
pour gagner.

Endroit difficile. L'une de leurs meilleures coureuses avait couru bien en dessous de ses
capacités ; notre fille Brenna, cependant, avait couru la course de sa vie et chaque membre
de l'équipe le savait. Immédiatement et avec compassion, l'entraîneur a répondu : "Si
d'une manière ou d'une autre, Brenna avait pu gagner quatre places de plus, nous l'aurions
fait." D'un seul coup, il a protégé la fille la plus vulnérable en attirant l'attention sur la
fille la moins vulnérable. L'entraîneur Wes Player méritait le prix de l'entraîneur de
l'année gracesmart. Ses joueurs l'aimaient et ils couraient vite pour lui.

La grâce ne baisse jamais nos exigences ou nos attentes. En fait, tout en élevant ceux que
nous dirigeons, la grâce place également les dirigeants dans une position plus forte pour
élever les attentes. Le message implicite de la grâce est que le leader a confiance -
confiance dans la résilience, la rédemption et la force des personnes dirigées.

C'est en offrant la grâce que nous découvrons l'un des principes de leadership les plus
fiables et les plus puissants : vous obtenez ce que vous donnez. Quand on fait confiance,
on nous fait confiance. Quand on doute, on doute de nous. Lorsque nous donnons le
bénéfice du doute, nous recevons le bénéfice du doute. Grace revient pour bénir le chef.
Au fil du temps, être rempli de grâce remplit les autres de grâce.

VÉRITÉ

Parfois, les dirigeants mentent. Comme je l'ai mentionné au chapitre 2, la législation


Sarbanes-Oxley coûte aux entreprises américaines des milliards de dollars chaque
année, des dollars qui pourraient aller aux actionnaires, à la recherche, aux
organisations caritatives ou au résultat net. Nous payons ces droits de surveillance parce
que les chefs d'entreprise ont menti. Des gens incroyablement riches ont menti pour
devenir plus riches. Les présidents mentent aussi. Le président des États-Unis a menti
lorsqu'il a nié avoir eu connaissance d'une tentative de dissimulation de l'effraction du
Watergate. Les chefs religieux mentent sur l'argent et le sexe.
Les athlètes mentent sur l'utilisation de stéroïdes. Les présidents d'université mentent
sur les scores SAT, les dotations et combien ils ont aimé ce dîner au poulet. Tous les
leaders ne mentent pas, et aucun leader ne ment sur tout ; mais certains dirigeants ont
été plus remplis de spin que remplis de vérité.

Les dirigeants menteurs ne sont pas le seul problème. La vérité est également devenue
assez difficile à cerner. Ce n'est plus aussi coupé et séché qu'avant. À certains égards, je
le regrette. on m'a appris que

la vérité est la vérité. Cela me dérange toujours quand la vérité glisse et que les gens
glissent et attachent des modificateurs au mot entre des mains moralement faibles,
"vrai". Les absolus n'ont pas besoin de modificateur . mais c'est le sceptre .
Ironiquement, nous modifions souvent les absolus de la confiance en Christ par le mot
« absolument ». Qu'est-ce que le leadership. la différence entre parfait et absolument
parfait ? Parfait est parfait.
Quelle est la différence entre essentiel et absolument essentiel ? L'essentiel est essentiel.
Alors, que voulons-nous dire lorsque nous utilisons l'expression absolument vrai ?

C'est redondant. C'est le cas, sauf dans la galaxie des problèmes et des situations
complexes auxquels sont confrontés les dirigeants d'aujourd'hui. Bien que très n'ajoute
aucune valeur de vérité en déclarant "deux plus deux égalent très quatre", cela ajoute une
valeur de vérité lorsque nous confessons honnêtement à un collègue que nous avons très
tort pour une insensibilité. La vérité vient dans toutes les nuances et tous les degrés dans
le monde réel du leadership. Il peut être affaibli, renforcé, abusé et caché. La vérité glisse
et glisse entre des mains moralement faibles, mais c'est le sceptre de la confiance dans le
leadership chrétien.

En tant que dirigeants chrétiens, nous devons dire la vérité, mais nous devons comprendre
la vérité que nous disons. Ponce Pilate a posé la question que nous devons nous poser :

« Qu'est-ce que la vérité ? » Au XXIe siècle, ce n'est pas une question rhétorique. La
réponse ne devrait pas être difficile, mais elle l'est. C'est difficile parce que la façon dont
nous pensons à la vérité change. Quand nous disons la vérité, qu'entend notre peuple ? Je
pense que les dirigeants chrétiens doivent considérer la vérité à trois niveaux : culturel,
théologique et personnel.

COMPRÉHENSION CULTURELLE DE LA VÉRITÉ

Il y a quelques jours, j'ai traversé une intersection qui m'a rappelé une collision. Ce n'était
pas une collision entre deux véhicules; c'était une collision entre les compréhensions
modernes et postmodernes de la vérité. Le modernisme est une question de faits. Les faits
sont les faits. Le postmodernisme est une question de perception, et la perception est
biaisée par nos origines. Si ma mémoire est bonne, c'est avec rapidité et innocence que
j'ai foncé sur cette intersection en parcourant une route désolée dans le comté le moins
peuplé de l'État de Washington. Hélas, ce jour-là ce n'était ni si désolé ni si peu peuplé
pour interdire à un policier de dévaler en trombe la route sur laquelle je devais avoir hâte
de tourner. Quand il m'a arrêté, il m'a demandé si je savais pourquoi il m'avait arrêté. En
passant devant toutes les réponses malignes qui me sont venues à l'esprit (l'ennui, j'avais
besoin de mes conseils, je voulais me complimenter sur la façon dont j'ai contrôlé ma
queue de poisson après avoir écrasé les freins quand je l'ai repéré, etc.), j'ai dit: « Tu
pensais J'ai franchi le panneau d'arrêt ? » Avec mépris, il a répondu : « Non, je ne pensais
pas que tu avais franchi le panneau d'arrêt. Vous avez franchi le panneau d'arrêt. C'est
alors que j'ai découvert que le postmodernisme n'avait pas tout à fait trouvé son chemin
jusqu'à Ione, Washington. J'ai pensé à l'aider à voir comment sa réponse moderne pouvait
être déconstruite en lui expliquant qu'il était biaisé par sa masculinité, sa blancheur, sa
ruralité et sa compréhension socialement façonnée de ce que signifie arrêter ; mais j'ai
choisi de garder mes dents de devant à la place. En fait, la seule chose qui m'a empêché
d'avoir une contravention et peut-être même un coup de fouet au pistolet, c'est que je n'ai
pas pu m'empêcher de rire à quel point j'avais l'air ridicule. Heureusement, ça le faisait
rire aussi.

Au cours des mille dernières années, la vérité a traversé trois bouleversements (certes
simplifiés à l'extrême). De l'époque médiévale à la Renaissance, la vérité faisait
généralement référence à la révélation autorisée par l'Église. Depuis les Lumières
jusqu'au XXe siècle, la vérité est devenue moins liée à la foi et plus fondée sur la raison
; la science a détrôné la théologie.

Au XXIe siècle pluraliste, la vérité est définie, sinon créée, par la culture et le contexte
social. Déplaçant sa loyauté de l'église vers la science et maintenant vers la culture, la
« vérité » s'est déplacée comme un matador aux pieds plats - lentement, mais
insaisissablement.

Dans la première moitié du dernier millénaire, la vérité était protégée et définie par
l'église. La vérité a toujours porté une connotation théologique. Il transportait également
de l'artillerie lourde et était utilisé par les chrétiens d'une manière troublante similaire à
la façon dont il est maintenant utilisé par les terroristes musulmans. À l'époque médiévale
et préRenaissance, la foi, la politique et la culture étaient beaucoup plus intégrées que
dans les périodes suivantes, et la foi avait le plus de poids.

Viennent ensuite les penseurs des Lumières des XVIIIe et XIXe siècles qui écartent tout
ce qui est mystique et s'assoient à la place de la raison et de la science. La théologie,
autrefois considérée comme la reine des sciences, est devenue superflue sinon menaçante
pour le dieu galopant de l'objectivité. La vérité dans ce nouveau monde de la science
exigeait le type de propriétés empiriques que la transcendance, par sa définition même,
ne pourrait jamais fournir. Laissés dans la poussière restaient les influences résiduelles
de la religion qui fournissaient au moins de modestes inventaires de capital moral aux
penseurs des Lumières. Au tout début des Lumières, le philosophe français Blaise Pascal
a sonné l'avertissement que la science seule nous laisse en manque et vulnérable. « La
science physique ne me consolera pas de l'ignorance de la morale au temps de l'affliction.
Mais la science de l'éthique me consolera toujours de l'ignorance des sciences physiques
»

( Pensées #67, 1656).

Aujourd'hui, nous nous trouvons dans ce que les universitaires appellent un monde
postmoderne ou post-Lumières. La vérité absolue a été renversée par la vérité relative,
façonnée par la culture. La subjectivité a accusé l'objectivité d' être inconnaissable,
indémontrable et certainement démodée. La réponse postmoderne à la question de Pilate
« Qu'est-ce que la vérité ? se présente sous la forme d'une question, « À qui appartient la
vérité ? Même les domaines scientifiques et mathématiques qui occupaient autrefois les
zones de sécurité de la «vérité objective» ne jouissent plus du statut de certitude. Cette
notion de vérité aboie plus qu'elle ne mord pour ceux d'entre nous qui suivent le Christ.
Les modernistes d'hier n'avaient aucun problème avec la vérité objective, mais les
questions de foi étaient rejetées comme subjectives, indémontrables.
Les postmodernes d'aujourd'hui sont d'accord avec la subjectivité de la foi et de la
spiritualité, mais ils veulent éliminer toute idée de vérité absolue.

Tout cela est plutôt académique jusqu'à ce qu'un jeune professionnel s'oppose à votre
affirmation selon laquelle Jésus est le seul chemin vers le salut. La réponse postmoderne
à votre revendication est très différente de la réponse moderne et illustre comment ces
deux philosophies atterrissent différemment dans les rues et sur les bancs.

Le yuppie postmoderne d'aujourd'hui répond : « Jésus est ta vérité et ton chemin vers le
salut. Le yuppie moderne d'hier ripostait avec "Prouvez-le!"

La bonne nouvelle du postmodernisme est que notre foi est devenue respectable ; la
mauvaise nouvelle est que l'idée de vérité universelle est devenue irrespectueuse.

La pensée postmoderne a permis à la foi d'atteindre la culture plus largement mais avec
moins de profondeur. Il est plus facile de parler de foi et de spiritualité, mais lorsque nous
approfondissons la vérité objective de notre foi, nous rencontrons plus de résistance. Le
prêtre catholique et auteur renommé Richard Neuhaus se lamente : Une réflexion claire
sur la vérité morale fonde sur les rochers du relativisme et du subjectivisme. Dans une
culture radicalement individualiste, nous ne discernons pas et n'obéissons pas à ce qui est
objectivement vrai. Au contraire, chacun de nous décide ce qui est « vrai pour moi ».
Nous créons la vérité. Ceci, cependant, n'est vraiment pas si nouveau, selon le Pape. C'est
une façon de penser et d'agir qui a commencé avec cet après-midi malheureux dans le
jardin d'Eden et a abouti à des troupeaux d'esprits indépendants marchant vers l'oubli
moral avec la vantardise insensée de M. Sinatra sur leurs lèvres, "Je l'ai fait à ma façon."
La tournure "postmoderniste" de cela consiste à affirmer que toute moralité est créée par
la culture. Nous sommes construits socialement, dit-on, « jusqu'au bout ». ( First Things
, janvier 1994, vol. 40, pp. 14 – 29) C'est notre terrain de jeu de leadership. Alors,
comment pouvons-nous diriger d'une manière chrétienne sur un terrain aussi glissant ?
Avant de suggérer quelques réponses à cette question, deux autres perspectives sur la
vérité méritent d'être mentionnées.

COMPRÉHENSION THÉOLOGIQUE DE LA VÉRITÉ

La vérité est Jésus-Christ — le chemin, la vérité et la vie. Tout ce qu'un dirigeant chrétien
regarde doit être éclairé par la lumière du Christ. Lorsque nous renversons cela et voyons
Jésus à la lumière du profit, de la popularité, de la productivité ou de toute autre valeur
de leadership, nous pouvons toujours être des chrétiens qui dirigent, mais nous cessons
d'être des leaders à l'image du Christ.

En octobre 1993, le pape Jean-Paul II a publié sa dixième encyclique, Veritatis Splendor


(La splendeur de la vérité). Dans cet examen magistral de la vérité dans le monde, le pape
a salué l'importance élevée de la liberté telle qu'exprimée dans la chute du mur de Berlin
et l'éclatement de l'Union soviétique. Mais la liberté, a soutenu le pape, ne peut pas rester
seule sans s'effondrer dans une sorte de licence qui finit par nier la liberté. "La liberté doit
être ordonnée à la vérité." La vérité, avec toutes ses expressions morales, forme l'épine
dorsale de la liberté. Le relativisme moral se révèle être un anarchiste déguisé en
libérateur.

En tant que chrétiens, nous croyons aux absolus. Les premiers conciles de l'Église ont
affirmé les ancres de notre foi. Jésus a fait des revendications absolues. Il a dit qu'il est le
seul chemin vers Dieu - une remarque plutôt incendiaire dans le monde pluraliste
d'aujourd'hui. Mais en tant que dirigeants chrétiens, nos solides défenses contre les
attaques contre les absolus moraux et spirituels omettent souvent la manière dont nous
embrassons ces absolus - par la foi. En tant que créatures finies, nous ne pouvons
absolument pas connaître les absolus. Lorsque Jésus prétend être le seul chemin vers le
Père, nous le croyons par la foi. Ce n'est pas une affirmation absolue que nous, mortels,
pouvons prouver empiriquement. Mais les preuves soutenant la fiabilité des Écritures,
ainsi que le témoignage de l'impact profond de l'amour transformateur du Christ, nous
permettent d'avoir une foi fondée sur la raison que Jésus disait la vérité.

Plus tôt, j'ai observé que le postmodernisme trébuche sur lui-même lorsqu'il tente de
discréditer la foi religieuse.

Mais la foi du postmodernisme n'est que la foi biblique le contraire de la foi en Dieu.
Après l'espérance bénie, nous berçons les modernistes qui croient en la vérité subjective
et l'étreignons, pas absolument, tandis que les chrétiens croient subjectivement en la
vérité absolue. Bibli fait empirique que nous prouvons que la foi cal est subjective en
ce qu'elle repose et exerce. sur la confiance et les preuves, et non sur des preuves
empiriques. Des termes tels que « espoir », « attente », « assurance », « confiance »,
et même la « foi » ont toutes la sonnerie de l'aveu de l'apôtre Paul que nous voyons
faiblement à travers un verre. Parce qu'en fin de compte la foi trouve une occupation dans
le cœur et l'esprit du sujet, elle admet être subjective et ne peut honnêtement pas être
assaillie par des arguments postmodernes. La foi biblique est une espérance bénie que
nous berçons et embrassons, pas un fait empirique que nous prouvons et manions.

En tant que dirigeants chrétiens, notre théologie de la vérité devrait se diviser en ce que
nous croyons et comment nous le croyons. Dans le monde de la philosophie, nous
appelons cela ontologie (l'étude de ce qui est vrai) et épistémologie (l'étude de la façon
dont nous arrivons à savoir ce qui est vrai). D'un point de vue ontologique, le
christianisme orthodoxe affirme que la vérité de Dieu est absolue, intransigeante,
immuable et non affectée par l'opinion ou la réponse humaine. La vérité est Jésus-Christ
d'âge en âge. Elle est révélée en Christ, dans les Saintes Écritures et dans la gloire de la
création de Dieu.
Epistémologiquement, cependant, nous tenons ces vérités absolues par la foi , la foi qui
voit à travers un verre obscur jusqu'à ce jour de vérité consommée où nous nous tenons
face à face avec Christ. C'est à partir de cette théologie de la vérité que nous assemblons
notre engagement personnel envers la vérité.

COMPRÉHENSION PERSONNELLE DE LA VÉRITÉ

Le 12 juin 1964, le mensonge de l'apartheid a condamné Nelson Mandela à une peine


d'emprisonnement à vie dans l'Union sud-africaine. Son seul espoir était la vérité. Après
vingt-six ans d'incarcération et les efforts de beaucoup, la vérité a libéré Mandela.

Le président FW de Klerk et Mandela sont parvenus à un accord et, le 2 février 1990,


l'apartheid a été officiellement levé. Maintenant, leur nation était confrontée à la question
de savoir comment rétablir la justice. La réconciliation sans justice laisse une montagne
sous le tapis où la douleur, le mal et la vérité ont été balayés. Faut-il régler ces crimes
contre l'humanité dans la justice rétributive des tribunaux de type Nuremberg ? Nelson
Mandela et l'évêque Desmond Tutu se sont battus pour la vérité, se sont sacrifiés pour la
vérité et ont été libérés par la vérité. Ils savaient que la vengeance était une justice
incomplète, une vérité incomplète. La réparation d'un crime contre l'humanité doit
restaurer l'humanité, pas seulement ceux qui en sont directement victimes. Ainsi, dans un
acte de grâce étonnant et un engagement inébranlable envers la vérité, ils ont créé la
Commission Vérité et Réconciliation. Tous ceux qui se présenteraient et confesseraient
pleinement la vérité de leurs crimes d'apartheid seraient amnistiés. Dans les temps
modernes, c'était l'heure la plus puissante de la vérité.
À un niveau très personnel, les grands leaders sont des leaders véridiques. Ils l'exigent
d'eux-mêmes et de ceux qui les suivent. Les grands leaders sont honnêtes, justes, réalistes,
optimistes, endurants, réconciliants, responsables et responsabilisants. La vérité exige
l'honnêteté. La vérité exige du réalisme.

La vérité exige justice. La vérité offre de l'espoir. La vérité perdure. La vérité réconcilie.
La vérité exige l'acceptation de la responsabilité. La vérité libère.

À quoi ressemble un engagement envers la vérité lorsqu'il est encouragé par un chef de
rang ordinaire travaillant vers un objectif pas tout à fait aussi noble que la liberté d'une
nation ? À quoi cela ressemble-t-il si vous êtes chef du département des pièces détachées
plutôt que chef d'État, si vous êtes pasteur, si vous êtes enseignant, si vous êtes chef de
petit groupe ? Franchement, un engagement envers la vérité ne change pas vraiment avec
les enjeux. Vous devez entendre la vérité. Et vous devez dire la vérité.

ENTENDRE LA VÉRITÉ

L'Amérique a été frappée par l'ouragan Katrina, sa plus grande catastrophe naturelle du
siècle dernier. Peut-être que notre manque de préparation peut être pardonné, mais pas la
maladresse de notre réponse. Certains pensent que cet événement cata-clysmique a révélé
chez le président Bush le genre de répulsion de la dissidence que l'historien Arthur
Schlesinger a trouvé sous la présidence de John F. Kennedy.

Evan Thomas de Newsweek a écrit :

[Le président] Bush peut être irritable à propos de la dissidence ; il assimile le désaccord
à la déloyauté. Après cinq ans de mandat, il s'entoure largement de gens qui sont d'accord
avec lui. Bush peut poser des questions difficiles, mais c'est surtout une rue à sens unique.
. . . La plupart des présidents gardent l'avocat du diable autour. Lorsque l'ouragan Katrina
a frappé, il semble qu'il n'y avait personne pour dire au président Bush la pure vérité : que
l'État et les gouvernements locaux avaient été submergés. . . . ("Comment Bush l'a
soufflé,"

Newsweek , 19 septembre 2005)

Que cette analyse soit entièrement exacte ou non, elle montre qu'un engagement envers
la vérité exige d'un leader qu'il garde les canaux de la vérité ouverts.
Warren Bennis observe : « Qu'est-ce qui fait un bon suiveur ? La caractéristique la plus
importante pourrait bien être la volonté de dire la vérité. Dans un monde de plus en plus
complexe, les dirigeants dépendent de plus en plus de leurs subordonnés pour obtenir de
bonnes informations, qu'ils veuillent les entendre ou non. Les suiveurs qui disent la vérité
et les dirigeants qui l'écoutent forment une combinaison imbattable. ( Gérer le rêve :
Réflexions sur le leadership et
Changer [Perseus Publishing, 2000], p. 269)

Un membre du corps professoral s'est arrêté à mon bureau il y a quelques années pour
discuter de quelques questions opérationnelles. À un moment donné, il m'a regardé et m'a
dit :

"Vous êtes vraiment aimé ici." (Maintenant, voici une personne perspicace, ai-je pensé.)
"Mais est-ce que quelqu'un vous dit jamais quand vous êtes plein de conneries?" Bien
pour lui. C'est une question importante pour tout dirigeant. Les dirigeants attachés à la
vérité doivent accueillir les informations stressantes et créer des climats de sécurité pour
les fournir.

L'engagement envers la vérité signifie écouter avec discernement. Les dirigeants


n'honorent pas la vérité en acceptant sans examen tous les prophètes.

L'un de nos chefs de corps professoral présente chaque préoccupation en disant : «


J'entends. . .” et jamais avec « je ressens. . . . « Ce genre de cadrage vague m'empêche de
saisir l'ampleur ou l'étendue de la préoccupation.

Nourrir la vérité ne signifie pas accepter tout ce que vous entendez sans sonder et vérifier.

Enfin, les dirigeants doivent entendre la vérité tout en se protégeant des diseurs de vérité
débilitants. La critique ou l'alarme chronique détruira notre capacité à distinguer la vérité
du pessimisme général. Quand « loup, loup » s'applique à tout, il ne s'applique à rien.
Notre source perd de sa crédibilité et il nous reste à décider s'il y a vraiment un loup.

Cela peut être difficile à faire, surtout si je suis le loup.

Je pense que la plupart des dirigeants souffrent d'entendre trop peu de vérité plutôt que
trop. Cela vaut la peine de demander:
• Qui est mon diseur de vérité le plus fiable ?

• Dois-je créer un climat plus chaud pour dire la vérité ?

• Est-ce que je me mets sur la défensive quand j'entends la vérité ? Est-ce que j'envoie
des messages mitigés sur la quantité de vérité que je veux vraiment ?

DIRE LA VÉRITÉ

Les dirigeants chrétiens ont le devoir de dire trois sortes de vérités : la dure vérité, la pure
vérité et la vérité de Dieu.

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Vivre dans la grâce et la vérité 95

Dure vérité . Beaucoup d'entre nous se recroquevillent devant ces occasions qui nous
appellent à livrer la dure vérité. Mais parfois, se taire, c'est mentir, tromper ou ne pas
avertir. GK Chesterton a dit un jour : "Si quelque chose vaut la peine d'être fait, cela vaut
la peine de le faire mal." Si vous avez besoin de dire que vous êtes désolé, il vaut mieux
trébucher sur des excuses mal exprimées que de garder le silence parce que vous ne savez
pas quoi dire. L'aphorisme de Chesterton s'applique à dire la vérité, mais les dirigeants
chrétiens n'ont pas à mal dire la vérité. Nous sommes des enfants de grâce. Nous pouvons
dire la vérité dans l'amour.

Un avantage de la grâce qui protège la vérité revient non seulement à l'auditeur, mais
aussi à celui qui dit la vérité. Comme je l'ai indiqué plus tôt, la vérité sans la grâce suscite
la défensive. Mais la grâce calme, et d'après mon expérience, elle calme à la fois
l'expéditeur et le destinataire. La recherche dans le domaine de la complexité cognitive
(la capacité d'une personne à former des impressions qui ont à la fois des aspects
favorables et défavorables) suggère que des niveaux élevés d'émotion obscurcissent notre
capacité à voir les nuances et les complexités d'une situation (donc l'amour est vraiment
plutôt aveugle). Nos impressions deviennent grossièrement positives ou négatives. Nous
avons du mal à prendre des points de vue anguleux. Nos outils analytiques s'émoussent
en objets contondants. Nous réduisons le complexe au simple.
GK Chesterton a également déclaré : « Pour chaque problème complexe, il existe une
solution simple ; et c'est faux. La grâce ouvre nos yeux sur la complexité.

Dire la vérité dans l'amour aide à évacuer la colère et la défensive d' une situation.
Souvent, cela transformera l'atmosphère d'une conversation du récit en interaction, de la
punition en conseil, de la déclaration en enquête. Dire gracieusement la vérité peut
signifier assumer la responsabilité de ce que vous avez ressenti lorsque votre subordonné
a répondu à l'une de vos idées en l'étiquetant

« pas très sage. Dire sans grâce : « Tu m'as rendu stupide quand tu as essayé de me saper
», impute un motif et abdique la responsabilité de tes sentiments. Une discussion plus
exploratoire suivra une observation telle que : « Votre remarque m'a semblé un peu
personnelle. Dites-m'en plus sur ce que vous vouliez dire par votre réaction à mon idée.

Pure vérité . Un engagement envers la vérité exige une honnêteté agressive.

Comme je l'ai dit au chapitre 2, l'ouverture accroche une coupole de responsabilité sur
tout ce que nous faisons et sur toutes les façons dont nous dirigeons. La vérité et la
responsabilité sont des amis proches. Mais la responsabilité fait un meilleur travail de
prévention du mensonge que de promotion de la vérité.

À l'automne 1996, nous avons connu une baisse importante du pourcentage d'étudiants
acceptés qui se sont finalement inscrits. Parce que nous avons bénéficié d' un pic dans
notre taux de rétention, le budget a fonctionné. Mais ce printemps-là, nous avons dû
établir des augmentations de salaire pour l'année suivante. Toutes nos données
d'inscription semblaient bonnes, mais les « non-présentations » étaient imprévisibles.
Ainsi, violant mon objectif déclaré d'augmenter les salaires de manière agressive pendant
sept années consécutives, j'ai recommandé une augmentation modeste. Je ne savais tout
simplement pas si la baisse de notre taux de rendement était une aberration ou le début
d'une tendance. Dans la bonne grâce de Dieu, le rendement de 1996 s'est avéré n'être
qu'une baisse d'un an, et nous avons battu un record d'inscriptions à l'automne 1997.

En vérité, nous aurions donné des augmentations plus importantes si nous avions su que
nos inscriptions de première année rebondiraient. En vérité, nous avons perdu notre sang-
froid (bien que de manière responsable, je me sentais). En vérité, nous avons commencé
l'année 1997 avec de l'argent dans le bocal que nous aurions donné à nos gens très
efficaces et travailleurs.
" si nous savions alors ce que nous savons maintenant." Ainsi, fin septembre, nous avons
remis à chacun un chèque de cinq cents dollars d'un coût total de 170 000 $.

Nous avons demandé aux gens de ne pas nous remercier car, en vérité, c'était notre erreur
en premier lieu. Et le dernier morceau de vérité douloureuse est que nos employés
souffrent toujours de cette erreur parce que les cinq cents dollars ne sont pas allés à leurs
salaires de base qui augmentent chaque année en pourcentage.

Nous avons gaffé. Mais la bonne chose à propos de cette histoire est que nous étions
motivés par la vérité. Parce que cela n'arrive pas toujours dans notre industrie, nous avons
été remerciés et cela a probablement renforcé la confiance des gens dans l'administration.

Mais cela ne devrait pas vraiment avoir d'importance. Nous sommes chrétiens. Être
véridique est ce qui compte.

Les dirigeants feraient bien de discuter avec leurs groupes de travail de l'engagement
envers la vérité. La vérité est en concurrence avec le spin, avec les pressions internes et
externes, et elle se heurte même aux nobles objectifs de nos organisations.

Je suis à mi-chemin du livre de Jonathan Aitken sur Chuck Colson ( Charles W. Colson
: Une vie rachetée [Doubleday, 2005]). Que Richard Nixon ait aimé son pays ne peut être
contesté. Que dire la vérité soit bien en dessous de son amour du pays est également
incontestable. Nous avons besoin d'une mentalité à partir de laquelle nous regardons les
situations, les informations et les personnes en reconnaissant que diriger au nom de Jésus-
Christ signifie diriger au nom de la grâce et de la vérité.
La vérité de Dieu . Dire la vérité de Dieu est différent de dire une vérité douloureuse ou
une pure vérité, même si cela peut inclure les deux. Je peux mieux introduire ce que je
veux dire avec les mots de Vaclav Havel, l'un des grands diseurs de vérité politique du
XXe siècle. Au début du printemps 2000 de l'Université du Michigan, il a déclaré:

Mais qu'est-ce que la vérité ? Il est primordial de comprendre la fine différence entre
l'information et la vérité.

Pour le dire brièvement et simplement, je crois que la vérité est une information mais, en
même temps, c'est quelque chose de plus grand. La vérité — comme toute autre
information — est une information qui a été clairement prouvée, ou affirmée, ou vérifiée
dans un certain système de coordonnées ou de paradigmes, ou qui est simplement
convaincante. Mais c'est plus que cela - c'est une information attestée par un être humain
avec toute son existence, avec sa réputation et son nom, avec son honneur. . . .

La vérité signifie rester ferme, qu'elle rapporte ou non, qu'elle rencontre une
reconnaissance universelle ou une condamnation universelle, qu'un combat pour la vérité
mène au succès ou au mépris absolu et à l'obscurité.

En tant que dirigeants chrétiens, si nous sommes remplis de la vérité de Dieu, cela se
verra.

Si nous avons attesté la vérité de Dieu avec toute notre existence, notre nom et notre
honneur, cela se verra. Si nous sommes prêts à nous battre pour la vérité de Dieu, même
si cela conduit au mépris absolu et à l'obscurité, cela se verra.

Je crois que nous sommes entrés dans une ère où les dirigeants chrétiens devraient
retrouver la foi sur leurs manches de chemise. J'ai seulement entendu "Harry ne porte pas
sa foi sur sa manche de chemise" comme un compliment. Pourquoi Harry ne veut-il pas
la foi sur sa manche de chemise ? Je ne crois pas que nous ayons pensé qu'il tache.
J'aimerais entendre certains entrer dans une ère où l'on se lamente : « Pauvre Harry, il
ne peut pas que les dirigeants chrétiens aient l'air d'exprimer sa foi sur sa manche de
chemise. redonner confiance en moi, je suis pire qu'Harry pour laisser tomber leurs
manches de chemise.

Le spectacle de la vérité de Dieu. Ma seule qualification pour même commenter

cela est que je suis meilleur qu'avant.

Un titre mince, je l'avoue. Certains dirigeants chrétiens reflètent la vérité de Dieu avec
chaleur et force. Par exemple, vous ne pouvez pas connaître le Dr Earl Palmer, pasteur
émérite de l'église presbytérienne universitaire de Seattle, et ignorer à quel point il aime
la littérature et l'art. En faisant briller la lumière éclairante de la foi sur cet amour, la vérité
de Dieu se reflète dans l'enseignement, la prédication et la conversation ordinaire d'Earl.
Nous ferions bien de permettre aux passions de nos propres vies de servir de portails pour
que la lumière du Christ brille.

Il y a des raisons très identifiables pour l'invisibilité virtuelle de la vérité de Dieu dans le
travail et la vie des dirigeants chrétiens. Compter avec ces influences nous aide à nous
positionner pour de nouvelles opportunités de montrer la vérité de Dieu dans notre
leadership.

• Culture. L'exaltation de la science et de la technologie au vingtième siècle nous a


découragés de rendre explicite l'influence de la foi sur notre leadership. C'était doux. Et
ce sentiment est difficile à éliminer.

• Effets confessionnels. Les principales dénominations protestantes ont tendance à


traiter la foi comme une affaire privée. Les membres sont meilleurs pour réciter les
croyances que pour donner leurs témoignages. L'Église catholique romaine considérait la
foi comme profondément ecclésiale. Les membres ont été invités à adopter le dogme de
l'église plutôt que d'improviser leur foi. Les deux influences renforçaient toute timidité
personnelle qu'un dirigeant aurait à discuter de questions de foi.

• Influences évangéliques. De nombreux évangéliques n'ont jamais appris à vivre leur


foi naturellement. Lorsque nos églises ont essayé de nous convaincre de considérer tous
les échanges avec des non-chrétiens comme des opportunités d'évangélisation, nous
avons pris des arrière-pensées, sommes devenus trop stratégiques et avons perdu notre
spontanéité. Les références à la foi prenaient des tons prêcheurs ou évangéliques qui
mettaient beaucoup d'entre nous mal à l'aise ou fiers ou les deux.

J'ai eu plusieurs expériences décisives qui m'ont incité à penser à intégrer ma foi
ouvertement et naturellement dans la vie et le leadership. J'ai cherché le juste milieu entre
la spiritualisation et le silence. J'ai commis une erreur envers ce dernier. Mais parfois, les
relations tiraient de moi des expressions de foi très naturelles. Je me souviens d'un soir,
après un match de basket-ball du Park District, notre équipe s'est retrouvée à la taverne
locale. D'une manière ou d'une autre, j'ai fait référence à une visite que mes enfants et
moi avions faite plus tôt dans la semaine dans un refuge pour femmes. Les questions qui
ont suivi sont passées de prévisiblement irrévérencieuses à sincères. Après qu'ils aient
éliminé les ruses du refuge pour femmes de leur système, ils m'ont demandé ce que je
faisais là-bas.

"Prendre des cadeaux de Noël."


"Combien?"
"Soixante."
"Pourquoi?"
Et je leur ai juste dit. "Dieu a été si bon avec nous - cela rend ma famille heureuse, cela
rend les femmes heureuses et je soupçonne que cela rend Dieu heureux."

Ils ont absolument adoré. Un acte inspiré par la foi les a beaucoup plus impressionnés que
si j'avais frappé un coup de dernière seconde pour gagner notre match, ce que je n'ai pas
fait.

Cet incident a eu lieu dans un bar il y a vingt-cinq ans. Depuis lors, j'ai supposé que je
pouvais exprimer ouvertement le Christ partout où cela n'est pas moins propice à la foi. .
. qui est partout. J'ai également été en alerte pour les moments où mes expressions
pouvaient être authentiques et non forcées.

Maintenant, je travaille dans une organisation chrétienne. Je reçois probablement des


points pour avoir fait ce que les dirigeants chrétiens d'organisations laïques ne peuvent
faire qu'avec une grande circonspection. Mais j'échoue encore trop souvent à faire du
Christ vivant une partie vivante de mon leadership. Le test décisif pour nous, les
dirigeants chrétiens, est de savoir quand et où la vérité de Christ se manifeste. Nous
devrions ajouter à la vieille question : « Si vous étiez accusé d'être chrétien, y aurait-il
suffisamment de preuves pour vous condamner ? une autre question, "Où quelqu'un
devrait-il chercher pour trouver des preuves?" La réponse devrait être "n'importe où".
Nous devons être des reflets de la vérité du Christ ainsi que de sa lumière.
Ceux d'entre nous qui dirigent des organisations chrétiennes doivent développer et activer
une philosophie et une stratégie pour l'intégration ouverte de la vérité de Dieu avec notre
leadership. Nos habitudes, notre culture et nos organisations nous encouragent à séparer
notre foi de notre leadership. Si nous disons avec le Catéchisme de Heidelberg que nos
vies ne nous appartiennent pas, nous devrions trouver l'intégration de la foi et du
leadership tout à fait naturelle. Mais nous ne devrions jamais cesser de nous poser les
questions : « Comment mon leadership reflète-t-il mon engagement envers le Christ ? »
« Ça se voit ? » "Si cela se voit, comment quelqu'un saurait-il que Christ est ce qui se
montre?"

C'est à ce stade que je trouve l'influence de la pensée postmoderne comme un allié plutôt
qu'un ennemi. Peu importe le type de groupe que nous dirigeons ou l'environnement dans
lequel nous le dirigeons, nous pouvons profiter de l'acceptation de tout ce qui est spirituel
au XXIe siècle. Tracer une ligne audacieuse entre le modernisme et le postmodernisme
est ridicule. Il est impossible de vivre sans reconnaître la puissante présence de
l'objectivité du modernisme et de la subjectivité du postmodernisme. Mais le climat de se
référer ouvertement aux questions de foi s'est définitivement réchauffé. Plus tôt ce matin,
j'ai vu un communiqué de presse des Braves d'Atlanta qui est aujourd'hui un autre « Faith
Days with the Braves ». Après le match de ce soir, le chanteur chrétien contemporain
Jeremy Camp donnera un concert pour tous ceux qui souhaitent rester. L'événement
comprendra également un témoignage d' un ancien joueur des Braves. Pour ceux d'entre
vous qui comptent les points à la maison, notez cela comme incroyable ! Nous pouvons
pleurer tant que nous voulons que la culture soit plus permissive, MTV et le mariage
homosexuel, mais la culture permet également des expressions de foi que nous n'aurions
jamais pu imaginer. Nous ne devrions donc pas gaspiller notre énergie à nous lamenter
sur la gravité de la situation alors que nous pourrions profiter d'une occasion pour
proclamer le Christ ressuscité et vivant.

DIRIGER AVEC GRÂCE ET VÉRITÉ

Nous sélectionnons et choisissons comment nous voulons ressembler à Jésus. Mais


surtout, nous voulons que Jésus soit comme nous. Il a été dit que Dieu nous a créés à son
image ; puis nous avons rendu la pareille. Ainsi, lorsque nous nous mettons en colère,
nous indiquons la purification du temple. Lorsque nous devenons doux, nous indiquons
le quotient de pardon « soixante-dix fois sept ». Nous préférons ne pas regarder Jésus de
manière holistique. Nous pouvons être comme Jésus et nous fâcher. Nous pouvons être
comme Jésus et devenir sentimentaux. Mais nous ne pouvons pas être comme Jésus sans
être remplis de grâce et de vérité.

Les dirigeants à l'image de Christ examineront chaque situation et poseront deux


questions : Quelle est la chose remplie de grâce à faire ? Quelle est la chose remplie de
vérité à faire ?

Les réponses seront rarement en conflit. La grâce mène à la vérité et la vérité mène à la
grâce. Lorsque nous renvoyons une personne pour les bonnes raisons, nous disons la
vérité, une vérité qui peut gracieusement éclairer une personne et conduire à la croissance.
Et lorsque nous donnons « une chance de plus » pour les bonnes raisons, nous étendons
la grâce, la grâce qui peut éveiller la vérité que la personne a les dons et les capacités pour
réussir dans le travail. Mais dans ces rares moments où nous ne pouvons tout simplement
pas trouver un moyen de concilier la grâce et la vérité, choisissons la grâce. Dieu l'a fait.
La consommation de Christ « conduisant du milieu de son peuple »

était sa mort au milieu de deux voleurs. En ce week-end de Pâques, Jésus le chef est
devenu Jésus notre Sauveur. Un leadership basé sur l'incarnation de Dieu ne peut ignorer
l'ultime acte de grâce — la croix. Nos sacrifices au nom de la grâce – avoir l'air faible,
risquer l'échec, avancer trop lentement, se tromper – sont insignifiants comparés au
sacrifice gracieux de Christ. Mais nous devons être prêts à les fabriquer. Combler le fossé
peut demander du temps, de l'énergie, un accès, une implication émotionnelle et souvent
la perte de certains

« exact ». Pour Jésus, habiter parmi son peuple dans la grâce et la vérité lui a tout coûté,
mais cela a fait de lui le plus grand leader qui ait jamais vécu. Cela a fait de lui notre
Sauveur.

QUESTIONS POUR LA RÉFLEXION ET LA DISCUSSION

1. Repensez à une occasion où un leader vous a confronté à un problème de


performance. Vous êtes-vous senti menacé ou responsabilisé ? Qu'y avait-il dans la
manière dont vous avez été confronté qui vous a fait ressentir ce que vous avez
ressenti ?

2. L'auteur déclare que la plupart du temps, vos associés veulent faire ce qu'il faut.
Êtes-vous d'accord? Essayez de vous souvenir d'un incident lorsqu'un associé

« ça a tout gâché ». Quels ont pu être les « bons motifs » qui ont conduit à son erreur ?

3. Que veut dire l'auteur lorsqu'il dit : « La vérité se présente sous toutes ses formes et
à tous les degrés dans le monde réel du leadership » ? Dans votre propre monde de
leadership, avez-vous déjà été tenté de « masquer la vérité » ? Expliquer.

La grâce aurait-elle pu être appliquée à cette situation ?

4. Comment la méfiance de la société à l'égard des « absolus » a-t-elle affecté la


manière dont vous exercez votre ministère auprès de votre peuple ? Comment cela a-t-il
affecté la façon dont vous travaillez avec vos associés ?
Considérez-vous l'influence du postmodernisme comme une menace ou un allié ?
Pourquoi?
5. Votre église ou organisation connaît des difficultés financières et vous devez
annoncer que les salaires seront gelés et que certains avantages sociaux seront réduits.
Quel rôle la grâce peut-elle jouer lorsque vous dites ces vérités à vos subordonnés ?
Comment la grâce peut-elle faire de vous un meilleur leader lorsque votre ministère est
en difficulté ?

5
Sacrifier
Qui, étant dans sa nature même Dieu, ne considérait pas l'égalité avec Dieu comme
quelque chose à saisir, mais ne s'est fait rien, prenant la nature même d'un serviteur,
étant fait à l'image humaine.

Et étant trouvé en apparence comme un homme, il s'est humilié et

est devenu obéissant jusqu'à la mort - même la mort sur une croix

Philippiens 2:6 – 8

Le 28 juin 2005, le lieutenant Michael Murphy et trois autres Navy Seals se sont retrouvés
attaqués par plus de cinquante combattants talibans en Afghanistan. Ayant besoin d'un
espace plus ouvert pour transmettre un appel à l'aide, Murphy a rampé dans une certaine
ligne de tir et a envoyé le message. Cela lui a coûté la vie. Après avoir reçu la médaille
d'honneur pour le sacrifice de leur fils,
Les parents de Murphy ont caractérisé ses actions non pas comme celles d'un héros, mais
comme celles d'un leader.

Dans un acte d'obéissance, Jésus a fait monter les enchères pour tous ceux d'entre nous
qui osent vraiment suivre son exemple en tant que leader : il a donné sa vie pour ses
disciples.
Pour que l'incarnation de Dieu ait une incidence sur notre compréhension du leadership,
le sacrifice est incontournable. La lettre de Paul à l'église philippienne retrace le chemin
incarné du Christ — de l'humilité au service et au sacrifice. Le Christ n'est pas venu pour
être servi mais pour servir, donner sa vie en rançon pour plusieurs.

Être un dirigeant ne signifie pas nécessairement perdre la vie, mais être un dirigeant à
l'image de Christ signifie un sacrifice. Il le faut. Le sacrifice est l'alpha et l'oméga de
l'incarnation. Quitter un trône pour une crèche, quitter la vie d'un roi pour une vie de
nomade, puis consommer ces départs pour la plus ignominieuse de toutes les morts
signifie que nous ne pouvons pas éviter le sacrifice si nous espérons diriger comme Jésus.

Qu'est-ce que le sacrifice ? Nous jetons probablement le terme assez vaguement.

Il me semble que pour qu'un acte puisse être qualifié de sacrifice, grand ou petit, il
nécessite un renoncement à soi-même au service d'autrui et à des fins élevées.

Souvent, l'impact dépasse l'ampleur du sacrifice. L'une des démonstrations de sacrifice


les plus puissantes de ma vie est venue de mon père alors qu'il était assis comme une
bosse sur une bûche, immobile et ennuyé.

C'était nos vacances d'été, les mêmes vacances d'été que nous avions chaque année. Nous
avons conduit six cents miles jusqu'à chez mes grands-parents, avons passé une semaine
à bavarder, puis nous sommes rentrés à la maison. C'était l'exercice, sauf une nuit
anormale où mon père m'a emmené à une sorte de course automobile près de la ville de
mes grands-parents. À un moment donné, il a dû me donner de l'argent pour me faire
plaisir, ou peut-être que j'ai dû aller aux toilettes. Le premier aurait été rare pour mon
père, mais aucun garçon de onze ans n'a jamais eu à aller aux toilettes pendant une course
automobile, donc ça a dû être le régal. Alors que je revenais vers les gradins, j'ai repéré
mon père, le visage figé, juste assis là tout seul. Et pour des raisons que je ne comprends
toujours pas entièrement, je me suis arrêté et j'ai regardé fixement. J'étais complètement
dépassé. À ce moment-là, j'ai réalisé que mon père ne se souciait pas vraiment de la
course. Il s'est assis là pour une raison et une seule raison. Il s'est assis là parce qu'il
m'aimait. Peu m'importe le peu qu'il a dû sacrifier pour cette soirée. Qui sait, peut-être
qu'il avait autant besoin d'une pause pour discuter avec grand-mère que moi. Cela n'avait
pas d'importance. Dans mon esprit, il a sacrifié une soirée pour être avec moi, son fils. Il
a abandonné quelque chose pour me donner de la valeur. Et je suis encore réchauffé par
ce souvenir d'avoir regardé mon père pendant ce qui n'a pas dû être plus de cinq secondes.

Les sacrifices, grands et petits, contrastent fortement avec l'intérêt personnel éhonté qui
saisit l'Amérique du XXIe siècle. Les spécialistes du marketing ont suivi, ou peut-être
mené le changement. Les arguments de vente sont passés de "N'aimeriez-vous pas cette
carte de crédit que vous pouvez utiliser n'importe où dans le monde ?" à "Vous avez
vraiment besoin de cette carte de crédit pour tout type de vie" à "Vous méritez tellement
ce passeport vers le bonheur." Mériter? Non, vous ne le faites pas. Qu'avez-vous fait pour
le mériter ?

Et comment un gars qui écrit une publicité sait-il ce que vous méritez ?

Le langage « méritant » fait ouvertement appel à notre autoglorification, et il doit


fonctionner sinon ils ne l'utiliseraient pas.

Mais juste au moment où nous sommes sur le point de nous noyer dans l'égocentrisme, la
noblesse du simple sacrifice de quelqu'un nous sauve. "Tu as l'air pressé, passe devant
moi s'il te plait." « Pourquoi est-ce que je ne prendrais pas le siège du milieu pour que
vous puissiez vous asseoir ensemble ? » « Laissez-moi surveiller vos enfants ce soir ; ça
fait bien trop longtemps que tu n'es pas sortie. Nous voyons le désespoir de ne servir que
nous-mêmes. Nous voyons de la valeur chez ceux qui considèrent les autres au-dessus
d'eux-mêmes. Nous voyons la grâce se propager dans la vie de ceux pour qui des
sacrifices sont offerts. Nous voyons le sacrifice engendrer le sacrifice. Nous voyons une
meilleure façon. Nous voyons les mains cicatrisées du Christ.

Les sacrifices nous inspirent et nous guident. Quels dirigeants haussent les épaules devant
les occasions d'inspirer ? Même des sacrifices insignifiants peuvent motiver ceux que
nous dirigeons. Je sacrifie deux ou trois heures par an à courir comme un marin ivre en
saisissant chaque détritus que je vois en traversant le campus. Sur l'horloge, il serait plus
logique pour moi de marcher en ligne droite et de demander à une personne moins bien
payée de s'occuper des ordures. Mais je donne l'exemple, incitant vraisemblablement les
membres de notre communauté à rejoindre le détail de la litière. À long terme, mon
« sacrifice » permet à l'université d'économiser de l'argent si le ramassage des déchets
devient une valeur sur le campus. Les sacrifices inspirent généralement, mais l'inspiration
n'est pas la seule raison ou la plus haute raison de sacrifier.
Si c'était le cas, nous aurions toujours besoin de faire des sacrifices visibles. Leur valeur
serait principalement symbolique, exécutée dans le but instrumental d'inspirer notre
peuple et d'authentifier notre leadership. L'inspiration et l'authentification sont d'une
importance vitale et inextricablement liées. Mais ils jouissent de leur plus grand impact
en tant que sous-produits d'un but plus élevé pour faire des sacrifices.

La raison la plus puissante de se sacrifier est celle qui a envoyé le Christ à la croix. Nous

nous sacrifions pour la mission, pour les personnes exécutant la mission et pour les

personnes servies par la mission. Cela demande la définition de "sac Cela demande la
définition de rifice" si nous abandonnons quelque chose uniquement de "sacrifice" si

nous donnons pour renforcer notre position ou approfondir quelque chose jusqu'à notre

seule influence. Entre les hauts et les bas extrêmes de notre position de mourir pour notre

pays et de ramasser les déchets, nous sacrifions ou approfondissons notre influence.

des sacrifices inspirés par notre mission et notre amour pour les personnes impliquées
dans cette mission. Si ces personnes sont inspirées, c'est très bien ; et si notre leadership
devient plus validé, c'est très bien aussi. Mais nous nous sacrifions en grande partie parce
que nous avons subordonné nos intérêts personnels à notre mission et à notre peuple.

J'ai un ami du nom de Jeff Kemp qui s'est fait draguer comme quart-arrière dans la Ligue
nationale de football pendant plus de dix ans. Il raconte une merveilleuse histoire sur la
façon dont le légendaire entraîneur, Bill Walsh, a enseigné le sacrifice aux 49ers de San
Francisco :

Ma pièce préférée était une passe de jeu d'action à Jerry Rice, "Brown Right, Fake 22, Z
Post". La ligne était de plonger à gauche et de couper le bloc comme ils le feraient sur un
jeu en cours d'exécution. Le demi-arrière devait exploser au-delà de la ligne, enveloppant
une balle imaginaire, alors qu'il, comme les joueurs de ligne, se sacrifiait pour convaincre
la défense d'un jeu de course. Les receveurs larges feignent brièvement de bloquer la
course jusqu'à ce que Rice se précipite devant son demi de coin de couverture et derrière
une sécurité libre suspecte de course et au pied plat.
Le quart-arrière devait se détourner de la défense, simuler un transfert et regarder le
porteur de ballon comme un matador suivre un taureau. . . puis, rapidement mis en place
pour passer une longue route de poste, . . . attrapé [par Rice] en train d'approcher de la
zone des buts, juste après que le quart-arrière [ait été] enfoncé au sol par l'ailier défensif
qui a dû se débloquer pour vendre la fausse course. "C'est un prix que nous payons pour
un gros jeu", a prédit Bill avec confiance. (NFL.com, 9 août 2007)

Bien que le quart-arrière obtienne le prix MVP («joueur le plus vulnérable ») dans cette
histoire – se faire tacher pour libérer le receveur – de nombreux joueurs ont dû se sacrifier.
Le sacrifice n'est pas seulement un devoir de nos dirigeants ; il offre un moyen par lequel
chacun peut diriger. Tout sacrifice fait au service de la mission, peu importe qui dans
l'organisation le fait, fournit un leadership pour l'ensemble du groupe. Le gourou du
leadership Bernard Bass observe que « transformer le leadership élève l'importance de la
tâche et incite les suiveurs à faire passer les intérêts du groupe avant les leurs » (cité dans
Gary Yukl, Leadership in Organizations [Prentice Hall, 1997], p. 351). C'est dans ce
sacrifice de l'intérêt personnel que le leadership se répercute sur une organisation. James
MacGregor Burns, dans son tour de force intitulé Leadership , affirme que la
transformation du leadership est une « relation de stimulation et d'élévation mutuelles qui
convertit les suiveurs en leaders et peut convertir les leaders en agents moraux »
([HarperCollins, 1978], p. 4).

Un leadership qui inculque le sacrifice dans la culture organisationnelle inspire chaque


membre à faire ce qu'il y a de mieux pour le bien commun.

L'histoire étonnante d'Aaron Feuerstein est l'un des exemples les plus célèbres de la façon
dont le sacrifice d'un leader a converti ses partisans en leaders. Le 11 décembre 1995,
l'usine textile Malden Mills à Lowell, Massachusetts, partit en fumée, une perte totale,
laissant Feuerstein, le propriétaire, avec deux bonnes options. Au début des années
soixante-dix, personne ne lui aurait reproché d'avoir empoché les 300 millions de dollars
d'assurance et d'avoir levé le pied. Et, s'il ne voulait pas la vie sédentaire de la retraite, il
aurait pu profiter de cette occasion pour réinvestir son argent dans une opération de
fabrication à l'étranger. Les salaires de la Nouvelle-Angleterre étaient parmi les plus
élevés au monde et ses polaires Polartec auraient pu être fabriquées n'importe où. Alors
quelle option a-t-il choisi ? Ni. Au lieu de cela, il a annoncé son intention de reconstruire
l'usine et s'est engagé à maintenir tous les employés sur la liste de paie pendant la
reconstruction. Il a continué à les payer pendant quatre-vingt-dix jours au coût de 1,5
million de dollars par semaine pendant la reconstruction des usines. Il a également donné
généreusement pour soutenir des organismes de bienfaisance qui ont aidé les familles de
neuf travailleurs gravement blessés qui se sont rétablis.

Feuerstein était mauvais en arithmétique s'il ne savait pas combien ce plan coûterait plus
que son règlement d'assurance, mais apparemment, il a utilisé une ligne de fond différente
de celle sous les chiffres. Il a déclaré au magazine Parade :

J'ai une responsabilité envers le travailleur, à la fois col bleu et col blanc. J'ai une
responsabilité égale envers la communauté. Il aurait été inadmissible de mettre 3 000
personnes à la rue et de porter un coup mortel aux villes de
Laurent et Methuen. Peut-être que sur le papier, notre entreprise ne vaut rien pour Wall
Street, mais je peux vous dire qu'elle vaut plus. (28 mars 1996)

Juif fervent, Feuerstein a expliqué sa motivation à accepter le Lincoln


Prix d'éthique et d'excellence en affaires, parrainé par l'Economic Club of Phoenix. Citant
Jérémie 9 :23-24 en hébreu parfait, puis en donnant la traduction anglaise, son message
était : « Que le riche ne se loue pas lui-même, mais plutôt, en démontrant la volonté de
Dieu, montre la bonté, la justice et la droiture. dans ses actes. »

La conclusion circulaire de cette histoire illustre comment ce sacrifice a créé une culture
de leadership dans toute l'entreprise. Plusieurs années après l'incendie et la reconstruction,
la bienveillance de Feuerstein le rattrape. Ses efforts sacrificiels se sont soldés par une
faillite. Mais cette fois, ses employés ont annoncé qu'ils feraient des sacrifices. Ils
répercutaient les heures supplémentaires, acceptaient des salaires inférieurs et
augmentaient leur productivité. En octobre 2003, Malden Mills est sortie de la faillite et
prospère aujourd'hui.

Le sacrifice émerge de la subordination de notre intérêt personnel à la mission, aux


personnes qui exécutent la mission et aux personnes servies par la mission. Aaron
Feuerstein remporte le tiercé gagnant. Il mérite tous les accessoires et la renommée qu'il
a reçus. Mais son histoire a gravi les échelons de la visibilité en grande partie grâce à son
ampleur. Combien d'entre nous restons éveillés la nuit à essayer de savoir quoi faire avec
300 millions de dollars ? La question pour nous, petits gars, est de savoir si nos petits
sacrifices comptent. Je pense qu'ils le font. Ils comptent pour Dieu et ils comptent pour
notre peuple.
En 1859, Charles Spurgeon déclara qu'il s'agissait d'une calomnie envers le Christ si nous
prêchions autre chose que le Christ crucifié ("La crise de ce monde" dans La passion et
la mort de notre Seigneur , vol. 6 d' Un trésor de Spurgeon sur le La vie et l'œuvre de
Notre-Seigneur [Baker, 1979], p. 8). Le sacrifice compte pour Dieu.

C'est la hauteur et la profondeur de l'incarnation. C'est la rançon de Dieu pour récupérer


ce que le péché a enlevé. Pour nous, la mort sacrificielle et la résurrection du Christ
règnent comme la meilleure nouvelle de la bonne nouvelle. Pour Dieu, le sacrifice du
Christ est la pire des nouvelles, l'horreur abjecte qui rend possible la bonne nouvelle.

Le sacrifice compte pour Dieu. Mais Spurgeon a poursuivi en disant : « Il y a quelques


hommes qui se moquent de la déclaration et rejettent la pensée du sacrifice » (« Our
Suffering Substitute » dans New Park Street Pulpit [Pilgrim , 1859 ], pp. 2, 3).

Spurgeon insiste sur l'importance du sacrifice pour Dieu, mais il reconnaît également
l'énorme pouvoir que le sacrifice a sur ceux qui en sont témoins. Il plaide pour sa
centralité dans l'évangélisation. Le sacrifice apparaît comme une grâce active qui ne peut
être ignorée.

Chaque sacrifice est local. Aucun livre ne peut anticiper les facteurs situationnels qui
déterminent quelles opportunités sont appropriées pour le don du sacrifice.

Cependant, les catégories suivantes suggèrent certains des domaines où le sacrifice a


souvent le plus grand impact.

SACRIFIER LE TEMPS

Je n'oublierai jamais de passer devant le bureau du président dans mon premier vrai
travail. "Hey, Bill," appela-t-il alors qu'il parlait dans le bureau extérieur avec son
assistant. "Avez-vous le temps d'entrer et de discuter une minute?" Pensez à ça : un gars
dont je comprends maintenant l'horaire obèse me demande si j'ai le temps de lui rendre
visite. J'étais terrassé. Je suis sûr que j'ai souri pendant les dix minutes entières où nous
avons parlé. Nous n'avons pas fait grand-chose en si peu de temps, ce qui était à peu près
le but, mais je n'ai jamais cessé d'être influencé et dynamisé par ces quelques minutes.
Pour la plupart des dirigeants, les décisions sur la façon dont ils passent leur temps
déterminent leur niveau de réussite. Le temps est precieux. Et c'est ce qui rend le sacrifice
du temps si choquant. La présence non requise d'un leader dissout le cynisme même des
personnes les plus blasées, et elle récompense et inspire ceux qui sont déjà impatients de
suivre.

Les dirigeants ont généralement moins de temps libre que la plupart des gens, mais cette
rareté leur permet d'avoir un impact avec même de petits sacrifices de temps. Les gens
apprécient profondément l'attention, le soutien et l'accessibilité produits même par ces
gestes modestes. Alors que le président du conseil d'administration de Whitworth, Chuck
Boppell, était PDG de la société propriétaire des steakhouses Sizzler, il a proposé de
prendre une journée de congé et de m'aider à servir des hot-dogs lors d' un pique-nique
pour la famille et les amis. Je ne pouvais pas le croire. Il a été submergé, renversant avec
succès la fortune d'une entreprise qui nageait dans l'encre rouge. Mais un jeudi, il a laissé
ses steaks pour mes hot-dogs. . . et il m'a donné une image que je n'oublierai jamais.

SACRIFIER LE CONFORT

Travailler avec des étudiants annule l'un de mes droits à la liberté d'expression du premier
amendement. Je ne peux pas me plaindre de la détérioration de l'Amérique. Je travaille
avec une avalanche de preuves du contraire. Je me fais un devoir de manger plusieurs
repas par semaine avec tous les étudiants dispersés dans nos salles à manger communes.
Même s'ils ne représentent qu'une fraction de la

population, leurs engagements quotidiens au service des autres renforcent ma conviction


que si d'une manière ou d'une autre ma génération peut maintenir la cohésion de cette
planète, les jeunes d'aujourd'hui sauront quoi en faire lorsqu'ils l'auront. La vie est belle
pour ces futurs dirigeants, mais la qualité de leur vie soulève une inquiétude. Cela soulève
une inquiétude à leur sujet et à notre sujet. Peut-être que la vie est devenue un peu trop
belle. Nous aimons la question du président John Kennedy : « Ne demandez pas ce que
votre pays peut faire pour vous ; poses toi la question sur ce que tu peux faire pour ton
pays."

La plupart d'entre nous sont prêts à aider les quartiers défavorisés. Mais nous aimerions
pouvoir nous rendre dans ces quartiers sans traverser notre frontière de confort .

L'APPEL AU SACRIFICE
Le sacrifice n'est jamais facile, alors quand vous sentez que vous avez déjà suffisamment
sacrifié pour votre mission, considérez ces encouragements : Le plus grand amour n'a
personne que celui-ci, qu'il donne sa vie pour ses amis.

Jean 15:13

Une action de peu de valeur accomplie avec beaucoup d'amour de Dieu est bien plus
excellente qu'une action d' une vertu supérieure, faite avec moins d'amour de Dieu.

Henri Ward Beecher

Seule une vie vécue pour les autres vaut la peine d'être vécue.

Albert Einstein

Il n'y a qu'un seul sacrifice effectivement rédempteur, le sacrifice de la volonté propre


pour faire place à la connaissance de Dieu.

Aldous Huxley

L'amour implique toujours la responsabilité, et l'amour implique toujours le sacrifice. Et


nous n'aimons pas vraiment Christ à moins que nous ne soyons prêts à affronter sa tâche
et à prendre sa croix.

Guillaume Barclay

Dans son célèbre discours de 1899 au Hamilton Club de Chicago, Teddy Roosevelt a
commencé : « Je souhaite prêcher, non pas la doctrine de l'ignoble facilité, mais la
doctrine de la vie ardue, la vie de labeur et d'effort, de labeur et de conflits ; prêcher cette
forme la plus élevée de succès qui vient, non à l'homme qui désire une simple paix facile,
mais à l'homme qui ne recule pas devant le danger, les difficultés ou le labeur amer, et
qui, hors de ceux-ci, remporte le splendide triomphe ultime. ” Hein? Ce n'est pas
exactement une plate-forme de campagne du XXIe siècle. "Si vous voulez du labeur et
des conflits, votez pour moi."

Les dirigeants politiques d'aujourd'hui ont fait du confort la proposition de valeur de leurs
appels au soutien. Ils prétendent que nous sommes en guerre contre le terrorisme, mais
insistent sur le fait que nous pouvons et devons réduire les impôts. Cela ne cadre pas avec
les histoires que mes parents ont racontées sur les sacrifices nationaux consentis pendant
la Seconde Guerre mondiale. Maintenant, sacrifier le confort semble, eh bien, non
américain, bon sang. Et contrastant avec les ajouts quotidiens à ce que nous considérons
comme des droits, nous entendons le récit troublant d'Emily Elliot sur le confort de la
nativité du Christ :

Tu as quitté ton trône et ta couronne royale, quand tu es venu sur la terre pour moi;

Mais dans la maison de Bethléem, il n'y avait pas de place pour ta sainte nativité.

L'ampleur du Christ sacrifiant sa vie éclipse le fait qu'il a également sacrifié


d'innombrables conforts de la vie. Selon Matthieu 8:19, un enseignant de la loi a déclaré
: « Seigneur, je te suivrai partout où tu iras. Hmmm. Pas si vite, Scribe Man. « Les renards
ont des terriers et les oiseaux du ciel ont des nids, mais le Fils de l'homme n'a pas d'endroit
où reposer sa tête », répondit Jésus. Les dirigeants doivent faire la différence entre les
dispositions qui améliorent leur performance au travail et les avantages qui rendent
simplement la vie plus confortable. Les premiers sont légitimes ; ces derniers sont
difficiles à justifier. Lors de ma première présidence d'université, le stationnement était
limité et j'avais une place réservée juste en face de mon bureau. Dans la présidence que
j'occupe maintenant, nous avons beaucoup de places de stationnement et les meilleures
places sont prises dans l' ordre où les gens viennent travailler. Avant, ma place réservée
était un énorme gain de temps, mais pour moi, en avoir une maintenant serait basé
uniquement sur le rang, pas sur le besoin.

Je fais probablement trop de compromis sur les sacrifices de confort. Ils sont faciles à
faire et peut-être que personne ne le remarque. Mais je suis à peu près sûr qu'un Jésus du
XXIe siècle volerait en classe économique, aurait un bureau de taille raisonnable, resterait
à l'Holiday Inn Express (sinon dans le parking), achèterait ses sandales chez Sears à moins
qu'il n'y ait une grande vente à Nordstrom, marchez ou prenez le bus pour vous rendre au
travail et commandez le deuxième vin le moins cher, en supposant qu'il ne se contente
pas de commander de l'eau et de la "réparer".

SACRIFIER LE CRÉDIT

L'auteur Gus Lee a écrit un excellent livre sur le courage nécessaire pour assurer un bon
leadership ( Courage : The Backbone of Leadership ,
[Jossey-Bass, 2006]). J'ai eu l' occasion de demander à Gus d'identifier quelques-uns de
ses leaders préférés, en choisissant parmi le grand nombre qu'il a observé et conseillé. Le
premier qu'il a mentionné était Charlie Murray, un avocat à succès et un vétéran du
Vietnam hautement décoré.

Lorsque le président de l'unité [de Charlie] a été embarrassé par la révélation par un
journaliste de télévision de l'apparence d'une erreur dans un projet, il a demandé à Charlie
qui était en charge de cette opération. Charlie a identifié l'un de ses subordonnés directs.

« Renvoyez-le », a déclaré le président.

Charlie réfléchit, puis réfléchit, puis discerna : « Ce manager a fait tout ce que je lui ai
demandé de faire. Je suis donc celui qui possède le résultat. Si vous voulez virer
quelqu'un, vous feriez mieux de me virer.

Le président fit une pause, puis changea d'avis. « Peu importe, Charlie, dit-il.

L'humilité de Charlie est allée jusqu'à lui permettre de sacrifier immédiatement son
travail, sa carrière et son statut. Il se souciait plus des principes que du rang ou de la
récompense, et croit profondément en un Seigneur sacrificateur.

Je suis assez bon pour accepter le blâme, sacrifier du temps et renoncer au confort dans
mes efforts pour diriger; mais je me surprends à tressaillir quand je sais que je devrais
sacrifier mon crédit. Les gens ne le remarqueront peut-être pas parce que je dévie et
accorde sincèrement du crédit à mes collègues (bien que je fasse attention à ne pas
distinguer les gens alors que la plupart des bonnes œuvres portent les empreintes digitales
de beaucoup). Mais ma fierté montre sa tête quand quelqu'un d'autre obtient le crédit pour
ces quelques choses que je considère comme mes réalisations. Si je pense que je suis le
gars qui a déplacé le compteur, je semble vouloir la reconnaissance.

Je n'ai pas besoin de gaspiller un mot pour convaincre qui que ce soit que Jésus s'est
sacrifié. Son hyperbole de Jean 5 selon laquelle "le Fils de l'homme ne peut rien faire de
lui-même" crédite clairement le Père plutôt que de discréditer le Fils. Jésus n'a pas pris la
forme d'une chair pécheresse pour les coups. En fait, l'incarnation a conduit à tout le
contraire. Jésus est devenu un homme de mauvaise réputation, moqué par une foule en
colère, un voleur mourant et des soldats méprisants.

Nous devons être disposés à sacrifier Nous devons être disposés à recevoir le crédit que
nous pensons mériter, qui pour sacrifier le crédit la plupart du temps doit être partagé
que nous pensons mériter, et distribué de toute façon. Alors que je commençais la
plupart du temps ma dixième année en tant que président d'université, j'ai écrit quelques
réflexions sur ce que j'avais à partager et à apprendre. L'un d'eux que j'ai intitulé « Le
distribué quand même.
Crédit Boomerang.

Les premières années après que mon père a pris sa retraite après vingt-neuf ans de
supervision d'un programme qu'il avait fondé, il m'a semblé qu'il était négligé par ceux
qui poursuivaient son travail. Il ne l'était probablement pas, et la soudaine perte d'attention
ne sembla pas l'effrayer. C'était l'homme qui avait si peu d'ego que lorsqu'il est allé à
l'événement au cours duquel l'ancien élève de l'année 1974 du Moody Bible Institute a
été annoncé, il a chuchoté à ma mère : « C'est incroyable tout ce que ce gars a en commun
avec moi. ”

À quoi elle a répondu avec incrédulité: "Paul, c'est toi ."

Je n'oublierai jamais l'expression confuse de papa alors que je regardais par-dessus


l'épaule de ma mère et réalisais qu'il était le seul des 2 500 personnes présentes qui
était encore en suspens.

Quand je suis entré à la présidence, j'ai suivi un homme qui, comme mon père, avait bien
fait son travail pendant trente ans ; et en me souvenant de mon père, j'ai profité de chaque
occasion pour dire au monde quel excellent travail mon prédécesseur avait fait. Je me suis
juré que même au risque que les gens déplorent son départ, j'honorerais son leadership.

Ce que j'ai découvert, c'est l'impossibilité de diminuer les perceptions de mon efficacité
en exaltant la sienne. Le crédit n'est pas une entité finie qui est épuisable lorsqu'elle est
distribuée. Il gagne en énergie et en ampleur lorsqu'il est donné librement. Les dirigeants
doivent se maintenir dans un état d'esprit salutaire.
J'ai bien appris cette leçon de crédit, mais mon exécution a encore besoin de travail. Mon
père sans ego nous a enseigné à plusieurs reprises que nous pouvions accomplir beaucoup
si nous ne nous soucions pas de recevoir du crédit, et il avait raison.

Mais je crains d'avoir poussé la leçon un peu trop loin – en agissant comme si le crédit ne
comptait pour personne. À cet égard, la règle d'or laisse parfois tomber des gens comme
moi et devrait être réécrite pour lire,

"Fais aux autres ce qu'ils voudraient que tu leur fasses." Je soupçonne que lorsque je ne
remarque pas la nécessité de faire des éloges, c'est mon moi "idéal" plutôt que mon "vrai"
moi qui ignore l'importance du crédit. Nous avons tous besoin d'être appréciés pour nos
efforts.

En lisant ceci douze ans plus tard, je suis un peu gêné de mon plaisir à obtenir du crédit
pour avoir donné du crédit. Je suis sûr que ce n'était pas la seule raison pour laquelle j'ai
découvert l'effet circulaire du crédit, mais lorsque nous gardons un œil sur la contrepartie
du sacrifice, cela ajoute des bactéries à notre motivation.

La thésaurisation du crédit affaiblit les fondements de notre leadership. C'est démoralisant


pour ceux qui travaillent à nos côtés. Donner du crédit responsabilise les autres.

Sacrifier le crédit nous donne du pouvoir. Cela purifie nos motivations et nous libère pour
travailler non pas pour nous-mêmes, mais pour la mission, pour ceux qui exécutent la
mission et pour ceux qui bénéficient de la mission. Au cœur de notre réticence à sacrifier
le crédit se trouve un territoire dangereux que nous avons aveuglément jalonné - ce que
nous pensons mériter. N'y allez pas. Théologiquement, nous sommes de la viande morte
à la nanoseconde où nous élevons ce que nous méritons.

À l'échelle mondiale, nous devons affirmer que nous avons nos affaires parce que nous
les avons méritées, et que tout le monde a eu une chance d'obtenir ces affaires. Mais
comment pouvons-nous prétendre que nous avons mérité tous les accidents qui nous ont
plongés dans ce giron particulier de luxe relatif ? Des arguments plus spécieux n'ont
jamais été avancés.

Les sacrifices de crédit sont à peine des sacrifices. Ce sont des reconnaissances, des
reconnaissances que nous avons été prodigués par la grâce de Dieu, que ce que nous avons
« gagné » par rapport à ce qui nous a été donné prend un microscope à trouver.
SACRIFIER LE PRIVILÈGE

Il y a une partie de nous qui a toujours voulu être comme Dieu. Satan savait ce qu'il faisait
dans le jardin d'Eden. "Pssst, Eve, voudrais-tu être aussi intelligente que Dieu ?" "Ben
ouais." Mais Satan n'a pas raconté toute l'histoire. Être comme Dieu signifie sacrifice sur
sacrifice. Paul retrace les sacrifices du Christ : il ne s'est rien fait ; il a pris la forme d'un
homme, et d'un serviteur en plus ; et il s'est humilié davantage en acceptant la mort, même
la mort sur une croix.

J'ai commencé ce chapitre en affirmant que les sacrifices des dirigeants créent une culture
de leadership. Comme je l' ai mentionné dans les chapitres 2 et 4, le principe de leadership
le plus fiable jamais écrit est celui écrit sur la psyché humaine : ce que vous donnez est
ce que vous obtenez. Quand un leader se sacrifie pour le groupe, le groupe se sacrifie
pour le leader. De la même manière, lorsque le leader se sacrifie pour la mission, le groupe
se sacrifie pour la mission. Si nous voulons diriger avec l'incarnation du Christ comme
exemple, notre sacrifice le plus incontestable sera le privilège.

The Perfect Storm de Sebastian Junger tout en passant quatre jours sur le bateau d'un ami,
je me suis assuré de lire The Endurance d'Alfred Lansing , un récit du voyage de Lord
Ernest Shackleton en 1914-16 en Antarctique, jetant un coup d'œil sous mes couvertures
de lit. J'aurais besoin d'échanger des cerveaux avec un sauteur à l'élastique pour
comprendre pourquoi un groupe de gars s'est inscrit au Temple de la renommée de la
misère et de la trahison afin de dire qu'ils ont navigué vers le pôle Sud. Mais ils l'ont fait,
et aucun d'entre eux n'aurait vécu pour en parler sans le leadership de Shackleton. Il était
intelligent et stupide, mais surtout il était inspirant. Walter Howe, membre de l'équipage,
a raconté comment

Shackleton a créé une culture d'égalité en sacrifiant le privilège de superviser. Il a écrit:

Tout le monde s'en mêlait plus ou moins. Peu importait qui ils étaient ou ce qu'ils étaient
; leurs qualifications ne comptaient pour rien. Les docteurs prenaient leur tour au
gouvernail, ils donnaient un coup de main à la cuisine, ils montaient et embarquaient des
voiles, et ils partaient du pont. Tout le monde était une entreprise de services publics,
pour ainsi dire.

Il a poursuivi en disant :
Shackleton se sacrifia constamment. Il ne laissait jamais ses hommes d'équipage partir
sans un réconfort qu'il avait le pouvoir de donner. À l'un des arrêts sur les banquises,
Hurley a donné ses gants à quelqu'un, puis a sauté dans le Caird dans un départ rapide et
a oublié de les récupérer. Shackleton a vu que Hurley n'avait pas de gants, a enlevé les
siens et les lui a lancés. Hurley, dur et ne se plaignant pas, a refusé, mais Shackleton a
insisté et a dit qu'il les jetterait par-dessus bord s'il ne les prenait pas. (Cité dans Margot
Morrell et Stephanie
Capparell, Shackleton Way : Leçons de leadership du grand explorateur de l'Antarctique
[Penguin, 2002], p. 55)

Aux excès des capitaines d'industrie du XXIe siècle se dresse un capitaine de navire qui
a renforcé son autorité positionnelle par une autorité morale métallique, forgée en
sacrifiant nombre de ses privilèges. Lorsque les dirigeants font la queue, servent leurs
propres tables, prennent leur propre café et utilisent le même livre de règles que ceux
qu'ils ont été appelés à diriger, ils ne font rien pour éroder leur respect. En fait, toutes les
preuves suggèrent qu'ils jouissent d'un plus grand respect que les potentats qui agissent
comme s'ils étaient des potentats.

Nous nous sacrifions à cause de qui nous sommes et de qui est Dieu. Nous sacrifions à
cause du sacrifice de Dieu. Notre plus grand trésor n'est pas celui que nous avons gagné,
ni celui qui nous donne des raisons de nous vanter. L'apôtre Paul écrit : Mais nous avons
ce trésor dans des vases d'argile pour montrer que ce qui surpasse tout le pouvoir vient
de Dieu et non de nous. Nous sommes pressés de toutes parts, mais pas écrasé; perplexe,
mais pas désespéré ; persécuté, mais pas abandonné ; abattu, mais pas détruit. Nous
transportons toujours dans nos corps la mort de Jésus, afin que la vie de Jésus soit aussi
révélée.

2 Corinthiens 4 : 7 – 10

Un leadership sans sacrifice n'est pas un leadership chrétien. Aucun dirigeant chrétien ne
peut prétendre être exempté de l'appel de Paul : « C'est pourquoi, je vous exhorte, frères,
en vue de la miséricorde de Dieu, à offrir vos corps en sacrifices vivants, saints et
agréables à Dieu — c'est votre acte spirituel d'adoration » (Romains 12:1). Le sacrifice
est au cœur de l'incarnation de Dieu.
Dietrich Bonhoeffer a vécu et est mort parmi des gens normaux dirigés par un régime
brutal et ivre de pouvoir. S'il dénonce l'apathie du peuple allemand et la complicité de
l'Église allemande, il réserve sa plus ferme condamnation aux nazis. Dans l'esprit de
Bonhoeffer, ils rendaient le pouvoir et le mal presque indiscernables. Alors, comment
Bonhoeffer pourrait-il adorer un Dieu connu uniquement par sa puissance, sa force et son
inexpugnable ? En fait, il ne pouvait pas. Dans ses Lettres de prison, il a avoué que "seul
un Dieu souffrant pouvait aider". En d'autres termes, c'est le Dieu sacrificateur, et non le
Dieu tout-puissant, qui a soutenu Bonhoeffer jusqu'à sa mort.

Je crains que nous ayons fait du Dieu victorieux le seul Dieu que nous voulons suivre.
Pourtant, le seul Dieu qui ait jamais mis le pied sur cette planète est le Dieu souffrant, le
Dieu sacrifiant, le Dieu incarné qui a vaincu la mort sur la croix. Si nous permettons à
l'exemple de ce Dieu-homme Jésus d'influencer notre façon de diriger, je suis certain que
les gens nous trouveront au milieu d'eux, ouverts, humbles, gracieux, véridiques et
sacrifiants. Qu'il en soit ainsi de vous et moi.

UNE DERNIÈRE PENSÉE

Merci d'avoir lu ce livre. Je suis très honoré. Je ne sais pas si vous avez eu du mal à lire,
mais j'ai eu du mal à écrire. La réalité de l'exemple du Christ fait honte à la façon dont je
dirige. Vous ressentez probablement la même chose. Nous nous chatouillons avec nous-
mêmes. Les gens nous admirent et nous aimons ça.

Nous défendons nos actions comme s'adaptant à notre culture, "tout comme Jésus l'a fait".

Il ne portait pas de sandales bon marché ; nous non plus. Nous allons bien. D'autres
dirigeants nous assurent que c'est très bien de rester avec eux sur les piédestaux. Je viens
d'ouvrir mon Christianity Today et sur la toute première page se trouvait une publicité sur
un forum sur le « Servant Leadership ». Si j'obtiens l'un des sièges limités , je pourrai «
entendre un échantillon représentatif d' élite de dirigeants chrétiens renommés et d'experts
en leadership. . . lors de cet événement exclusif . Exclusif, limité, élite, serviteur - le tout
dans le même souffle. Pourquoi les organisateurs de cet événement penseraient-ils que le
rendre exclusif le rendra attractif ? Parce qu'ils nous connaissent si bien.

Il est tout à fait possible que nos concepts de base du leadership vont à l'encontre de l'idéal
de Dieu. Il est tout à fait possible que nous nous soyons totalement vendus à une
compréhension mondaine de ce que signifie diriger. Dieu aimait David et l'a aidé à
devenir un grand roi. Mais, selon le récit de 1 Samuel 8, la fonction même de roi était une
concession que Dieu a faite à contrecœur. Les anciens israélites ont dit à Samuel qu'il
vieillissait. Il était temps qu'ils aient un roi, tout comme les autres nations. Samuel, se
sentant comme un échec, a rapporté cela à Dieu. Bien sûr, Dieu a dit à Samuel qu'il n'était
pas le problème, c'était Dieu qu'ils rejetaient. Samuel a suivi les ordres de Dieu et a averti
les Israélites de faire attention à ce qu'ils souhaitaient, que ce serait une forme de
leadership qu'ils regretteraient. Mais les Israélites n'ont pas bougé. Ils voulaient toujours
un roi.

Dieu a dit: "D'accord, donne-leur leur roi." Fondamentalement, Dieu a accueilli les
souhaits des Israélites et leur a donné un modèle de leadership inférieur.

Se pourrait-il que le leadership d'aujourd'hui Existe-t-il un modèle de leadership qui n'est


nulle part proche du message de Dieu dans l'histoire de l' idéal ? Se pourrait-il que Dieu
préfère les dirigeants humbles comme Jésus le Christ incarné plutôt que les dirigeants
rois d'aujourd'hui ? arrivée sur la planète terre?
Y a-t-il un message de leadership dans Dieu était-il en train de raconter l'histoire du
point d'arrivée du Christ incarné lorsqu'il a donné sur la planète Terre ? Dieu faisait-il
un sièges au bord du ring au point malodorant quand il a donné des sièges au bord du
ring aux bergers et à des bergers malodorants et une collection de collection d' animaux
de basse-cour, alors que le roi était des animaux, alors qu'il n'était certainement pas
invité à l'événement? le roi n'était certainement pas Je pense qu'il est tout à fait possible
que Dieu ait invité à l'événement? travaille avec nos dirigeants de la même manière qu'il
a favorisé certains des rois israélites. Il bénit nos meilleurs efforts pour lui obéir et le
glorifier par notre leadership ; mais cette bénédiction a lieu dans le contexte des modèles
de leadership que nous avons pris dans le monde. Comme la culture offre privilège et rang
à ceux qui dirigent bien, les disciples du Christ acceptent simplement ce qu'on leur offre,
et peut-être n'y a-t-il vraiment rien de mal à cela. Certes, nous pouvons pencher dans une
direction chrétienne dans les positions et les paradigmes contemporains du leadership. De
nombreux dirigeants chrétiens merveilleux font exactement cela, et je remercie Dieu pour
leur exemple fidèle.
Mais je suis troublé par la possibilité que les concepts et les modèles chrétiens de
leadership représentent une version moderne du désir d'Israël de diriger « comme les
autres nations ». Je ne pense pas que les hiérarchies et les systèmes de récompense
d'aujourd'hui seraient le premier choix de Dieu. Mais qu'est-ce qu'on fait ? Je ne sais pas.
Je sais seulement comment je vais répondre.

Tout d'abord, je me sens coincé, comme beaucoup d'entre vous. Je ne vois pas comment,
au sens large, je pourrais abandonner les formes et structures contemporaines de la vie
organisationnelle. Je pense que je dois me battre de l'intérieur. Je ne peux pas totalement
snober l'attachement de la culture au privilège et au piédestal de la présidence de
l'université. De plus, mon industrie se sent intraitable. Si je travaille à l'éradication du
rang et de la titularisation tout en passant à une structure entièrement égalitaire, je ne peux
pas garder Whitworth en affaires. Ni les professeurs ni le personnel actuel ni futur ne
trouveraient nos conditions de travail « équitables ». Lorsque nous indexons l'équité sur
un idéal plutôt que sur le marché, nous ne pouvons pas rivaliser avec la réalité. Je ne me
sens pas libre de risquer le bien-être de nos étudiants et employés au risque que Dieu ait
un idéal radicalement différent et que je sache ce que c'est. Mais je pense qu'il est bon
pour moi d'être nerveux à propos de tout le système de leadership au sein duquel j'essaie
de diriger d'une manière qui plaise à Dieu.

Deuxièmement, je vivrai en sachant que ces formes et structures du XXIe siècle sont des
constructions culturelles, et non les formes et structures de Dieu. Je chercherai des
moyens de rendre notre organisation plus semblable au corps de Christ, à la fois dans le
climat et la structure. Bien que je ne sois peut-être pas capable de façonner une université
d'une manière qui défie toute l'éducation postsecondaire, je peux attaquer toutes les
caractéristiques organisationnelles qui semblent contraires aux hautes valeurs
chrétiennes. C'est tout simplement mal pour moi de baisser les bras et d'accepter la
distance et l'exaltation comme faisant partie du travail.

Au cours de l'été 2006, j'ai été à la fois encouragé et dégrisé par une expérience avec trois
chers amis qui sont présidents de l'Université Wake Forest, de l'Université Pepperdine et
de l'Université internationale Trinity.
Grâce à la générosité du Murdock Charitable Trust, j'ai accueilli ces amis et leurs
conjoints pendant trois jours de conversation sur la façon dont nous abordons nos emplois
et nos vies. Vers la fin de notre temps ensemble, les autres présidents, tous d'auto-
estimation très humble, ont expliqué comment leurs cultures de campus circonscrivaient
leur comportement d'une manière qui rendrait difficile pour eux de « vivre parmi » de la
même manière que j'essaie pour s'y mettre. J'ai été encouragé qu'ils aient remarqué mes
tentatives. Mais j'ai été dégrisé quand j'ai réalisé que des forces très puissantes nous
empêchaient d'agir en faveur de l'égalité et de l'ouverture. Les attaches du piédestal
proviennent non seulement de notre propre jouissance des privilèges, mais aussi de
traditions bien intentionnées qui apportent prévisibilité et ordre à une culture
organisationnelle. Mais ensuite, j'ai été à nouveau encouragé alors que nous parlions tous
des moyens de changer progressivement nos cultures tout en travaillant en leur sein pour
diriger de manière plus humble et chrétienne.

Enfin, j'essaierai et j'échouerai et j'essaierai à nouveau de ressembler à la direction de


Jésus. Mon leadership penche naturellement vers moi et non vers les personnes que je
dirige. Mais je suis racheté et je ne dois pas faire confiance aux impulsions de mon
ancienne nature. Je dois essayer de me tenir de manière transparente, gracieuse, honnête
et sacrificielle parmi ceux que je dirige. Je suis certain que c'est ainsi que Jésus m'appelle
à diriger. Et j'essaierai de vivre ma vocation avec humilité, mettant la mission de mon
organisation au-dessus de mes propres désirs. Surtout, j'essaierai de diriger d'une manière
qui reflète le miracle de l'incarnation de Dieu et la gloire du Christ incarné. Je vous invite
à me rejoindre dans l'effort.

QUESTIONS POUR LA RÉFLEXION ET LA DISCUSSION

1. Pouvez-vous rappeler un exemple précis où un parent ou un être cher s'est sacrifié


pour améliorer votre vie ? Quel effet cela vous a-t-il fait ?

2. Y a-t-il eu des occasions où vous vous êtes senti amené à sacrifier votre temps pour
aider quelqu'un, mais avez décidé de ne pas le faire ? Quelles étaient vos raisons ?
Qu'avez-vous gagné à laisser passer cette opportunité ? Qu'as-tu perdu ?

3. À bien des égards, les dirigeants chrétiens sacrifient chaque jour d'une manière que
peu de gens comprennent ou remarquent. Est-il juste de demander aux dirigeants de se
sacrifier davantage ? Expliquer.
4. En quoi le sacrifice d' un leader crée-t-il une culture de leadership dans une
organisation ?

5. L'auteur déclare que la principale motivation pour accomplir des actes sacrificiels
n'est pas l'inspiration de ceux que vous dirigez, mais la subordination de votre volonté à
la mission de votre organisation. En quoi la mission de votre organisation vous appelle-
t-elle au sacrifice ?

J'apprécie vos réflexions sur ce que vous venez de lire.

Merci de me les partager. Vous trouverez les coordonnées au dos de ce livre.

Fondée en 1931, basée à Grand Rapids, dans le Michigan, Zondervan, une division de
HarperCollins Publishers, est la principale société internationale de communication
chrétienne, produisant des bibles, des livres, des produits de nouveaux médias, une
gamme croissante de produits cadeaux et des produits pour enfants primés. . Le plus grand
éditeur de Bible au monde, Zondervan
(www.zondervan.com) détient les droits de publication exclusifs de la nouvelle version
internationale de la Bible et a distribué plus de 150

millions d' exemplaires dans le monde. C'est également l'un des principaux éditeurs
chrétiens au monde, vendant ses livres primés par l'intermédiaire de détaillants chrétiens,
de librairies du marché général, de grandes surfaces, de détaillants spécialisés et
d'Internet. Zondervan a reçu un total de 68 médailles d'or pour ses livres, plus que tout
autre éditeur.

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Plan du document
Titre de page
Droits d'auteur
Dévouement
Contenu
Préface d'Eugene Peterson et Eric Peterson
Remerciements
Introduction : Ne jamais cesser d'apprendre de lui
Chapitre 1 : Tenir compte de l'écart
Chapitre 2 : Diriger ouvertement
Chapitre 3 : Fléchir la lumière
Chapitre 4 : Vivre dans la grâce et la vérité
Chapitre 5 : Sacrifier
À propos de l'éditeur
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