Vous êtes sur la page 1sur 94

Thème : Gestion optimale de la trésorerie et laperformance de

l’entreprise cas de l’entreprise « Danone »

Présentée par

ES-SIAHI YASSMINE

Encadrant : Jurys :
Mr Abderrahim Lkzit
Mr M’hamed Jniyeh Mr Arichii

Année 2019/2020

Gestion optimale de la trésorerie et la performance de l’entreprise 1


Nous dédions ce modeste travail, comme preuve
de respect et de reconnaissance à :

NOS CHERS ET AIMABLES PARENTS :


Pour les efforts qu’ils ont consentis pour notre éducation et notre formation,
pour leur précieux soutien moral et matériel, pour leurs encouragements
continus, et pour leurs sacrifices tout au long de notre vie, que nous serons
tellement très reconnaissants.

NOS FRERES ET SŒURS :


D’être à nos côtés et nous encourager tous le temps.

NOS FAMILLES :
Qui nous a soutenus tout au long des études.

NOS AMIS :
Qui ont partagé avec nous une période d’étude inoubliable.

Que ce travail soit l’accomplissement de vos vœux


tant allégués, et le fruit de votre soutien infaillible,
Merci d’être toujours là pour nous.

Gestion optimale de la trésorerie et la performance de l’entreprise 2


Avant de commencer la présentation de ce travail,
nous profitons de l’occasion pour remercier toutes les
personnes qui ont contribué de près ou de loin à la
réalisation de ce projet de fin d’études.

Nous tenons à exprimer mes vifs remerciements pour


mon grand et respectueux professeur, Mr. JNIEH,
d’avoir accepté de nous encadrer pour notre projet de
fin d’études, ainsi que pour son soutien, ses remarques
pertinentes et son encouragement.

Je voudrais remercier aussi toutes les personnes qui


ont participé de près ou de loin à mes recherches et à
l’élaboration de ce mémoire.

Gestion optimale de la trésorerie et la performance de l’entreprise 3


SIGLES :
FR : Fond de roulement

BFR : Besoin en fond de roulement

T : Trésorerie

CA : Chiffre d’affaire

TVA : La taxe sur la valeur ajoutée

CVAE : Cotisation sur la valeur ajoutée des entreprises

CFE : La Caisse des Français de l'Étranger

TVS : Taxe sur les véhicules des sociétés

IS : impôt sur les sociétés

ETI : Entreprises de Taille Intermédiaire

GE : Grandes entreprises

VAR : La value at risk

BIA : Approche indicateur de base

Gestion optimale de la trésorerie et la performance de l’entreprise 4


Liste des tableaux :

Tableau n°1 : structure du tableau des flux de trésorerie………………………..15

Tableau n°2 : Dates de valeur sur les opérations bancaires ………………….….28

Tableau n°3 : Exemple de budget de trésorerie prévisionnel………………….….32

Tableau n°4 : les principales agences de notation………………………………………57

Tableau n°5 : Tableau de bord de l’étude de la gestion optimale de la


trésorerie et la performance de l’entreprise cas de la Société
« DANONE ».……………………………………………………………………………………78

Gestion optimale de la trésorerie et la performance de l’entreprise 5


SOMMAIRE :
Dédicace

Remerciement

Sigles

Liste des tableaux

INTRODUCTION GENERALE

CHAPITRE I : APPROCHE THEORIQUE DE LA GESTION DE TRESORERIE

Section I : TRESORERIE CONSTATEE ET EXPLIQUEE

Section II : LA GESTION DE LA TRESORERIE

CHAPITRE II : LA DEMARCHE D’OPTIMISATION DE LA GESTION DE TRESORERIE

SECTION I : OPTIMISATION DES POSTES ACTIF ET PASSIF CIRCULANTS

SECTION II : GESTION OPTIMALE DES RISQUES FINANCIERS

CHAPITRE III : ETUDE DE CAS : CAS DE LA SOCIETE DANONE

SECTION I. PERSENTATION DE LA SOCITE DANONE


SECTION II. OPTIMISATION DE LA TRESORERIE DE DANONE
-Table des matières

-Bibliographie

-Annexes

Gestion optimale de la trésorerie et la performance de l’entreprise 6


INTRODUCTION GENERALE :
La gestion de trésorerie est fondamentale pour n’importe quelle entreprise,
quelle que soit sa taille, son statut ou son secteur d’activité. Une entreprise qui
n’est plus en mesure de régler ses dettes à court terme est une entreprise en
situation de cessation de paiement. Bien souvent, cela équivaut à sa mort, ou
du moins l’expose à de sérieux problèmes. Aujourd’hui encore trop de sociétés
sont amenées à procéder à ‘’ la déclaration de cessation de paiement ’’ à cause
d’une gestion de trésorerie inadaptée.

Pourtant, si gérer la trésorerie d’une entreprise peut nécessiter un savoir faire


et peut prendre un certain temps, c’est loin d’être insurmontable. En mettant
en place un suivi régulier des flux financiers et un plan prévisionnel de
trésorerie, on aura une meilleure visibilité sur les flux de trésorerie actuels et
futurs. Cela permettra d’identifier en amont les décalages de trésorerie qui
pourraient porter préjudice aux finances de l’entreprise pour ensuite prendre
les mesures qui s’imposent.

Ainsi chaque entité doit se perfectionner dans la gestion de ses disponibilités


dans le but de minimiser les risques des pressions financières auxquelles
pourra-t-elle être exposée. Donc, gérer sa trésorerie, c’est être en permanence
en prise directe avec les flux réels et prévisionnels, entrants et sortants, et avec
ses banques, pour pouvoir effectuer rapidement les ajustements nécessaires.
C’est avant tout anticiper !

C'est pourquoi, la gestion de trésorerie ne constitue plus une simple activité


d'optimisation de la structure financière, mais devient la gestion d'une
ressource stratégique, celle qui conditionne la survie de l’entreprise. A cet effet
elle vise généralement deux objectifs à savoir :

o Assurer la solvabilité de l'entreprise à court terme, en recherchant les


financements au moindre coût, permettant d'assurer l'équilibre de sa
trésorerie.
o Assurer à l'entreprise l'utilisation optimale des excédents de trésorerie
ou la recherche des moyens de placement à court terme assurant une
meilleure rentabilité de ces excédents.

La gestion de la trésorerie repose ainsi, sur l'équilibre entre la solvabilité et la


rentabilité. Par la gestion de l'encaisse et celle des instruments de paiement et

Gestion optimale de la trésorerie et la performance de l’entreprise 7


de financement, la gestion de trésorerie concourt à l'objectif de rentabilité en
minimisant, d'une part le coût et le volume des financements utilisés, en
optimisant d'autre part, le placement des excédents de trésorerie à très court
terme. Elle participe enfin à la gestion des risques financiers par la mise en
œuvre d'instruments de couverture ou de spéculation dans les domaines où la
volatilité du marché s'est fortement accélérée en particulier pour ce qui
concerne les taux d'intérêt.

La gestion de trésorerie est au carrefour de trois domaines de la gestion. Il n’y a


pas de gestion optimale de trésorerie possible sans :
– Une bonne analyse de la structure financière de l’entreprise qui influence sa
liquidité à partir de laquelle elle pourra construire des outils lui permettant
d’anticiper le planning des événements ayant une incidence sur sa trésorerie,
– Une bonne connaissance des conditions bancaires qui sous-tendent la gestion
des moyens de financement (taux des crédits de trésorerie, commissions…),
– Un savoir-faire en matière de gestion des risques financiers de marchés (taux,
change, cours) auxquels la pratique quotidienne de la gestion de trésorerie, ne
manquera pas de contraindre le trésorier.

Ainsi, la gestion optimale de la trésorerie joue un rôle central dans la


performance de certaines sociétés et plus particulièrement celle des grands
groupes. Cela nous conduit à poser certaines questions :

 Quelles sont donc les pratiques à développer pour une optimisation de la


gestion de la trésorerie ?
 Comment l’entreprise doit gérer sa trésorerie ?
 Quels sont les points cruciaux permettant d’améliorer la rentabilité,
l’activité et le financement de l’entreprise ?
 En quoi la gestion optimale de la trésorerie peut elle contribuer à
l’amélioration de la performance de l’entreprise ?

La réponse à ces questions s’étendra sur trois chapitres.

- Le premier chapitre est consacré à l’étude du cadre théorique de la gestion de


trésorerie.
- Le deuxième chapitre aborde la démarche d’optimisation de la gestion de
trésorerie,
- Le troisième chapitre est réservé à une étude de cas.

Gestion optimale de la trésorerie et la performance de l’entreprise 8


INTRODUCTION

La gestion de la trésorerie a revêtu des enjeux cruciaux pour les entreprises


depuis la systématisation des marchés financiers et monétaires. Longtemps
considérée comme une activité passive dans l'entreprise, avec l'impératif de
sécurité en matière des fonds disponibles, elle est devenue plus active et
constitue une fonction vitale dans l'entreprise, avec la mission d'apporter un
surcroit de rentabilité à l'ensemble des activités.

La gestion de la trésorerie est l’axe principal de la gestion financière à court


terme. Elle a commencé à prendre une véritable dimension dans les
entreprises. Du fait qu’elle doit intéresser tous les membres de l’entreprise en
représentant un reflet de sa survie. De la sorte ce chapitre traite les concepts
nécessaires à la gestion de trésorerie (son importance et ses objectifs) et
présente le profil du gérant de la trésorerie ainsi que son environnement
interne et externe.

SECTION I: TRESORERIE
CONSTATEE ET EXPLIQUEE
1. DEFINITIONS ET APPROCHES DE LA
TRESORERIE :
1.1. DEFINITIONS DE LA TRESORERIE :
La notion de trésorerie recouvre généralement les principales notions liées à la
gestion et à l’analyse financières. Cette approche, large et diversifiée, lui

Gestion optimale de la trésorerie et la performance de l’entreprise 9


confère plusieurs significations et ambigüités. Pour pallier à cette diversité
sémantique, nous retiendrons la définition comptable de trésorerie.

Pour le Comité de Réglementation Comptable, la trésorerie correspond aux


disponibilités et à leurs équivalents. Les placements à court terme, qui sont très
liquides et facilement convertibles en liquidités et dont la valeur ne risque pas
de changer de façon significative, sont considérés comme des équivalents de
disponibilités.

La trésorerie est donc un terme économique et comptable désignant les


sommes immédiatement mobilisables pour une entreprise à un instant précis.
La trésorerie d'une entreprise peut être définie comme étant l’ensemble des
liquidités disponibles en caisse ou en banques.

Selon le lexique de gestion DALLOZ 5ème édition 2000 « la trésorerie est


l'ensemble des moyens de financements liquides à court terme dont dispose un
agent économique pour faire face à ses dépenses de toute nature... ».

En somme, le terme trésorerie se réfère à l'ensemble des moyens disponibles


de l'entreprise lui permettant d'être solvable en tenant compte de l'exigibilité
des dettes. De ce fait, la trésorerie satisfait aux trois exigences suivantes :

La liquidité : Elle est une aptitude de l'entreprise à faire face à ses


dépenses par une circulation optimale de ses flux du cycle d'exploitation.
L'exigibilité : Elle exprime la capacité de l'entreprise à respecter les dates
d'échéance de règlement de ses dettes.
La solvabilité : Elle est une aptitude de l'entreprise à rembourser à terme
l'ensemble de ses dettes.

La trésorerie se constitue de :

 Caisse: Elle représente un élément essentiel de la trésorerie car,


Elle contient toutes les liquidités dont l’entreprise dispose et dont elle a accès
sur l’immédiat et sans avoir recours à un quelconque déplacement. La caisse
est constituée, des encaissements (recettes) et des décaissements (dépenses)
qu’effectue l’entreprise régulièrement :

Les recettes : se considère comme recette tout :

- Encaissement sur vente au comptant ;

Gestion optimale de la trésorerie et la performance de l’entreprise 10


- Encaissement sur remboursement ;

- Avance sur service;

- Virements de fonds;

- Remboursement, avance sur frais de mission.

Les dépenses : les dépenses de l’entreprise sont représentées par :

- Dépense fournisseurs ;

- acquisition d’investissement;

- les frais du personnel et assurance;

- frais de déplacement et réception;

- impôts et taxes………..etc.

 Banque : Les banques sont des entreprises ou des établissements


qui font profession habituelle de recevoir du public sous forme de dépôt ou
autrement des fonds qu’ils emploient pour leur propre compte en opérations
d’escompte, en opération de crédit ou en opérations financières.

La banque joue le rôle d’intermédiaire financier entre les déposants de fonds


et les demandeurs de capitaux, tant en se procurant des bénéfices sous formes
d’intérêt.

1.2 LES DIFFERENTESAPPROCHES DE LA


TRESORERIE :
1.2.1. APPROCHE BILANCIELLE :
L’analyse des bilans n’est pas sans critique, mais elle permet de développer les
trois grandes masses du bilan, à savoir le fond de roulement (FR), le besoin en
fond de roulement (BFR) et la trésorerie (T), ces masses représentent la
structure de base de l’analyse financière actuelle.

Gestion optimale de la trésorerie et la performance de l’entreprise 11


A. LE FOND DE ROULEMENT (FR) :
Le fonds de roulement est un indicateur financier qui permet de vérifier
un certain équilibre financier et notamment que les actifs immobilisés soient
financés par des ressources de long terme. Il peut être calculé par le haut du
bilan et également par le bas du bilan.

Par le haut du bilan, Il suffit de recenser et d’évaluer les ressources stables ainsi
que les emplois durables et de les soustraire :

Fonds de roulement (FR) = Capitaux permanents – Actifs immobilisés

Avec ressources stables = capital social + réserves + résultat + dettes


financières supérieures à un an + provisions pour risques et charges
Et emplois durables = actif immobilisé.

Il est également possible de calculer un FR en partant du bas du bilan :

Fonds de roulement (FR) = Actifs à court terme – Passifs à court terme

Avec actifs à court terme = actifs circulants + disponibilités


Et passifs à court terme = passifs circulants + autres dettes à court terme

Ces deux méthodes de calcul ont le mérite de mettre en lumière qu’il existe un
seul problème financier dans l’entreprise qu’il peut être abordé sous
deux optiques différentes : celle de financement à long terme, et celle du
financement à court terme.
Le montant de FR dépend des décisions à long terme concernant la politique
d’investissement et la politique de financement de l’entreprise. Le FR est donc
généralement stable sur le court terme.

B. LE BESOIN EN FOND DE ROULEMENT :


Le cycle d’exploitation comprend généralement quatre phases :
l’approvisionnement, la production, le stockage et la distribution, qui se traduit
chacune par des flux financiers.
Pour assurer la performance de son cycle d’exploitation, l’entreprise finance
les stocks, les créances clients, les matières premières, les frais de production,
etc.

Gestion optimale de la trésorerie et la performance de l’entreprise 12


A cela, s’ajoute la TVA, dont l’impact sur la trésorerie
dépend du décalage entre le TVA collectée et la TVA déductible. En revanche
l’entreprise est financée par ses dettes fournisseurs.

BFR = stocks + clients + autres créances d’exploitations – fournisseurs –


autres dettes d’exploitation (fiscales ou sociales…).

Le besoin de financement du cycle d’exploitation est constitué d’une partie


permanente (appelée ressource stable) et d’une autre partie plus saisonnière.
Donc la trésorerie à court terme dépend étroitement de niveau de BFR.

BFR = stocks + créance clients – dettes fournisseurs

On distique généralement le besoin de financement d’exploitation du


besoin de financement hors exploitation.

C. LA TRESORERIE :
La trésorerie constitue le troisième pied du tripote de l’analyse financière
moderne. Elle est certainement la plus difficile à définir. Elle est un indicateur
de solvabilité de l'entreprise : combien l'entreprise dispose-t-elle d'argent
maintenant ?

Le niveau de la trésorerie s'obtient par le calcul suivant :


Trésorerie active – Dettes financières à court terme

Quand on analyse le bilan financier, on se rend compte du lien existant entre le


FR, le BFR et la trésorerie. La trésorerie apparait en bas de bilan comme un
reliquat : Trésorerie = FR – BFR
- FR > BFR alors la trésorerie est nette est positive
- FR < BFR alors la trésorerie est nette est négative
Cette méthode met en évidence la nécessité d'avoir un FR suffisant pour
pouvoir couvrir le BFR.

Gestion optimale de la trésorerie et la performance de l’entreprise 13


Un BFR supérieur au FR est alors financé par une trésorerie passive (découverts
bancaires…). Si ce décalage est stable, peu élevé et négocié avec son banquier
(facilité de caisse) cela n'engage pas la survie de l'entreprise, même si cela est
couteux. En revanche, si ce décalage est important, il révèle un déséquilibre de
la structure financière qui peut mettre en péril la survie de l'entreprise.

 Trésorerie courant :

Le FR et le BFR son traditionnellement classés en deux rubriques distinctes. En


fait, ils constituent l’outil global qui sert à l’entreprise à générer sa rentabilité.
Seul leur degré de rotation diffère.
En effet du point de vue financière, les besoins nés de cycle d’exploitations
présente le même caractère de permanence que l’immobilisation.
La trésorerie à CT, ne peut sur une longue période, que être positive ou
nulle. Donc, il apparaît déjà que la gestion de trésorerie peut être menée au
niveau stratégique et au niveau tactique.

 Trésorerie potentielle :

La trésorerie potentielle est la trésorerie éventuelle qui doit être rapidement


mobilisée par l’entreprise pour ses besoins de financement ou de placement.
Dans le cas d’une trésorerie déficitaire, on peut recourir à la mobilisation des
créances ou à l’emprunt à court terme.
Dans le cas d’une trésorerie excédentaire, on accélérera le règlement des
fournisseurs afin de bénéficier d’un escompte de règlement comptant, ce qui
améliorera la rentabilité de l’entreprise.

1.3. RATIOS DE TRESORERIE ET FLUX DE


TRESORERIE :
La gestion courante de la trésorerie peut être étayée sur deux approches :
l’approche des ratios et l’approches des flux financiers.

Gestion optimale de la trésorerie et la performance de l’entreprise 14


1.3.1. APPROCHE DES RATIOS :
Les ratios sont des rapports mettant en relation deux grandeurs homogènes
liées par une logique économique, pour tirer des indications de tendances ou
fournir une information qui permet d’informer le trésorier
sur de nombreux aspects de l’entreprise : rentabilité, liquidité, structure
financière…
L’objectif primordial de cette approche consiste à évaluer précisément
l’importance des qualités et défaut de l’entreprise et à mieux la connaître. Une
bonne connaissance de passé améliorera la qualité des prévisions.
Trois ratios sont utilisés pour apprécier la liquidité de l’entreprise :

 Ratio de liquidité générale :


Stocks + Créances + Disponibilités / Dettes CT

S'il est < 1, cela traduit un manque de liquidité, la situation est critique,
S'il est ≥ 1, l'entreprise a un FR positif, la situation est favorable.
Plus le ratio de liquidité générale est élevé, plus celle-ci est en mesure de faire
face à ses engagements à court terme sans problème.

 Ratio de liquidité restreinte


Créances à moins d’un an + disponibilités / Passif à moins d’1 an

Ce ratio mesure la capacité de l'entreprise à faire face à ses échéances à CT en


mettant à profit ses éléments d'actif les plus facilement réalisables (créances
et VMP), tout en excluant les actifs qui n’offrent aucune garantie quant à leur
valeur liquidative (les stocks par exemple).
Idéalement, ce ratio devrait être > ¾.

 Ratio de liquidité immédiate


Disponibilités et VMP / Passif à moins d’un an

Ce ratio indique la capacité de l’entreprise à faire face à ses échéances


immédiates sans recourir aux actifs non liquides (stocks et créances). Il devrait
se situer entre 0,10 et 0,2.

Gestion optimale de la trésorerie et la performance de l’entreprise 15


1.3.2. APPROCHE PAR LES FLUX FINANCIERS :
Cette approche permet d’expliquer les variations dans le temps de
l’ensemble de la trésorerie, elle présente l’intégralité des flux de fonds qui,
pendant une période, marquent la vie financière d’une entreprise. Elle sert
également de cadre au plan de financement, et décrit le passage entre le cash
flow (concept d’origine anglosaxon traduit mot à mot par flux de trésorerie et
recouvre la différence entre toutes les entrées de trésorerie <cash in flow> et
toutes les sorties de trésorerie < cash out flow> de l’entreprise pendant une
période donnée) et la trésorerie.
L’approche des flux financiers permet d’analyser la variation de la
trésorerie, en étudiant, les conséquences financières de décisions adaptées au
niveau des politiques d’investissement, du processus d’exploitation et des
autres opérations financières.

L'excédent brut d'exploitation (EBE) correspond au bénéfice brut d'exploitation


dégagée par une entreprise. Il ne prend pas en compte les produits et charges
exceptionnels, ni les amortissements ni la politique de financement de
l'entreprise. Les principaux ratios financiers calculés à partir de l’EBE d’une
entreprise sont:

Taux de profitabilité = EBE / Chiffre d’affaires HT

Taux de rentabilité brute = EBE / Capitaux investis

Cash flow = EBE – impôt sur le résultat d’exploitation +/- variation du besoin en
fonds de roulement – investissements + désinvestissements.

Gestion optimale de la trésorerie et la performance de l’entreprise 16


Tableau 1 : structure du tableau des flux de trésorerie
Désignation n-1
Flux de trésorerie liés à l’activité
Résultat de l’exercice
*élimination des éléments sans incidence sur la trésorerie ou non liés à
l’exploitation
+ amortissement et provision
+ valeur comptable des éléments d’actif cédés
- Produit de cession d’éléments d’actif
- Quote-part des subventions d’investissement virées au résultat
- Augmentation des frais d’établissement
- Transfert de charges au compte de charges à repartir
= marge brut d’autofinancement
- Variation de BFR lié à l’activité
= flux net de trésorerie lié à l’activité(A)
Flux de trésorerie liés aux opérations d’investissement
+ cessions d’immobilisations incorporelles
+ cessions d’immobilisations corporelles
+ cessions ou réductions d’immobilisations financières
- Acquisition d’immobilisations incorporelles
- Acquisitions d’immobilisation corporelles
- Acquisitions d’immobilisation financières
*incidence de la variation des décalages de trésorerie sur les opérations
d’investissement
+ variation des dettes sur immobilisations
= flux net lié aux opérations d’investissement (B)
Flux de trésorerie lié aux opérations de financement
+ augmentation du capital - Réduction du capital
- Dividendes versés + augmentation des dettes financière
- Remboursement des dettes financières +subventions d’investissement
reçues
*incidence de la variation des décalages trésorerie sur les opérations de
financement
- Variation de capital souscrit non appelé
- Variation de capital souscrit appelé, non versé
= flux net de trésorerie lié aux opérations de financement

Variation de trésorerie (A + B + C)
Trésorerie à l’ouverture (D)
Trésorerie à la clôture (A + B + C + D)

Source : Eric TORT, « Les tableaux de flux de trésorerie en règles françaises


et internationales », février 2013, p26.

Gestion optimale de la trésorerie et la performance de l’entreprise 17


2. MISSIONS ET ROLE DE TRESORERIER :
Le trésorier doit prévoir et gérer les flux de l’entreprise, anticiper et garantir les
risques financiers. Les fonctions du trésorier, comme le montre le schéma
suivant, concernant essentiellement :

Relation/négociation
Avec les banques

Décision

Gestion Trésorier d’utilisation des

De la trésorerie crédits

à court terme

Gestion des risques

La mission de trésorier consiste à prévoir et à gérer les flux de l’entreprise,


à anticiper et garantir les risques financiers, à négocier et contrôler les
opérations bancaires, à placer les excédents et, sur tout assurer la liquidité et la
solvabilité de l’entreprise.
La fonction de trésorier est confiée souvent au service comptable, cette
situation peut être préjudiciable à l’entreprise car
les préoccupations des services comptables différents notablement à celle de
service financier . Le rôle du trésorier est donc de suivre le besoin en fond de
roulement de l'entreprise pour prévoir les insuffisances ou les excédents de
trésorerie. Il est chargé de la gestion des flux d'encaissements et de
décaissements des fonds relatifs à l'activité et à la vie même de l'entreprise.

Traditionnellement considéré comme le garant de l'actif liquide de l'entreprise,


et le négociateur auprès des banques, le rôle du trésorier s'est étendu
aujourd'hui, eu égard à la prise de conscience de l'interdépendance des

Gestion optimale de la trésorerie et la performance de l’entreprise 18


fonctions d'investissement et de financement. Il doit « appréhender
globalement la gestion des flux financiers » et son point de vue est nécessaire
pour le choix des financements à long terme. Ses activités au quotidien doivent
lui permettre d'identifier les risques liés aux flux de trésorerie et de choisir les
moyens de couverture apte à les neutraliser.

Le trésorier doit avoir en plus des qualités techniques des qualités de


contact. L’importance de ses relations avec le service comptable malgré
l’indépendance des fonctions, ses relations avec les banques, partenaires, ses
relations avec les fournisseurs et avec les clients de l’entreprise.
Le trésorier est chargé d’assurer un certain nombre de fonctions.

2.1. LES ENCAISSEMENTS :


Quel que soit la personne qui assure ce rôle, il est nécessaire qu’elle soit
en parfaite harmonie avec le service trésorerie. De même le trésorier se doit de
rechercher constamment la plus grande synergie avec les commerciaux de
l’entreprise, qui ont besoin de se sentir impliqués par les délais de règlement
de leurs clients. Dans les grandes entreprises, cette responsabilité incombe au
crédit manager, dans les autres, elle est fréquemment du ressort de trésorier.

2.2. LES DECAISSEMENTS :


Une fois la politique des délais de paiement des fournisseurs est établie, c’est
au trésorier de la faire respecter. A ce niveau, son rôle n’est pas uniquement
technique mais il est élargi à plusieurs aspects.

 Le choix des moyens de paiement

Un trésorier se doit de connaître les modalités de paiement de ses opérations


de trésorerie. Si certaines sont utilisées par les particuliers, d’autres sont
spécifiques à la gestion financière d’une entreprise. Le choix des moyens de
paiement concerne bien sûr le trésorier de l’entreprise, dans la mesure où
ils génèrent des commissions plus ou moins élevés. Il intéresse aussi tout le
service opérationnel en contact avec les clients et les fournisseurs.
La diversité des moyens de paiement cadre toujours aux modes de paiement

Gestion optimale de la trésorerie et la performance de l’entreprise 19


déterminés en accord avec le fournisseur ou créancier et aux différentes
situations dans lesquelles les entreprises se trouvent lors de leurs transactions.
La souplesse existe dans les moyens de paiement, y compris les moyens de
paiement électroniques. Elle vise à garantir leur fluidité, à favoriser toutes
opérations financières tout en limitant des litiges éventuels.

 LA GESTION DES RISQUES FINANCIERS :

Il existe plusieurs types de risques financiers. Néanmoins, il est possible de


distinguer quelques grandes catégories de risques financiers classiques
encourus par une entreprise (risque de taux, risque de contrepartie, risque de
change…).

Risque de taux :Il résulte des changements, dans le temps, du niveau des taux
d’intérêts.Le risque de taux peut se traduire de plus au moins value et /ou une
meilleur ou moindre rémunération d’une créance ou d’un placement, ainsi
que par une augmentation ou une diminution du coût d’une dette.

Risque de contrepartie : C’est un risque qu’encourt l’entreprise lorsque ses


partenaires deviennent défaillants (de manière temporaire ou permanente).
C’est, par exemple, le cas lorsqu’un partenaire contractuel de l’entreprise ne
réussit pas ou refuse de tenir ses engagements (livrer des produits, verser un
paiement, rembourser une dette…).
Risque de change:ilréside des variations, dans le temps des cours de devises da
ns lesquelles sont exprimées des créances et les dettes de l’entreprise, par rapp
ort à la monnaie de compte que celle-ci utilise.

2.3. LES PARTENAIRES INTERNES DU


TRESORIER :
2.3.1. LES PARTENAIRES INTERNES DU
TRESORERIE
Pour assurer parfaitement sa fonction, le trésorier est conduit à favoriser le con
tacte de la direction générale avec tout les aspects de la trésorerie, à sensi
biliser à l’esprit de trésorerie, toutes les personnes concernés, et à faciliter la

Gestion optimale de la trésorerie et la performance de l’entreprise 20


mise en place des procédures de gestion de trésorerie performantes.
Au sein de l’entreprise les principaux interlocuteurs de trésorerie se présentent
comme suit : le comptable, le contrôleur de gestion, le commercial et le direct
eur général.

A-LE COMPTABLE :
Le service de la comptabilité tient des documents indispensables au trésorier
pour établir des prévisions sur un horizon de 1 à 3 mois, tels que les balances
clients et fournisseurs. Généralement, tous les paiements que doit effectuer
l’entreprise sont centralisés au service de comptabilité.
Un tel circuit assure au trésorier une information fiable, qui lui permet d’agir
en permanence sur les délais fournisseurs (retarder les décaissements), ou
de choisir et de modifier les moyens de paiement.

B-LE CONTROLE DE GESTION :


Celui-ci élabore les différents budgets (budget de fonctionnement, budget
d’équipement, etc.), cela facilite la préparation des prévisions de trésorerie.
La fiabilité de la gestion prévisionnelle de la trésorerie repose sur celle du
contrôle de gestion. A l’inverse, la condition de la trésorerie au budget
annuel du contrôle de gestion réside essentiellement dans la prévision des
charges et produit financiers.

C-LE SERVICE COMMERCIAL :


Le trésorier a besoin d’autres informations notamment commerciales.
Le responsable commercial d’une entreprise engrange
du CA, mais ne se soucie pas des encaissements de ses clients.
Or le CA n’est réel que s’il est entièrement payé sans retard. Il faut sensibiliser
le commercial à l’esprit trésorerie.

D-LE DIRECTEUR GENERAL :


Le trésorier doit préparer (une fois par semaine ou mensuellement) une
synthèse de la trésorerie permettant au directeur général de comprendre et

Gestion optimale de la trésorerie et la performance de l’entreprise 21


d’analyser les opérations financières remarquables. L’absence de cette formalit
é est souvent due aux deux parties :
Le directeur général a tort de délaisser des activités qu’il ne maîtrise pas,
le trésorier a tort de ne pas faire du reporting permettant échange de point de
vue avec le directeur général.

2.3.2. LES PARTENAIRES EXTERNES DU


TRESORIER :
A-LES BANQUES :
Le trésorier fait appel chaque jour à ses banquiers. Auprès de ces derniers
le trésorier recherche des moyens de financements ou de produits de
placements, des cours de change, et des analyses ou des outils pour forger ses
propres anticipations.

B-LE MARCHE FINANCIERE :


Parallèlement à l’information fournie par les banquiers, Le trésorier doit
rester Le trésorier doitrester attentif aux différentes analyses des économistes
sur la conjoncture et au sentiment démarché.
A cela, le trésorier ajoute son intuition ainsi que son expérience.

Gestion optimale de la trésorerie et la performance de l’entreprise 22


SECTION II : gestion de
la trésorerie
Le principe de base de la gestion de trésorerie consiste à éviter l'existence de
comptes débiteurs coûteux et l'existence simultanée de comptes créditeurs
peu ou pas rémunérés. L’objectif est donc de réduire les frais financiers et/ou
d’accroitre les produits financiers selon la situation. Le principe de départ est la
gestion de trésorerie en dates de valeur.

1. GESTION DE LA TRESORERIE AU JOURS LE


JOURS :
La gestion quotidienne de la trésorerie de l’entreprise nécessite un suivi précis
des besoins et des disponibilités monétaires à court terme.

1.1. LA TRESORERIE AU JOUR LE JOUR:


Nous avons essayé dans le cadre de ce paragraphe présenter le principe et
l’objectif de la gestion de trésorerie au jour le jour.

1.1.1. PRINCIPE DE LA GESTION DE LA


TRESORERIE AU JOUR LE JOUR :
Le principe de la trésorerie au jour le jour consiste à minimiser le coût de
ressources financières à court terme (crédit de trésorerie) et d’optimiser
éventuellement la rentabilité des disponibilités oisives. Pour atteindre cet
objectif, le trésorier devrait tendre vers une << trésorerie zéro>>. Gérer en
trésorerie zéro consiste à organiser les flux de trésorerie sur chaque compte
bancaire et chaque jour, de manière à obtenir des soldes créditeur ou débiteur,
en valeur, les plus proches de zéro. Cela évite les encaisses positives oisives
(trésorerie pléthorique) signifie un manque à gagner pour l’entreprise, puisque
les fonds disponibles pourraient être soit placés à court terme et rapporter des

Gestion optimale de la trésorerie et la performance de l’entreprise 23


produits financiers, soit investis dans des projets rentables. Par contre, un
grand déficit de trésorerie signifie des charges financières importantes qui
grèvent la rentabilité et constituent un danger pour l’autonomie financière de
l’entreprise.

1.1.2. L’OBJECTIF DE LA GESTION DE LA


TRESORERIE A TRES COURT TERME :
L’objectif premier d’un système de gestion de trésorerie en date de valeur est
de permettre l’élaboration d’un solde<< en valeur >> fiable au jour le jour.
Cependant, les décisions de trésorerie (escompte, mobilisation de créances,
blocages, etc.…) affectent non seulement la position quotidienne, mais
également les soldes à venir. S’il est essentiel de connaître la position au jour le
jour en << valeur >>, il est intéressant de posséder un bon éclairage sur l’avenir
assez proche pour optimiser les décisions de trésorerie. Du fait que les
décisions ont en majorité un impact sur une trentaine de jours, l’horizon
optimum d’un système prévisionnel en date de valeur portera donc sur un
mois.

Nous serons conduits à distinguer les deux types possibles de gestion en date
de valeur :

 une gestion en valeur << au jour le jour >> devant permettre la


connaissance du solde en valeur du jour ;
 une gestion en valeur <> sur horizon de 30 jours devant permettre,
outre la connaissance du solde en valeur du jour, une prévision des
soldes en valeur sur les 30 jours de l’horizon.

La mise en place d’un système de gestion en valeur de type << prévisionnel>>


apparaîtra comme plus performante qu’un système du premier type. Il se
révélera également plus lourd, dans sa mise en place et la charge de travail
qu’il induit.

Gestion optimale de la trésorerie et la performance de l’entreprise 24


1.1.3. CONCEPTION DU SYSTEME DE GESTION
EN DATE DE VALEUR:
Dans sa conception, un système de gestion en valeur est relativement simple. Il
s’agit de positionner toutes les opérations de crédit et de débit en dates de
valeur au lieu de les enregistrer à leurs dates d’opération. Pratiquement le
positionnement sera effectué sur << un fiche de valeur >> du type de celle qui
est présentée page suivante.

La fiche de suivi de trésorerie, de nature extracomptable, doit permettre une


détermination simple du solde en valeur au jour le jour. La fiche présentée est
de type élémentaire. Nous verrons qu’une gestion prévisionnelle en date de
valeur nécessite l’élaboration d’une fiche plus sophistiquée. Cette fiche doit
être tenue banque par banque puisqu’elle existe une position de trésorerie par
banque.

Une entreprise en relation avec cinq banques devra tenir en permanence 5


fiches en valeur. Sur cette fiche apparaissent les flux de recettes et de
dépenses, identifiés par nature de flux (chèque sur place, hors place, virement
reçus, etc..). Les opérations seront donc positionnées sur cette fiche à leur date
de crédit ou de débit en valeur.

Gestion optimale de la trésorerie et la performance de l’entreprise 25


MODELE de: Fiche en valeur

Source de : Sage France 2009

Gestion optimale de la trésorerie et la performance de l’entreprise 26


1.2 .DATE DE VALEUR :

Correspond à la date réelle de crédit et de débit utilisée pour le calcul des


agios. Le principe est que les recettes de l’entreprise sont créditées en valeur
après la date d’opération et les dépenses sont débitées en valeur avant la date
d’opération. Les dates de valeurs sont celles utilisées pour le calcul des agios,
contrairement aux dates d’opération qui indiquent que le jour de traitement
des écritures et non pas de la date disponibilité des fonds.

1.2.1. OBJECTIFS DE LA DATE DE VALEUR :


La trésorerie n’est pas suffisamment détaillé pour prendre des décessions de
financement définitives à très court terme. Pour cela, le trésorier procède a des
prévisions journalières de trésorerie à pâtir d’outils et des techniques adaptés.
CES prévissions sont conduites de manières très rigoureuse : en date de valeur
et en fonction des différents supports de règlement utilisés (espèces, chèque,
virements …)

La fiche de valeur permet au trésorier de l’entreprise de réaliser : Une


meilleure adéquation entre les flux d’encaissements et de décaissements par
nature d’opération : réception ou émission de chèque, virement …, qui se
traduira par exemple par leur décalage sur quelques jours ;

Les virements d’équilibre (combler les soldes débiteurs avec les soldes
créditeurs oisifs afin de limiter le montant des agios) ;

Une optimisation des durées, montant et taux des décisions et de financement.

Le budget de trésorerie ou la fiche de valeur élaborée en principe par le


trésorier ou par le responsable financier, est l’ensemble des prévisions établies
en termes de flux de fonds (hebdomadaires, mensuels, trimestriels et annuels)

Gestion optimale de la trésorerie et la performance de l’entreprise 27


En plus d’un outil d’aide au trésorier à calculer les intérêts temps réels et à la
prise de décision, le budget de trésorerie en date de valeur permet :

 De déterminer la position de chaque compte avec précision : date et


montants ;
 De décider des dates de tirages ou blocages des financements ou
placements, et équilibrages ;
 De minimiser le cout des ressources financiers à court (crédits de
trésorerie) ;
 D’optimiser éventuellement la rentabilité des disponibilités oisives ;

De suivre la trésorerie au jour le jour :

 Chaque opérations de trésorerie (recettes ou dépenses) est imputée en


date de valeur ;
 Banque par banque
 Ressortir un solde en date de valeur journalier cumulé

Gestion optimale de la trésorerie et la performance de l’entreprise 28


Tableau 2 : Dates de valeur sur les opérations bancaires :

Opération Durée

Versement d’espèces Jour d’opération +1 jour calendaire

Retrait d’espèces Jour d’opération -1 jour calendaire

Versement de chèque sur caisse Jour d’opération +1 jour ouvré

Versement de chèque sur place Jour d’opération +2 jour ouvré

Chèque hors place Entre 5 à 15 jours ouvrés

Chèque impayé sur place Jour de retour de l’impayé

Chèque impayé sur caisse Jour d’opération +1 jour ouvré

Chèque à l’ordre d’un tiers Jour d’opération -2 jour ouvré

Traite l’encaissement Pour traites à vue et pour les traites à


échéance dépassé, la date de valeur
est de 10 jours calendaires après la
remise à l’encaissement
Virement reçu1 Jour d’opération +1 jours ouvrés

Source de : VIZZAVONA (1996 : 260)

1. MPCGF ? PROMOTION 2011-2013 CESAG. Dakar SENEGAL

Gestion optimale de la trésorerie et la performance de l’entreprise 29


2. LE BUDGET DE TRESORERIE :
2.1. DEFINITION :
Le budget de trésorerie est un tableau du prévisionnel financier qui a pour
objectif de traduire les dépenses et les recettes prévues sous forme de flux
monétaires prévisionnels. On y recense un ensemble d’encaissements et de
décaissements sur l’horizon de prévisions financières choisi. Compta-
Facile répond aux questions suivantes qu’est-ce qu’un budget de
trésorerie et comment faire pour l’établir ? Un exemple de budget de
trésorerie est également fourni en fin d’article.

Qu’est-ce qu’un budget de trésorerie prévisionnel ?


Le budget de trésorerie permet d’analyser l’activité de l’entreprise mois par
mois, d’un point de vue purement bancaire (encaissements-décaissements)
afin de mettre en évidence la trésorerie nette de l’entreprise. Ces prévisions
permettront ensuite de piloter la gestion de la trésorerie et d’anticiper toute
baisse de l’activité.
L’utilisation d’un budget de trésorerie est très utile en phase de création
d’entreprise et en phase de développement d’activité.

2.2. COMMENT CONSTRUIRE UN BUDGET DE


TRESORERIE PREVISIONNEL?
Le budget de trésorerie est composé de deux parties (les encaissements
prévisionnels et les décaissements prévisionnels) qui sont ventilées sur un
certain nombre de périodes.
Chaque entrée ou sortie de fonds y est imputée à sa date de paiement
effective.

Gestion optimale de la trésorerie et la performance de l’entreprise 30


2.2.1. LES ENCAISSEMENTS :
On retrouve dans cette première partie du budget de trésorerie l’ensemble
des sommes que l’entreprise est supposée encaisser sur la période
prévisionnelle ; et notamment :
 Les créances clients (TTC) ;
 Les subventions à recevoir ;
 Le déblocage du ou des emprunts prévus ;
 Les apports de numéraire en capital ou en compte courant d’associé ;
 Les éventuels dégrèvements et remboursements de crédits d’impôt
(CVAE, TVA, crédit d’impôt apprentissage, etc.) ;
 Les produits de cession des immobilisations.

2.2.2. RECENSER LES DECAISSEMENT :


A l’inverse des encaissements, cette partie du budget de trésorerie
comprend tous les montants que l’entreprise va décaisser sur la période
prévisionnelle ; et notamment :
 les dettes fournisseurs (TTC),
 les salaires et charges sociales prévus,
 les investissements budgétisés (immobilisations corporelles, incorporelles et
financières),
 les impôts et taxes (CVAE, CFE, TVS, TVA, IS, taxe d’apprentissage, formation
continue, effort construction, etc.),
 les remboursements d’emprunts (échéances globales),
 les remboursements d’apports en comptes courants d’associés,
 les dividendes.
Une attention particulière doit être portée à certains décaissements,
notamment en matière de taxe sur la valeur ajoutée (TVA), de charges
sociales du travailleur non salariés (TNS) ou d’impôt sur les sociétés (IS). En
effet, leurs modalités de calcul et de recouvrement sont spécifiques
(versements d’acomptes et dépôt d’une régularisation annuelle) et ces
éléments nécessitent d’être analysés séparément.

Gestion optimale de la trésorerie et la performance de l’entreprise 31


2.2.3. IDENTIFIER LES DELAIS DE REGLEMENT :

Construire un budget de trésorerie nécessite d’avoir connaissance des variables


essentielles suivantes :
 le délai de paiement des fournisseurs (15 jours à compter de la date de
facture, 30 jours fin de mois, etc.),
 le délai de règlement des clients,
 les dates de prélèvements des divers impôts et taxes auxquels l’entreprise est
assujettie,

 les dates de paiement des salaires (fin de mois, le 5 du mois d’après, etc.) et
les dates limites de paiement des charges sociales (fin de mois, fin de
trimestre, fin d’année)…

2.2.4. CALCUL DU SOLDE PREVISIONNEL DE


TRESORERIE PAR PERIODE :

Pour déterminer le solde prévisionnel de trésorerie à un moment donné, il


convient d’imputer chaque mouvement de trésorerie à la bonne période et
d’effectuer le calcul suivant :

Solde de trésorerie de départ + encaissements prévus sur la période

– décaissements prévus sur la période

= solde final de trésorerie

Gestion optimale de la trésorerie et la performance de l’entreprise 32


Tableau 3 : Exemple de budget de trésorerie prévisionnel :
Dans la plupart des business plan, le budget de trésorerie prend la forme
d’un état mensuel de trésorerie. Il est généralement présenté comme suit :

Source : Compta facile

Gestion optimale de la trésorerie et la performance de l’entreprise 33


CONCLUSION :

Dans ce chapitre enrichissant nous avons abordé les notions de la gestion de


trésorerie son objectifs et son importance la mission du trésorier et son rôle
ainsi que les principaux approches de la gestion optimale de trésorerie. Ainsi
grâce, aux définitions et explications pour une meilleure gestion de la
trésorerie et de l’entreprise de manière globale, il est ainsi important
d’optimiser la trésorerie.

Gestion optimale de la trésorerie et la performance de l’entreprise 34


INTRODUCTION

Selon Keiser (1998 :431 ), « meilleure sera l’information du trésorier, meilleure


sera la gestion de la trésorerie, le suivie des comptes en sera largement
facilité ».

La trésorerie ne peut pas travailler indépendamment des autres fonctions de


l’entreprise .Il dot entretenir des relations privilégiées avec les différents
services de l’entreprise qui détiennent des informations sur les flux de
trésorerie .C’est notamment la direction financière, le service des ventes, le
service des achats et le service comptable.

Il est important que le trésorier se préoccupe de construire un circuit


d’information fiable en provenance de la comptabilité, en particulier sur
l’émission des règlements .L’idéal est que l’ensemble de s paiements passe par
le trésorier. La sensibilisation de tous les collègues sur l’importance qu’ils
jouent sur le cycle de transmission de l’information permettra une prise de
conscience de leur part et évitera d’éventuelles tensions de trésorerie dues à
des asymétries d’informations. La circulation interne de l’information est donc
primordiale pour une bonne optimisation de la trésorerie.

Mais la circulation de l’information externe est tout aussi importante que celle
interne. Quant à l’information externe, elle concerne les relations du trésorier
avec banquiers, les clients les fournisseurs, l’état, les organismes sociaux etc. Le
trésorier travaille en étroite collaboration avec le banquier en vue d’améliorer
les conditions bancaires et d’être informé des différents mouvements de ses
comptes bancaires.

L’information externe provenant de ses différents collaborateurs constitue


donc un élément essentiel pour le trésorier dans son processus d’optimisation
de sa trésorerie .Ce qu’affirme KEISER(1998 :432) en disant » la bonne
circulation de l’information est nécessaire pour la gestion de la trésorerie , mais
la connaissance des mécanismes bancaires reste essentielle » .Dans bon

Gestion optimale de la trésorerie et la performance de l’entreprise 35


nombre de secteurs, tant le financement par voie de dette que le financement
par capitaux propres demeurent difficiles d’accès. Cela pose un problème
sérieux pour les entreprises qui ont besoin de liquidités afin de rester
concurrentielles, de maintenir une souplesse financière et de saisir des
occasions de croissance potentielles. Même si les tendances du marché
changent et que les préférences des clients évoluent, une chose est immuable :
l’argent est roi. Les entreprises qui mettent principalement l’accent sur l’accès
à un financement externe peuvent, par contre, passer à côté d’une importante
source cachée de capital, soit à l’intérieur de leurs propres bilans. Bien sûr,
pour accéder à ce capital, il faut une rigueur financière à l’échelle de
l’organisation et une stratégie claire d’optimisation du fonds de roulement.
Dans une certaine mesure, la plupart des entreprises comprennent ce fait.
Toutefois, comprendre ne veut pas dire mettre en place activement des
stratégies pour améliorer les flux de trésorerie. Si vous ne disposez pas d’une
stratégie formelle concernant le fonds de roulement, que vous n’avez pas
adopté des mesures et des catalyseurs appropriés, ou que vous n’avez tout
simplement pas communiqué de politiques claires à l’échelle de l’organisation,
vous pourriez rater des occasions d’atteindre vos objectifs de trésorerie
disponible, de réduire les coûts, d’augmenter le rendement pour les
actionnaires et de financer la croissance. Il existe évidemment de nombreux
moyens de libérer ces fonds ; dans cette série, nous mettons en vedette quatre
grandes stratégies qui reposent sur les comptes clients, les comptes
fournisseurs, les stocks et la gestion de trésorerie. Voici notre troisième volet,
qui porte sur la gestion de trésorerie.

Les comptes clients, les comptes fournisseurs et les stocks sont des éléments
du fonds de roulement que les entreprises peuvent rationaliser pour accéder
aux liquidités dissimulées dans leur bilan.

-Outils et techniques d’optimisation

Que signifie optimiser sa trésorerie ?

Cela ne signifie pas avoir une trésorerie importante sur un compte en


permanence, mais plutôt avoir une trésorerie en moyenne la plus proche de
zéro.

JOHN MAYNAR KEYNES, théorie générale de l’emploi de l'intérêt et de la monnaie, 1936.

Gestion optimale de la trésorerie et la performance de l’entreprise 36


SECTION I : OPTIMISATION
des postes d’ACTIFS ET
PASSIF CIRCULANTS :
Le bilan est le document qui permet de savoir, à chaque moment d’un exercice
donné, les moyens dont dispose l’entreprise (passif) et la manière dont ils sont
gérés (actif). Entre l’actif et le passif détaillés, on pourra déterminer l’état de
santé financière de l’entreprise, et d’anticiper à l’avance les risques éventuels.
Quels sont les moyens qui permettent d’optimiser ce bilan ?
Pour optimiser le BFR, on peut agir soit au niveau interne en cherchant des
niches d’optimisation au niveau du bilan, soit au niveau externe par le biais des
moyens de financement.

1. OPTIMISATION DES POSTES D’ACTIF:


Diminuer l’incontournable Besoin en Fonds de Roulement reste pour les
entreprises de taille intermédiaire et les grandes entreprises un moyen efficace
d’améliorer leur trésorerie.
Le calcul du BFR est aujourd’hui commun à toutes les entreprises. Il résulte de
la différence entre les dépenses nécessaires au déroulement de l’activité d’un
côté (stocks, créances clients) et des dettes en cours de l’autre (sommes dues
aux fournisseurs, salaires et taxes à payer). Habituellement, les entreprises
jouent donc sur ces leviers pour réduire leur BFR.
Bien qu’il existe de nombreuses façons de procéder, on se concentre ici sur les
trois leviers de base suivants :

 Poste clients
 Poste fournisseurs
 Stocks

Gestion optimale de la trésorerie et la performance de l’entreprise 37


1.1. OPTIMISATION DES POSTES CLIENTS:

La plus part des défaillances d’entreprises sont dues aux impayés clients. Pour
maintenir sa pérennité, l’entreprise se doit d’optimiser la gestion de son poste
clients. Le dirigeant, les commerciaux, le comptable sont à même de mettre en
place des actions d’optimisation du poste clients. Pour optimiser le BFR, il
convient de réduire au maximum le temps entre la date de commande et la
date de crédit en compte.

Les bonnes pratiques de gestion du poste clients :

 Segmentation des clients et bonne répartition du chiffre d’affaires et du


risque
 Diminution des délais de paiement
 Choix du moyen de paiement
 Amélioration du processus de facturation
 Mettre en place un processus et une réelle stratégie de recouvrement

Doté d’un historique de la relation entretenue avec chaque client, il permet


de négocier en amont la baisse des délais en fonction de l’ancienneté, du
montant des transactions et des habitudes du secteur d’activité.
Pour assurer le suivi et l’optimisation de BFR, on peut utiliser un tableau de
bord financier permettant de suivre les indicateurs sur les différents postes, et
à tous les stades du cycle de vie des factures.

1.2. OPTIMISATION DU POSTE


FOURNISSEURS :
L’optimisation du poste fournisseurs est plus importante que l’on pense.
L’objectif est de maximiser la durée entre la date de livraison et le règlement
des fournisseurs, tout en maintenant une bonne relation, véritable bouclier de
préservation de son BFR. Alors que l’on se focalise bien souvent sur la
négociation des prix, une politique de paiement à l’avantage peut être
nettement plus génératrice de cash.

Les bonnes pratiques de gestion du poste fournisseurs :

Gestion optimale de la trésorerie et la performance de l’entreprise 38


 Négocier les délais au même titre que les prix

 Maitriser l’offre : marges, modes de paiements, délais …

 Limiter les risques en sélectionnant ses fournisseurs : analyse du risque


et validation de la faisabilité.

1.3. OPTIMISATION DES STOCKS:


Trop longtemps sous estimée, l’optimisation de stocks est aujourd’hui au cœur
des préoccupations de toutes les entreprises. Optimiser les stocks, c’est avoir la
bonne quantité de stock, au bon endroit, au bon moment, de manière à
maximiser les résultats économiques de l’entreprise. Au quotidien, cela prend
des formes variées. Par exemple, un responsable d’entrepôt voudra diminuer
les stocks afin de gagner de la place, et donc être plus efficace dans les tâches
de préparation, diminuer la manutention et augmenter la sécurité. L’équipe
commerciale en magasin pourra souhaiter les augmenter pour limiter le risque
de ruptures de stock. Le directeur financier, quant à lui, voudra diminuer les
frais financiers immobilisés sous forme de stock. On voit donc que les attentes
par rapport au juste niveau de stock sont souvent divergentes voire
contradictoires.

L’optimisation du stock apporte plusieurs effets bénéfiques :


- Moins de ruptures, donc une meilleure satisfaction client et une hausse de
chiffre d’affaires immédiate et durable,
- Des délais plus courts pour le consommateur, qui est plus satisfait et devient
plus fidèle, augmentant d’autant le chiffre d’affaires.
- Moins de stock globalement détenu par l’entreprise, et donc une «libération»
de moyens financiers permettant d’améliorer les résultats de l’entreprise.

De plus, avec des outils permettant l’automatisation et l’anticipation des


approvisionnements, il devient possible de mieux planifier les achats en
recourant à des techniques mieux adaptées tel que le modèle de Wilson.

La gestion optimale des stocks de matières premières et de produits finis, mais


aussi des encours de production, est un enjeu considérable pour les entreprises
du secteur marchand et industriel. Elle est moindre, mais pour autant non
négligeable chez les professionnels du service.

Gestion optimale de la trésorerie et la performance de l’entreprise 39


Là encore, l’optimisation de la gestion de la trésorerie permet de travailler
dans une logique proche du flux tendu avec un suivi à l’instant t de l’état des
stocks, des commandes en cours et des délais de livraison. Il aide à la décision
pour la mise en place d’opérations promotionnelles visant au déstockage de
certains produits finis. Il permet de réduire les stocks immobilisés ainsi que
vos coûts d’achats grâce à une gestion maîtrisée des approvisionnements.

2. OPTIMISATION DE LA TRESORERIE PAR LES


MOYENS DE FINANCEMENT
2.1. LE CREDIT DE TRESORERIE OU PRET
BANCAIRE PROFESSIONNEL
Le crédit de trésorerie est un type de crédit professionnel à court terme qui
sert à financer des besoins ponctuels ou récurrents de trésorerie pour les
entreprises. Il est accordé par les banques par contrat signé ou par simple
accord verbal. Il permet à l’entreprise d’avoir pendant une période limitée son
compte débiteur.

Les banques ne demandent généralement pas de garantie pour le crédit de


trésorerie, néanmoins elles ne l’accordent pas à toutes les entreprises. Il faut
souvent justifier d’une bonne gestion des comptes de l’entreprise malgré les
écarts de trésorerie qu’elle peut subir.

Il existe trois grands types de crédit de trésorerie accordés aux professionnels :

 La facilité de caisse
 Le découvert bancaire
 Le crédit de campagne

2.1.1. LA FACILITE DE CAISSE


La facilité de caisse est une solution de trésorerie très commune. Elle consiste à
autoriser l’entreprise à mettre son compte en débit pendant quelques jours. Il
s’agit là d’une solution où l’entreprise doit donc le plus rapidement possible
remettre son compte en positif.
La facilité de caisse ne résulte souvent pas d’un contrat mais juste d’un accord
entre la banque et l’entreprise, il est donc important d’entretenir de bon

Gestion optimale de la trésorerie et la performance de l’entreprise 40


rapport avec son banquier. Cette solution de trésorerie coïncide souvent avec
le paiement de créances au moment où l’entreprise doit payer les salaires ou
les cotisations sociales par exemple. La solution de facilité de caisse a un coût
élevé pour l’entreprise.

2.1.2. LE DECOUVERT BANCAIRE


Le découvert bancaire consiste, lui, à mettre le compte de l’entreprise en débit
pendant plusieurs jours ou semaines. Il est autorisé pendant une période
indéterminée et stipulé dans un contrat avec la banque. Le découvert bancaire
peut être très utile lorsque l’entreprise a un besoin de trésorerie immédiat et
qu’elle attend une rentrée d’argent prochaine. Il est primordial pour les
entreprises d’obtenir l’autorisation d’un découvert bancaire avec leurs banques
partenaires et d’en négocier le tarif et ce afin de faire face à d’éventuels
incidents.

2.1.3. LE CREDIT DE CAMPAGNE :


Le crédit de campagne est accordé aux entreprises dont l’activité est
saisonnière. Le crédit de campagne court sur une année et permet un
découvert de plusieurs mois. Les banques prennent un risque plus élevé avec
ce type de crédit puisque si la saison est ratée, l’entreprise ne sera pas en
mesure de rembourser son découvert. Les établissements de crédit avec les
crédits de campagne demandent donc un passif financier stable à l’entreprise.
La solution du découvert bancaire est moins onéreuse que la facilité de caisse
mais demande également le paiement d’agios à la banque.

2.2. LES AUTRES SOURCES DE FINANCEMENT


2.2.1. L’AFFACTURAGE
C’est une autre forme de financement utilisée régulièrement par l’entreprise
auprès des organismes non bancaires. Ici, l’entreprise peut choisir de céder ses
créances clients à un établissement financier spécialisé appelé le “factor”. Elle
reçoit en échange le paiement immédiat des factures de la part du factor.
L'affacturage s’adresse à toutes les entreprises, artisans, commerçants,
associations, professions libérales, micro-entrepreneurs :

 quel que soit leur secteur d'activité,

Gestion optimale de la trésorerie et la performance de l’entreprise 41


 quelle que soit leur taille,
 qu'ils exportent ou non.

Il faut signaler que le factor prélève une part du montant des factures cédées
afin d’alimenter un fonds de garantie qui servira à couvrir au moins en partie
en cas d’impayé de la part d’un ou plusieurs créanciers.

2.2.2.LE CHOIX DU REGIME DE PAIEMENT DE


LA TVA
La TVA est un impôt qui ne touche que le consommateur final et qui est d'un
niveau identique quels que soient le processus de production et la chaîne de
commercialisation du produit ou du service considéré.
Dès lors qu'elle exerce une activité assujettie à TVA, l'entreprise doit soumettre
à cette taxe l'ensemble de ses ventes. A ce titre, elle collecte pour le compte du
Trésor public un impôt auprès de ses clients (TVA collectée). En contrepartie,
elle a le droit de récupérer la TVA appliquée à ses achats auprès de ses
fournisseurs (TVA déductible). Elle reverse chaque mois, ou chaque trimestre, à
l'administration fiscale la différence entre la TVA collectée et la TVA déductible.
Ce décalage temporel entre le recouvrement et le paiement de la TVA est une
source non négligeable de financement gratuit des activités de l’entreprise.

Gestion optimale de la trésorerie et la performance de l’entreprise 42


SECTION II : GESTION
OPTIMALE DES RISQUES
FINANCIERS :
La gestion des risques financiers, appelée également la couverture des risques
financiers, est une composante importante de la politique financière des
entreprises. En effet, les entreprises utilisent en particulier, de plus en plus des
produits dérivés pou gérer leurs risques, et la demande concernant ces
produits a contribué à l’explosion de l’innovation financière au cours des dix
dernières années. Les firmes subissent les risques auxquels les exposent leurs
activités principales (industrielles, commerciales ou financières) qui résultent
de l’incertitude quant à l’évolution future des taux d’intérêt, des taux de
change et des prix.

La gestion des risques financiers présente un intérêt indéniable tant au niveau


théorique que pratique. La théorie financière permet de déterminer avec
précision les ratios de couverture (calcul du nombre des contrats nécessaires)
et l’efficacité de la couverture (diminution du risque de la position âpres mise
en place de la couverture). Après les phases de perception et d'identification
des risques, dans laquelle le facteur humain et culturel joue un rôle essentiel,
comme on vient de le voir, on doit aussi évaluer les risques en tenant compte
des conséquences possibles. Dans cette phase d'évaluation, on prend
maintenant en compte l'ensemble des paramètres de la vulnérabilité : causes
(facteurs de risques ou périls), objets de risque (les organisations ou ressources
à risque), et conséquences avec leurs gravités potentielles.

1. TYPOLOGIE DES RISQUES FINANCIERS :


Il existe plusieurs types de risques financiers. Toutefois, il est difficile d’en
dresser une liste définitive et exhaustive, dans la mesure où la globalisation

Gestion optimale de la trésorerie et la performance de l’entreprise 43


continue des économies et la précarité des prix et la versatilité des taux
d’intérêts, a donné lieu à une considérable augmentation du nombre des
risques financiers que doivent gérer et affronter les différents acteurs
économiques. Néanmoins, il est possible de distinguer quelques grandes
catégories de risques financiers « classiques » encourus par une entreprise :
- Risque de change,
- Risque de taux,
- Risque de contrepartie,
- Risque opérationnel.

1.1. LE RISQUE DE CHANGE :


1.1.1 DEFINITION DU RISQUE DE CHANGE :
Le risque de change peut être défini comme étant le risque d'un décaissement
plus élevé ou d'une entrée d'argent moindre dû à l'utilisation d'une monnaie
différente de la devise domestique. Le risque de change est le risque de perte
lié aux fluctuations des cours de monnaies. Il est supporté par les participants
en position de change. Toute fluctuation défavorable des taux de change risque
de se répercuter négativement sur les flux futurs espérés par l'acteur en
position.

En fait, la position (donc le risque de change) peut être générée, soit par une
activité commerciale (import/export) avec l'étranger, soit par une activité
financière en devises, soit enfin par le développement multinational de
l'entreprise.

1.1.2. LES TYPES DU RISQUE DE CHANGE :


A- LE RISQUE DE CHANGE DE TRANSACTION :
Le risque de change de transaction est le risque de perte lié aux variations de
cours de change. Les entreprises qui réalisent des opérations commerciales ou
financières engagées en devises sont confrontées à ce risque. La gestion du
risque peut se réaliser dès l'émission de l'offre ou du catalogue des

Gestion optimale de la trésorerie et la performance de l’entreprise 44


marchandises proposées dans le cas d'opérations d'exportation, ou de la
commande dans le cadre d'activités d'importation.

Toutefois, tenir compte du risque de change le plus tôt possible ne signifie


passe couvrir systématiquement, mais gérer activement son risque. Cette
gestion conduira le trésorier de l'entreprise à s'interroger sur la méthodologie
de couverture à mettre en œuvre. En effet, les techniques de couverture ne
doivent pas s'appliquer de manière indifférente et uniforme aux différentes
opérations internationales. Certaines seront plus adaptées que d'autres aux
circonstances particulières, notamment par rapport au type de client que nous
aurons face à nous (son pays, les rapports de force,...). Ces techniques, de plus,
ont des coûts variés, qu'il est également important de prendre en compte dans
notre analyse de rentabilité de l'opération concernée.

Le schéma ci-dessus fait apparaître deux zones :


- Avant la commande : si l'entreprise vend en devises, le risque est potentiel, il
ne deviendra certain que si l'offre est retenue ;
- Après la commande : l'entreprise connaît la devise retenue, le montant et
souvent, les délais de livraison ; le risque est alors certain.

L'enregistrement comptable ne pourra se réaliser que lorsque les quatre


éléments suivants sont connus : le montant, la devise, la date « précise » du
contrat et la date prévue du règlement.
Toutefois, il faut tenir compte de l'entrée en risque de change bien avant la
connaissance exacte des quatre données ci-dessus. La gestion du risque peut se
réaliser dès l'émission de l'offre ou du catalogue voire lors des prévisions
(entrée en risque économique).

B-LE RISQUE DE CHANGE COMPTABLE :


Le risque de change comptable provient de la conversion des éléments du bilan
et du compte de résultat de filiales étrangères en devise locale. Il peut impacter
de manière significative le résultat comptable et la valorisation d'une
entreprise avec une forte présence à l'étranger.

C-LE RISQUE DE CHANGE ECONOMIQUE :


Le risque de change économique s'insert dans une logique macroéconomique
et se traduit par l'impact (positif ou négatif) qu'un changement des cours de
change peut avoir sur l'activité même d'une entreprise.

Gestion optimale de la trésorerie et la performance de l’entreprise 45


En effet, et sans que l'entreprise ait nécessairement des relations économiques
ou financières avec l'étranger, elle peut être pénalisée, comme elle peut
bénéficier, d’un décalage des cours de change à travers l'impact que celui-ci a
sur le prix de ses produits ou services sur le marché domestique comparés à
ceux de sa concurrence étrangère.

1.2. LE RISQUE DE TAUX :


1.2.1. DEFINITION DE RISQUE DE TAUX :
Pour toute entreprise, le risque de taux d’intérêt est le risque de réaliser une
moins-value sur un titre ou de subir un coût supplémentaire. On parle dans ce
cas d’un risque effectif ou d’un coût d’opportunité sur une opération de prêt
ou d’emprunt.

Le risque provient de la variation des taux d’intérêt. Il augmente avec la


variabilité de ces derniers. Mathématiquement, la variabilité est mesurée soit
en utilisant l’écart type des taux en niveau, ce qui correspond à la variation
moyenne, en utilisant l’écart type des variations relatives, ce qui permet
d’exprimer la variation moyenne en pourcentage du niveau des taux. Il est à
noter, selon la théorie des anticipations, que la variabilité se calcule pour
chaque maturité d’investissement. Il est reconnu dans ce cadre, que pour
n’importe quel titre financier, les entreprises qui investissent sur le marché
financier ou sur un autre marché des capitaux, la variabilité des taux d’intérêt
courts est supérieure à la variabilité des taux d’intérêts longs.

Il est à préciser aussi que la périodicité de l’étude de variabilité est aussi un


élément important. Ce dernier devrait être adapté à l’horizon de l’entreprise
qui tente d’estimer le risque sur une période donnée. Or, les résultats différent
selon la période retenue car la variabilité n’est pas stable.

La mesure du risque de taux d'intérêt « doit comprendre toutes les sources


matérielles de risque de taux d'intérêt et doit suffire à permettre l'évaluation
de l'impact des taux d'intérêt aussi bien sur les profits que sur la valeur
économique ». Comme indiqué plus haut, deux types d'opérations sont
généralement sources du risque de taux : les opérations du portefeuille de

Gestion optimale de la trésorerie et la performance de l’entreprise 46


négociation dites « marker to marker » et les opérations du portefeuille
bancaire dites non « marker to marker ».

1.2.2. LES TYPES de RISQUE DE TAUX :


A- Le RISQUE DES PERTES-EMPRUNTS :
C’est le risque que les taux des crédits progressent dans un sens défavorable.
Par exemple, si vous empruntez à un taux variable, vous courez
automatiquement un risque de taux (cas d’augmentation du taux), puisque
vous serez obligé de payer plus cher. Et inversement, si vous êtes prêteur, le
risque que vous courez s’impose en cas de baisse des taux, puisque vous
perdrez automatiquement des revenus.

B- Le RISQUE « CAPITAL » :
Le capital-risque est une forme d’investissement globale, dans laquelle des
investisseurs apportent leurs capitaux pour autofinancer des entreprises à fort
développement, et qui sont impliquées dans des secteurs de pointe, des
technologies nouvelles ou des marchés risqués.
Les investisseurs amènent également leur réseau ou leur savoir-faire, afin d’aider
l’entreprise à croître.
Les gains potentiels sont élevés, mais les risques sont également élevés. Le capital-
risque est une forme particulière de capital-investissement. Le capital-risque est un
investissement, généralement sous forme d'argent, apporté au profit d'une jeune
entreprise par des investisseurs.

2.2. LE RISQUE DE CONTREPARTIE :


2.2.1 DEFINITION DE RISQUE DE
CONTREPARTIE :
Le risque de contrepartie est un risque de défaillance d'un emprunteur qui ne
peut plus rembourser sa dette dans son intégralité. Toute personne qui
accorde un crédit prend un risque de contrepartie. Ce défaut peut être
volontaire ou dû à une impossibilité pour une des parties de remplir les termes
du contrat qui le lie à l'autre partie.

Gestion optimale de la trésorerie et la performance de l’entreprise 47


Le risque de contrepartie apparaît dès lors qu'un investisseur ou une entité
effectue un prêt d'argent ou investit son capital. Le risque de contrepartie
correspond à la probabilité de défaillance d'un emprunteur ou d'une structure
donnée. Il se matérialise par le fait que les sommes investies ne sont pas
remboursées et sont donc une perte sèche pour le prêteur ou l'investisseur, ou
à minima, un manque à gagner tant que la contrepartie ne rembourse pas.

2.2.2. LES TYPES DE RISQUE DE


CONTREPARTIE :
A. LE RISQUE DE LIVRAISON :
Le risque de livraison concerne toutes les opérations de marché intégrant un
échange simultané de devises ou de flux d’intérêts. Ainsi, le type d’opération le
plus sensible est-il le change au comptant, mais le change à terme et certains
swap de taux sont également concernés.
Le risque de livraison naît de la non simultanéité dans le temps des transferts
qui concrétisent l’opération. Si le virement de la contrepartie A précède celui
de la contrepartie B, pour des raisons de fonctionnement interne de back
offices ou à cause du décalage horaire, la contrepartie A court le risque de ne
jamais être créditée en retour.

Ce risque naît dès lors que nous avons effectué le premier versement ; il
disparaît avec le versement de la contrepartie. Il ne dure en général que 24 ou
48 heures et peut être très largement réduit par la mise en place de procédures
back office sécurisées, comme des virements par télex sécurisés, etc...

B.LE RISQUE DE CREDIT :


Le risque de crédit peut être défini comme la perte totale enregistrée sur une
opération suite à la défaillance de la contrepartie. On l’appelle aussi parfois
risque de signature.

Dans le cas d’un crédit à taux révisable, cette perte est égale au capital restant

Gestion optimale de la trésorerie et la performance de l’entreprise 48


dû augmenté des intérêts courus non échus. Mais dans le cadre d’opérations
de hors bilan (swaps, options), il n’y a pas transfert « sec » du capital. On
considère alors que le risque est égal à tout moment à la soulte que ferait
payer une banque tierce pour se substituer à la partie défaillante, selon les
conditions initiales.

Le risque de crédit peut alors être nul, si les conditions de marché sont telles
que le remplacement de la contrepartie s’effectue sans surcoût. Le risque total
sur une contrepartie ne peut cependant pas être négatif.

Notons qu’il est courant d ‘employer le terme de risque de contrepartie pour


designer exclusivement le risque de crédit.

2.2. LE RISQUE OPERATIONNEL :


2.2.1 DEFINITION DE RISQUE
OPERATIONNEL :
Le risque opérationnel correspond aux pertes potentielles résultant de lacunes
ou de défauts attribuables aux ressources humaines et matérielles : procédures
des systèmes internes défaillants, événements déclencheurs externes, fraudes,
corruption, etc.

Cette définition recouvre les erreurs humaines, les fraudes et malveillances, les
défaillances des systèmes d'information, les problèmes liés à la gestion du
personnel, les litiges commerciaux, les accidents, incendies, inondations, …
Autant dire que son champ d'application semble tellement large qu'on n'en
perçoit pas d'emblée l'application pratique.

De plus, la notion de risque opérationnel apparaît de prime abord comme peu


novatrice, dans la mesure où les banques n'ont pas attendu le comité de Bâle
pour organiser leurs activités sous forme de procédures, et pour se doter de
départements d'audit interne chargés de vérifier la bonne application de ces
procédures. Toutefois, des défaillances spectaculaires, comme celle de la
Barings, ont attiré l'attention des autorités de tutelle sur la nécessité de doter
les banques de mécanismes de prévention et de couverture (via la constitution
de fonds propres dédiés) contre les risques opérationnels.

Gestion optimale de la trésorerie et la performance de l’entreprise 49


La mise en pratique prônée par le nombre croissant de réflexions consacrées à
ce sujet consiste à considérer comme réalisation d'un risque opérationnel :

 tout événement qui perturbe le déroulement normal des processus


métier
 et qui génère des pertes financières ou une dégradation de l'image de la
banque (bien que cette dernière conséquence ait été explicitement
exclue de la définition du comité de Bâle, elle n'en reste pas moins au
centre des préoccupations).

Une gestion proactive du risque opérationnel, outre qu'elle permette de se


conformer aux exigences du comité de Bâle, aboutit nécessairement à une
amélioration des conditions de production : rationalisation des processus d'où
gain de productivité, amélioration de la qualité d'où meilleure image de
marque… En particulier une telle démarche permet de mettre en place des
outils quantitatifs permettant de fixer aux équipes opérationnelles des objectifs
mesurables en termes de réduction des risques opérationnels.

D'autre part la complexité et la technicité croissante des opérations,


l'augmentation des volumes et le développement du temps réel réduisent de
plus en plus le « droit à l'erreur », quand le coût de l'erreur peut rapidement se
chiffrer en centaines de milliers voire en millions d'Euros. Le contexte est
favorable à une prise de conscience car les risques opérationnels deviennent,
comme le risque de crédit et le risque de marché, une composante intrinsèque
du métier bancaire.

Bâle II (risque de contrepartie) – Questions fréquemment posées

Gestion optimale de la trésorerie et la performance de l’entreprise 50


2.2.2 LES TYPES DE RISQUE OPERATIONNEL :
A- LE RISQUE LIE AU SYSTEME
D’INFORMATION :
Ce risque se traduit par une défaillance matérielle au niveau des moyens
(installations immobilières, matériels, systèmes informatiques ou dispositifs
techniques ...) nécessaires àl'accomplissement des transactions habituelles et à
l'exercice de l'activité, pannes informatiques résultant d'une défaillance
technique ou d'un acte de malveillance …

B- LE RISQUE LIE AUX PROCESSUS :


Ce risque est du au non respect des procédures ; aux erreurs provenant de
l'enregistrement des opérations, la saisie, les rapprochements et les
confirmations tels que : un double encaissement de chèque, leversement du
montant d'un crédit avant la prise effective de la garantie prévue, le
dépassement des limites et autorisations pour la réalisation d'une opération,
etc...

C- LE RISQUE LIE AUX EVENEMENTS


EXTERIEURS :
Ce risque peut être à l' origine de risque politique, catastrophe naturelle,
environnement réglementaire.

D- LE RISQUE JURIDIQUE :
Le risque opérationnel inclus le risque juridique qui se définit comme suit :
Risque de perte résultant de l'application imprévisible d'une loi ou d'une

Gestion optimale de la trésorerie et la performance de l’entreprise 51


réglementation, voire de l'impossibilité d'exécuter un contrat. Il réside dans la
possibilité que des procès, des jugements défavorable ou l'impossibilité d'un
droit perturbe ou compromettre les opérations ou la situation d'un
établissement.

2-METHODES DE COUVERTURE CONTRE LES


RISQUES FINANCIERS :
La gestion des risques financiers repose sur quatre attitudes possibles :
– L’auto-couverture qui consiste en apparence à ne rien faire, et qui ne
concerne que quelques très grands groupes pour certains de leurs risques.
– La fixation dès aujourd’hui du prix ou des taux d’une opération qui se
déroulera dans le futur. L’entreprise ne peut pas alors bénéficier d’une
évolution favorable à ses intérêts du prix ou du taux dans la future.
– L’assurance qui consiste à payer d’une façon ou d’une autre une prime à un
tiers qui prendra alors à sa charge le risque s’il se matérialise. L’entreprise peut
donc bénéficier d’une évolution favorable à ses intérêts.
– La cession immédiate de l’actif ou du passif porteur de risque.

2.1. METHODE DE COUVERTURE DU RISQUE


DE CHANGE :
2.1.1 LES TECHNIQUES INTERNES :
Il existe trois principales techniques de couvertures du risque de change :

A- LE NETTING (COMPENSATION
MULTINATIONALE) :
Il consiste à effectuer tous les payements internes entre la société-mère et ses
filiales implantées à l’étranger. C’est une technique utilise dans les grandes
firmes. Chaque semaine ou chaque mois, le trésorier de la firme opère la
compensation entre les flux de créances et de dettes de telle façon qu’il puisse
connaître avec précision l’ensemble des soldes dans les devises. C’est a ce

Gestion optimale de la trésorerie et la performance de l’entreprise 52


moment qu’il met en place les couvertures nécessaires. L’intérêt de cette
technique est de réduire le nombre et le montant des transfert entres les
filiales du groupes afin que de nombreuses opérations se soient plus en risque
de change et de limiter ainsi la couverture aux seuls soldes.

B- CHOIX DE LA MONNAIE DE FACTURATION :


ll s’agit ici de faire un choix, pour une monnaie qui comporte le moindre risque.
Il est assez fréquent que l’entreprise qui exporte impose la monnaie de
facturation. Si c’est sa propre monnaie, le risque est transféré sur le client
étranger. S’il s’agit de la monnaie du client, elle est confrontée au risque de
change. Enfin, si c’est une devise tierce qui est choisie, alors les deux
partenaires sont confrontés aux risques de change.

C- LE TERMAILLAGE :
C’est une procédure par la quelle l’entreprise cherche à faire varier les termes
du contrat (les délais) de paiement afin de pouvoir profiter d’une évolution
favorable du cours de change. Si l’entreprise importatrice anticipe une
appréciation de la monnaie de facturation, elle tentera d’accélérer le
règlement du fournisseur, et en cas dépréciation, Elle cherchera à retarder le
paiement. La situation est inverse pour une entreprise exportatrice. C'est-à-dire
si la tendance à la hausse de la devise, elle sera tenter de retarder le paiement
du client, mais lorsqu’il s’agit d’une baisse, l’accélération du paiement est
souhaitable.

2.1.1. LES TECHNIQUES EXTERNES :


Lorsque l’entreprise ne peut pas son niveau se couvrir contre le risque de
change, elle intervient auprès de banque pour procurer à la couverture. Ainsi
on peut distinguer entre les techniques suivantes :

A-FORWAD (COUVERTURE A TERME) :


Il s’agit d’un accord d’acheter ou de vendre un actif à un prix et une date future
précises dans le contrat. En fait, la définition du forwad est identique à celle

Gestion optimale de la trésorerie et la performance de l’entreprise 53


des contrats futures à la différence près sauf que ces deniers sont négocies sur
un marché de gré à gré, entre banque et institution financières alors que les
contrats de futures sont négociés sur un marché organisé, localisé à un endroit
précis.

De plus les contrats de futures sont des contrats standardisés en terme de


montant et de date d’échéance, les contrats de forwad sont des contrats à
terme non standardisés. Bien souvent, lors du dénouement, les deux
contreparties procèdent au règlement à la différence entre le prix négociés à
l’avance et le prix du marché. Très peu de contrats font l’objet d’une livraison.
Son inconvenant est de ne pas permettre à l’entreprise de bénéficier d’une
évolution favorable des cours de change car il s’agit d’engagement irrévocable.

A-SWAPS DE DEVISE :
Il s’agit d’un contrat d’échange du flux financier différents entre deux
opérateurs, qui sont généralement des banques ou des institutions financières
et ceux sur la base d’un taux et d’une échéance définis à l’avance. Les swaps
existent en fait depuis longtemps, quoique sous une forme informelle et non
standardisée.

C-AFFACTURAGE :
Le factoring est un acte au terme duquel une société spécialisée appelée
"factor" devient subrogée au droit de son client appelé "adhérent" en payant
ferme à ce dernier le montant intégral d'une facture à échéance fixe, résultant
d'un contrat et en prenant à sa charge, moyennant une rémunération, les
risques de non-remboursement.

C'est une opération par laquelle un exportateur "adhérent" cède ses créances,
détenues sur des acheteurs étrangers, à une société d'affacturage "factor",
contre le paiement d'une commission.

Selon cette formule, le factor règle l'adhérent du montant des créances


diminué des frais et commissions puis se charge du recouvrement de ces
créances en assumant le risque de non-paiement.

Gestion optimale de la trésorerie et la performance de l’entreprise 54


D-OPTION :
Une option est un contrat au terme duquel l’acheteur de l’option acquiert le
droit d’acheter (option d’achat) ou de vendre (option de vente) une certaine
quantité déterminée d’un actif financier ou d’une marchandise à un prix
déterminé (prix d’exercice).

L’option de change se distingue de contrat à terme, dans la mesure où elle


représente un droit et non obligation. Celui qui achète une option acquiert en
effet le droit et non l’obligation, d’acheter (ou de vendre) des devises à un
cours prédéterminé, et ne l’exercera que s’il en tire profit. A l’inverse,
l’acheteur (vendeur) à terme de devise est Contraint de dénouer sa position sur
le physique, c'est-à-dire de prendre livraison des devises. La création de
l’option est une réponse idéale au problème auquel sont confrontés les
trésoriers et comble l’insuffisance des alternatives qui viennent d’être
présentées.

L’option permet à l’opérateur de se garantir un cours minimal de vente de ses


devises, ou maximal d’achat, tout en lui laissant l’opportunité de tirer parti
d’une évolution favorable du marché. Elle combine l’avantage de la couverture
à terme, en fixant un cours plancher ou plafond garanti, et celui de la position
nue en donnant la possibilité au trésorier de ne pas exercer son droit, et de
céder ou recevoir en conséquence les devises au cours comptant si les
conditions du marché sont plus intéressantes. Le droit d’acheter une devise A
est appelé CALL A et celui de vendre une devise A est appelé PUT A. donc un
call est une option d’achat et un put, une option de vente. On distingue trois
types option :

1- Option sur devise au comptant, Appelée couramment option sur cours


SPOT, se traduit par l’échange de la devise sous-jacent contre le devise
de contrepartie. La livraison est effectuée au comptant, c'est-à-dire 48
heures ouvrables après la date d’exercice. Le cours de conversion est
celui fixé dans le contrat.

Gestion optimale de la trésorerie et la performance de l’entreprise 55


2- Option sur factures Est une promesse de livraison de devises à une date
ultérieure et à un cours fixé dès l’origine. Ces contrats sont standardisés
dans leurs montants et leurs échéance, traités sur des bourses de
commerce. Ils équivalent à un contrat de change à terme sur un marché
organisé.
3- Option sur cours à terme Est le droit d’acheter ou le droit de vendre à
une certaine échéance une devise à terme dont la livraison ne
s’effectuera qu’à une date ultérieur. Les modalités du contrat concernent
tant la durée de vie de l’option que les termes du cours.

2.2. METHODES DE COUVERTURE DU RISQUE


DE TAUX:
La couverture contre le risque de taux peut tout d'abord être réalisée
contractuellement en prenant en compte les possibilités de remboursement
par anticipation des emprunts ou de renégociation des taux en cas d'évolution
à la baisse des taux. Une seconde méthode classique de gestion du risque de
taux consiste à procéder à des opérations d'adossement des emplois aux
ressources. Il s'agit par exemple, de faire correspondre à un emprunt
obligataire, des placements de même nature dont les flux monétaires
permettront de compenser les sorties de trésoreries engendrées par l'emprunt.
La variation de valeur encourue sur la position au passif à la suite d'une baisse
des taux sera ainsi compensée par une variation de valeur équivalente sur la
position à l'actif constituée par le placement.

Enfin, la couverture contre le risque de taux peut s'opérer également par


immunisation. Un placement est dit immuniser si le taux de rentabilité obtenu
à la fin de l'horizon d'investissement est égal au taux actuariel initialement.
Cette notion est transposable immédiatement au financement. On démontre
qu'un placement est immunisé si sa duration est égale à l'horizon de placement
de l'investisseur.

2.2.1 CONTRATS A TERME FERME


Le principe de couverture du risque de taux par l'usage des contrats à terme
ferme consiste à compenser les variations de valeurs subies sur une position au

Gestion optimale de la trésorerie et la performance de l’entreprise 56


comptant, par les variations de valeur d'une position de sens contraire,
constituée de contrats à terme. Ainsi, l'endettement représentant une position
comptant au passif, une diminution des taux engendre une perte pour
l'entreprise qui se traduit par une augmentation de la valeur actualisée de la
dette. Cette perte peut être éliminée par la constitution d'une position à terme
symétrique à l'actif, et ce, par l'acquisition de contrats à terme qui s'apprécient
lorsque les taux évoluent à la baisse. De la sorte, l'accroissement du coût de la
dette est compensé par la plus-value réalisée sur le contrat à terme.

2.2.2. TERME A TERME


Le terme à terme ou forward-forward résulte d'un accord entre une banque et
une entreprise ayant pour objectif de fixer par avance le taux d'intérêt d'un
placement ou d'un emprunt. C'est une technique qui permet au trésorier de
fixer à l'avance le taux d'intérêt qui sera appliqué à une opération future de
placement ou d'emprunt. Il implique un mouvement de fonds, c'est-à-dire un
placement ou un emprunt réel auprès d'une banque.

2.2.3. Le FORWARD RATE AGREEMENT


Le contrat de FRA permet de garantir un taux d'intérêt en dissociant l'opération
de couverture du risque, de l'opération de prêt ou d'emprunt. L'acheteur du
contrat est supposé être emprunteur au taux du contrat et le vendeur prêteur.

Le FRA est un contrat qui permet de fixer le taux d'intérêt appliqué à une
opération future de prêt ou d'emprunt. Le taux fixé est un taux de n'importe
quelle maturité jusqu'à un an. C'est un instrument de hors bilan qui n'engendre
pas de mouvements de fonds en dehors du versement du différentiel de taux.
En effet, le contrat porte uniquement sur les taux d'intérêt, en aucun cas il n'y a
prêt ou emprunt effectif à l'échéance du contrat. Par convention, un trésorier
qui anticipe et craint une hausse des taux (cas d'un emprunteur) achète un
FRA, celui qui anticipe et craint une baisse des taux vend un FRA.

2.2.4. Le CAP
C'est un contrat établi entre deux parties pour une duré déterminée. Il
mentionne un taux fixe et un montant qui servent de référence pour évaluer la
somme à verser. A la fin de chaque mois, si le taux du marché, par exemple, le
TMM est supérieur au taux fixe de référence, l'acheteur du cap reçoit une
somme en fonction du différentiel de taux. A l'inverse, si le TMM est en

Gestion optimale de la trésorerie et la performance de l’entreprise 57


dessous du taux fixe, il n'y a aucun versement. L'acquisition d'un cap permet
ainsi de garantir un taux maximum d'emprunt. Le vendeur reçoit en contre
partie une somme fixe au début de chaque année, pendant la durée du contrat.

2.2.5. LES FLOORS


Un floor est une série d'options de prêt qui sert à se couvrir contre la baisse des
taux. Ses principes sont symétriques à ceux du cap, puisqu'il permet à un
prêteur de se protéger contre une baisse des taux sur une longue période, tout
en ayant l'opportunité de bénéficier d'une hausse éventuelle. Cet instrument
garantit un plancher de placement. Quand le niveau du taux de placement est
supérieur au taux garanti, l'acheteur d'un floor exerce son option afin de
recevoir le différentiel de taux du vendeur.

2.2.6. LES COLLARS


Le collar (ou tunnel) complète efficacement la gamme des instruments des
marchés de gré à gré en apportant à la fois le caractère d'assurance du cap et
du floor et une réduction du coût de la prime. Il permet de garantir une
fourchette de taux. C'est un contrat qui permet à sont acheteur de se garantir
une zone de taux d'intérêt, encadrée par un taux minimum et un taux
maximum. L'achat de ce produit correspond à l'achat d'un cap et à la vente
simultanée d'un floor, ce qui permet de réduire la prime versée. Sa vente
correspond à l'achat d'un floor et la vente d'un cap. Les deux stratégies
permettent d'assurer un taux d'intérêt compris entre un taux plancher et un
taux plafond. Si le taux s'élève au dessus du taux plancher. C'est pour cette
raison que le prix d'un collar est inférieur à celui d'un floor. Il varie entre 0,1%
et 1% par an selon la maturité et la largeur du tunnel.

2.3. Méthodes de couverture du risque de


contrepartie :
2.3.1. LA NOTATION OU LE RATING :

Gestion optimale de la trésorerie et la performance de l’entreprise 58


A-DEFINITION DE LA NOTATION :
Le rating est un d’origine américaine qui veut dire « évaluation » ou aussi
« notation ». il est définit comme : « un processus d’évaluation du risque
attaché à un titre de créance, synthétisé en une note, permettant un
classement en fonction des caractéristiques particulières du titre proposé et
des garanties offertes par l’émetteur »

La notation est donc un moyen d’information sur le niveau de risque d’un


emprunteur ou d’un émetteur. Elle mesure la capacité de ce dernier à
rembourser toutes les sommes dues à court ou à long terme. C’est un outil
d’aide à la prise de décision, puisqu’il synthétise en une note le degré de
solidité et de solvabilité de la contrepartie. Cette notre est attribuée soit par
des sociétés spécialisées de notation, on parle alors de notation externe, soit
établie par les banques elles-mêmes et la notation est alors dite interne.

A-1.la notation externe :


La notation externe est du ressort des agences de notation. Celles-ci se
chargent d’évaluer le risque présenté par un émetteur ou un emprunteur
d’instruments financiers, qu’il soit un Etat, une collectivité territoriale, un
établissement de crédit ou une entreprise et diffusent régulièrement des notes
qui reflètent la qualité des émissions et la qualité des emprunteurs.

Cette technique est apparue aux USA dans les années 1910. Les agences de
notation se sont d’abord intéressées à l’analyse financière et à l’élaboration de
statistiques sur l’industrie américaine, puis ont développé l’activité de notation.
La première note a été accordée aux compagnies de chemin de fer américaines
par Moody’s Industry Services en 1909. La notation devient, après la faillite de
la première entreprise de transport américaine inévitable car les investisseurs
étaient de plus en plus sélectifs sur les titres qu’ils s’échangeaient. En France, la
première agence de notation ADEF (Agence D’Evaluation Financière) a été
créée en 1986.

Les résultats et l’expertise des agences de notation sont utilisés par le comité
de Bâle dans l’approche standardisée à l’égard du risque de crédit. Celle-ci
établit des coefficients de pondération correspondant à chaque catégorie
prudentielle en fonction des notes, afin de déterminer les exigences en fonds

Gestion optimale de la trésorerie et la performance de l’entreprise 59


propres du ratio de solvabilité. Les principaux critères quantitatifs pour noter
un émetteur sont (la liste n’est pas exhaustive) :

 cash-flows et revenus futurs


 Passif à court, moyen et long terme
 La structure de capital et notamment le levier financier
 La situation de la société et du pays de résidence
 Activité de l’entreprise et son positionnement dans le marché
 Quantité du management

Tableau n° 3: les principales agences de notation :

Source : ouvrage de FABIENNE COLLARD « Les agences de notation »

Gestion optimale de la trésorerie et la performance de l’entreprise 60


A-2 .La notation interne :
Contrairement à la notation externe, « Avec la notation interne, la banque
évalue elle-même le risque de défaillance de la contrepartie, exploitant ainsi les
informations privées qu’elle détient sur l’emprunteur du fait de la relation de
long terme ».

L’un des aspects les plus novateurs du nouvel accord de Bâle réside dans
l’intégration de l’approche fondée sur les notations internes pour mesurer le
risque de crédit.

Le risque pays tel que définit précédemment regroupe un risque de non-


transfert, un risque de non-paiement et un risque de performance.
L’appréciation du risque pays consiste plus exactement en l’évaluation du
risque souverain. Cette dernière est effectuée par des agences de notation qui
cherchent à cerner le risque économique et le risque politique.

Les éléments d’évaluation peuvent être notamment les structures politiques et


économiques du pays, sa balance des paiements, sa position financière
extérieure, …etc.

En plus des agences de notation, d’autres organismes tels que la COFACE se


chargent d’évaluer le risque pays. La COFACE suit en permanence sur 140 pays
une série d’indicateurs. Ces indicateurs permettent d’apprécier :

 Les facteurs politiques qui peuvent interrompre les paiements ou


l’exécution des contrats en cours.
 Le risque de pénurie de devises résultant d’une crise de balance des
paiements.
 La capacité de l’Etat à honorer ses engagements vis-à-vis de l’étranger.
 Le risque de dévaluation suite à des retraits brutaux de capitaux.

Gestion optimale de la trésorerie et la performance de l’entreprise 61


 Le risque de crise systémique du secteur bancaire.
 Le risque de conjoncture reflétant le risque de ralentissement de la
croissance à court terme en dehors de toute crise financière extérieure
qui résulterait de l’un des risques cités précédemment.
 Le comportement de paiement sur les opérations payables à court
terme.

Chacun de ces indicateurs fait l’objet d’une note individuelle. Une note
synthétique est ensuite attribuée à chacun des pays suivis. De façon similaire
aux agences de notation, ces notes sont classées en des niveaux reflétant le
risque que peuvent présenter ces pays.

2.3.2. LE RAROC: RISK ADJUSTED RETURN


ON CAPITAL:
Pour apprécier la rentabilité de leurs opérations, les banques recourent à
certains indicateurs. Cette évaluation est un peu « fausse » car elle prend en
compte la rentabilité des opérations sans se soucier du niveau de risque
engendré par ces dernières.

C’est pour cette raison que de méthodologies nouvelles ont été développées,
telles que les méthodes RAPM (Risque Adjusted Performance Measurement),
dont le principe consiste à rapporter le rendement d’un actif à sa
consommation en capital économique, et éventuellement de comparer cette
performance au coût du capital de la banque.

Parmi ces méthodes RAPM, on trouve le RAROC (la rentabilité ajustée du


risque). Ce dernier mesure la rentabilité ajustée du risque, rapportée au capital
économique. Il est calculé comme suit :

RAROC = Résultat – provisions économiques/ Fonds Propres économiques

Les provisions économiques représentent les pertes moyennes alors que les
fonds propres économiques représentent les fonds propres dont
l’établissement devrait disposer pour assurer sa solvabilité. Ils sont assimilés
aux pertes inattendues. Le ratio peut donc être calculé ainsi :

Gestion optimale de la trésorerie et la performance de l’entreprise 62


RAROC =Résultat – Pertes moyennes/ Pertes inattendues

Pour être acceptable, toute nouvelle opération de crédit devrait dégager un


RAROC d’au moins 25%[. En effet, cette méthode est aussi bien un outil de
comparaison et de sélection des contreparties qu’un moyen de gestion
dynamique des risques, notamment du risque de crédit, puisque son objectif
est l’allocation optimale du capital économique entre toutes les lignes de crédit
de l’établissement financier, notamment la banque. Il est à signaler que cette
méthode est appliquée par les banques des pays développés pour évaluer le
risque de contrepartie des PME.

Par ailleurs, l’idée générale qui se dégage est la nécessité d’une modestie
nécessaire dans les attentes, eu égard à la complexité de mise en œuvre des
outils RAROC. Par apport à la perception rendue par le capital réglementaire
(Bâle 1988), cette approche offre une vision affinée des grandes tendances en
matière de gestion du risque liée aux engagements de crédit, mais ces résultats
restent encore trop statiques et approximatifs.

Donc, de nombreux progrès restent à obtenir, mais les outils techniques


permettant d’y parvenir sont déjà en phase de développement.

2.3.3. LA VAR (La Value At Risk) :


La VAR est une méthode qui était initialement conçue par les institutions
financières pour mesurer leurs risques de marché. Elle a ensuite été adoptée
pour traiter d’autres risques.

La méthode de la VAR est devenue une référence en matière de gestion des


risques. L’application de la VAR au risque de crédit gagne du terrain au vu de
l’amplification de ce risque dans les activités bancaires. Certaines banques
tentent de développer des systèmes VAR qui permettront de gérer de manière
intégrée les risques de crédit et de marché, voire l’ensemble des risques
auxquels elles sont soumises.

VAR = Elle s’interprète comme la perte maximale que la banque peut


enregistrer sous une probabilité donnée dans un intervalle de temps donné.

Gestion optimale de la trésorerie et la performance de l’entreprise 63


2.4. METHODES DE COUVERTURE DE
RISQUE OPERATIONNEL:
2.4.1. APPROCHE DE BASE (BIA) :
La novation marquante de la réforme consiste dans l'introduction et la
généralisation des systèmes de notation interne.

Il s'agit d'une approche s'inscrivant dans une démarche de responsabilisation


accrue des établissements (transfert de responsabilisation en matière de
méthode et de moyens) et reflétant la complexité et la sophistication de
l'activité bancaire, la différence entre les types d'activité et les types
d'établissement, mais aussi la difficulté renforcée pour appréhender la
surveillance des risques à travers une approche essentiellement juridique et/
ou par l'application de ratios simples et universels. La finalité de cette approche
amène les banques à développer des méthodologies de mesure de la
probabilité de défaillance. Par conséquent elle pourrait fortement différer
d'une banque à une autre.

C'est ce qui prouve le caractère flexible du nouveau dispositif. Une intégration


et contribution des régulateurs persistent encore puisqu'ils érigent et
consentent les autres paramètres tels que le montant de la perte et du
recouvrement après défaillance, d'autant plus le traitement des garanties et
des collatéraux. Le rating interne apparaît donc comme un système complet
puisqu'il traite l'ensemble des contreparties, quelle que soit leur poids. En
outre, il étudie non seulement la probabilité de défaut mais aussi les
répercussions après défaillance.

Le caractère simple ou complexe de l'approche IRB est conditionné par les


sources de détermination des paramètres.

2.4.2. METHODE STATIQUE :


Elle s'appuie sur une base de données des événements de pertes collectés au
sein de l'établissement, enrichi de données provenant de sources externes.

Gestion optimale de la trésorerie et la performance de l’entreprise 64


L'exemple le plus représentatif des méthodes statistiques est l'approche par la
« Distribution des pertes » ou « Loss Distribution Approach » (LDA).

La démarche consiste d'abord à établir, pour chaque ligne métier et chaque


type d'événement de pertes, deux courbes de distribution des probabilités de
pertes, l'une représentant la fréquence des événements de pertes sur un
intervalle de temps donné, (loss frequency distribution), l'autre la sévérité de
ces mêmes événements (loss severity distribution).

Pour ce faire on trie les événements de pertes par fréquence d'une part, et par
coût d'autre part, et l'on représente le résultat sous forme graphique
(histogrammes).

Pour chacune des distributions obtenues, on recherche ensuite le modèle


mathématique qui rend le mieux compte de la forme de la courbe. Pour valider
le choix d'un modèle mathématique, on met en relation le résultat (fréquence
ou perte) prédit par le modèle mathématique et le résultat de la courbe issue
des données réelles : si les deux courbes se superposent, le modèle est réputé
fiable.

On combine alors les deux distributions, en utilisant une simulation de Monte-


Carlo afin d'obtenir, pour chaque ligne métier et chaque type d'événement,
une courbe agrégée de distribution des pertes pour un horizon de temps
donné. Pour chacune, la Value At Risk (VAR) est la perte maximale encourue
avec une probabilité de 99,9%.

2.4.3. METHODE PAR SCENARIOS :


Approche par scénarios consiste à mener des enquêtes systématiques auprès
d'experts de chaque ligne métier et de spécialistes de la gestion des risques. Le
but est d'obtenir de ces experts une évaluation de la probabilité et du coût
d'incidents opérationnels identifiés conformément aux grilles d'analyse
proposées par le comité de Bâle.

La construction des scénarios combine l'ensemble des facteurs de risques d'une


régression donnée. On effectue ensuite des simulations en faisant varier les
facteurs de risque.

Gestion optimale de la trésorerie et la performance de l’entreprise 65


Cette approche constitue un complément intéressant quand les données
historiques ne sont pas suffisantes pour appliquer une méthode purement
statistique. Elle trouve en particulier son application pour évaluer les impacts
d'événements de risque de sévère amplitude, ou l'impact de la survenance
simultanée de plusieurs événements. En effet la méthode statistique décrite
plus haut présente l'inconvénient de considérer les incidents opérationnels
comme complètement décorrélés, et ne prend pas en compte leurs effets
éventuellement cumulatifs. Contrairement à ce que pourrait indiquer son
intitulé, l'approche par scénarios n'a pas qu'un aspect purement "qualitatif".
Elle se prête également à la modélisation mathématique et le corpus théorique
sur le sujet est abondant.

Gestion optimale de la trésorerie et la performance de l’entreprise 66


CONCLUSION :

L'optimisation consiste donc, d'une part à gérer la trésorerie de manière à


garantir la solvabilité de l'entreprise tout en profitant des opportunités
relatives aux excédents éventuels, et d'autres parts à couvrir les risques
conjoncturels.

Gestion optimale de la trésorerie et la performance de l’entreprise 67


I NTRODUCTION

Nous allons dans ce chapitre, mettre en pratique les aspects théoriques


abordés dans la deuxième partie. Pour cela, nous présenterons dans la
section I, L’entreprise « DANONE » dans son ensemble, après cela, dans la
section II, nous aborderons la démarche d’optimisation de la trésorerie de
DANONE et nous ferons des analyses.

SECTION I : PRESENTATION DE LA
SOCIETE DANONE ;

1. PRESENTATION DE DANONE :
1.1. HISTORIQUE :
Danone est une entreprise française qui a pour activité principale
l'agroalimentaire. Elle née en France en 1929. Le terme Danone fait référence
aux premiers yaourts que ISAAC CARASSO a lancé en Espagne. "Danon" était le
surnom du fils d’ISAAC CARASSO. Dès 1937, de nouveaux produits arrivent sur
le marché comme le yaourt aux fruits. Pendant l'occupation allemande, Daniel
Carrosso s'installe aux États-Unis et commercialise ainsi la marque qui donne
naissance à Danon Milk Products.
A son retour en France, il vend ce qu'il a construit aux États-Unis pour renforcer
la marque en France. A la fin des années 1960, Danone décide de fusionner
avec Gervais et devient Gervais Danone en 1973. Au début des années 1980, le
groupe Gervais Danone rachète la branche alimentaire de l'entreprise Générale
Occidentale qui détient des marques comme Carambar, Liebig, La Pie qui
Chante ou encore la moutarde Maille.

Gestion optimale de la trésorerie et la performance de l’entreprise 68


Étant devenu le groupe BSN-Gervais Danone, le nom a été considéré trop long,
la direction décide alors de le raccourcir. L'entreprise se nomme alors BSN. En
1987, BSN rachète Général Biscuit qui commercialise le célèbre petit beurre LU
et les biscuits Belin. Au début des années 1990, BSN commercialise des
yaourts, des eaux, des biscuits, des pâtes, des confiseries, des plats cuisinés
ainsi que des bières.

BSN finit par changer définitivement de nom pour adopter celui de Danone et
compte près de 300 marques. Danone devient un fournisseur officiel lors de la
coupe du monde de football qui se joue en France en 1998.

1.2. POLES D’ACTIVITE DE LA SOCIETE


DANONE :
Aujourd'hui, le groupe Danone concentre son activité autour de cinq pôles qui
sont les produits laitiers frais, les eaux minérales, les biscuits, la nutrition
médicale et l’alimentation infantile.
En 2018, les principales marques du groupe sont :

 Produits laitiers et d'origine végétale : Danone, Danonino, Alpro,


Silk, Activia, Actimel, Danette, Taillefine, Prostokvashino, Oikos, Les 2
Vaches, International Delight.

 Eaux : evian, Volvic, AQUA, Badoit, La Salvetat, Mizone, Font Vella, Villa
del Sur, Bonafont, Zywiec Zdrój, Villavicencio, Salus, Hayat.

 Nutrition infantile : Blédina, Laboratoire Gallia, Milupa, Malyutka,


Cow&Gate, Bebelac, Karicare, Nutrilon - Aptamil, SGM, Karicare, Happy
Family, Dumex.

 Nutrition médicale : Nutricia

Le groupe est :
• N° 1 mondial des produits laitiers frais (58 % du CA avec des marques comme
Activia, Actimel, Taillefine, Danette, Petit Gervais, Danacol)
• N° 2 mondial des eaux minérales (17 % CA avec des marques comme Evian,
Volvic, Badoît, Salvetat)
• N° 1 mondial de la nutrition médicale (6 % du CA avec Fortimel, Infatrini,

Gestion optimale de la trésorerie et la performance de l’entreprise 69


Nutrison, Respifor)
• N° 2 mondial de l'alimentation infantile (19 % du CA avec Blédina, Nutricia,
Gallia).

1.3. DONNEES FINANCIERES ET


ECONOMIQUES DE LA SOCIETE DANONE
Le groupe Danone est un des groupes qui est toujours en croissance.
De 1996 à 2017, les ventes sont passées de 13 à 25 milliards d'euros. Voici
quelques données financières sur les 5 dernières années que le groupe a
enregistrées. Elles sont exprimées en milliards d'euros :

Années Chiffre d'affaires Résultat

2013 21,29 1,64

2014 22,14 1,56

2015 22,41 1,28

2016 21,94 1,72

2017 24,67 2,19

Source : https://fr.wikipedia.org/wiki/Danone

Présente sur plus de 120 marchés, en 2017 ses ventes se sont élevées à 24,68
milliards d’Euros ($30,80 milliards), avec plus de la moitié dans des pays
émergents, faisant d'elle la 5ème entreprise agroalimentaire du monde. Le
groupe emploie 100 000 collaborateurs à travers le monde, et compte plus
de 180 sites de production.

En 2017, les produits laitiers frais essentiels et le produits à base de plantes


représentaient 52 % des ventes totales du groupe ; la nutrition spécialisée,
29 % ; les eaux, 19 % et la nutrition médicale, 7 %. Danone devient alors la
2e plus grande entreprise de transformation de produits laitiers au niveau
mondial, et la première française, en chiffre d'affaires, derrière Nestlé.

Gestion optimale de la trésorerie et la performance de l’entreprise 70


Le groupe Danone est aussi coté en Bourse au sein du CAC 40. Sa capitalisation
boursière s'élève à 37,177 milliards d'€.

1.4. CHOIX STRATEGIQUES DE LA SOCIETE


DANONE
La société DANONE met en œuvre plusieurs stratégies à la fois : stratégie de
spécialisation, stratégie de diversification, stratégie d’intégration verticale,
stratégie d’internationalisation, stratégie de désengagement, stratégie de
partenariat et stratégie de croissance et de développement.

Le Groupe mène une politique de croissance interne et externe visant à


établir un équilibre géographique entre pays développés et pays émergents.
Dans ce cadre, le Groupe développe son activité dans des pays qui constituent
des relais de croissance, à savoir l’Indonésie, le Mexique, le Brésil, l’Argentine,
la Russie et les Etats Unis pour l’activité Produits Laitiers Frais.

Tirant parti du savoir-faire marketing du Groupe pour commercialiser des


produits à haute valeur ajoutée, déjà distribués dans d’autres pays,
DANONE a décidé de renforcer ses équipes en Asie qui constitue une zone
particulièrement dynamique de développement important.

Le groupe a aussi envisagé une stratégie de partenariat avec Coca-Cola aux


Etats Unis. Le géant des sodas a racheté au français les 49 % de leur entreprise
commune chargée de la distribution des eaux en bouteille outre Atlantique.
La marque Evian continuera donc d'être distribuée sous licence par Coca-
Cola, plutôt que de se battre face à des concurrents puissants sur le marché
américain de l'eau.

Bibliographie : DANONE est une multinationale alimentaire française mis en ligne le 16


mai 2019, consulté le 25 mai 2019, URL : https://fr.wikipedia.org/wiki/Danone .

Gestion optimale de la trésorerie et la performance de l’entreprise 71


SECTION Ii : optimisation de la
trésorerie de Danone ;
Optimiser la trésorerie d’une entreprise est un enjeu important pour les
dirigeants. Mal gérée, elle peut rapidement mener toute société à sa perte.
Saine, elle devient un facteur clé de succès. Mais alors comment faire pour la
gérer de manière idéale? Quels sont les indicateurs à vérifier ? Quels leviers
faut-t-il activer ?

1. FONDS DE ROULEMENT ET BESOIN EN


FONDS DE ROULEMENT
1.1. UTILITE DU FR ET DU BFR
 Le fonds de roulement

Le fonds de roulement (FR) est un indicateur financier qui permet de vérifier un


certain équilibre financier et notamment que les actifs immobilisés soient
financés par des ressources permanentes. Cette notion est fondamentale et
elle part d’un postulat très simple : un investissement à long terme doit être
financé par une ressource à long terme. En d’autres termes, l’investissement et
son financement doivent avoir le même horizon. Le reliquat du FR sur le
BFR contribuera, s’il existe, à alimenter la trésorerie nette de l’entreprise.

 Le besoin en fonds de roulement (BFR)

Le BFR est également un indicateur important pour les entreprises. Il traduit


les besoins de financement à court terme d’une entreprise résultant des
décalages des flux de trésorerie correspondant aux décaissements et aux
encaissements liés à l’activité opérationnelle. Quand et comment calculer son
BFR ? Comment le financer au démarrage de l’activité ? Comment le maîtriser ?
En général, le FR et le BFR sont calculés à l’occasion d’une création ou d’une
reprise d’entreprise ou en cours d’activité et son évolution doit être maitrisée.

Gestion optimale de la trésorerie et la performance de l’entreprise 72


1.2.CALCUL DE FR ET BFR
1.2.1. Calcul du BF et du BFR pour l’année
2017
A partir du bilan au 31/12/2017 suivant on peut déduire le FR et le BFR:

Montant Montant
Actif stable RESSOURCES PERMANENTES
Ecarts 128 690 000
d'acquisition RESSOURCS PROPRES
Immobilisations 43 620 000 91 000 000
incorporelles Capitaux propres
Immobilisations 30 350 000 Provisions pour risques et charges 6 410 000
Corporelles non courantes
Actifs financiers 23 070 000 97 410 000
non courants TOTAL RESSOURCES PROPRES
225 730 000
Total actif stable DETTES FINANCIRES
actifs circulants 98 550 000
d'exploitation Dettes financières non courantes
Stocks et travaux 8 610 000 24 470 000
en cours Dettes financières courantes
Créances clients et 15 480 000 123 020 000
comptes rattachés TOTAL dettes financières
total actifs circulants 24 090 000
hors exploitation Dettes circulantes d'exploitation
actifs circulants 23 060 000
hors exploitation Fournisseurs et comptes rattaches
Autres actifs 15 530 000 total dettes circulantes d'exploitation 23 060 000

trésorerie active dettes circulantes hors exploitation


Trésorerie et 32 270 000
équivalents de trésorerie Autres passifs
Disponibilité 10 410 000

Total actif 275 760 000 Total passif 275 760 000

FR = capitaux permanents – actif immobilisé = (97 410 000 + 98 550 000) –


(225 730 000 -128 690 000) = 98 920 000

Gestion optimale de la trésorerie et la performance de l’entreprise 73


BFR = actif court terme – passif de court terme = (24 090 000 + 15 530 000) –
(23 060 000 + 32 270 000) = – 15 710 000
On peut donc déduire que ces deux résultats sont favorables et que la
trésorerie de la société est saine.

1.2.2. Calcul du BF et du BFR pour l’année


2016 :
A partir du bilan au 31/12/2016 suivant on peut déduire le FR et le BFR :

Actif stable Montant RESSOURCES PERMANENTES Montant


Ecarts 41 450 000
d'acquisition RESSOURCES PROPRES
Immobilisations 11 370 000 60 690 000
incorporelles Capitaux propres
Immobilisations 30 200 000 Provisions pour risques et charges 5 270 000
Corporelles non courantes
Actifs financiers 20 570 000 65 960 000
non courants TOTAL RESSOURCES PROPRES
Total actif stable 103 590 000 DETTES FINANCIRES
actifs circulants 57 050 000
d'exploitation Dettes financières non courantes
Stocks et travaux 6 280 000 4 160 000
en cours Dettes financières courantes
Créances clients et 15 940 000 6 1210 000
comptes rattachés TOTAL dettes financières
total actifs circulants 22 220 000
hors exploitation Dettes circulantes d'exploitation
actifs circulants 18 610 000
hors exploitation Fournisseurs et comptes rattaches
10 560 000 18 610 000
Autres actifs total dettes circulantes d'exploitation
trésorerie active dettes circulantes hors exploitation
Trésorerie et 22 780 000
équivalents de trésorerie Autres passifs
Disponibilité 32 190 000

Total actif 168560000 Total passif 168560000


FR = capitaux permanents – actif immobilisé = (65 960 000 + 57 050 000) –
(103 590 000 – 41 450 000) = 60 870 000

Gestion optimale de la trésorerie et la performance de l’entreprise 74


BFR = actif court terme – passif de court terme = (22 220 000+10 560 000) –
(18 610 000+22 780 000 = – 8 610 000

On peut donc déduire que ces deux résultats sont favorables et que la
trésorerie de la société est saine.

1.2.2. Calcul du BF et du BFR pour l’année


2015 :
A partir du bilan au 31/12/2015 suivant on peut déduire le FR et le BFR:

Actif stable Montant RESSOURCES PERMANENTES Montant


Ecarts 41 200 000
d'acquisition RESSOURCES PROPRES
Immobilisations 11 610 000 56 210 000
incorporelles Capitaux propres
Immobilisations 29 440 000 Provisions pour risques et charges 5 480 000
Corporelles non courantes
Actifs financiers 21 320 000 61 690 000
non courants TOTAL RESSOURCES PROPRES
Total actif stable 103 570 000 DETTES FINANCIRES
actifs circulants 56 920 000
d'exploitation Dettes financières non courantes
Stocks et travaux 6 290 000 8 690 000
en cours Dettes financières courantes
Créances clients et 15 030 000 65 610 000
comptes rattachés TOTAL dettes financières
total actifs circulants 2 1 320 000
hors exploitation Dettes circulantes d'exploitation
actifs circulants 18 140 000
hors exploitation Fournisseurs et comptes rattaches
12 470 000 18 140 000
Autres actifs total dettes circulantes d'exploitation
trésorerie active dettes circulantes hors exploitation
Trésorerie et 21 810 000
équivalents de trésorerie Autres passifs
Disponibilité 29 890 000
167 250 000 167 250 000
Total actif Total passif
FR = capitaux permanents – actif immobilisé = (61 690 000+56 920 000) – (103
570 000 – 41 200 000) = 56 240 000

Gestion optimale de la trésorerie et la performance de l’entreprise 75


BFR = actif court terme – passif de court terme = (21 320 000 + 12 470 000) –
(18 140 000 + 21 810 000) = – 6 160 000

On peut donc déduire que ces deux résultats sont favorables et que la
trésorerie de la société est saine.

1.3. INTERPRETATION DES RESULTATS:


En calculant le FR et le BFR de l’entreprise DANONE des années 2015 à
2017, on abouti à la situation suivante :

ANNEE FR EVOLUTION FR BFR EVOLUTION BFR


2015 56 240 000 - –6 160 000 -
2016 60 870 000 +8,23% –8 610 000 39,67%
2017 98 920 000 +62,51% –15 710 000 82,46%

DANONE a un fonds de roulement positif, cela signifie que la société est en


bonne santé financière. L'excédent dégagé permet de financer en totalité ou
partiellement le BFR et le solde contribuera à former la trésorerie nette de
l'entreprise. Plus précisément, quand il est calculé à partir du long terme, un
fonds de roulement positif signifie que les ressources de l'entreprise sont
stables (disponibles pour plus d'un an), ce qui permet de financer l'activité de
l'entreprise.

De même, DANONE a un BFR négatif, cela signifie qu’elle a suffisamment de


ressources financières pour supporter la totalité de ses charges d’exploitation.
La société DANONE est donc en bonne santé financière.

Pour compléter cette analyse nous allons calculer les ratios de solvabilité et de
liquidité pour les trois années successives.

Calcul de la solvabilité générale :


Ratio de solvabilité générale = Total actif / Total des dettes (norme : ≥ 1).

ANNEE RATIO DE SOLVABILITE OBSERVATIONS


2015 1,54 Situation très favorable
2016 1,64 Situation très favorable
2017 1,58 Situation très favorable
Remarque : pour chaque € devenu exigible, la firme dispose de 1,5 € d'actif.

Gestion optimale de la trésorerie et la performance de l’entreprise 76


Calcul de la liquidité générale:
Ratio de liquidité générale : (Actif à moins d’un an / Passif à moins d’un an)
(norme : ≥ 0,75).

ANNEE RATIO DE LIQUIDITE OBSERVATIONS


2015 0,90 Situation favorable
2016 1,56 Situation très favorable
2017 1,59 Situation très favorable
Remarque : Pour chaque 1 € devenu exigible, la firme dispose de 1,50 € d'actif
disponible à court terme, sauf pour l’année 2015. La norme est de ≥ 0,75.

La société DANONE est une entreprise industrielle qui dispose d’une


manière générale d’immobilisations importantes afin d’assurer son activité de
production. C’est la raison pour laquelle elle finance ses activités de façon
durable et sûre. Le but est d’éviter les incertitudes de financement des biens
essentiels à la vie de l’entreprise.

Rappelons que le FR est un indicateur de l’équilibre financier minimum et qu’il


représente l'excédent des ressources stables sur le total des emplois durables.
Les ressources stables de l'entreprise sont supérieures à l'actif immobilisé,
c.à.d. que les ressources stables couvrent largement les emplois permanents.

L’entreprise ne cesse de dégager des surplus de liquidités, ce qui entraine un


excédent de trésorerie que la société DANONE procède à son placement.
Les placements financiers sont estimés à 12 100 millions d’€ en 2017
contre 564 millions en 2016 et 636 millions en 2015.

Gestion optimale de la trésorerie et la performance de l’entreprise 77


2. COUVERTURE DES RISQUE FINANCIERS :
Concernant les risques, Danone a une politique de couverture globale des
risques financiers qui repose sur des évaluations techniques rigoureuses et fait
appel aux produits d’assurance du marché mondial, en fonction de leur
disponibilité et des réglementations locales. Ainsi, cette politique de
couverture est uniforme pour l’ensemble des sociétés dont Danone a le
contrôle opérationnel. Les programmes d’assurance pour les risques de
dommages aux biens, pertes d’exploitation et responsabilité civile sont
négociés au niveau du Groupe pour l’ensemble des filiales avec des assureurs
internationaux de premier rang.

2.1. LA COUVERTURE ‘’tous risques’’


Les couvertures sont en “tous risques” sauf sur la base des garanties les plus
larges existantes sur le marché, assorties de franchises variables, mais
relativement faibles par rapport à celles accordées à des groupes de taille
comparable, pour tenir compte de la gestion autonome des filiales. Les limites
de garanties sont fixées sur la base de scénarios catastrophes et sur la base des
capacités offertes par le marché des assurances. Ces programmes ont été
renouvelés au 1er janvier 2016 pour une durée de trois ans, le budget global de
ces programmes s’est élevé à environ 330,6 millions d’euro en 2017.

2.2. LA COUVERTURE DES RISQUES


TRADITIONNELS
Les programmes d’assurance pour les risques “traditionnels” qui nécessitent
une gestion locale, tels que la couverture des flottes de véhicules, les garanties
transport de marchandises, les accidents du travail (dans les pays où ceux-ci
relèvent de l’assurance privée) et les assurances spécifiques à certains pays
sont négociés et gérés conformément aux pratiques et réglementations locales,
dans le cadre de directives précises données et contrôlées par le Groupe. Le
budget de primes s’est élevé à environ 240 millions d’euro en 2017.

Gestion optimale de la trésorerie et la performance de l’entreprise 78


2.3. LA COUVERTURE DES RISQUES SPECIAUX
Enfin, les programmes d’assurance pour les risques spéciaux, potentiellement
significatifs, qui exigent un traitement centralisé, tels que la responsabilité des
mandataires sociaux, les actes de fraude, ainsi que divers risques (retraits de
produits, risque crédit, risque environnement), sont négociés en fonction des
capacités disponibles sur les marchés, sur la base de scénarios de sinistres
d’intensité probable. Le budget global de cette catégorie de couverture s’est
élevé à environ 30,2 millions d’euro en 2017.

Par ailleurs, afin d’optimiser ses coûts d’assurance et d’avoir une bonne
maîtrise des risques, Danone pratique une politique d’auto-assurance au
travers de sa filiale de réassurance Danone Ré (filiale à 100 % consolidée dans
les comptes de Danone). Cette politique d’auto-assurance porte sur un certain
nombre de risques, dont la connaissance de la fréquence et de l’impact
financier permet une bonne visibilité sur leurs coûts. Elle concerne donc
essentiellement (i) les couvertures de dommages aux biens, de pertes
d’exploitation, de responsabilité civile d’une grande majorité des sociétés du
Groupe (ces programmes d’auto-assurance sont limités aux sinistres de
fréquence, avec un plafond maximum de 70,5 millions de dh par sinistre), les
risques de transport pour partie et (ii) les rentes décès, invalidité, éducation,
concernant les filiales françaises. En outre, une couverture dite stop-loss
permet de protéger Danone Ré contre toute dérive de fréquence de la
sinistralité. La gestion de ces programmes d’auto-assurance est confiée à des
gestionnaires et assureurs professionnels sous la supervision de Danone et le
montant des provisions est calculé par des actuaires indépendants.

DANONE DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017

Gestion optimale de la trésorerie et la performance de l’entreprise 79


CONCLUSION GENERALE :

Au terme de ce rapport, rappelons qu'il était question pour nous, de mettre en


évidence les moyens dont disposent les entreprises engagées dans un contrat
de concession, pour optimiser la gestion de leur trésorerie. Une préoccupation
qui s'est voulue pratique et empirique, dans la mesure où nous nous appuyés
sur le cas la société de DANONE.

Suite à notre analyse qui a porté sur le groupe DANONE, nous pouvons tirer les
conclusions suivantes :

En premier lieu, nous avons pu constater que le BFR était négatif avec un FR
positif, ce qui est normal pour une entreprise d’une telle envergure.

En second lieu, l’essentiel des investissements du groupe DANONE


reposait sur des
acquisitions en participation ce qui est très judicieux surtout pour une

entreprise du domaine agroalimentaire. Ainsi l’investissement est moins lourd


et le retour sur investissement sera plus rapide.

Par ailleurs, lors de l’analyse de la politique d’endettement du groupe


DANONE, nous avons remarqué qu’en 2007, l’entreprise jouissait d’une bonne
autonomie financière du fait que les dettes représentaient 123% du capital.

En conclusion, nous pouvons dire que l’étude de cas du groupe DANONE nous
aura permis de nous rendre compte que l'optimisation de la gestion de la
trésorerie conduit nécessairement à l'assainissement du financement de
l'entreprise et à une meilleure évaluation de la performance même du
management en générale. La gestion de l'entreprise ne devrait-elle pas y
accorder une attention particulière, au regard des tendances financières
actuelles ?

Gestion optimale de la trésorerie et la performance de l’entreprise 80


Tableau 5 : Tableau de bord de l’étude la gestion optimale de la trésorerie et
la performance de l’entreprise de la Société DANONE

Niveau PROBLEMATIQUE OBJECTIF CAUSES HYPOTHESES


d’analyse SUPPOSEES
Niveau Problème général Objectif Causes Hypothèses
général Général générale générale
Gestion à vue de Contribuer à la
la trésorerie gestion
optimale de la
trésorerie
Société
DANONE
1 Problèmes Objectifs Causes Hypothèses
spécifiques n°1 spécifiques N°1 spécifiques spécifiques N°1
N°1
Difficultés de Minimiser voir Insuffisance L’insuffisance du
trésorerie éradiquer la du besoin en besoin de fond
Niveaux survenance des fond de de roulement
Spécifiques difficultés au roulement explique les
sein de la difficultés de
Société trésorerie de la
Danone société Danone
2 Problèmes Objectifs Cause Hypothèses
spécifiques n°2 spécifiques n°2 Spécifiques spécifiques n°2
n°2
L’inexistence Proposer L’insuffisanc L’insuffisance de
du budget de l’établissement e de ressources
Niveaux trésorerie d’un budget de ressources humaines
Spécifiques trésorerie pour humaines qualifiée en
chaque qualifiée en matière de
exercice matière de gestion
gestion budgétaire
budgétaire explique
l’inexistence du
budget de
trésorerie
Source : Mémoire de SPERO HOUNGBE

Gestion optimale de la trésorerie et la performance de l’entreprise 81


Les ouvrages :

 Allain-Charles MARTINET et Ahmed SILEM, Lexique de Gestion et de


Management, Edition DALLOZ, 2005.

 JOHN MAYNAR KEYNES, théorie générale de l’emploi de l'intérêt et


de la monnaie, 1936.

MEMOIRES :

 Mémoire de Keita Mama


 Mémoire de SPERO HOUNGBE
 Mémoire de Sarah amri

Autres documents :
 DANONE document de référence 2017

Gestion optimale de la trésorerie et la performance de l’entreprise 82


Sites internet :
https://docplayer.fr/20601217-Plan-gestion-de-tresorerie.html

https://www.compta-facile.com/le-budget-de-tresorerie/

http://faseg.net/includes/memoires/2009/MA_G_2009_0003.pdf

https://www.etrepaye.fr/presentation-de-my-dso-manager-c9.php

https://www.academia.edu/23075203/Les_risques_de_change_et_les_Techniques_de_couvertures

Gestion optimale de la trésorerie et la performance de l’entreprise 83


ANNEXES

Gestion optimale de la trésorerie et la performance de l’entreprise 84


ANNEXE 1 : Fiche de lecture

Titre de l’ouvrage Lexique de gestion


Auteur Allain-Charles
MARTINET et Ahmed
SILEM,
Année de publication 2005
Édition 5eme édition
Nombre de pages 562
La fonction de gestion dans
Résumé des l'entreprise n'est plus un domaine
laissé à quelques initiés bien au
informations tirées contraire.
Elle implique l'ensemble des
acteurs de l'entreprise et bien
souvent le grand public, pris à
témoin des choix stratégiques et
financiers qu'elle opère.
Ce lexique des termes de gestion,
avec près de 3000 entrées, permet
à tous de se familiariser avec un
vocabulaire devenu omniprésent
et qui relève autant des sciences
de gestion que de la finance ou de
la psychologie sociale.
Les entrées tiennent compte du
nouveau plan comptable général
et de l'importance croissante de la
comptabilité anglo-saxonne et de
son vocabulaire spécifique.

Gestion optimale de la trésorerie et la performance de l’entreprise 85


ANNEXE 2 : Fiche de lecture
Titre de l’ouvrage théorie générale de
l’emploi de l'intérêt
et de la monnaie,
Auteur JOHN MAYNAR
KEYNES,
Année de publication 1936
Édition 5eme édition
Nombre de pages 562
Résumé des
informations tirées

Gestion optimale de la trésorerie et la performance de l’entreprise 86


Table de matières :
Dédicace ………………………………………………………………………………………………………1

Remerciement………………………………………………………………………………………………2

Sigles…………………………………………………………………………………………………………….3

Liste des tableaux………………………………………………………………………………………….4

Sommaire………………………………………………………………………………………………….....5

INTRODUCTION GENERALE……………………………………………………………………………6

CHAPITRE I : APPROCHE THEORIQUE DE LA GESTION DE TRESORERIE…………..8

Introduction……………………………………………………………………………………………………..8

Section I : TRESORERIE CONSTATEE ET EXPLIQUEE……………………………………8

1. Définition et les approches de la trésorerie………………………………………………8

1.1. Définition de la trésorerie……………………………………………………………….......8

1.2. Les différentes approches de la trésorerie……………………………………………10

1.2.1. Approche bilancielle :……………………………………………………………………..10

A. Le fond de roulement (FR) :…………………………………………………………….11

B. LE besoin en fond de roulement :……………………………………………………11

C. La trésorerie :………………………………………………………………………………….12

1.2.2. Ratios de la trésorerie et flux de trésorerie:…………………………………13

A. Approches des ratios :…………………………………………………………………….14

B. Approches par les flux financiers :…………………………..………………………15

2. Missions et rôle du trésorier…………………………………………………….………….17

2.1. Les encaissements :………………………………………………………………………………18

2.2. Les décaissements :………………………………………………………………………………18

Gestion optimale de la trésorerie et la performance de l’entreprise 87


2.3. Les partenaires internes et externe du trésorier :…………………………..…19

2.3.1. Les partenaires internes du trésorier :……………………………………….19

A- Le comptable : ……………………………………………………………………………….20

B- Le contrôleur de gestion :……………………………………………………………….20

C- Le commercial :……………………………………………………………………………….20

D- Le directeur général :………………………………………………………………………20

2.3.2. Les partenaires externes du trésorier :……………………..…………………21

A- Les banques :………………………………………………………………………………….21

B- Le marché financière : ………………………………………………………………..….21

Section II : PLACE ET ROLE DU TRESORIER DANS LA GESTION DE


TRESORERIE………………………………………………………………………………………………..22

1. Gestion de la trésorerie au jour le jour……………………………………………………….22

1.1. La trésorerie au jour le jour: ……………………………………………………………………22

1.1.1. Principe de la gestion de la trésorerie au jour le jour…………………………22

1.1.2. L’objectif de la gestion de la trésorerie a très court terme :……………….23

1.1.3. Conception du système de gestion en date de valeur : ………………………. 24

1.2. Date de valeur: ……………………………………………………………………………………27

1.2.1. Objectif de la date de valeur……………………………………………………………..27

2. Budget de trésorerie………………………………………………………………………………….30

2.1. Définition:……………………………………………………………………………………………….30

2.2. Comment construire un budget de trésorerie prévisionnel ?.....................30


2.2.1. Recenser les encaissements :……………………………………………………………..31
2.2.2. Recenser les décaissements :……………………………………………………………..31
2.2.3. Identifier les délais de règlement :……………………………………………………..32
2.2.4. Calcul du solde prévisionnel de trésorerie par periode

Gestion optimale de la trésorerie et la performance de l’entreprise 88


Conclusion…………………………………………………………………………………………………….32

CHAPITRE II : LA DEMARCHE D’OPTIMISATION DE LA GESTION DE


TRESORERIE………………………………………………………………………………………………..35

Introduction……………………………………………………………………………………………………35

SECTION I : OPTIMISATION DES POSTES ACTIF ET PASSIF CIRCULANTS………37

1. Optimisation des postes actifs …………………………………………………………………..37

1.1. Optimisation des postes clients:……………………………………………………………..38


1.1.1. Optimisation des postes fournisseurs ………………………………………………….38

1.3. Optimisation des stocks :…………………………………………………………………………39

2. Optimisation de la trésorerie par les moyens de financement …………….…...40

2.1. Le crédit de trésorerie ou prêt bancaire professionnelle: ………………….……40

2.1.1. La facilité de caisse :…………………………………………………………………………….40

2.1.2. Le découvert bancaire…………………………………………………………………………..41

2.1.3. Le crédit de compagne………………………………………………………………………..41

2.2. Les autres sources de financement………………………………………………………..41

2.2.1. L’affacturage…………………………….…………………………………………………………..41

2.2.2. Le choix de régime de paiement de TVA…………………………………..…………..42

SECTION II : GESTION OPTIMALE DES RISQUES FINANCIERS…………………………43

1. Typologie des risques financiers…………………………………………………………………43

1.1. Risque de change :………………………………………………………………………………….44

1.1.1. Définition de risque du change………………………………………………………….44

1.1.2. Les types de risque de change………………………………………………………….44

A- Le risque de change de transaction :……………………….....................44

Gestion optimale de la trésorerie et la performance de l’entreprise 89


B- Le risque de change comptable :....................................................45

C- Le risque de change économique :……............................................45

1.2. Risque de taux………………………………………………………………………………………..46

1.1.1. Définition de risque du taux…………………………………………………………….46

1.1.2. Les types de risque de taux……………………………………………………………..47

A- Le risque des pertes-emprunts : ………………………………………………47


B- Le risque de capital : …………………………………………………………………47
1.3. Risque de contrepartie…………………………………………………………………………..47
1.1.1. Définition de risque de contrepartie…………………………………………………..47

1.1.2. Les types de risque de contrepartie……………………………………………………48

A- Le risque de livraison :………………………………………….…………………….48

B- Le risque crédit :…………………………………………………………………………48

1.4. Risque opérationnel……………………………………………………………………………….49

1.1.1. Définition de risque opérationnel……………………………………………………..49

1.1.2. Les types de risque opérationnel……………………………………………………….51

A- Le risque lié au SYSTEME D’INFORMATION :……………………………………..51

B- Le risque lié aux processus : ……………………………………………………………..51

C- Le risque lié aux événements extérieurs : …………………………………………51

D- Le risque juridique :………………………………………………………………………….51

2. Méthode de couverture contre les risques financiers…………………………………52

2.1. Méthodes de couverture du risque de change………………………………………..52

2.1.1. LES TECHNIQUES INTERNES :………………………………………………………………52

A- LE NETTING (COMPENSATION MULTINATIONALE) :………………………..52

Gestion optimale de la trésorerie et la performance de l’entreprise 90


B- CHOIX DE LA MONNAIE DE FACTURATION :……………………………………..52

C- Le termaillage :………………………………………………………………………………..53

2.1.2. Les techniques externes :…………………………………………… ……………………..53

A-FORWAD (couverture a terme) :………………………………………………………53

B-Swaps de devise :…………………………………………………………………………….54

C-Affacturage :……………………………………………………………………………………54

D-Option :…………………………………………………………………………………………..54

2.2. Méthodes de couverture du risque de taux…………………………………………….55

2.2.1. Contrats à terme ferme :………………………………………………………………….55

2.2.2. Terme à terme:………………………………………………………………………………….56

2.2.3. Le forward rate agreement:…………………………………………………..………….56

2.2.4. Le cap………………………………………………………………………………………………..56

2.2.5. Les floors…………………………………………………………………………………………..56

2.2.6. Les collars………………………………………………………………………………………….57

2.3. Méthodes de couverture du risque de contrepartie……………………………….57

2.3.1. La notation ou le rating :…………………………………………………………………….57

A-Définition de la notation :………………………………………………………………………57

B- La notation externe :…………………………………………………………………………….58

C -La notation interne :……………………………………………………………………………..60

2.3.2. LE RAROC: Risk adjusted return on capital: ………………………………………….61

2.3.3. La VAR (La Value At Risk) :…………………………………………………………………….62

2.4. Méthode de couverture du risque opérationnel………………………………………63

Gestion optimale de la trésorerie et la performance de l’entreprise 91


2.4.1. Approche de base (BIA) :…………………………………………………………………….63

2.4.2. Méthode statique :…………………………………………………………………………….63

2.4.3. Méthode par scenarios :…………………………………………………………………….64

Conclusion………………………………………………………………………………………………………65

CHAPITRE III : ETUDE DE CAS : CAS DE LA SOCIETE SOGET……………………………66

Introduction…………………………………………………………………………………………………...67
SECTION I : Présentation de la société DANONE …………………………………………..67
1. Présentation de DANONE :………………………………………………………………………….67
1.1. Historique :………………………………………………………………………………………………67
1.2.Activité :……………………………………………………………………………………………………68

1.3. La stratégie du groupe……………………………………………………………………………..69

SECTION II : optimisation de la trésorerie de Danone :…………………………….…….72

1. Fond de roulement et Besoin de fond de roulement:………………………..……….72

1.1. Utilité de fr et du bfr……………………………………………………………………………….72

1.2. Calcul de bfr et fr……………………………………………………………………………………73

1.2.1. Calcul de FR et BFR pour l’année 2017:………………………………………………..73

1.2.2. Calcul de FR et BFR pour l’année 2016:……………………………………………….74

1.2.3. Calcul de FR et BFR pour l’année 2015:……………………………………………….75

1.3. Interprétation des résultats……………………………………………………………………..76

2. Couverture des risques financiers……………………………………………………………….78

2.1. La couverture « tous risques »…………………………………………………………………78

2.2. La couverture des risques traditionnels……………………………………………………78

2. 3. La couverture des risques spéciaux…………………………………………………………79

CONCLUSION GENERALE……………………………………………………………………………..80

-Bibliographie…………………………………………………………………………………………………82

Gestion optimale de la trésorerie et la performance de l’entreprise 92


-Webographie…………………………………………………………………………………………………83

- Annexe .......................................................................................................…...84

-Table des matières ……………………………………………………………………………………….87

Gestion optimale de la trésorerie et la performance de l’entreprise 93


Gestion optimale de la trésorerie et la performance de l’entreprise 94

Vous aimerez peut-être aussi