Gesto de Estoques

Este captulo estuda o item menos lquido do Ativo Circulante: os Estoques. A administrao de estoques deve ser acompanhada com muita propriedade pelo gestor financeiro, uma vez que esse investimento interfere diretamente nas finanas corporativas. A gesto dos estoques um relevante item dentro do Capital de Giro e precisa ser analisado. Ainda que essa rea no seja de responsabilidade direta da administrao financeira, essa deve estar parte de suas particularidades, visto que os estoques so os investimentos menos lquidos do Ativo Circulante e que acarretam em custos considerveis s organizaes, especialmente s industriais. O estoque um investimento e o gestor financeiro precisa estar atento ao seu nvel, analisando-o constantemente sob a tica do custo/benefcio, para que os estoques no faltem (ocasionando perda de vendas), tampouco sejam conservados em altos nveis (aumentando os custos de conservao). Os estoques formam uma das variedades de investimentos de recursos pelas empresas, podendo representar elevada proporo dos ativos totais. No quadro 12, pode-se visualizar a conta Estoques como parte do Ativo Circulante. Quadro 1 Balano Patrimonial
Ativo Circulante Disponibilidades Contas a receber Estoques Ativo Realizvel a Longo Prazo Ativo Permanente Passivo Circulante Salrios Fornecedores Impostos ... Passivo Exigvel a Longo Prazo Patrimnio Lquido
Os autores.

Os estoques so materiais, mercadorias ou produtos que so fisicamente mantidos disponveis pela empresa, com expectativa de ingresso no ciclo de produo, de seguir seu curso produtivo normal, ou de serem comercializados (ASSAF NETO, 2003).

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Para estabelecer os nveis desejados de estoques, imprescindvel ter uma noo em relao previso das vendas. Dependendo do montante que a empresa programa vender em um determinado perodo, sero determinados os nveis de estoque, ou seja, o que necessrio manter na empresa para assegurar as vendas programadas. A figura 1 apresenta um fluxo de informao para projetar as vendas para um perodo. Observe. Base de dados
Histricos: Vendas Preo Promoes Aes da concorrncia

Processo de Previso de Vendas

Gerenciamento das Previses

Usurios
reas Finanas Marketing Produo Compras Logstica

Tcnica de Previso

Sistemas de Apoio Deciso

Figura 1 Fluxo do processo de previso de vendas

No primeiro quadro temos as informaes para projetar as vendas. Essas podem vir dos histricos de perodos anteriores, do preo praticado pela empresa, das promoes que sero promovidas para atrair clientes, ou das aes da concorrncia na busca pela maior fatia de mercado. Com isso, possvel utilizar tcnicas de previso de venda, como as projees estatsticas, por exemplo. Todos os departamentos da empresa podem se utilizar das informaes para programar as atividades. Quando remetemos gerencia dos estoques, remete-se aqui ntima relao entre o departamento de compras e finanas. O departamento de compras busca comprar bem, mesmo que em grandes lotes. A administrao financeira busca um equilbrio, pois considera estoques como um investimento do Ativo Circulante, que gera custos, benefcios e, principalmente, tem o menor ndice de liquidez de todos os itens do circulante. Antes de adentrarmos na anlise custo/benefcio do investimento em estoques, importante saber que eles podem ser classificados da seguinte maneira:
Administrao do Circulante

matrias-primas itens adquiridos pela organizao para uso na elaborao de seus produtos; produtos em elaborao itens que esto passando pelo processo de produo; e produtos acabados itens que foram produzidos e ainda no foram vendidos.

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(COPPEAD, 2004 apud MATIAS, 2007)

Pode-se entender estoques como amortecedores das entradas e sadas dos processos de comercializao (produtos acabados) e produo (matrias-primas e produtos em elaborao). Assim, os estoques podem diminuir os efeitos de erros de planejamento e variaes inesperadas de oferta e demanda, bem como ajudar a isolar ou diminuir a interdependncia de todas as partes da organizao (SANVICENTE, 1987). Assaf Neto e Silva (1997) indicam algumas causas da existncia de estoques: evita a interrupo no fluxo de produo os estoques asseguram que interferncias no fornecimento de matria-prima no prejudicaro o fluxo das atividades at a resoluo do problema. Se a produo dependesse diretamente da entrega do fornecedor, esta passaria dependncia dos prazos acordados; caractersticas econmicas particulares de cada setor em alguns setores, a produo encontra-se concentrada em determinadas pocas do ano, enquanto a demanda est distribuda ao longo do ano, a organizao no consegue uma sada para os seus produtos na mesma proporo da oferta. O contrrio tambm justifica a conservao dos estoques; perspectiva de aumento imediato do preo do produto nesse caso admite-se que o ganho obtido por adquirir na pr-alta mais que compense os custos de estocagem; proteo contra perdas inflacionrias esse fato evidenciado quando o mercado de capitais no se encontra plenamente desenvolvido e as alternativas de investimento no so adequadas; e a poltica de vendas do fornecedor quando recebe descontos dos fornecedores para adquirir maior quantidade de matria-prima, o administrador incentivado a ter maior comprometimento de recursos em estoques. Conservar estoques em uma organizao acarreta em inmeros custos que precisam ser avaliados, para que recursos financeiros no sejam desperdiados nesse tipo de investimento. Os custos de estoques mais relevantes, segundo Matias (2007) so: custo de estocagem considera o custo do capital investido (custo de oportunidade); o custo de armazenagem e manuseio; gastos com seguro, impostos, depreciao e obsolescncia; custo de encomenda, embarque e recepo refere-se aos custos de pedidos; custos de embarque e manuseio (incluindo despesas alfandegrias e movimentao de estoques dentro da organizao); custo de insuficincia de estoques diz respeito perda de vendas, insatisfao do cliente e ruptura do cronograma de produo;
Gesto de Estoques

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custo de qualidade considera as falhas e inconformidades, as trocas em garantias e assistncia tcnica, a imagem e a reputao da empresa, assim como o tempo ocioso. Enquanto os custos de estocagem, de encomenda, embarque e recepo e os custos de qualidade so fceis de mensurar, os custos de insuficincia de estoque precisam de uma anlise mais profunda, j que as perdas que a organizao adquire por no ter o estoque adequado ao momento so subjetivas. O objetivo estipular uma quantidade de estoque que no exceda o necessrio, sob pena de elevao de custo; e que no falte, para que no haja interrupo do processo produtivo ou at mesmo perda de vendas. Sanvicente (1987) afirma que o volume de estoques mantido por uma empresa depender: da disponibilidade dos itens necessrios, isto , da velocidade com que podem ser adquiridos; quanto mais acessvel, menor dever ser o estoque e vice-versa; da durao do ciclo de produo no caso de empresa industrial; quanto mais longo o ciclo, maior a necessidade de estoques de matria-prima e produo em andamento; dos hbitos de compra dos clientes, pois maior previsibilidade de encomendas permite a reduo relativa dos investimentos em estoques; da durabilidade dos itens estocados, caso sejam perecveis ou deteriorveis, ou caso a situao do item estocado esteja sujeita a mudanas rpidas de estilo ou moda. Nos dois casos, manter estoques elevados no aconselhvel, tendo em vista que o risco de perda total do investimento excessivamente alto. Os estoques esto sujeitos a ao e planejamento de outras reas da Administrao, como vendas, produo, logstica e materiais (compras). Os executivos responsveis por essas reas normalmente tm opinies divergentes quanto aos nveis apropriados de estoque. Cada um tem um ponto de vista dos nveis de estoque em funo de seus prprios objetivos. Gitman (2002) afirma que a disposio do gerente financeiro no sentido de manter estoques em nveis baixos, garantindo que o dinheiro da empresa no esteja sendo investido em excesso em estoques. J o gerente de marketing tem interesse por grandes estoques de produtos acabados, visto que dessa forma todos os pedidos seriam atendidos rapidamente e no haveria perda de vendas por escassez de produtos. O gerente de produo busca assegurar o processo produtivo, para que haja nvel adequado de produtos acabados com qualidade a custos baixos. Para tanto, tal

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gerente se beneficia de nveis altos de estoques de matrias-primas, o que evita atrasos na produo, alm da fabricao de grandes lotes, diminuindo os custos unitrios de produo. J o gerente de compras se preocupa basicamente com o estoque de matrias-primas, sendo sua responsabilidade garantir o atendimento da produo em quantidades adequadas, nos prazos desejados e a preos favorveis (GITMAN, 2002). Entretanto, pelo grande volume de recursos aplicados em itens de baixa liquidez, as empresas buscam alta rotao em seus estoques como forma de elevar sua rentabilidade e contribuir para a conservao de sua liquidez. Baseando-se nessa lgica, possvel identificar dois principais objetivos na administrao de estoques de uma organizao: objetivo imediato diminuir as necessidades de Capital de Giro associadas ao nvel de estoques; e objetivo a longo prazo desenvolver um conjunto de tcnicas que facilitem a gesto de estoques em fundamentos slidos e contnuos. Assim, com a finalidade de otimizar os recursos investidos na conta Estoques e promover a sua rotao, os gestores dispem de vrias tcnicas de controle de estoque. Dentre as utilizadas no planejamento e controle de estoque, destacam-se o sistema ABC, o Lote Econmico de Compra (LEC), o Ponto de Reencomenda e o sistema Just-in-Time (JIT).

Sistema ABC
O Sistema ABC classifica os estoques em trs grupos: A, B e C. O grupo A inclui os itens que necessitam maior investimento. Tais itens demandam maior ateno por parte dos administradores, pelo alto investimento e sua importncia no processo produtivo. J o grupo B representa os itens que tem o maior investimento depois do A. O grupo C consiste, geralmente, em um grande nmero de itens cujo investimento relativamente pequeno. Assaf Neto (2003) afirma que os itens classificados no grupo A representam em mdia 15% do volume do estoque e 80% do investimento. Os itens do grupo B representam 17% do volume do estoque e 35% do investimento, enquanto os itens do grupo C representam 50% do volume do estoque e 3% do investimento, conforme a figura 2:

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Gesto de Estoques

Curva ABC 100% 97% 80% Categoria C Categoria B Categoria A (ASSAF NETO, 2003, p. 541)

15%

50%

100%

Figura 2 Curva ABC

Tal classificao permite que a organizao determine o nvel mais adequado de estoques e os tipos de procedimentos necessrios para control-lo. O controle dos estoques classificados no grupo A deve ser mais intenso, demandando maior ateno dos administradores quanto ao seu investimento.

Lote Econmico de Compra (LEC)

O Lote Econmico de Compra (LEC) um dos modelos mais utilizados na administrao financeira dos estoques. De acordo com Assaf Neto e Silva (1997), o Lote Econmico de Compra busca a melhor estratgia para determinar a quantidade adequada que deve ser mantida em estoques e em quanto tempo um novo pedido deve ser realizado. Assim, o LEC auxilia na determinao de quantidade tima de cada pedido, de modo que os custos totais, compreendidos pelo custo do pedido e o custo de estocagem, sejam os menores possveis. O Lote Econmico de Compra (LEC) pode ser calculado a partir da seguinte equao: 2 X D X Cp Cun

LEC =
Administrao do Circulante

= n.o em unidades

Onde: D = Demanda do item no perodo Cp = Custo de pedir, por pedido Cun = Custo de manter o estoque, por unidade e por perodo

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Exemplo: Considere que a empresa Volants, montadora de automveis, utiliza 1 600 unidades de pneus por ano. Seu custo de pedir de R$50,00 por pedido e o custo de manter cada pneu de R$1,00 por ano. Substituindo os valores para D = 1 600, Cp = R$50,00 e Cun = R$1,00, na equao do LEC temos: 2 X 1 600 X R$50,00 R$1,00

LEC =

= 400 unidades

Concluso: para a empresa Volants minimizar o seu custo de estoque, dever pedir 400 unidades por pedido. Porm, quando a empresa dever pedir? Aplicando a frmula a seguir, obteremos a seguinte resposta. NP = Onde: NP = Nmero de pedido D = Demanda do item no perodo LEC = Lote Econmico de Compra Voltando ao nosso exemplo em que a demanda era de 1 600 pneus e o LEC de 400 unidades, temos: NP = 1 600 400 = 4 pedidos D LEC = n.o de pedidos no perodo

Ou seja, a empresa dever fazer 4 pedidos de 400 unidades durante o ano. Alm disso, podemos calcular o intervalo entre cada pedido (ND: nmero de dias por perodo): ND = 360 4 ND = = n.o de dias por perodo
Gesto de Estoques

360 4

= 90 dias

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Agora j temos as informaes completas: a empresa Volants, a fim de minimizar os seus custos de estoque, necessita realizar 4 pedidos de 400 pneus com intervalos de 90 dias entre os pedidos.

Ponto de reencomenda
No clculo anterior, o nmero de dias para pedir no considera o tempo de entrega do fornecedor, ou seja, assim que o pedido emitido a encomenda chega empresa. Todavia, na maioria dos casos, existe um tempo entre o pedido e o recebimento dos itens. Assim, o ponto de reencomenda considera tal espera e pode ser obtido pela seguinte equao: Ponto de reencomenda = tempo para reposio, em dias x demanda diria Considere que o fornecedor de pneus da empresa Volants leva, em mdia, 10 dias para entregar a encomenda. Sabemos que a demanda diria de, aproximadamente, 5 unidades. Portanto, temos: Ponto de reencomenda = 10 dias x 5 unidades = 50 unidades Assim, sabemos que, para minimizar os custos totais dos estoques, a empresa Volants dever fazer pedidos de 400 unidades cada vez que seu estoque chegar a um nvel de 50 unidades. Caso a empresa almeje trabalhar com estoques de segurana, teis em caso de haver imprevistos, deve-se acrescentar ao Ponto de reencomenda o nmero de itens que a gesto julgue como suficiente para cobrir as sazonalidades que podero acontecer ao longo do perodo.

Sistema Just-in-Time
Administrao do Circulante

O sistema Just-in-Time (JIT) utilizado na administrao de estoques e tem como objetivo quantificar e minimizar o investimento nessa conta. De acordo com Gitman (2002), a filosofia do Just-in-Time de que os insumos precisam ser recebidos exatamente no momento em que so requeridos na produo, levando reduo extrema, ou at eliminao dos estoques de segurana. Para adoo desse modelo por uma organizao, suas atividades de compra, produo e comercializao devem ser altamente coordenadas. Alm do mais, as relaes com os fornecedores precisam ser altamente especificadas, objetivando sobretudo a qualidade do que fornecido, isso porque o sistema Just-in-Time no admite erros.

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Empresas que operam com sistemas de encomendas adotam o sistema Just-in-Time com maior facilidade. Alm da anlise das caractersticas, dos custos e benefcios de se conservar os estoques (ou de no conserv-los), ainda existem outros aspectos que o gestor deve considerar. Tais aspectos so citados por Assaf Neto (2003) da seguinte forma: Deve-se evitar quantidades excessivas de estoques, pois imprimem maior lentido ao giro dos ativos, alm de reduzir a rentabilidade da empresa. Entretanto, em alguns casos, essa diminuio da rentabilidade pode ser mais que compensada por determinados benefcios. Os custos unitrios diminuem a nveis compensadores quando o volume de produo se eleva substancialmente; as matrias-primas atingem preos atraentes quando adquiridas em grandes quantidades; uma previso de escassez de certos meios materiais no mercado justifica uma antecipao das aquisies. Na administrao financeira dos estoques, tarefa rdua dos gestores das organizaes, cabe ressaltar que no h uma frmula exata que determine os nveis de estoques de todas as organizaes. Isso depende da sua atividade, seus recursos disponveis, do mercado no qual est inserida, dos seus concorrentes e de muitos outros fatores que influenciam direta e indiretamente a administrao empresarial.

Texto complementar

O segredo da Toyota
A empresa japonesa ameaa a liderana da GM e, em breve, se tornar a maior montadora do mundo. Como ela conseguiu isso?
(SORIMA NETO, 2003)

A indstria automobilstica vive uma das maiores crises de sua histria. Lder mundial na produo de veculos, a General Motors luta para evitar a concordata. A Ford anunciou seu segundo grande plano de reestruturao em menos de uma dcada. A Volks vai demitir 20 mil funcionrios. Poucas empresas de grande porte no setor tm escapado do prejuzo ou do risco de quebrar. Uma, em especial, tem passado ao largo da mar. Trata-se da Toyota, montadora que mais cresce no mundo. Desde o ano 2000, metade do aumento da produo mundial saiu de suas fbricas. A Toyota lucrou no ano passado US$11,4 bilhes, mais que as 12 principais concorrentes juntas.

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Gesto de Estoques

Em seu atual ritmo de expanso, deve chegar ao fim do ano como a maior fabricante de automveis do mundo, ultrapassando a GM. Para completar, a Toyota a pioneira na produo dos carros hbridos, tecnologia-chave para o futuro da indstria. Qual o segredo da Toyota? Sua frmula se baseia numa obsesso: a eliminao de qualquer desperdcio e a busca incessante por melhor qualidade e custos mais baixos. Hoje, essas ideias soam como lugar-comum para a indstria. Mas foi a Toyota, liderando outras montadoras japonesas, que as firmou como padro internacional. Quando seus carros comearam a ser vendidos nos Estados Unidos e na Europa, nos anos 70, os consumidores estavam habituados com modelos grandes e caros, que costumavam ter muitos defeitos. O sucesso dos veculos mais confiveis e baratos vindos do Japo levou todas as montadoras a rever seus conceitos. Muitas adotaram ideias lanadas pela Toyota, como a de no ter estoques e s reunir as peas na linha de montagem quando for preciso, prtica conhecida como Just-in-time. Mas, mesmo copiando, ningum conseguiu reproduzir o esprito original da Toyota. Esse estilo nico pode ser visto em qualquer unidade, da chamada Cidade da Toyota, em Nagoya, filial brasileira em Indaiatuba, interior de So Paulo. Em suas fbricas, tudo sincronizado e medido. A cada minuto, sai um novo carro da linha de montagem. A busca incessante por melhorias no fica s no discurso. incorporada rotina de trabalho. Os 265 mil funcionrios so treinados para resolver qualquer problema e tm autonomia para interromper a produo quando necessrio. Tudo de forma rpida, evitando paralisaes demoradas e perda de tempo. O treinamento contnuo. H equipes de instrutores que viajam pelas 53 fbricas, em 27 pases, divulgando os mesmos conceitos. Os empregados so desafiados a atingir metas ambiciosas. O desafio atual elevar a participao no mercado mundial de 10% para 15%. Vamos atingir esse objetivo at 2010, disse a POCA Ai Ishiota, porta-voz da montadora no Japo. H quem aposte que essa meta ser cumprida em dois anos. Um segundo ponto importante da frmula da Toyota no se acomodar nunca. A empresa est sempre em reestruturao, buscando reduzir custos. No se trata de reagir a crises, mas de aumentar o poder de competio. A Toyota nunca passou por reestruturaes para lidar com crises de perda de mercado. Suas mudanas so sempre para melhorar, diz Jos Roberto Ferro, criador do Lean Institute Brasil, organizao especializada no conceito de produo enxuta da Toyota. A obsesso por corte de gastos uma das marcas do atual presidente mundial da empresa, Katsuaki Watanabe. Ele est frente do projeto Construo da Competitividade de Custos para o Sculo 21 (CCC 21). Na prtica, o plano visa a enxugar ainda mais os gastos, j mais baixos que os da concorrncia. Nos ltimos cinco anos, trouxe uma economia de mais de US$10 bilhes. Com mais dinheiro em caixa, a Toyota pode agora

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se expandir. Enquanto a GM e a Ford fecham fbricas nos EUA, a Toyota abre novas unidades l, no Mxico, na Tailndia, na Rssia e na China. Uma terceira razo para o sucesso da empresa a rapidez para se adaptar a mudanas de mercado. A Toyota capaz de lanar um modelo em 12 meses, um tero do tempo de outras montadoras. Essa velocidade permite desenvolver um novo carro logo quando a empresa v uma brecha de mercado ou ento reagir a lanamentos bem-sucedidos dos concorrentes. Foi assim que a Toyota conseguiu responder rapidamente chegada dos modelos de luxo americanos e europeus ao mercado japons na dcada de 90. Hoje, tem 60 modelos venda s no Japo e vrias diferentes verses no exterior. Tambm foi graas a essa agilidade que a Toyota tomou mercado de marcas tradicionais nos Estados Unidos. Com a alta do petrleo, os americanos passaram a procurar carros mais compactos e econmicos. As montadoras de Detroit demoraram a se mexer. J a Toyota lanou h dois anos o Scion xB, um compacto que custa US$15 mil e agrada especialmente ao pblico mais jovem. Foi um sucesso. Agora, ela pioneira nos carros hbridos. O Brasil um dos poucos lugares onde a imagem da Toyota ficou durante muito tempo associada ao atraso. Durante anos, ela manteve aqui um modelo ultrapassado, o jipe Bandeirantes, que nada tinha a ver com sua fama de empresa de ponta. De acordo com um concorrente, a fabricao do jipe foi a maneira encontrada para manter os contatos no mercado brasileiro sem correr maiores riscos. Na virada da dcada, a Toyota resolveu voltar a investir no pas, desta vez seguindo risca seu padro internacional. Deu prioridade rentabilidade. Em vez de entrar nas reas mais congestionadas, como a dos carros populares, especializou-se no segmento de modelos acima de R$40 mil. Lanou no Brasil o Corolla, o carro mais vendido da histria (30 milhes de unidades), e passou a export-lo para outros pases da Amrica do Sul, Amrica Central e Caribe. A Toyota ainda detm menos de 5% do mercado brasileiro, mas foi uma das nicas montadoras no pas a dar lucro no ano passado, ao lado de Ford e Fiat. A Toyota tem bala para ser mais agressiva no Brasil. Mas sua estratgia ir devagar, pensar no longo prazo, diz Corrado Capelano, analista da consultoria Roland Berger. Aqui tambm ficam evidentes os riscos do modelo da Toyota. A empresa no consegue formar mo-de-obra qualificada em pouco tempo. Por isso, no dever construir to cedo uma nova fbrica no pas para manter seu crescimento. [...] Esse o mesmo dilema que se repete em outros pases. A Toyota cresce rpido demais e j produz mais carros no exterior que no Japo. Em seu processo de globalizao, ela at abriu mo de uma velha tradio e nomeou executivos estrangeiros para fazer parte da diretoria mundial. Tambm ampliou seu raio de ao para o setor de

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financiamentos. Seu brao financeiro dobrou de tamanho em cinco anos e j tem ativos de US$46 bilhes. O grande desafio continuar crescendo em ritmo acelerado sem perder a essncia de sua filosofia de trabalho. A Toyota se tornou a montadora de maior sucesso no mundo porque nunca se acomodou. Para continuar no topo, ter de se manter incomodada.

Atividades
1. O que so estoques?

2. Cite e descreva os principais tipos bsicos de estoques.

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3. Quais os principais objetivos da gesto de estoques?

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