DEFINICIN

La cultura empresarial se expresa en los contenidos anteriormente mencionados, en el sentido de pertenencia, en la capacidad PRINCIPIOS BSICOS flexible de consensuar metas comunes, en El sentido del Propsito es la gestin integral de la empresa con sus perdurable en el tiempo y tiene que objetivos estratgicos y criterios de plantear una aspiracin que de evaluacin de la medida de los resultados. sentido a la empresa y/u organizacin. Tanto en la realidad El lenguaje y las categoras conceptuales actual como, sobre todo, en la propios de cada cultura empresarial u futura. Para orientar nuestras organizacin, son esenciales para fijar o acciones hacia ese Propsito, consensuar los limites de la identidad como necesitaremos fijar un hito que, grupo y establecer las reglas de juego en siendo tambin el norte a largo las relaciones con las personas que plazo, nos emplace en trminos pertenecen al mismo. mas concretos de tiempo y forma. Es por esto que debemos formular Las organizaciones plasman en sus La Misin misiones el conjunto de creencias slidas La Misin recoge de forma que sirven de premisas a todas sus sintetizada los objetivos de orden polticas y acciones. Uno de los factores superior. Traduce la abstraccin de mas importantes del xito empresarial es la la filosofa incluida en El Propsito invariable adhesin de todo el cuerpo social en un proyecto tangible y activador a dichas creencias. Estas presunciones son que hace avanzar a la impulsadas desde el liderazgo y tienen organizacin y centra sus como funciones definir la identidad esfuerzos. Constituye al mismo perseguida, la adaptacin del grupo al tiempo la expresin sincera y entorno externo y la integracin de su sentida de los deseos ntimos que procesos internos para su adecuacin y las personas buscan en su trabajo supervivencia. Los valores constituyen el ncleo de toda cultura empresarial ya que aportan un sentido de direccin comn a todas las personas que componen la empresa y unas lneas directrices a su labor diaria. Los valores en los que se participa definen el carcter fundamental de la organizacin y crean un sentido de identidad en ella. Si una organizacin quiere estar a la altura de los desafos que le plantea un mundo en proceso de cambio, debe hallarse preparada para cambiar en si misma todo lo que sea preciso a lo largo de su historia empresarial. Esta filosofa de empresa o impulso fundamental tiene mucho mas peso que los recursos tcnicos o econmicos, ya que estos, aun siendo esenciales para el xito,

La cultura empresarial es lo que identifica la forma de ser de un empresa y se manifiesta en las formas de actuacin ante los problemas y oportunidades de gestin y adaptacin a los cambios y requerimientos de orden exterior e interior, que son interiorizados en forma de creencias y talantes colectivos que se trasmiten y se ensean a los nuevos miembros como una manera de pensar, vivir y actuar.

Estas creencias bsicas con sus compromisos y talantes conforman la cultura empresarial, e impulsadas y conducidas desde el liderazgo definen la identidad perseguida y operan como factores de adaptacin y transformacin del entorno exterior y el desarrollo de los mecanismos internos para enfocar la gestin de forma propia y diferencial de otras empresas.

Las Polticas Generales concretan las lneas globales de actuacin de la Empresa en diversos mbitos, normalmente relacionados con los Sistemas de Gestin. Estas Polticas persiguen alcanzar los Objetivos Bsicos asumiendo los contenidos formulados en la Misin a travs de la aplicacin de las lneas directrices de la gestin estratgica y constituyen nuestra respuesta al reto competitivo del futuro

son menos trascendentales que la firmeza con que las personas que integran la organizacin creen en sus preceptos bsicos y los cumplen.

Los equipos directivos y mandos en sus respectivos niveles tienen la REVISIN DEL PROPSITO, LA MISIN, LOS VALORES Y LAS POLTICAS El Propsito, La Misin, Los Valores y Las Polticas deben ser revisadas en su conjunto peridicamente para ratificar el contenido de las mismas y/o adaptarlas a los desafos que le plantea un mundo en proceso de cambio continuo. Si se quiere estar a la altura de los desafos que se plantean en un mundo donde las ideas y los conocimientos se innovan con la celeridad del momento actual, debemos hallarnos preparados para cambiar en si mismo todo lo que sea preciso y trasmitir esta necesidad del cambio al resto de la organizacin. Si los procesos, los sistemas y los objetivos estn en coherencia con El Propsito, La Misin, Los Valores y Las Polticas, las autoevaluaciones basados en el Modelo EFQM o similares son una herramienta
ideal para evaluar el grado de implantacin y de eficacia de los mismos.

1.

POR QUE LA GESTIN POR PROCESOS

Por que las empresas y/o las organizaciones son tan eficientes como lo son sus procesos. La Mayora de las empresas y las organizaciones que han tomado conciencia de esto han reaccionado ante la ineficiencia que representa las organizaciones departamentales, con su nichos de poder y su inercia excesiva ante los cambios, potenciando el concepto del proceso, con un foco comn y trabajando con una visin de objetivo en el cliente.

Vamos hacia una sociedad donde el conocimiento va a jugar un papel de competitivad de primer orden. Y donde desarrollar la destreza del "aprender a aprender" y la Administracin del conocimiento, a travs de la formacin y sobre todo de las experiencias vividas, es una de las variables del xito empresarial. La Administracin del conocimiento se define como un conjunto de procesos por los cuales una empresa u organizacin recoge, analiza, didctiza y comparte su conocimiento entre todos sus miembros con el objetivo de movilizar los recursos intelectuales del colectivo en beneficio de la organizacin, del individuo y de la Sociedad.

La Gestin por Procesos es la forma de gestionar toda la organizacin basndose en los Procesos. En tendiendo estos como una secuencia de actividades orientadas a generar un valor aadido sobre una ENTRADA para conseguir un resultado, y una SALIDA que a su vez satisfaga los requerimientos del Cliente.

SE HABLA REALMENTE DE PROCESO SI CUMPLE LAS SIGUIENTES CARACTERSTICAS O CONDICIONES

 2.

Se pueden describir las ENTRADAS y las SALIDAS El Proceso cruza uno o varios limites organizativos funcionales. Una de las caractersticas significativas de los procesos es que son capaces de cruzar verticalmente y horizontalmente la organizacin. Se requiere hablar de metas y fines en vez de acciones y medios. Un proceso responde a la pregunta "QUE", no al "COMO". El proceso tiene que ser fcilmente comprendido por cualquier persona de la organizacin. El nombre asignado a cada proceso debe ser sugerente de los conceptos y actividades incluidos en el mismo.

CONCEPTOS BSICOS

Otros trminos relacionados con la Gestin por Procesos, y que son necesarios tener en cuenta para facilitar su identificacin, seleccin y definicin posterior son los siguientes:

Proceso: Conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman elementos de entrada en elementos de salida. Los recursos pueden incluir personal, finanzas, instalaciones, equipos, tcnicas y mtodos. Proceso clave: Son aquellos procesos que inciden de manera significativa en los objetivos estratgicos y son crticos para el xito del negocio.

Subprocesos: son partes bien definidas en un proceso. Su identificacin puede resultar til para aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes tratamientos dentro de un mismo proceso. Sistema: Estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos necesarios para implantar una gestin determinada, como por ejemplo la gestin de la calidad, la gestin del medio ambiente o la gestin de la prevencin de riesgos laborales. Normalmente estn basados en una norma de reconocimiento internacional que tiene como finalidad servir de herramienta de gestin en el aseguramiento de los procesos. Procedimiento: forma especifica de llevar a cabo una actividad. En muchos casos los procedimientos se expresan en documentos que contienen el objeto y el campo de aplicacin de una actividad; que debe hacerse y quien debe hacerlo; cuando, donde y como se debe llevar a cabo; que materiales, equipos y documentos deben utilizarse; y como debe controlarse y registrarse.

Actividad: es la suma de tareas, normalmente se agrupan en un procedimiento para facilitar su gestin. La secuencia ordenada de actividades da como resultado un subproceso o un proceso. Normalmente se desarrolla en un departamento o funcin.

Proyecto: suele ser una serie de actividades encaminadas a la consecucin de un objetivo, con un principio y final claramente definidos. La diferencia fundamental con los procesos y procedimientos estriba en la no repetitividad de los proyectos.

Indicador: es un dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolucin de un proceso o de una actividad.

2.1

Requisitos bsicos de un proceso

Todos los procesos tienen que tener un Responsable designado que asegure su cumplimiento y eficacia continuados. Todos los procesos tienen que ser capaces de satisfacer los ciclos P, D, C, A del grfico adjunto. Todos los procesos tienen que tener indicadores que permitan visualizar de forma grfica la evolucin de los mismos. Tienen que ser planificados en la fase P, tienen que asegurarse su cumplimiento en la fase D, tienen que servir para realizar el seguimiento en la fase C y tiene que utilizarse en la fase A para ajustar y/o establecer objetivos.

Es recomendable planificar y realizar peridicamente (Aproximadamente 3 aos) una reingenieria de los procesos de gestin para alcanzar mejoras espectaculares en determinados parmetros como costes, calidad, servicio y rapidez de respuesta.

Una forma mas moderna y completa de ver estos ciclos de revisin y mejora se encuentra dentro de la filosofa REDER.

Resultados Enfoque Despliegue Evaluacin y Revisin

2.2

MTODOS PARA LA IDENTIFICACIN DE PROCESOS

Aqu ya entramos en materia. Bsicamente se puede asegurar que existen muchos mtodos para la identificacin de los procesos. Pero a mi entender se pueden englobar en dos grandes grupos:

Mtodo "ESTRUCTURADO": En este apartado estoy englobando todos aquellos sistemas bsicamente
complejos que sirven para la identificacin de los procesos de gestin. Estamos hablando de los sistemas informatizados, ejemplo: idefo y los sistemas mas o menos estructurados. Lo que tienen en comn todos estos sistemas es que los mismos estn diseados por personas expertas. Normalmente su implantacin requiere de algn tipo de asistencia externa.

Ventajas: Son sistemas estructurados que sirven para identificar y documentar un proceso de gestin. Se dan pautas, guas, soportes y hasta plantillas. El caso Idefo esta soportado por todo un sistema informtico ideado "en origen " por militares americanos. Estos sistemas permiten identificar reas de gestin que no se abordan y/o ineficientes. Los procesos y

subprocesos relacionados estn perfectamente documentados. Si se consigue mantener actualizada toda la documentacin asociada a los mismos se convierten en herramientas validas para la formacin de los nuevos ingresos. No olvidemos que esto de la gestin del conocimiento es una asignatura pendiente por mucho que se hable de la misma.

Inconvenientes: Los procesos de gestin estn tan documentados que mas parecen "cdices de Amurabi" que herramientas de gestin operativas. He visto documentos que contenan 230 paginas y estamos hablando de un solo proceso. La empresa en cuestin todava tenia que documentar otros 20 procesos mas con el citado mtodo. Me imagino que despus de tres aos seguirn con tan honorable tarea. A esto hay que aadir el trabajo que debe costar su mantenimiento y no digamos el dominio del mismo por parte del personal. Los mtodos informticos requieren menos papel, pero si nos atenemos al mtodo idefo y todos los diagramascrucigramas que el mismo requiere, se puede asegurar que para entenderlos-interpretarlos se requiere de una persona experta que por un lado conozca la herramienta y por otro lado domine la gestin que supuestamente esta reflejada en dichos grficos. Otro de los problemas asociados a este tipo de sistemas es que normalmente no suelen saber que hacer con los procedimientos existentes y sus sistemas relacionados. Me estoy refiriendo a los procedimientos y a lo Sistemas de Calidad, Medio Ambiente y Prevencin de Riesgos Laborales. De esta forma una empresa se encuentra con un nuevo Sistema de Procesos que no sabe muy bien relacionar con los otros sistemas existentes.

Mtodo "CREATIVO": En este apartado estoy englobando todos aquellos mtodos que las empresas estn
ideando e implantado de forma interna. Normalmente motivadas por las nefastas experiencias y/o por la ineficiencia del mtodo anterior.

Ventajas: El Sistema de Gestin esta mucho mas integrado, ya que tanto el mtodo ideado como todos los soportes relacionados estn creados internamente por miembros de la organizacin. Estos soportes y mtodos se convierten con poco esfuerzo en documentos "entendibles" por el resto del personal. La documentacin se reduce drsticamente. Los procedimientos desaparecen y se "convierten" y/o se incorporan a los procesos relacionados.

Inconvenientes: Se requiere de personas expertas en todos los campos citados. Es decir alguien que conozca el Sistema de Calidad, Medio Ambiente, Prevencin Riesgos Laborales y Gestin de o por Procesos. Se debe hacer mas nfasis en la formacin de las nuevas incorporaciones ya que buena parte del conocimiento no esta ni en papel ni en soportes informticos. Se tiene que fomentar la formacin de "odo a odo".

2.3 Seleccin del mtodo

Como comprenders la eleccin del mtodo depender del conocimiento que tengan los miembros de la empresa y/o del "estado del arte" en el cual se encuentre la misma. A groso modo y como orientacin puedes ver algunas ideas relacionadas con cada uno de los mtodos expuestos. En caso de dudas lo mejor es escoger el mtodo estructurado y recurrir a una asesora, por supuesto tras

sopesar los inconvenientes de la misma. Tambin podra ser una combinacin de ambas.

3.

GUA PARA LA IDENTIFICACIN DE PROCESOS

3.1 Formacin del Equipo y planificacin del proyecto

1. Formar un equipo de trabajo interdisciplinar que tenga las siguientes caractersticas:

No mas de siete personas. (Tener en cuenta que en las reuniones no siempre estarn todos) Es recomendable que la mayor parte de sus miembros sean del Consejo Direccin. Alguno de los miembros tienen que ser expertos en sistemas de gestin y en EFQM. Contar con la presencia de algn experto externo. Nombrar un miembro del Consejo de Direccin como Coordinador del proyecto Establecer una planificacin para las reuniones teniendo en cuenta:

2.

Objetivo de las mismas. Establecer hitos intermedios para evaluar grado de avance del proyecto. Programar las reuniones en el tiempo. Utilizar un planificador de proyectos. Establecer descargos peridicos en los Comits de Direccin. Levantar actas con los compromisos adquiridos.

3.2 Identificacin de los procesos

En esta fase se recogern en una lista todos los procesos y actividades que se desarrollan en la empresa teniendo en cuenta las siguientes premisas:

El nombre asignado a cada proceso debe ser representativo de lo que conceptualmente representa o se pretende representar. La totalidad de las actividades desarrolladas en al empresa deben estar incluidas en alguno de los procesos listados. En caso contrario deben tender a desaparecer. Se recomiendan que el numero de procesos no sea inferior a 10 ni superior

a 25. Esto es solo es una aproximacin que depender del tipo del empresa. Como regla general se puede afirmar que si se identifican pocos o demasiados procesos se incrementa la dificultad de su gestin posterior.

La forma mas sencilla de identificar los procesos propios es tomar como referencia otras listas afines al sector en el cual nos movemos y trabajar sobre las mismas aportando las particularidades de cada uno. A continuacin y a modo de ejemplo se presentan unos listados que pueden orientar a cada empresa en la elaboracin de su propia lista. Nota: se han omitido los nombres de las empresas implicadas.

PROCESOS EMPRESA (A) ACTIVIDADES IMPLICADAS Gestin Estratgica Planificacin, Cultura Empresarial (Propsito, Misin, Valores, Polticas), Elaboracin del Plan de Gestin, Despliegue de objetivos, Definicin de indicadores, Mecanismos de control Planificacin nuevos procesos, revisiones peridicas de procesos claves y relevantes, definicin arquitectura procesos, asignacin responsables, asignacin de recursos, establecimiento de indices de eficacia y efectividad Planificacin de las necesidades, Seleccin, acogida, remuneracin, Promocin, reconocimiento, Evaluacin del desempeo, Gestin de equipos, Satisfaccin de las personas

Gestin Procesos

Gestin de Personas

Gestin lanzamiento nuevos Estudios de mercado, Anlisis de productos de la competencia, productos Vigilancia tecnolgica, Especificacin de producto, Diseo, Ingeniera Concurrente, Anlisis de valor, Gestin del costo, prototipos, preseries, industrializacin, Inversiones, Campaas publicitarias, Modificaciones del diseo, Patentes y marcas Gestin fabricacin Dotacin de Personal, Programa Fabricacin, gestin stocks, Grupos de Mejora, Gestin Operativa, formacin, niveles calidad, Prevencin Riesgos Laborales, Gestin residuos. Gestin ofertas, aceptacin de pedidos, Programacin pedidos, Aprovisionamientos, logstica (expedicin, envo, facturacin, cobro, seguimiento, etc.) Bsqueda nuevos proveedores, Evaluacin proveedores, negociacin precios, asignacin pedidos, reconocimiento proveedores. Publicidad, visitas, reclamaciones clientes, Gestin Clientes Claves, Gestin compromisos, evaluacin satisfaccin clientes. Planificacin financiera, Tesorera, pagos, Gestin administrativa, inventarios, balances, auditorias, divisas, riesgos, presupuestos, inversiones. Plan Tecnolgico, Inventario Conocimiento existente, Identificacin necesidades, Identificacin y gestin Personas claves, Practicas de motivacin, Gestin de la informacin: subprocesos de captacin, didactizacin y disposicin.

Gestin Pedidos

Gestin Compra

Gestin Comercial y Marketing Gestin Financiera

Gestin del Conocimiento

Gestin Prevencin Riesgos Estrategia PRL, Legislacin aplicable, Evaluacin de riesgos, Laborales Planificacin: Seguridad, Vigilancia de los trabajadores, Higiene y Ergonomia, Gestin y definicin de objetivos, Poltica, Sistema de

Gestin utilizado, Gestin acciones; preventivas, correctoras, de mejora y no conformidades, auditorias, revisin del Sistema PRL Gestin Medioambiental Aspectos Medioambientales: identificacin y evaluacin, Legislacin aplicable, Control Operacional, Gestin y definicin de objetivos, Poltica, Sistema de Gestin utilizado, Gestin acciones; preventivas, correctoras, de mejora y no conformidades, auditorias, revisin del Sistema de Medio Ambiente.. Planificacin de la Calidad, Gestin y definicin de objetivos, Poltica, Sistema de Gestin utilizado, Gestin acciones; preventivas, correctoras, de mejora y no conformidades, auditorias, revisin del Sistema de calidad. Planificacin de nuevos procesos, Revisin peridica de los procesos claves y relevantes, asignacin de recursos para el mantenimiento de los procesos, definicin de la arquitectura de los procesos.

Gestin de la Calidad

Gestin procesos

PROCESOS EMPRESA (B)

Captura de la informacin sobre el mercado. Seleccin del mercado Necesidades Desarrollo del hardware Desarrollo del software Produccin Entrega a clientes Relaciones con clientes Servicio Feedback de clientes Marketing Integracin de soluciones Anlisis financiero Integracin de planes Contabilidad Recursos humanos Infraestructura de la TI

PROCESOS EMPRESA (C)

Contratacin de clientes Gestin de inventarios y logstica Diseo e ingeniara de productos Mantenimientos de productos Gestin de la Tecnologa Produccin y gestin de operaciones Gestin comercial Gestin proveedores Gestin de la informacin Gestin del negocio Gestin de los recursos humanos Gestin de activos Jurdico/ legal Gestin financiera

PROCESOS EMPRESA (D)

Dirigir el negocio Planificar Desarrollar procesos Gestionar operaciones Aumentar apoyo humano Vender productos y servicios Ofrecer servicios al cliente Gestionar servicios y productos Facilitar servicios de asesoramiento Planificar la red Ofrecer la red Facilitar servicios de apoyo Gestionar la informacin Gestionar las finanzas Suministrar I+D

3.3

Priorizacin de los procesos

Una vez establecido el listado de los procesos de la empresa por el equipo de proyecto se deber presentar al Consejo de Direccin para su revisin, priorizacin y aprobacin. El Consejo de direccin establece el listado de procesos definitivos y se responsabiliza de priorizar los mismos identificando los Procesos Claves. Para esto deber realizar una valoracin subjetiva tomando como referencia los

siguientes aspectos:

Calcular el impacto proceso: Para cada proceso se har una valoracin de la importancia de proceso teniendo en cuenta su involucracin en los objetivos estratgicos y/o metas. La mejor forma es representarlo en una matriz teniendo en cuenta los siguientes tres tipos de correlacin: Fuerte (10 puntos), media ( 5 puntos) y baja (1 punto) Repercusin en el cliente: Si bien las repercusiones en el cliente han sido consideradas en el momento de la definicin de los objetivos estratgicos, se recomienda realizar una reflexin individualizada para cada proceso acerca de las consecuencias que un posible rediseo tendra en el cliente. Para esto recurriremos a los mismos tres tipos de correlacin para utilizarlo como variable de ponderacin: fuerte (10 puntos), media (5 puntos) y baja (1 punto).

Para visualizar de forma sencilla lo anteriormente descrito se recomienda llevarlo a una tabla segn el siguiente ejemplo: TABLA 1: MATRIZ DE OBJETIVOS ESTRATGICOS-REPERCUSIN EN CLIENTES Y PROCESOS
OBJETIVOS
1=> Cumplimentac. pedidos > 95 % 2=> 2 nuevos productos por ao 3=> Satisfaccin cliente > 85 % 4=> PPM Montaje < 500 5=> Rotaciones > 20 6=> Formacin Ingles > 70 % MOI O B J E T I V O O B J E T I V O O B J E T I V O O B J E T I V O O B J E T I V O O B J E T I V O

Alto = 10 puntos Medio = 5 puntos x Bajo = 1 punto

Impacto Repercusin Total proceso Cliente

1 Gestin nuevos productos Gestin Pedidos Gestin Calidad Gestin Compras Gestin Conocimiento Gestin Estratgica Gestin Personas Gestin Financiera Gestin Comercial y Marketing x

25 30 26

10 10 10 5 5 10 10 5 10

250 300 260 150 125 400 270 75 350

30 25 40 27 15 35

x x

3.4

Seleccionar los procesos claves

Una vez calculado el total de puntos para todos los procesos relevantes segn el impacto de los procesos relacionados con los objetivos estratgicos y las repercusiones en los clientes. El Consejo de Direccin selecciona los mas significativos tomando como referencia los procesos con mas puntos segn directrices de la anterior tabla. Como primer paso y de forma experimental se recomienda abordar el diseo o rediseo de uno de los procesos segn las siguientes fases que se describen en los siguientes apartados del presente documento. Se recomienda seleccionar de entre los procesos claves el que tenga mas posibilidades de alcanzar el xito a corto plazo. Posteriormente y segn la experiencia acumulada en este primero se abordaran todos los dems procesos claves hasta culminar en el diseo o rediseo de todos los dems procesos relevantes.

3.5

Nombrar al responsable del proceso

Una vez seleccionados los procesos claves y relevantes, El Consejo de Direccin nombra un propietario para cada uno de ellos, delegando en estas personas el desarrollo de las etapas posteriores. A partir de este momento el propietario del proceso contar con total autonoma de actuacin, con su responsabilidad de dar respuesta a los objetivos estratgicos, por lo que es de suma importancia que los propietarios cuenten con atribuciones adecuadas que deben ser puestas de manifiesto pblicamente. Como se puede intuir, la labor de designacin del propietario es extremadamente importante, y el xito del proyecto estar influido por esta decisin. Se debe nominar a personas reconocidas dentro de la organizacin y a ser posible del propio Consejo de Direccin.

4. GUA PARA LA IMPLANTACIN DE LOS PROCESOS 4.1 Diseo o Rediseo del proceso
Una vez elegido el proceso, hay que conseguir que ste de respuesta a los objetivos estratgicos. Para esto habr que completar las siguientes etapas si se quiere abordar el diseo o rediseo del proceso con ciertas garantas de xito.

CONSTITUCIN DEL EQUIPO DE TRABAJO DELIMITAR EL PROCESO Y SUBPROCESOS ESTABLECER LOS OBJETIVOS BSICOS DEL PROCESO

IDENTIFICAR Y RESOLVER LOS PROBLEMAS ESTABLECER INDICADORES IMPLANTAR EL PROCESO

4.1.1

Constitucin del Equipo de trabajo

El responsable del proceso ser el responsable de seleccionar aquellas personas que a su juicio puedan aportar mas durante el diseo o rediseo del proceso teniendo en cuenta los siguientes criterios:

Que tengan experiencia en las actividades incluidas. Que tengan capacidad creativa e innovadora. Que exista una persona como mnimo por cada uno de los departamentos que realizan actividades en el proceso. Se recomienda incluir alguna persona ajena a la gestin del proceso que acte como facilitador. Esta persona debe estar ampliamente formada en procesos y dominar herramientas de trabajo en grupo. El numero de componentes no debe superar las 8 personas. Esto ultimo depende del tamao de la empresa y del proceso implicado. Habra que establecer un plan de trabajo basado en la dedicacin parcial de los componentes del equipo y consensuarlo con sus Jefes Superiores.

4.1.2

Delimitar el proceso y los subprocesos

Es necesario recurrir a la descripcin general del proceso para hacerse una idea global de las actividades incluidas en el mismo. Posteriormente tendremos que identificar:

Los limites del mismo identificando las entradas y salidas, recogiendo los clientes y proveedores del proceso, as como aquellos otros procesos de la empresa que tienen alguna relacin. Dentro de los procesos habr que distinguir y documentar las actividades y subprocesos relacionados. Los subprocesos tienen que garantizar que se cumplen los ciclos P, D, C, A comentados anteriormente. Definir como los hacemos hoy relacionando los documentos existentes, con los procedimientos, los indicadores y los subprocesos. En esta fase se recomienda utilizar tcnicas de METAPLAN para identificar las actividades, realizar agrupaciones y definir los diagramas bsicos mediante cartulinas y murales.
Ejemplo de diagrama de proceso segn ISO 9000:

TABLA 2: Ejemplo identificacin documentos, procedimientos, indicadores y subprocesos con sus fases PDCA PROCESO
Gestin Estratgica P SUBPROCESOS RELACIONADOS INDICADORES RELACIONADOS PROCEDIMIENTOS RELACIONADOS Responsabilidad de la direccin EP. EP40 DOCUMENTOS RELACIONADOS Plan estratgico Calendario Descargos Calendario revisiones

Planificacin Estratgica Captacin Informacin Relevante Definicin Propsito, Misin, Valores y Polticas. Despliegue de Objetivos Plan de Gestin Comunicacin Propsito, Misin, Valores, Polticas y Estrategia Evaluacin de la estrategia Evaluacin EFQM

Responsabilidad de la direccin

EP40

Plan de Gestin Control Gestin Control Presupuestario Descargo Objetivos

Responsabilidad de la direccin

EP40

Revisin Sistemas Plan estratgico Informe EFQM Plan estratgico

Reflexin estratgica

Gestin Comercial/Marketing

P D

Gestin de clientes Captacin Necesidades y expectativas de Cliente

Cumpl. Visitas Cumpl. Plan comerc. Cuml. Compromisos

Comunicacin y visitas Seg. de pedidos y anlisis de ventas Gestin

EP47 EP49 EP51

Plan Visitas Informe Visitas Informe comercial

Gestin Reclamaciones Cliente Gestin entregas a clientes Procesos de internacionalizacin

Cumpl. Entregas

Compromisos Cliente EP48 Gestin cuentas claves TNCs de Servicio EP17

Programa compromisos Clientes Claves TNC de Servicio

Satisfaccin Clientes

Grado satisfaccin

Encuesta de satisfaccin

Resultado encuesta

4.1.3 Establecer los objetivos bsicos del proceso

En esta fase se distinguen tres etapas diferentes que se describen a continuacin:

Contraste con los OBJETIVOS ESTRATGICOS o Rescatar la matriz de objetivos estratgicos elaborada por el Consejo De Direccin y analizar los impactos registrados por el Proceso Clave Seleccionado. o Para cada Objetivo Estratgico el Equipo del Proceso debe llegar a concretar los requisitos del proceso relacionados con el. Se trata de desplegar Los Objetivo Estratgicos a travs del proceso. Contraste con las NECESIDADES DE LOS CLIENTES o Ademas del anlisis anterior respecto a los Objetivos Estratgicos, El Equipo del Proceso se plantea la repercusin del cumplimiento de las necesidades de los clientes del proceso, entendiendo como tales todas aquellas personas o entidades propias o ajenas a la empresa, que reciben alguna de las salidas del Proceso. o Para realizar esta labor, los miembros del Equipo preguntan directamente a los clientes acerca de sus necesidades y recogen sus respuestas. Identificacin de carencias segn TABLA 2 o Identificar la falta de subprocesos relacionado con algunas de las fases PDCA o Identificar la falta de indicadores que nos sirvan para evaluar la evolucin del proceso o Identificar la falta de procedimientos y documentos relacionados que nos van a servir para consolidar la implantacin del proceso.

Los resultados pueden recogerse en un formato segn el siguiente ejemplo:

PROCESO: GESTIN ESTRATGICA

CONCEPTOS

. EQUIPO:

PLAN ADECUACIN PROCESOS

RESPONSABLE: FECHA REVISIN:

ACTIVIDADES DEL PROCESO RELACIONADAS Planificacin Planificacin

REQUISITOS DEL PROCESO Captacin informacin relevante Captacin informacin relevante

IDENTIFICACIN DE OBJETIVOS, NECESIDADES Y CARENCIAS Plan tecnolgico Plan Fiabilidad

OBJETIVOS ESTRATGICOS

Lanzamiento 2 productos por ao PPM montaje < 500 ppm

NECESIDADES DE CLIENTES

Evaluacin EFQM Mecanismos control

Evaluaciones peridicas Despliegue objetivos

Definir frecuencia Satisfaccin Clientes > 95%

CARENCIAS DEL PROCESO

Creacin de indicadores Planificacin

Definir indicadores Reflexin estratgica

Definir objetivos indicadores Definir procedimiento

4.1.4

Identificar y resolver los problemas

Una vez identificados:

Los objetivos bsicos del proceso que faltan y que servirn para reforzar los objetivos estratgicos Las necesidades de los clientes del proceso que estn sin cubrir Las carencias que el proceso presenta relacionadas con la falta de subprocesos, la falta de indicadores y la falta de procedimientos.

El Equipo del Proceso elabora un plan con responsables y plazos con el objeto de definir y validar el como deberiamos implantar el proceso. En esta fase y dependiendo del contenido y de la complejidad de los temas planteados, El Equipo del Proceso podr recurrir a las siguientes herramientas:

Resolucin de problemas: Esta aplicacin se aplica localmente a las

actividades seleccionadas siempre y cuando la informacin sea lo suficiente concreta como para describir el objeto o lugar donde se detecta y el defecto concreto que se presenta. Cualquier herramienta relacionada con la resolucin de problemas es valida. Tcnica del valor aadido: Al objeto de detectar posibles despilfarros del proceso actual, se procede a aplicar esta tcnica a todas las actividades del proceso, cuestionandose sistemticamente todas ellas. Siendo suficiente hacer las siguientes preguntas en una primera aproximacin (En caso necesario se recurrir a utilizar la herramienta en toda su profundidad): o Contribuye a satisfacer las necesidades del cliente? o El Cliente esta dispuesto a pagar por ellas? o Contribuye a conseguir alguno de los Objetivos Estratgicos? Recoger informacin externa relacionada con el proceso o con alguna actividad del mismo. Dependiendo de la amplitud del proceso puede resultar interesante dividir el trabajo de captura y anlisis de la informacin entre los diferentes miembros del Equipo, segn las siguientes fuentes: o Informacin bibliogrfica: se trata de recoger informacin a travs de libros, publicaciones o bancos de datos. o Tecnologas de la informacin siempre centradas en temas concretos y teniendo en cuenta que estn al servicio del proceso y no al contrario. o Benchmarking: termino que viene a significar la bsqueda de la mejores practicas disponibles entre la competencia u otras organizaciones afines.

4.1.5

Establecer indicadores

Los indicadores son necesarios para poder mejorar. Lo que no se mide no se puede controlar, y lo que no se controla no se puede gestionar. Por lo tanto los indicadores son fundamentales para:

Poder interpretar lo que esta ocurriendo Tomar medidas cuando las variables se salen de los limites establecidos Definir la necesidad de introducir un cambio y poder evaluar sus consecuencias Planificar actividades para dar respuesta a nuevas necesidades

El Equipo de Proceso se plantea por lo tanto la necesidad de definir indicadores dando respuesta a las siguientes preguntas:

Que debemos medir? Donde es conveniente medir? Cuando hay que medir? En que momento o con que frecuencia? Quien debe medir?

Como se debe medir? Como se van ha difundir los resultados? Quien y con que frecuencia se va a revisar y/o auditar el sistema de obtencin de datos?

Una vez definidos los indicadores estos se llevan a un panel para su gestin por El Equipo del Proceso. Donde la primera labor a realizar con los citados indicadores consiste en concretar los objetivos de todos los indicadores definidos en la fase anterior, de modo que estos sean coherentes con los Objetivos Bsicos del Proceso y garanticen su cumplimiento.

4.1.6

Implantar el nuevo proceso

La fase de implantacin puede prolongarse en el tiempo, por lo que es necesario desarrollar un plan concreto con la definicin de responsables, plazos para cada uno de los hitos. La fase del diseo o rediseo termina con la presentacin del nuevo proceso, los indicadores seleccionados, los objetivos planteados para los mismos y el Plan de Implantacin al Consejo de Direccin para su aprobacin. Antes de implantar el nuevo proceso es necesario reflexionar acerca de las posibles resistencias al cambio y las posibles contramedidas a adoptar de entre las que se pueden citar las siguientes:

Comunicar y hacer participes a las personas que se vern implicadas en la puesta en practica del nuevo proceso. Dar la formacin y adiestramiento necesarios Escoger el momento adecuado Desarrollar una implantacin progresiva, procurando iniciar esta con las personas mas receptivas y con las de mas prestigio entre sus compaeros.

Previamente a su implantacin, se introducirn en los sistemas habituales de la empresa ( procedimientos, instrucciones, normas, etc.) los cambios relacionados con la puesta en marcha del nuevo proceso, al objeto de consolidar las modificaciones y evitar contradicciones internas. El Responsable del Proceso impulsa la aplicacin del Plan de Implantacin, controla su cumplimiento y evala la efectividad de las labores realizadas mediante el seguimiento de los resultados obtenidos y realizando descargos peridicos ante El Consejo de Direccin y/o Director Gerente de la empresa.

1. UNA POSIBLE GUA "CREATIVA" PARA LA IDENTIFICACIN DE LOS PROCESOS

Partimos del supuesto que disponemos de un conjunto de procedimientos que responden de alguna a las necesidades de la empresa. Y que los mismos estn estructurados segn normas internacionales. Ver ejemplos. 1. Realizar una agrupacin de los procedimientos teniendo en cuenta que las tareas de los mismos tienen aspectos de gestin comn. Esto podr ser realizado por una persona o por un equipo. Ejemplos:
PROCEDIMIENTOS Comunicacin externa Aspectos medioambientales Residuos Control Operacional Legislacin Evaluacin riesgos Vigilancia a la Salud Investigacin accidentes, incidentes y riesgos Homologacin equipos de proteccin Inspecciones de prevencin GESTIN PREVENCIN RIESGOS LABORALES GESTIN MEDIOAMBIENTAL PROCESO GESTIN IDENTIFICADO

2. La propuesta ser presentada al Consejo de Direccin y estos modificaran el mismo y/o darn su aprobacin teniendo en cuenta que por cada proceso definido tendr asignado un propietario. 3. El experto en sistemas junto con el propietario del proceso desarrollaran el mapa del mismo teniendo en cuenta las siguiente directrices: - Tareas y Flujogramas de los procedimientos anteriores - Agrupacin de las tareas en cuatro grandes bloques: tareas de planificacin (P), tareas de implantacin (D), tareas de chequeo y verificacin (C) y tareas donde se deciden las mejoras (A) - Definir las entradas y las salidas del proceso. Se recomienda identificar los procesos clientes y los procesos proveedores. Ejemplo de mapa de proceso. Gestin Medioambiental. Ampliar grafico haciendo clic con el ratn

4. Tambin conviene identificar ciclos P,D,C,A dentro de una tarea importante. Por ejemplo y segn el grafico anterior. Los apartados relacionados con LA MEJORA MEDIOAMBIENTAL Y EL CONTROL OPERACIONAL tienen tambin sus propios PDCA. 5 Establecer indicadores

Los indicadores son necesarios para poder mejorar. Lo que no se mide no se puede controlar, y lo que no se controla no se puede gestionar. Por lo tanto los indicadores son fundamentales para: Poder interpretar lo que esta ocurriendo Tomar medidas cuando las variables se salen de los limites establecidos Definir la necesidad de introducir un cambio y poder evaluar sus consecuencias Planificar actividades para dar respuesta a nuevas necesidades

El Propietario de Proceso se plantea por lo tanto la necesidad de definir indicadores dando respuesta a las siguientes preguntas:

Que debemos medir? Donde es conveniente medir?

Cuando hay que medir? En que momento o con que frecuencia? Quien debe medir? Como se debe medir? Como se van ha difundir los resultados? Quien y con que frecuencia se va a revisar y/o auditar el sistema de obtencin de datos?

Una vez definidos los indicadores estos se llevan a un panel para su gestin por El Equipo del Proceso. Donde la primera labor a realizar con los citados indicadores consiste en concretar los objetivos de todos los indicadores definidos en la fase anterior, de modo que estos sean coherentes con los Objetivos Bsicos del Proceso y garanticen su cumplimiento. 6 Implantar el nuevo proceso

La fase de implantacin puede prolongarse en el tiempo, por lo que es necesario desarrollar un plan concreto con la definicin de responsables, plazos para cada uno de los hitos. La fase del diseo o rediseo termina con la presentacin del nuevo proceso, los indicadores seleccionados, los objetivos planteados para los mismos y el Plan de Implantacin al Consejo de Direccin para su aprobacin. Antes de implantar el nuevo proceso es necesario reflexionar acerca de las posibles resistencias al cambio y las posibles contramedidas a adoptar de entre las que se pueden citar las siguientes: Comunicar y hacer participes a las personas que se vern implicadas en la puesta en practica del nuevo proceso. Dar la formacin y adiestramiento necesarios Escoger el momento adecuado Desarrollar una implantacin progresiva, procurando iniciar esta con las personas mas receptivas y con las de mas prestigio entre sus compaeros.

Previamente a su implantacin, se introducirn en los sistemas habituales de la empresa los cambios relacionados con la puesta en

marcha del nuevo proceso, al objeto de consolidar la nueva estructura y evitar contradicciones internas. El Propietario del Proceso impulsa la aplicacin del Plan de Implantacin, controla su cumplimiento y evala la efectividad de las labores realizadas mediante el seguimiento de los resultados obtenidos y realizando descargos peridicos ante El Consejo de Direccin y/o Director Gerente de la empresa.
MTODO PDCA DE SHEWAHART

MTODO READER

Resultado s Enfoque Despliegu e Evaluacin y Revisin

INTEGRACIN DE SISTEMAS

PROCEDIMIENTOS TIPO DE LOS TRES SISTEMAS Los colores identifican los diferentes grupos de procedimientos implicados en un Sistema Integrado de Gestin . . . . .
Procedimientos comunes en los tres sistemas Procedimientos comunes SGMA y SGPRL Procedimientos especficos de calidad Procedimientos especficos de Medio Ambiente Procedimientos especficos de Prevencin Riesgos Laborales

Procedimientos comunes en los tres sistemas

PROCEDIMIENTOS RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIN ACTIVIDADES IMPLICADAS PROCESO RELACIONADO

Establecimiento de objetivos, metas e indicadores GESTIN ESTRATGICA Establecimiento de las Polticas Revisin de los Sistemas de Gestin Gestin estratgica Comunicacin e informacin Necesidades de clientes Funciones y prestaciones Homologacin del producto Homologacin del proceso Creacin de documentos Control de los documentos Control de los registros Homologacin de Proveedores, transportistas, etc. GESTIN COMPRA Homologacin de materias primas y piecerio o Estudios factibilidad Evaluacin continua Planificacin de pedidos Aseguramiento de requisitos Gamas de control de recepcin Historiales, registros, etc. Procedimiento de delegacin del control Identificacin Trazabilidad Informes Operativos Mantenimiento correctivo y preventivo Gestin de la capacidad continuada del proceso Distribuciones en planta Diagramas generales de proceso Hojas de ruta o listado de puestos / modelos Procesos especiales Instrucciones cambios de modelo Homologacin de los equipos Calibracin y verificacin Gestin no conformidades GESTIN CALIDAD GESTIN CALIDAD GESTIN FABRICACIN GESTIN FABRICACIN GESTIN COMPRA GESTIN COMPRA GESTIN CALIDAD GESTIN LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS

LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS

CONTROL DE DOCUMENTOS Y REGISTROS

SUBCONTRATISTAS

PEDIDOS PROVEEDORES

CONTROL DE RECEPCIN

CONTROL FABRICACIN

CONTROL PROCESO

CONTROL DE LOS EQUIPOS DE INSPECCIN, MEDICIN Y ENSAYO TRATAMIENTO DE LAS NO CONFORMIDADES

ESTABLECIMIENTO DE ACCIONES CORRECTORAS Y PREVENTIVAS MANIPULACIN, ALMACENAMIENTO, EMBALAJE, CONSERVACIN Y ENTREGA AUDITORIAS

Gestin acciones correctoras Gestin acciones preventivas Instrucciones de manipulacin Instrucciones de almacenamiento y conservacin Auditorias de Sistema Auditorias Proceso Auditorias Producto Identificacin de necesidades Planificacin y ejecucin de un plan continuo de formacin Matriz flexibilidad Controles calidad o Inspecciones fabricacin y control final Controles Medio Ambiente Controles Seguridad Instrucciones de calidad Instrucciones de Medio Ambiente Instrucciones de Seguridad Adquisiciones de equipos productivos Modificaciones de proceso Identificacin de necesidades Procedimientos relacionados Indices de efectividad y eficacia

GESTIN CALIDAD

GESTIN COMPRA

GESTIN CALIDAD

FORMACIN

GESTIN PERSONAS

DESARROLLO PLANES DE CONTROL

GESTIN CALIDAD

DESARROLLO DE INSTRUCCIONES DE TRABAJO

GESTIN FABRICACIN

MODIFICACIONES DE PROCESO

GESTIN FABRICACIN

TCNICAS ESTADSTICAS

GESTIN CALIDAD

Procedimientos comunes Sistema Medio Ambiente y Prevencin Riesgos Laborales

PROCEDIMIENTOS HOMOLOGACIN DE PRODUCTOS INDUSTRIALES PELIGROSOS ACTIVIDADES IMPLICADAS

PROCESO RELACIONADO GESTIN PREVENCIN RIESGOS LABORALES

Homologacin Caracterizacin Clasificacin Instrucciones de manipulacin Medio Ambiente Instalaciones sometidas a regulacin especifica Seguridad Industrial

LEGISLACIN

GESTIN MEDIOAMBIENTAL

PLAN DE CONTROL OPERACIONAL

Control de vertidos Control de emisiones Control ruido exterior Control inmisiones exterior Plan control instalaciones sometidas a regulacin.Ejemplo: instalaciones elctricas de alta y baja tensin, instalaciones de gas, etc. Plan de verificacin y/o control de equipos de correccin de la contaminacin. Ejemplos: equipos electrostticos, filtros de mangas, depuradoras, equipos de filtracin, decantacin, etc. Control de equipos e instalaciones criticas desde el punto de vista de la seguridad. Control de subcontratistas Control personal subcontratado Control de visitas Instrucciones a respeta por las contratas, subcontratas, personal subcontratado y visitas Identificacin de riesgos Redaccin y puesta en marcha del plan

GESTIN MEDIOAMBIENTAL

CONTROL DEl PERSONAL EXTERNO

GESTIN PREVENCIN RIESGOS LABORALES

PLANES DE EMERGENCIA

GESTIN PREVENCIN RIESGOS LABORALES

Procedimientos especficos del Sistema de Calidad

PROCEDIMIENTOS MODIFICACIONES DE DISEO ACTIVIDADES IMPLICADAS

PROCESO RELACIONADO
GESTIN LANZAMIENTO NUEVOS PRODUCTOS

Muestras y preseries Planificacin de las modificaciones Revisin y aprobacin Gestin y planificacin de pedidos de Clientes Estudios factibilidad Planificacin de las necesidades y expectativas de los clientes Satisfaccin de los clientes Homologacin de Proveedores, transportistas, etc.

REVISIN CONTRATO

GESTIN PEDIDOS

GESTIN COMERCIAL

GESTIN COMERCIAL Y MARKETING

SUBCONTRATISTAS

GESTIN COMPRA

Homologacin de materias primas y piecerio o Estudios factibilidad Evaluacin continua Aseguramiento de contratos Distribucin y servicio GESTIN CALIDAD

SERVICIO POSVENTA

Procedimientos especficos del Sistema de Medio Ambiente

PROCEDIMIENTOS IDENTIFICACIN Y EVALUACIN DE ASPECTOS ACTIVIDADES IMPLICADAS

PROCESO RELACIONADO
GESTIN MEDIOAMBIENTE

Identificacin, registro y caracterizacin de los aspectos Evaluacin de los aspectos Caracterizacin de los residuos Instrucciones Almacenamiento Cesin a gestores autorizados Gestin de reclamaciones y no conformidades Declaracin Medio Ambiental Informacin , comunicacin partes relevantes

GESTIN RESIDUOS

GESTIN MEDIOAMBIENTE

COMUNICACIN EXTERNA

GESTIN MEDIOAMBIENTE

Procedimientos especficos del Sistema para la Prevencin de Riesgos Laborales

PROCEDIMIENTOS HOMOLOGACIN PUESTOS ACTIVIDADES IMPLICADAS

PROCESO RELACIONADO
GESTIN PREVENCIN RIESGOS LABORALES

Identificacin y gestin de los riesgos Evaluacin de los riesgos Homologacin puestos Inspecciones programadas Control riesgos higinicos y de seguridad Investigacin de accidentes, incidentes y riesgos Enfermedades laborales Seguimiento de acciones Observacin de tareas

INVESTIGACIN DE ACCIDENTES, INCIDENTES Y RIESGOS (AIR)

GESTIN PREVENCIN RIESGOS LABORALES

SELECCIN Y CONTROL DE EPIS

Gestin de compra y homologacin GESTIN PREVENCIN RIESGOS LABORALES


VIGILANCIA A LA SALUD

Instrucciones de donde, cuando y como utilizar Higiene Salud Ergonomia Planes de prevencin Gestin de personas especialmente sensibles GESTIN PREVENCIN RIESGOS LABORALES