Département « Technique De Mangement »

PROJET DE FIN D’ETUDE

- Réaliser Par : Encadrée par :

 SABRI AMAL Mme RAJOUANI
 MOUKHLESS AZHAR BOUCHRA
 SOMMAIRE :

REMERCIEMENT ……………………………….2

Introduction Général :……………………3-4

Chapitre 1 : La Gestion De Relation Client………………………………………………………………………..5

Section 1 : Définition Et Périmètre……………………………………………………….7

I. Définition Et notions De Base……………………………………………………………………………….7-10
II. LA RELATION CLIENT : Développement et enjeux …………………………………………………11-16
III. LES NOUVEAUX DÉFIS À RELEVER …………………………………………………………………………..16-18

SECTION 2:LE POSITIONNEMENT DE LA GRC………………………………………….19

I. Objectif de la GRC ………………………………………………………………………………………………..19-20
II. Avantages et limites de la GRC………………………………………………………………………………21
III. Les types d'outils de la GRC…………………………………………………………………………………..24-25
CHAPITRE 2 : La GRC: le cas des banques ……………………………………………………………………………..26
I. La gestion de la relation client dans la banque …………………………………………………..27-29
II. L'importance et raisons d'être de la GRC dans les banques …………………………………29-34
III. GRC et canaux de contact avec le client ………………………………………………………………...34-36

PARTIE PRATIQUE………………………………………………….37

I. La GRC au sein de la BMCE BANK …………………………………………………………………42-44

II. La Satisfaction des clients de BMCE BANK …………………………………………………………………….44-47
III. Classification des clients par catégorie professionnelle ………………………………………………….48
IV. Les moyens d'informations et la qualité de service de charge de la clientèle ………………….49
V. Fidélité des clients …………………………………………………………………………………………………………50-51

Conclusion générale……………………………….52

1
Table de Matière :

Introduction Général :……………………6-7

Partie Théorique : …………………………………………………
Chapitre 1 : La Gestion De Relation Client………………………………………………………………………..8
Introduction du chapitre 1 ………………………………………………………………………………………………..9
Section 1 : Définition Et Périmètre……………………………………………………….10
I. Définition Et notions De Base……………………………………………………………………………….10-14
1) Qu'est ce que la gestion de relation client ………………………………………………..10
2) définition de la GRC…………………………………………………………………………………..11
3) 3-les composantes fondamentales de la GRC…………………………………………….12-13

A. la connaissance de client ……………………………………………………………………

B. la stratégie relationnelle …………………………………………………………………….
C. la communication ………………………………………………………………………………
D. la position de la valeur individualisée ………………………………………………..
II. LA RELATION CLIENT : Développement et enjeux …………………………………………………14-19
1) La relation client aujourd'hui une nouvelle
prise de connaissance de la place du client ………………………………………………………….14

1.1. Mieux vaut fidéliser que conquérir……………………………………………………………..14

1.2. un virage de 180⁰………………………………………………………………………………………..15-16
1.3. Repenser les processus ……………………………………………………………………………….16-17
2) Les enjeux de la CRM ……………………………………………………………………………………………..17-18
3) Les fondements de la dynamique de CRM………………………………………………………………18-19
III. LES NOUVEAUX DÉFIS À RELEVER …………………………………………………………………………..19-21
SECTION 2:LE POSITIONNEMENT DE LA GRC………………………………………….22
I. Objectif de la GRC ………………………………………………………………………………………………..22-23
II. Avantages et limites de la GRC………………………………………………………………………………23
1) les avantages ……………………………………………………………………………………………….24-25
2) les limites …………………………………………………………………………………………………….26
III. Les types d'outils de la GRC…………………………………………………………………………………..27-28
1) Outil opérationnel ……………………………………………………………………………………27
2) Outil analytique……………………………………………………………………………………….27
3) Multicanal collaboratif………………………………………………………………………………28

Conclusion De chapitre 1 : ……………………………………………………………………………………………………29

CHAPITRE 2 : La GRC: le cas des banques ……………………………………………………………………………..30
Introduction du chapitre 2 …………………………………………………………………………………………………..31
I. La gestion de la relation client dans la banque …………………………………………………..31-33
1) La mise en œuvre d'un système CRM au sein des banques ………………………………31-32
2) Démarche de CRM au sein du secteur bancaire ……………………………………………….32
A. Stratégie …………………………………………………………………………………………………….32
B. Etablir les lignes directrices de la stratégie de CRM……………………………………..32
C. B-la mise en place des processus et les outils ……………………………………………..32
D. C-La gestion des risques ………………………………………………………………………………33
II. L'importance et raisons d'être de la GRC dans les banques …………………………………33-38

1) Les raisons d'implantation d'un système de la GRC……………………………………………33-35

2
 2) L'importance de la GRC dans la banque …………………………………………………………….35.36
3) Critères de développement de relation avec le client de la banque ……………………36-37
4) Domaines d'application de la GRC……………………………………………………………………….37
5) Critères de segmentation du client et la GRC……………………………………………………….37-38

III. GRC et canaux de contact avec le client ………………………………………………………………...38-40

1) L'utilisation du service en ligne par les clients de la banque …………………………………39
PARTIE PRATIQUE :………………………………………………….
CAS DE BMCE BANK (BANK OF AFRICA)....................................................................................41
Introduction ………………………………………………………………………………………………………………………………….42
Présentation du groupe BMCE BANK…………………………………………………………………………………43
Fiche signalétique de la BMCE BANK …………………………………………………………………………………44
Le profil de la BMCE BANK…………………………………………………………………………………………………45
I. La GRC au sein de la BMCE BANK …………………………………………………………………………………46-48
1) Les objectifs et les ambitions escomptés par le projet GRC………………………………………….47
2) Les facteurs clé de succès de ce projet ………………………………………………………………………...47
3) Les outils et les moyens d'accompagnement ………………………………………………………………..47
II. La Satisfaction des clients de BMCE BANK …………………………………………………………………….48-51
III. Classification des clients par catégorie professionnelle ………………………………………………….52
IV. Les moyens d'informations et la qualité de service de charge de la clientèle ………………….53
1) Les moyens d'informations ……………………………………………………………………………………………54
V. Fidélité des clients …………………………………………………………………………………………………………54-55

Conclusion générale………………………………56
Bibliographie………………………………………..57

3
« Au lieu de se concentrer sur un produit à la fois, en
essayant de
le vendre au plus grand nombre possible, concentrez-
vous sur un
client à la fois et essayez de lui vendre autant de
produits que
possible. »

 Peppers et Rogers

4
 REMERCIEMENT

Avant de présenter ce travail, je tiens à remercier Allah le

tout puissant pour réaliser ce travail
Ensuite nous tenons à présenter nos sincères
remerciements à notre encadrante
Mme Bouchra Rajouani pour le sujet qu'elle nous a
proposé, son encouragement permanent et son
dynamisme organisateur.
Merci d'avoir accepté de suivre la réalisation du travail
et pour les conseils
Nous tenons à remercier Mr.Bennasser Mohammed,
directeur de l'école supérieure de technologie de
Meknès. Au membre de jury d'avoir accepté de juger
notre travail
Enfin, nous voudrons exprimer tous notre remerciement
à tous ceux qui ont contribué de près ou de loin à
l'élaboration de ce travail.
5
 introduction
Général

-Le client est généralement la principale source de revenus pour les

entreprises. Or, avec le changement de l'économie dû notamment à
l’intégration des nouvelles technologies dans les relations client-
entreprise, la concurrence devient de plus en plus serrée et les clients
peuvent ainsi désormais se permettre de choisir leur fournisseur ou
d'en changer par un simple clic. Les critères de choix des clients sont
notamment des critères financiers, de réactivité de l'entreprise mais
également des critères purement affectifs (besoin de reconnaissance,
besoin d'être écoutés, ...). Ainsi dans un monde de plus en plus
concurrentiel, les entreprises souhaitant augmenter leurs bénéfices ont
plusieurs alternatives :
 Augmenter la marge sur chaque client,
 Augmenter le nombre de clients,
 Augmenter le cycle de vie du client, c'est-à-dire le fidéliser.
Les nouvelles technologies permettent aux entreprises de mieux
connaître leur clientèle et de gagner leur fidélité en utilisant les
informations les concernant de telle manière à mieux cerner leurs
besoins et donc de mieux y répondre
Dans les entreprises l’information est devenue un élément à la fois
stratégique pour développer les activités, et essentiel pour assurer un
avantage concurrentiel (optimisation des coûts, meilleure satisfaction
client…) aux entités qui savent l’utiliser.
-Ainsi il s'est avéré que fidéliser un client coûtait 5 fois moins cher que
d'en prospecter des nouveaux. C'est la raison pour laquelle un grand
nombre d'entreprises orientent leur stratégie autour des services
proposés à leurs clients.
-Ce travail que je propose, intitulé « La gestion de la relations client :
Cas
de BMCE Bank », essayera de dévoiler ce thème d’une part
théoriquement et d’autre part par une étude de cas concrète, à travers
6
une démarche en deux grandes parties.

-La première partie, portera le titre « Définition et périmètre de la

gestion de la relation client » et traitera le développement et les enjeux
de la relation client pour se terminer sur le positionnement du CRM.
La seconde partie, sous le titre « La Gestion de la Relation Client dans la
banque », développera le marketing relationnel au niveau des banques,
en passant par l’étude qui concrétise le cas de BMCE Bank, aux
conséquences organisationnelles de la gestion de la relation Client.

7
8
Introduction du chapitre :

À force de se consacrer à l’amélioration de leurs produits et de leur

fonctionnement interne, les entreprises avaient fini par perdre de vue la
composante primordiale de leur fonds de commerce : leurs clients.
On assiste depuis près d’une décennie à un retour de balancier ; les
entreprises se tournent aujourd’hui avec passion et ferveur vers leurs
clients. Dans cette ruée vers l’or, certaines en ont pourtant oublié les
principes élémentaires de maîtrise des coûts.
Expertes dans la mesure de la qualité des produits, elles ont été incapables
de transposer leurs méthodes de mesure à la gestion de leur clientèle. En
oubliant ces principes de mesure et de qualification des enjeux, la gestion
de la relation client a connu ses premières déceptions. Trop d’espoirs ont
parfois été placés dans les technologies, au détriment d’une réflexion sur
l’organisation, les processus ou les compétences des hommes.

Ce chapitre introductif présente dans un premier temps l’historique de

ce virage du produit au client, évolution délicate, récente et somme toute
peu maîtrisée tant par les entreprises que par leurs clients. Nous verrons
comment et pourquoi cette évolution a entraîné des modifications du
comportement du client et les impacts sur la stratégie des entreprises.
Ensuite, nous mettrons en évidence les nouveaux enjeux de la relation
client pour la mise en place de cette stratégie.

9
 Section 1 : définition et
périmètre de grc :

I. Définition et notion de
base :

Qu’est-ce que une gestion de relation client

La gestion de la relation client est la traduction de l'anglais Customer Relationship

Management(CRM) qui constitue un nouveau paradigme (une représentation du
monde, une manière de voir les choses, « un modèle cohérent de vision du monde »
qui repose sur une base définie (Matrice disciplinaire.dans le domaine du marketing.)
La gestion de la relation client vise à proposer des solutions technologiques
permettant de renforcer la communication entre l'entreprise et ses clients afin
d'améliorer la relation avec la clientèle en automatisant les différentes composantes
de la relation client:

L'avant-vente : il s'agit du marketing, consistant à étudier le marché, c'est- à-dire

les besoins des clients et à démarcher les prospects
L'analyse des informations collectées sur le client permet à l'entreprise de revoir sa
gamme de produits afin de répondre plus précisément à ses attentes.
L'Enterprise Marketing Automation(EMA) consiste ainsi à automatiser les
campagnes marketing.

Les ventes : L'Automatisation des forces de ventes (Sales Forces

Automation, SFA), consiste à fournir des outils de pilotage aux
commerciaux afin de les assister dans leurs démarches de prospection
(gestion des prises de contact, des rendez-vous, des relances, mais aussi
aide à l'élaboration de propositions commerciales, ...).

La gestion du service clientèle : le client aime se sentir connu et reconnu

de l'entreprise et ne supporte pas devoir récapituler, à chaque prise de contact,
l'historique de sa relation à l'entreprise.

10
L'après-vente, consistant à fournir une assistance au client notamment via la mise
en place de centres d'appel (appelés généralement Call centers, Help Desk ou Hot-
Line) et via la mise en ligne d'informations de support technique.

L'objet du CRM est d'être plus à l'écoute du client afin de répondre à ses besoins et
de le fidéliser.
Un projet de CRM consiste donc à permettre à chaque secteur de l'entreprise
d'accéder au système d'information pour être en mesure d'améliorer la connaissance
du client et lui fournir des produits ou services répondant au mieux à ses attentes.

2. Définition de GRC
Le marketing direct est un domaine du marketing qui a beaucoup évolué ces
dernières années. Après avoir été très tournés vers la vente immédiate, cette
technique recouvre aujourd’hui beaucoup d’usages : vente et communication,
acquisition de clients et fidélisation.
On peut, aujourd’hui distinguer deux types principaux de marketing direct selon
l’objectif poursuivi :
On peut définir la G.R.C comme « une politique et un ensemble d’outils destinés
« établir des relations individualisées et interactives avec les clients en vue de
créer et d’entretenir chez eux des attitudes positives et durable à l’égard de
l’entreprise ou de la marque.

La G.R.C permet d’établir entre une entreprise et ses clients ou prospects, des
relations directes et individualisées. Elle utilise les médias tel que la poste,
l’internet, le téléphone, etc. l’objet de la G.R.C n’est pas de vendre
immédiatement mais d’informer, d’enquêter sur la satisfaction du client, de le
conseiller, bref d’entretenir une relation suivie et personnalisée avec lui.
Toutefois, cela doit se traduire, { terme, par plus de chiffre d’affaires en raison
d’une fidélité accrue.
De façon plus restrictive, la Gestion de la Relation Client peut faire référence à
l’ensemble du dispositif informatique alloué à la GRC. On parle aussi de CRM,
outil incontournable pour votre entreprise.
Un bon CRM vous permettra de  :

 Cibler : les contacts sur un marché donné

 Centraliser : les données clients
 Référencer : les besoins clients
 Personnaliser : l’offre commerciale
 Faciliter la segmentation
 Adopter une démarche 360°

11
 les composantes fondamentales du GRC

A. la connaissance du client

A titre individuel est indispensable pour développer avec lui une relation durable et
lui proposer une offre adaptée. Ainsi certaines informations sont strictement
nécessaire au développement de la relation long terme : historique des achats-moyens
de communication préfèrent-modes de paiement préféré.

B. Stratégie relationnelle

Elle est adoptée par toute entreprise visant un développement de la relation de long
terme avec ses clients l’entreprise entre en communication avec ses clients qui sont
plus intéressant et sont plus rentables sont privilégiés .

C. la communication

L’entreprise démonte sa capacité à mettre en place un dialogue individualisé, au cours

duquel un vrai contenu substantiel et porteur de sens pour le client sera délivré.de ce
fait, la capacité a géré une communication à travers les multiples canaux.

D. la proposition de valeur individualisée

Une proposition d’offres personnalisées, tant sur le plan d’offre produit que du tarif
est indispensable pour le développement d’une relation étroite et d’un dialogue
véritable avec le client

12
13
 II. La relation client
« Développement et
enjeux »

1. La relation client aujourd'hui : une nouvelle prise de

conscience de la place du client

1.1. Mieux vaut fidéliser que conquérir

Il coûte entre 7 et 10 fois plus cher d’acquérir un client que d’en conserver un.
Les sociétés perdent la moitié de leurs clients en 5 ans.
Améliorer la rétention de 5 % peut doubler le profit. En effet, les travaux de
Reichheld montrent les effets dramatiques de la perte de clients sur le résultat
d’exploitation. Le fait de réduire le taux d’attrition de 5 % se traduit par une
croissance de revenus de
75 % dans certains secteurs. Il est économiquement moins cher pour une
entreprise de conserver et de fidéliser sa clientèle que de chercher à élargir ses
parts de marché par une politique conquérante. Le ratio entre les deux peut
atteindre un à dix selon le secteur d'activité. La santé financière de l'entreprise est
d'ailleurs évaluée en fonction du nombre des clients auxquels il est attribué un
"coût d'acquisition", le prix qu'il faut dépenser pour acquérir un nouveau client.
De même, que fidéliser coûte moins cher que de conquérir, la satisfaction du client
est un élément essentiel face à la concurrence :
-80 % des clients d’une entreprise seront contactés par un de ces concurrents) ;
- 69 % des clients passent à la concurrence lorsqu’ils rencontrent des difficultés
de service ;

14
 1.2. un virage à 180 ° :
Une mutation du marketing :
Pour Andersen Consulting et 1'Economist Intelligence Unit, le virage à 180°
correspond à un nombre croissant d'entreprises se détournant d'une organisation
par lignes de produits ou divisions géographiques au profit d'une structure axée
sur les segments de clients. Actuellement, seules 18 % des entreprises se sont
organisées en fonction de leurs clients, mais 50 % des sociétés interrogées pensent
leur emboîter le pas d'ici à 2002.
70% des entreprises interrogées pensent modifier leur approche de la relation
client au cours des cinq prochaines années et se convertir au CRM.
L'enquête sur la Gestion de la Relation Client menée en Amérique du Nord, en
Europe et en Asie auprès de 200 cadres dirigeants révèle les tendances suivantes
: Près de 60% des entreprises interrogées ont cité la " rétention de clients " au
nombre des priorités pour les cinq années à venir ;
elles ne s'attachent plus tant à séduire le client qu'à le fidéliser. Les entreprises
affinent de plus en plus leurs méthodes d'évaluation de la rentabilité des clients.
A l'horizon 2002, la rentabilité des clients sera un critère essentiel pour près de
50% des entreprises - contre 26% aujourd'hui.
Il s'agira d'évaluer non seulement la marge générée par chaque client, mais
également ses attentes en matière de service et les coûts supplémentaires
éventuels. A l'horizon 2002, 83% des entreprises devraient disposer de
DataWarehouses contre 40% actuellement. Plus de 60% d'entre elles estiment que
l'évolution du profil des clients et de leurs besoins et la demande.

15
croissante vers une plus grande personnalisation de leur
offre influent très fortement sur leurs stratégies commerciales.
Cette nouvelle démarche s'appuiera sur l'évolution des technologies interactives,
et notamment sur Internet, dont l'essor se confrme chaque jour. Les entreprises
interrogées estiment que l'utilisation d'Internet dans le processus de collecte
d'informations sur les clients devrait croître de 430% d'ici à2002.

1.3. Repenser les processus

Pour Andersen Consulting, les entreprises ont effectué un travail conséquent sur
leurs processus de travail dans un passé proche. Malheureusement, ce n'est pas
terminé, car au cours des cinq prochaines années, les sociétés de toutes tailles
devront changer les processus touchant à la gestion de la relation client. Plus de
33% des réponses font état d'un plan majeur de rénovation des processus en
relation avec le développement de produits et de services, les livraisons,
l'identification des clients et le service après-vente.
Le point important de l'approche se trouve dans la prise en compte, au niveau des
processus, des valeurs et besoins des clients. Les retours et mesures d'impacts sur
les clients font partie intégrante des processus bien conçus.
" Tous les clients ne naissent pas égaux. C'est en rassemblant un maximum
d'informations sur leurs clients que les entreprises pourront cerner les attentes de
chacun et adapter leur offre en fonction de la valeur relative du client pour
l'entreprise. La généralisation d'Internet - et du commerce électronique en général
- associée à un recours accru aux groupes d'étude, courrier électronique et centres
d'appels, constituera pour l'entreprise un outil précieux qui l'aidera à isoler des
segments de
Clients de plus en plus étroits, jusqu'à l'individu, au niveau du "market of one" ".
La gestion de la relation client est une discipline qui s'attache à conserver les
clients les plus rentables au terme d'un processus en trois étapes : identification,
séduction et fidélisation. Face à des clients exerçant sans contrainte leur liberté de
choix et dont
16
les attentes évoluent de façon imprévisible, les grandes entreprises vont mettre en
œuvre une stratégie cohérente. Aujourd'hui, le mot d'ordre n'est plus de séduire à
tout prix mais de fdéliser les clients les plus intéressants, quitte, si besoin est, à se
désengager des clients non rentables. Concrètement, les entreprises se détournent
de la démarche actuelle consistant à répartir la responsabilité du compte dans les
différentes fonctions, au proft d'une approche " intégrée " de la relation client.
Commentaire de Dale RENNER, associé chez Andersen Consulting Plus les
stratégies orientées produits/services se sophistiquent, plus la concurrence
s'accroît. Dans ce contexte, la personnalisation du service client devient un
avantage décisif. Cela signifie qu'il faut concentrer toute votre stratégie
d'entreprise sur le client, établir une communication réciproque et construire avec
lui une relation spécifique. Le marketing de masse ne sufft plus. L'objectif n'est
plus seulement d'attirer et de retenir le client mais d'augmenter, à long terme, le
volume d'affaires et la rentabilité qu'il génère.
Une telle stratégie induit des transformations importantes au sein de l'entreprise.
La réponse réside donc dans une approche globale. La gestion de la relation client
est une solution stratégique et intégrée qui vise à développer une relation durable
avec les clients rentables. Elle prend en compte l'organisation, l'évolution des
processus métiers, la formation du personnel, l'implantation de solutions
technologiques adaptée

2. Les enjeux d'un CRM

Le CRM répond aux préoccupations fondamentales suivantes :

Un meilleur service clients : les clients attendent plus de services de la part des

marques .L'information sur les produits, le conseil, la facilitation des achats,

l'automatisation, le service client sont autant de services associés qui jouent un
rôle croissant dans l'appréciation des clients sur la valeur d'une offre.
Beaucoup de ces services sont adaptés à la situation de chaque client, c'est-à-dire
qu'ils sont personnalisés. Le développement de ces services associés passe ainsi
de plus en plus par celui d'un marketing relationnel.
17
L'intégration multicanale : les entreprises étendent progressivement leurs modes de

communication et de distributions auprès de leurs clients. Toutes une panoplie de

canaux s'offrent à elles (représentants, points de vente, catalogues, mailing, centres
d'appel, Internet et autres canaux électroniques, etc.).

Les clients veulent avoir une expérience continue et interagir avec la même
entreprise, quelque soit le canal utilisé.

Mieux identifier les clients, conserver la mémoire des interactions avec eux,
faire partager cette connaissance entre les différents canaux, permettre au client
d'interagir de façon cohérente avec l'entreprise à travers multitude de canaux,
sont autant d'enjeux qui deviennent ainsi une préoccupation des entreprises.

Le développement des ventes : sur des marchés dont la croissance est

relativement faible, la part de marché des entreprises passe de plus en plus par
la fidélisation des clients en préservant, voire en augmentant la part des
dépenses consacrées à la marque.

Une politique relationnelle n'est pas seulement destiné à accroître la qualité de

service, à l'image d'un service clients, mais une façon privilégiée de développer
les ventes. Plutôt que de se focaliser seulement sur la par de marché (qui est un
solde final qui ne permet pas d'identifier le nombre de clients qui ont quitté
l'entreprise par rapport ce ceux qui ont été recrutés), une entreprise soucieuse
de développer ses ventes doit s'intéresser au capital client.

L'accroissement de la productivité : il existe, dans la gestion de la relation avec

le client, de nombreuses tâches qui peuvent être partiellement ou totalement
automatisées, aussi bien en matière de communication que de
commercialisation.

Cette automatisation peut conduire à des réductions de coût, c'est-à-dire à des

gains de productivité que recherche constamment les entreprises. Le CRM
s'inscrit dans cette perspective
3. Les fondements et La dynamique du CRM

La gestion de la relation client englobe l’ensemble des activités et des

processus que doit mettre en place une entreprise pour interagir avec ses clients
et ses prospects afin de leur fournir des produits et des services adéquats au bon
moment.
Pour constituer une nouvelle chaîne de valeur centrée sur le client, l'entreprise
doit redéfinir son positionnement stratégique. En fonction des enjeux
économiques de son secteur, elle doit aujourd'hui hiérarchiser ses priorités et

18
 décliner ses actions en termes d'organisation, de refonte des
processus métiers et d'évolution du système d'information.

III. les nouveaux défis à

relever

La mise en place de processus et d’outils de gestion de la relation client

nécessite tout d’abord un travail important de sensibilisation des entre
prises. Il faut changer les mentalités pour
dépasser les déclarations d’intention et entreprendre une véritable réflexion
sur les techniques nécessaires pour mieux gérer la relation client. Nous
ferons dans un premier temps un état des lieux sur la fonction marketing dans
l’entreprise : un écart à combler entre des attentes
impor tantes de la part des directions des entreprises et des moyens alloués
trop faibles. Nous présenterons ensuite les deux défis principaux posés au
marketing : faire plus vite et faire mieux. Nous verrons comment l’outillage
informatique est un élément de réponse clé pour trouver les sources
d’efficacité et d’efficience nécessaires pour relever ces défis. Un état des
lieux préoccupant Les entreprises se sont, pendant de nombreuses années,
contentées du « minimum acceptable » en matière de satisfaction client. Elles
privilégiaient l’acquisition de nouveaux clients et le lancement de nouveaux
produits. Face à ce dédain généralisé, les consommateurs ont su récom
penser les entreprises qui s’intéressaient un peu plus à eux. Une étude de
McGraw-Hill de 1999 montre que :
• 68 % des clients abandonnent une marque par désaffection, manque de
contact et d’information.
• 14 % ne sont pas satisfaits du produit ou du service.

Pourtant, les responsables marketing clament à l’unanimité les bienfaits

de l’exploitation du capital information comme une des actions
prioritaires à engager pour mieux faire face à l’environnement
concurrentiel turbulent. Mais la réalité reste préoccupante.
En effet, même si les entreprises déclarent qu’elles considèrent de plus
en plus leur capital client au même titre que leur capital financier, leur
capital marque et leur capital humain, les efforts qu’elles font sont encore
19
loin d’être perçus par les clients. D’après l’enquête de l’Association des
Agen ces conseils en communication (AACC) de 2000 sur le capital
client, 45 à 50 % des clients, selon les secteurs d’activité, sont incapables
de déterminer si oui ou non les enseignes les considèrent comme de bons
clients. La même étude AACC montre que 60 à 90 % des
consommateurs ne sont pas Interrogés sur leur satisfaction, alors qu’ils
sont 50 à 70 % à désirer l’être.
Une indifférence lourde de menace lorsqu’on apprend que 27 % des clients
sont insatisfaits des services au point de stopper la relation (pour seulement 4
% qui se manifesteront par une réclamation).
Une autre étude réalisée sur l’initiative de Business Object en 1999 auprès de
grandes organisations britanniques, intitulée Customer Relationship
Management
– The marketing function at a technological crossroad, a mis en évidence le
fait que la fonction marketing est particulièrement mal lotie en termes de
capacité d’accès aux données de l’organisation.
Par voie de conséquence, elle se trouve bridée dans sa capacité à exploiter
efficace ment le capital d’information.
Seulement 1,5 % des responsables marketing interrogés pensent que leur
organisation procède à une excellente exploitation des informations
disponibles.
À l’inverse, près de 80 % des personnes sondées considèrent que ces actifs
sont l’objet d’une mauvaise exploitation, voire d’une absence totale
d’exploitation. À la lumière de ces résultats, il apparaît que les responsables
marketing sont conscients des faiblesses de leur système d’information et
qu’ils le considèrent comme leur handicap majeur.
Ce constat est d’autant plus préoccupant que la même étude souligne que
deux des trois premières priorités des dirigeants d’entreprise sont liées au
marketing, à savoir la conquête de nouveaux clients et la fidélisation des
clients existants.
Toutefois, il ne suffit pas de créer une base de données et des moyens d’accès
à cette base, puis d’y appliquer des analyses de données pour réussir la gestion
de la relation client.
Il est nécessaire d’apporter un bénéfice ou, plus exactement, de la valeur au
client et à l’entreprise, c’est à-dire du profit. Il ne doit pas y avoir d’équivoque
sur ce point :
- la gestion de la relation client est un moyen de construire une relation
profitable.
Or la mesure même de la « profitabilité» reste déficiente :
- l’étude susmentionnée souligne que 66 % des responsables marketing
éprouvent des difficultés à accéder aux données descriptives de la rentabilité
client.

20
 Dans la pratique, cela signifie qu’en majorité les responsables marketing ne
peuvent pas appréhender correctement la performance sur laquelle ils seront
jugés et ignorent parfois des informations clés comme la rentabilité de leur
portefeuille de clientèle (customer profitability) ou les facteurs influant sur les
taux de fidélisation ou de changement de marque (rétention versus attrition ou
churn) de leurs clients. Cette lacune est d’autant plus grave que la
fidélisation est aujourd’hui essentielle dans les stratégies marketing :
le coût de la fidélisation est cinq fois inférieur au coût d’acquisition. Les
travaux de Reichheld, expert reconnu en fidélité client et auteur notamment
des livres The Loyalty Effect et Loyalty Rules!, montrent les effets
dramatiques de la perte de clients sur le résultat d’exploitation.
Le fait de réduire le taux d’attrition de 5 % se traduit par une croissance des
revenus de 75 % dans certains secteurs d’activité.
Cependant, malgré ces certitudes affichées dans les colloques :
• Le marketing : continue à dépenser dix fois plus pour conquérir des
clients que pour valoriser les clients existants.
• Le service client reste encore peu informatisé : une entreprise sur deux
ne possède pas de progiciel pour la gestion des relations après-vente avec le
client. Et, pourtant, si un client satisfait en vaut deux, un client mécontent
en fait fuir jusqu’à dix ! Il y a dans ce paradoxe une des causes d’échec de
la gestion de la relation client.
L’absence d’indicateurs financiers pour évaluer le client ne permet pas de
mesurer les bénéfices d’une politique de fidélisation.
À l’inverse, les gains financiers d’un nouveau processus de production sont
souvent estimables.
Les indicateurs de succès sont encore trop basiques (nombre de clients) et
peu reliés aux critères financiers.

21
 SECTION 2 : LE POSITIONNEMENT DE
GRC

Les objectifs de la GRC

Les moteurs de l’investissement dans le CRM, selon le Baromètre du CRM 2003

sont les suivants :
43 % pour fidéliser les clients existants,
26 % pour acquérir de nouveaux clients
20 % pour capitaliser sur les clients les plus profitables,
11 % pour réduire les coûts. Selon ce baromètre, l’évolution la plus notable sur
quelques années est l’augmentation de la part de l’objectif d’amélioration de la
productivité et de réduction des coûts dans l’ensemble des raisons qui motivent le
lancement d’un projet de gestion de la relation client. Les objectifs du CRM ne sont
pas nouveaux :
-gérer la relation dans une perspective de conserver le client et d’augmenter les
revenus a toujours été une priorité des forces de vente, mais le retour d’expériences
des entreprises les a conduites vers le tangible plus immédiat de la réduction des
coûts.
-Les nouvelles technologies offrent de nouvelles opportunités pour atteindre ces
objectifs.
-Le baromètre du CRM établi depuis 1993 par le cabinet Insight Technology Group
montre une évolution intéressante sur les dix dernières années. Auparavant, les
entreprises étaient essentiellement intéressées par une amélioration de la productivité
des vendeurs (augmentation du temps passé à la vente, diminution des tâches
administratives et du papier). Aujourd’hui les entreprises réalisent que
l’augmentation de l’efficacité des vendeurs n’est plus suffisante. Il ne s’agit plus
seulement d’améliorer leur productivité moyenne. Il faut également donner plus de
latitude aux personnes au contact du client ou au personnel administratif dans
l’optique d’améliorer la qualité du service au client.
L’objectif visé est la satisfaction et la profitabilité des clients.
Les entreprises réalisent qu’un produit ne peut pas leur assurer un avantage
concurrentiel durable.
En revanche, elles sont conscientes que la façon dont elles le vendent peut leur
permettre de construire une relation à long terme profitable avec les clients.
Elles insistent davantage sur les apports du CRM comme un moyen d’améliorer la
relation entre le vendeur et le client, ainsi qu’un moyen de contrôler les coûts
commerciaux.

22
Le développement des services client et des canaux alternatifs de communication
s’inscrit dans ce contexte. Il faut à la fois assurer une proximité avec le client, tout en
assurant un contrôle des coûts de service.
Le service, certes, mais pas à m’importe quel coût et sans condition.

Le bilan des premiers projets CRM a été celui Del ‘humilité : il ne faut pas croire que
vouloir satisfaire tout le monde se traduit par la rentabilité.
Loin de cette utopie, les entreprises ont compris qu’il existe un pas important à
franchir pour passer d’un système simple, qui couvre une fonction de la chaîne de la
relation client, à un système intégré, multifonction et multicanal. Les budgets et les
impacts organisationnels sont importants. L’approche unifiée du client intègre dans
un tout cohérent :
le marketing stratégique, qui doit être plus terre à terre ;
le marketing études et le marketing opérationnel, qui doivent savoir assurer une
meilleure liaison entre concept et mise en œuvre ;
le service après-vente, qui doit concilier respect des normes de productivité et
reconnaissance des meilleurs clients ;
la gestion de la force de vente qui doit accepter de vivre avec l’évidence qu’elle ne
maîtrise plus l’ensemble de la relation client. Le partage est nécessaire… et
profitable pour tous.

23
 Avantages & limites de
la relation client :

Les avantages
Au-delà des retours chiffrés, la mise en place d’une solution de CRM
impacte la force de vente, le client et par conséquent l’entreprise :
Aujourd’hui, les forces de vente, qu’elles soient itinérantes ou fixes, en face à
face ou par téléphone, proposent des solutions qui dépassent souvent leurs
capacités techniques (complexité des produits et manque de formation).
La mise en place d’un outil de CRM leur permet d’accéder à des aides pour les
grilles tarifaires, la lecture des stocks et la configuration de produits. Cette
assistance leur permet de construire une offre cohérente et de minimiser les
risques d’erreurs (factures, conception).
Les réclamations sur les factures sont encore une des causes majeures
d’insatisfaction des clients en B to B ( Business to Business ) : pouvoir assurer
que les prix facturés seront bien ceux énoncés fait partie du respect des
fondamentaux. Plus sophistiquées, les bases documentaires en ligne facilitent la
diffusion d’informations sur les produits de l’entreprise et sur ceux de la
concurrence ; elles contribuent également à améliorer la performance
commerciale.
Toutefois, le recul montre que la volonté de corriger les défauts courants dans
les livraisons et la facturation est un levier important dans la réussite du
projet.
Le deuxième objectif dans la mise en place de logiciels de CRM est
d’accélérer les processus de vente. Les logiciels de CRM apportent une aide
méthodologique pour l’application des méthodes de vente éprouvées, comme la
fameuse méthode Xerox. Ils guident les nouveaux commerciaux à travers le
cycle de vente (proposition, relance, etc.).
Ils réduisent les coûts de formation et d’information, et permettent d’identifier
le comportement purement opportuniste de certains clients qui recherchent
l’avantage immédiat.
Beaucoup de ventes résident sur la connaissance qui est dans la tête des
vendeurs, ce qui limite la profondeur des offres et services proposés.
La capacité d’accéder à une connaissance globale par des interfaces conviviales
améliore considérablement l’efficacité du vendeur.
Le CRM permet une meilleure capitalisation du fichier client car la perte
d’information est plus faible en cas de départ d’un employé. La troisième
fonction des logiciels de CRM est d’améliorer la productivité et, partant,
d’accélérer la vente.

24
 Ils assurent pour cela un support informatique pour les fonctions
administratives ou répétitives dans la vente : élaboration des devis et
propositions, aide à la configuration de produits, accès on-line aux grilles
tarifaires, suivi des coûts de vente. Ces outils diminuent donc les tâches
administratives en automatisant certains processus manuels et récurrents pour
les commerciaux. Ceux-ci passent ainsi plus de temps à la vente, et les
éléments de reporting nécessaires au contrôle de gestion sont Fiabilisés (clés de
répartition des coûts).
Le but majeur du CRM est d’augmenter l’efficacité Commerciale, c’est à dire
le rapport entre le temps et les moyens investis sur un client et la marge générée
par celui-ci. Le principe général consiste à centraliser un maximum
d’informations structurées sur le client pour mieux anticiper des événements et
trouver le bon moment, le canal optimal et le bon prétexte pour le prochain
contact ou la prochaine action. Cette approche générale, appliquée au prospect,
mais aussi au client, doit développer les offres complémentaires et donc le
chiffre d’affaires unitaire par client.
Le CRM oriente les efforts commerciaux vers les bons clients. Il a un impact sur
la mise en portefeuille, l’organisation des visites par les VRP ou le cycle de
relance par téléphone.
Il rassemble les informations pertinentes pour créer des offres et des suivis
personnalisés.
Au final, il améliore la part des achats effectués par ce client, tout en optimisant
la pression commerciale. Ces avantages intangibles peuvent se décliner en
indicateurs de mesure dont voici quelques exemples :

• l’augmentation du temps passé à la vente avec les clients existants,

mesurée par le nombre d’appels par jour ;
• l’augmentation du nombre de prospects visités, mesurée par le ratio de
nouveaux clients sur le nombre de clients par mois ou semaine ;
• le temps passé par les responsables de vente avec les clients et la force de vente
• l’améliorationde la satisfaction du personnel par la baisse du taux de turn over
du personnel dédié à la vente ;
• l’améliorationdu niveau de compétences des vendeurs par la facilité de
diffusion des nouveaux produits ou des procédures ;
• le
temps passé pour convertir un prospect en un client avec le suivi des contacts
dans le temps ;
• larépartition des rendez-vous entre les différentes cibles de clients pour
évaluer l’adéquation entre les ressources commerciales et les enjeux des
segments de clients

25
• l’aide
au changement avec la réduction du temps de formation pour les
nouveaux vendeurs.

Les limites

Certaines études sont très critiques vis-à-vis de l’adoption du CRM.

Elles jugent les résultats nuls voire mineurs
Des chercheurs remettent en cause le CRM à cause de la relation
déséquilibrée qu’il crée entre l’entreprise et ses clients : absence de
réciprocité
D’autres chercheurs se sont intéressés aux causes de l’échec des projets CRM :
- Un projet CRM sans stratégie de relation – client bien définie
- Un projet CRM sans adaptations organisationnelles
- Un projet fondé uniquement sur des outils technologiques
- Un projet qui harcèle les clients, plus qu’il ne répond à leurs attente

26
 les 3 types d’outils du
GRC
Pour clarifer le concept de CRM, le Meta Group propose une segmentation en
trois catégories de ses différents composants. Ainsi sur le plan fonctionnel, le
CRM peut être organisé en trois grands domaines : opérationnel, analytique, et
collaboratif

1.1. L’Outil Opérationnel :

Le traitement de la commande Ce domaine implique l'automatisation des processus
qui touchent les départements en contact avec les clients : commercial, marketing,
et services clients, via les différents canaux d'interaction. Cette partie se concentre
essentiellement sur la gestion des forces de ventes (Sales Force Automation ou
SFA).
-Mission de CRM opérationnel :
Les fonctions clés d'un CRM opérationnel sont : La gestion des contacts client-
prospect : historique de la relation avec le client, projet en cours et organisation du
travail. Un moteur d'aide à la décision: pour rendre les prévisions plus fiables, établir
le profil idéal du client ou déterminer les priorités commerciales.
Un configurateur de vente: l'outil permet de concevoir en temps réel un produit sur
mesure, adapté au client. L'extension vers une plate-forme de CRM: pour ne pas
rompre la chaîne d'information entre les outils de vente et ceux du marketing.

1.2. L’Outil Analytique

Basé sur le décisionnel Ce domaine permet d'effectuer des analyses sur l'ensemble
des données clients; il est intimement lié au Data Warehouse et aux applications
décisionnelles. Cette partie a pour but d'étendre la connaissance des clients et de
fournir des éléments d'aide à la décision aux responsables marketing. Le client
constitue une nouvelle source d'information pour l'entreprise.
Située au cœur du système d'information et partagée par l'ensemble des applications
de l'entreprise, la base de connaissance est indispensable au bon fonctionnement de
toute relation client. Cette base est presque toujours spécifique à l'entreprise car elle
reflète les particularités de son métier, de sa stratégie… En ce qui concerne les
données externes, elles peuvent être inclues dans la base client, soit incorporées dans
le Data Warehouse. La base de données est le premier outil de gestion de la
Relation client, elle est au cœur du processus de gestion de la relation client pour
l'identifier, le connaître et le fidéliser. L'arrivée de l'Internet augmente ce besoin de
capacité de traitement de l'information. Elle centralise toutes les informations. Elle
27
est l'outil de capitalisation des connaissances de l'entreprise sur son marché.
L'ensemble du système d'information de l'entreprise.
- Mission de CRM analytique
Parmi les missions d’un CRM analytique on trouve : Traduire l'approche analytique
en indicateurs commerciaux que les conseillers en agence peuvent facilement
s'approprier est essentielle et conditionne la réussite du projet ; Permettre la
planification et l'automatisation des campagnes de prospection ou de fidélisation ;
Permettre de générer automatiquement une action personnalisée déclenchée par un
événement (ex: envoi d'un courrier de bienvenue suite à un abonnement).

1.3. L’Outil Multicanal:

Interaction avec le client à travers tous les canaux possibles Ce domaine met en
œuvre les technologies de travail de groupe et consiste à mettre en place des canaux
ou des actions pour dialoguer avec le client : messagerie électronique, conférences,
fax/lettres…Cette partie "multicanal" (Enterprise Marketing Automation ou EMA) a
pour objet essentiel est d'optimiser les contacts clients et de transmettre le bon
message au bon moment par le bon canal.

28
 CONCLUSION DU CHAPITRE 1 :

Les projets de CRM sont complexes à mettre en place et nécessitent une forte
implication pour en assurer la réussite. La gestion de la relation client est essentielle
car c'est grâce à des procédures efficaces que les entreprises pourront correctement
introduire ces outils dans leur organisation
La reussite du projet passe par l'acceptation de la solution par les utilisateurs ce qui
nécessite un accompagnement fort et un suivi dans le temps

29
30
 INTRODUCTION DU CHAPITRE 2 :

En ce qui concerne ce chapitre nous allons tenter de traiter la CRM au

sein des banques. Aujourd'hui les Banques sont confrontées par une forte
concurrence de plus en plus vive, chose qui pousse leur stratégie clientèle
à s'adapter aux nouvelles conditions du marché bancaire. En effet le coût
engendré par l'acquisition de nouveaux clients est tel qu'il devient parfois
plus rentable de fidéliser les anciens que de se consacrer à la conquête
de nouveaux client

Section 1 : la GRC dans le secteur

bancaire

I. La gestion de la relation
client dans la banque
Les Banques sont aujourd’hui confrontées à une concurrence de plus en
plus vive et leur stratégie « clientèle » doit s’adapter aux nouvelles
conditions du marché bancaire. Le coût engendré par l’acquisition de
nouveaux clients est tel qu’il devient parfois plus rentable de fidéliser les
anciens clients que de se consacrer à la « conquête » de nouveaux clients.
Les démarches CRM (Customer Relationship Management ou Gestion de
la Relation Client) qui se développent de façon massive dans le secteur
bancaire comme dans bien d’autres secteurs d’activité d’ailleurs ont pour
finalité de mener les opérations de marketing nécessaires à la fidélisation
de la clientèle.

1. La mise en oeuvre d’un CRM au sein du milieu

bancaire:
Concernant cette section, nous allons essayer de traiter la démarche d’application
d’une stratégie CRM au sein de secteur bancaire.
-Défis de la relation client pour la banque : Les banques détruisent leur rentabilité
et perdent aussi de leur crédibilité en voulant vendre le plus possible. De même, il
est aujourd'hui devenu de plus en plus difficile pour les entreprises de construire
leur avantage concurrentiel sur la qualité du service rendu.
31
–La hausse du chiffre d’affaire repose aujourd’hui sur une autre stratégie : le one-
to-one ou le marketing individualisé. Aujourd'hui, la clef pour créer un avantage
concurrentiel durable est fortement liée à la capacité des banques à exploiter les
caractéristiques clients.

2. Démarche du CRM au sein du secteur bancaire

Un projet CRM fédère la plupart des fonctions de l'entreprise. La direction générale

doit soutenir la démarche auprès de ses services: commerciaux, marketing,
communication, service client et ressources humaines en communiquant sur sa
fiabilité et sur la nécessité de mise en place de formations métiers et de formations
à l'outil. Le CRM est une démarche Management qui se décline en :

A. Stratégie : Une stratégie de CRM ne peut pas être développée de manière

isolée. Elle doit être pertinente et liée à la stratégie globale de l'entreprise.
Elle doit en outre s'appuyer sur les stratégies commerciales et marketing déjà
en place dans l’entreprise.
Pour mette en place une stratégie CRM réussie, il faut passer par 3 étapes :
Définir l'objectif final de la stratégie de CRM : La vision de la société et les
objectifs susceptibles d'en découler constituent l'objectif final de la stratégie
de CRM. La vision repose sur la direction de la société et la stratégie de CRM
sélectionnée.

Analyser et évaluer la situation actuelle en matière de CRM : Tout doit être

intégré dans la représentation de la situation actuelle : les domaines
d'excellence, les sources, les concurrents, les partenaires et les clients.
L'approche actuelle du CRM a-t-elle été suffisamment mûrie ? Des initiatives
ont-elles déjà été prises ? Quel en a été le résultat ? S'il existe une base, la
nouvelle équipe peut l’utiliser comme point de départ, même si la
précédente tentative s'est révélée infructueuse.

B. Etablir les lignes directrices de la stratégie de CRM : Une stratégie de CRM

dicte la manière dont une organisation s’y prendra pour mettre le client au
centre de ses préoccupations. Il s'agit d'un modèle intégré qui définit la
manière d'atteindre les objectifs fixés.

C. Mettre en place des processus et outils : Cette étape implique la maitrise

d’ouvrages opérationnels et d’informatique. A ce stade, le CRM se découpe
en un ensemble de projets de systèmes d’informations classiques :
32
 réorganisation, applications informatiques et accompagnement de
changement.

La principale spécificité concerne la volumétrie et la fiabilisation des données.

Les banques possèdent déjà une masse de données, relatives à leurs clients.
Dans tous les cas, ce capital divisé dans différents logiciels ou applications
spécifiques, doit être extrait, filtré, retraité et fédéré dans une base exploitée
par des outils de CRM analytique.

D. La gestion des risques : Cette étape, transverse, à l’ensemble de la

démarche, permet d’impliquer l’utilisateur final. Outre la définition
d’objectifs réalistes et le lotissement du projet, deux points à risque sont à
surveiller particulièrement dans un projet CRM : La résistance au changement
: c’est une des principales difficultés rencontrées.
Ce projet d’entreprise doit impérativement être porté par la direction
générale.

II. Importance Et Raison D’être

de La GRC Dans La Banque

Nous nous sommes intéressés également aux raisons et considérations qui

ont incité les banques à adopter le système de GRC. Le tableau présente le
pourcentage des banques ayant classés chacune de ces considérations.

1. les raisons d’implantation d’un système de gestion de la relation client

(TABLEAU 1°)

Classement 1 2 3 5
4
Considérations

La gestion de la 50% 6.5% 4.3%

relation client est un 39.1%
outil indispensable
pour le
développement et la
rentabilité de la
banque

33
 La gestion de la
8.7% 39.1% 13% 34.8%
relation client est un
30.4%
simple outil
informatique

La gestion de la
26.1% 30.4% 26.1% 4.3%
relation client est une
13%
nécessité imposée
par la concurrence

En analysant ce tableau on constate que les raisons qui ont

incité les banques à adopter un système de GRC peuvent être classées de
la manière suivante :
1 ère raison : La gestion de la relation client est un outil indispensable pour
le développement et la rentabilité de la banque
2 ème raison : La gestion de la relation client est un instrument de la
fidélisation des clients ;
3 ème raison : La gestion de la relation client est une nécessité imposée par
la concurrence ;
4 ème raison : La gestion de la relation client est un héritage traditionnel des
habitudes de la profession ;
5 ème raison : La gestion de la relation client est un simple outil
informatique.

Par ailleurs, Karakostas et al, (2005) soulignent que bien que la concurrence
constitue la principale motivation d’implantation du système CRM dans les
entreprises, les institutions financières aux Royaume-Uni adoptent ce système
principalement en raison de sa contribution à la
satisfaction des clients.

S’agissant des institutions financières marocaines elles font appel à ce système

principalement en raison de sa contribution au développement de la rentabilité de
la banque, tandis que la fidélisation figure en deuxième position et la concurrence

34
des autres banques en troisième position. S’agissant de la décision d’implantation
du système de GRC, elle relève dans 90 % des cas du président de la banque ou du
directeur général de la banque, alors que le directeur du pôle, le directeur adjoint
de la banque et le chef d’agence pourrait participer dans certains cas à la prise de
cette décision.

Le CRM bénéficie donc du soutien de la haute direction, ce soutien est considéré

par (Jaworski et Kohli, 1993) comme critique pour la réussite de tout impératif
organisationnel.

Nous nous sommes penchés également sur l’importance accordée par la banque au
système de GRC par rapport aux autres préoccupations de la banque, le
tableau ci-dessous montre que la gestion de la relation client constitue la
première préoccupation de la banque suivie de l’augmentation du produit
net bancaire et de la part de marché, de la gestion des engagements et de
la réduction des coûts.

Ce résultat confirme ce qui a été évoqué par des auteurs tels que Bowman et al,
(2006) qui soulignent que le CRM revêt une importance stratégique à la fois pour les
praticiens et les managers.

2. L’importance de la GRC Dans La Banque (Tableau n°2)

35
Dans le même ordre d’idées, la gestion de la relation client se focalise sur
le développement de relations durables avec les clients les plus rentables.
Quels critères retenir pour développer ces relations avec les clients de la
banque ? Le tableau ci-dessous qui présente le pourcentage de banques
qui ne sont pas du tout d’accord, assez d’accord, moyennement d’accord,
d’accord ou tout à fait d’accord sur les critères retenus pour développer
des relations durables avec les clients. En analysant ce tableau on constate
que les principaux critères retenus sont l’intérêt commercial présenté par
le client pour la banque et la fidélité du client.

D’autres critères sont retenus dans une moindre mesure, il s’agit de l’importance
du client et de la catégorie socioprofessionnelle du client.

Ce résultat va dans le même sens de Kim et de ses collègues (2006) qui estiment
que la mise en place d’un système de gestion de la relation client réussi commence
par l’évaluation de l’intérêt commercial présenté par le client qui se manifeste dans
l’évaluation de la vraie valeur des clients et de leur fidélité.

3. Critères de développement de la relation avec les clients de la banque (Tableau

n°3)

Quant aux domaines d’application du système de gestion de la relation

36
 client, nous avons demandé aux répondants de cocher les domaines
concernés, le tableau suivant présente les services fournis par ce système
et le pourcentage de banques qui s’en servent.

4. Domaines D’application de la GRC (Tableau n°4)

Pour appréhender davantage la relation entre le système de GRC et la

segmentation des clients nous avons comparé les critères de segmentation
des clients retenus avant et après l’implantation de ce système au sein de
la banque.

5. Critères de segmentation des clients et système de GRC

(Tableau n°5)

37
Il ressort de ce tableau que les critères de segmentation des clients restent
inchangés après l’implantation d’un système de gestion de la relation
client au sein de la banque. Nous constatons donc que le calcul de la
valeur de chaque client et l’évaluation de leur fidélité qui constituent un
préalable au développement des relations durables avec les clients les plus
rentables, restent absents au niveau de ces critères.
Plus précisément, la connaissance de la valeur des clients permet de
fournir des informations de base pour déployer un marketing plus ciblée
et personnalisée (Kim et al, 2006).
Dans le même ordre d’idées l’utilisation et l’exploitation des canaux de contacts
avec les clients reste telles inchangées après l’implantation de ce système.

III.GRC et canaux de contact

avec les clients

S’agissant des canaux de contact avec les clients, nous pouvons citer les résultats
suivants :
• 80,4% des banques de l’échantillon soulignent que le choix de l’outil de
contact dépend du segment de clientèle.
• 93,5% des banques de l’échantillon utilisent le face à face, 91,30 % le
38
 téléphone, 58,7 % le courrier postal, 56,5 % le guichet automatique, 32,6 % le
centre d’appel, 58,7 % l’internet.
• 60,9% des banques déclarent que leurs services en ligne sont payants, tandis
que 39,1 % des banques de l’échantillon affirment que ces services sont
gratuits. Quant aux fonctionnalités assurées par ces services, elles se
focalisent principalement sur l’information sur le compte, le virement et la
prise de rendez-vous. Le tableau suivant présente les pourcentages
d’utilisation de ces fonctionnalités par les clients

1. l’utilisation des services en ligne par les clients de la banque

D’autres répondants estiment que les services en ligne permettent de

demander des carnets de chèques, faire des opérations de bourse, gérer les
réclamations, rendre part des impayés, télécharger les relevés bancaires ou
d’autres qui soulignent que ces services ne sont pas utilisés par une grande
part de leurs clients puisqu’ils ne connaissent pas le langage bancaire. Par
ailleurs, l’’utilisation des guichets automatiques par les clients se centre
principalement sur le retrait d’argent et des relevés bancaires, la consultation
de solde, le virement et le paiement des factures. La mission de l’agence doit
être réorientée vers le conseil personnalisé et la vente. Toutes les fonctions
transactionnelles qui occupaient jusque-là les agences devraient être
déportées vers les automates et les canaux distants, permettant d’augmenter
le temps consacré aux opérations à valeur ajoutée. Les canaux distants
remplissent désormais trois fonctions historiquement assumées par le
personnel des agences : les transactions basiques, dont le standard
39
téléphonique, la proposition de produits simples et la prise de rendez-vous
avec un conseiller, la diffusion d’informations financières d’ordre général ou
sur la banque.

Néanmoins, on constate que les clients restent attachés à leur conseiller.

L’argent est un produit impliquant qui nécessite une relation de confiance
entre le client et le conseiller. Certains ont du mal à accepter d’utiliser des
automates pour les opérations courantes. Bien sûr, les plus jeunes, habitués
aux technologies de l’information sont plus ouverts à cette évolution.

L’étude que nous avons menée montre qu’une grande part de la clientèle des
banques de l’échantillon s’adresse au conseiller pour les opérations basiques.
Un effort d’explication doit donc être fait vers certains segments de clientèle
moins réceptifs au multicanal afin de les convaincre des avantages qu’ils
peuvent en retirer par exemple en horaires d’accessibilité. Il faut que les
commerciaux se focalisent sur les services à valeur ajoutée pour le client et la
banque : conseils aux clients, vente de produits bancaires.

Les autres opérations basiques de la banque peuvent être externalisées par

l’intermédiaire de l’internet et des guichets automatiques. Cependant le taux
élevé de l’analphabétisme au Maroc ne permet pas, à l’heure actuelle,
d’atteindre cet objectif auprès des clients analphabètes. Le système de GRC
joue un rôle capital dans la maîtrise du risque de perte des clients, cette
dernière nécessite au préalable de mesurer le coût des clients.

40
41
INDRODUCTION :

Depuis sa création en 1959, BMCE a réussi à représenter une banque multi-métiers,

S’appuyant sur un large réseau d’agences. L’un des ingrédients d’un tel succès se
trouve d’abord dans l’histoire avec la création, sous le sceau de Sa Majesté le Roi
Mohammed V, de la Banque Marocaine du Commerce Extérieur et l’action inspirée
de l’actionnaire alors majoritairement public, de capitaliser judicieusement sur son
atout maître, sa vocation à l’international et sa spécialisation dans les activités du
Commerce Extérieur, en même temps que d’élargir ses attributs pour en faire une
banque universelle à réseau, s’adressant à une clientèle diversifiée. Les ingrédients
d’un tel succès se trouvent également dans l’histoire plus récente, avec la mise en
œuvre de sa privatisation.
Le processus de privatisation a permis d’attirer un consortium dont la composition
et la qualité furent alors inégalées, mené par la Royale Marocaine d’Assurances et
associant de grands noms de la finance internationale –Union Bancaire Privée,
Citibank, Morgan Grenfell plc, Pictet & Cie, Soros Quantum Fund, - à les fleurons de
l’économie et de la finance marocaines. Aujourd’hui, BMCE Bank représente une
institution phare dans le paysage bancaire marocain, une Banque de capitaux
majoritairement marocains, disposant d’un actionnariat de qualité et de prestige,
une Banque conjuguant son action avec celle d’un groupe privé national , qui à
travers ses différentes composantes, continue d’investir, de créer des richesses et
des emplois. BMCE Bank a ainsi mené des actions d’envergure visant la
consolidation de son rôle multidimensionnel dont sont retracés ci-après les jalons
essentiels.

Sur le plan humain et psychologique, il est certain que le stage ou plutôt les
rapports directs avec le personnel permettent et offrent une sociabilité assez rapide
et satisfaisante.
S'il y a une cause aujourd'hui qui doit mobiliser l'attention et l'énergie de toutes les
forces vives de la nation, il ne peut s'agir que celle de la lutte pour l'emploi. Les
stages en entreprises constituent pour les étudiants, le meilleur moyen
d'adaptation aux exigences du marché de l'emploi et contribuent à atteindre les
objectifs prioritaires suivants :
1. La découverte du monde du travail;
2. La confrontation des méthodes et techniques théoriques avec les pratiques en
vigueur au sein de l'entreprise;
3. L'établissement des relations plus étroites entre les établissements de formation
et leur environnement économique en vue de rechercher la meilleure adaptation
entre la formation et les besoins du marché de l'emploi.

42
Présentation Du groupe BMCE BANK :

La banque Marocaine du Commerce Extérieur est créée en 1959 par les autorités
monétaires afin de développer le commerce extérieur au Maroc et ce en plus de
son activité traditionnelle de banque commerciale.

Principaux Actionnaires :

*RMA WATANYA 27,66%

*Divers actionnaires 20,02%

*CREDIT INDUSTRIEL ET COMMERCIAL 10,00%

*FINANCE.COM 8, 78%

*MAMDA/MCMA 7, 65%

*PERSONNEL BMCE BANK 6, 55%

*CIMR 5, 57%

*BMCE BANK 5, 01%

*MORGAN STANLEY 3, 00%

*BANCO ESPIRITO SANTO 2, 77%

*SFCM 1, 06%

*UNION BANCAIRE PRIVEE SUISSE 1, 00%

*SCR 0, 47%

*INTERFINA 0, 46%

______ TOTAL: 10

43
 Fiche signalétique de la BMCE BANK :

Raison sociale : Banque Marocaine du Commerce Extérieur

Forme juridique : Société anonyme

Président Directeur Général : Mr. Othmane BENJELLOUN

Directeur Générale : BMCE M. Abdelhakim GASMI

Siège Social : 140, Avenue Hassan II. Casablanca

Nombre d'agence(s) : Au Maroc : 220 ; A l'étranger : 3

Secteur d'activité : Banque

Date de constitution : 01 janvier 1959

Date d'introduction : 16 Juin 1975

Capital social : 1 587 513 900,00 MAD

Site Internet : www.bmcebank.ma/ www.e-bmcebank.ma

44
Le profil de BMCE BANK :

cette section va comporter un volet description sur la structure organisationnelle de la

BMCE BANK sous forme de tableau à travers son identité son style de
&gouvernance et sa stratégie du groupe.

L’identité de la banque :

Mission

Développer une culture d’excellence et des valeurs d’Independence, d’intégrité,

d’innovation et d’esprit d’équipe

• identifier et structurer et exécuter de diverses transactions financières pour nos

clients
• Apporter des solutions innovantes et une diversité de la gamme des services

• mettre en Ouvre tous les moyens dont dispose pour satisfaire un objectif
unique : intérêt de notre client

Vision
S’affirmer comme étant le partenaire privilégié de ses !clients( entreprises et
particuliers.

45
Buts
•consolider ses positions
•Fidéliser sa !clientèle en améliorant qualité d’accueil( la qualité de service et le
traitement des réclamations
•diversifier ses activités
•poursuivre son plan de développement.

Valeur
Excellence, performance, Transparence, synergie, mobilité succession.

Slogan

« NOTRE MONDE EST CAPITAL ».

I. la GRC au sein de la BMCE

BANK.

Cette section sera !consacré à la présentation du CRM ainsi déployé au sein de la

BMCE BANK afin d’expliciter les enjeux et les ambitions de !projet phare de la
banque projet gestion de la Relation client lancé en Avril 2009 s’inscrit

Dans le cadre du partenariat technologique avec le groupe CM CIC et du Schéma

directeur consolidé de BMCE BANK et RMA WATANYA

e projet !comprend la Mise en place( via la construction d’une plateforme

informatique et technologique ( d’un ensemble de 4D applications issues de la
plateforme CM CIC qui couvrent à titre non exécutif : l’entrée en relation ( gestion
tiers adresses groupes pouvoirs …)les outils de simulation et de vente de produits( la
vision 360°` du client /dossier de la relation
portefeuille( pilotage commercial analyse portefeuille la tarification référentiel outils
de gestion des fonctionnalités annexes demandées telles que la gestion des
prescripteurs contribution client, débiteurs, chéquiers.
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 1. LES OBJECTIFS ET Les ambition escomptés par le projet GRC

Connaissance de chaque client à titre individuel est indispensable

pour développer avec lui une relation durale et lui proposer une offre adaptée.
la GRC vient répondre à un besoin fondamental simple formulé par l’ensemble du
réseau qui est précisément de pouvoir disposer d’une vision client Ainsi (le client est
considéré comme un véritable « actif » de l’entreprise au- delà du numéro de
compte qui lui est attribué le réseau devient ainsi plus proche de son client en ayant
une approche 360° et une meilleure visibilité client.
et outil permettra désormais de connaitre - sinon anticiper- les besoins et
approfondir les attentes de la clientèle en confirmant la dimension durable et
effective qui lie la banque avec Sa clientèle en augmentant sa satisfaction.

2. Les facteur clés de sucées de ce projet :

A travers ce projet d’entreprise BMCE BANK vise le développement de la relation à

long terme avec sa clientèle transaction commercial n’est pas uniquement
l’aboutissement de la relation elle débute avant l’achat et donne lieu par la suite à un
approfondissement basé sur la confiance et un engagement mutuel et croissant avec
ses clients il est donc essentiel de qualifier la base de données clientèle et l’enrichir
La BMCE BANK a par ailleurs entamé la phase de déploiement au niveau des
agences et les équipes ont été mobilisées durant toute l’année 2011 pour assurer et
garantir la réussite du projet.
client a une exigence de lisibilité et de personnalisation de la relation développement
d’une relation étroite et d’un dialogue véritable ave! Le client permettra à la BMCE
incontestablement de déboucher sur la création d’offres personnalisées tant sur le
plan de l’offre produit que du tarif.

3. Les outils et les moyens d’accompagnement

Afin d’accompagner la réussite de ce projet stratégique phare de la banque plusieurs

moyens et outils ont été mis en place.

a BMCE BANK a été accompagnée par des assistants du CM CIC pour assister le
réseau /en fonction de la typologie des agences lors des phases de déploiement les
équipes d’Eurafrique information de la banque notamment les équipes de l’école des
Lentes et des métiers bancaires ont été toutes mobilisées pour accompagner !e projet
d’entreprise.

Il est également très important de souligner la mise en place d’une hotline dédiée qui
permet désormais aux collaborateurs du réseau de disposer d’une entrée unique pour
répondre aux différentes problématiques qui se posent et / ou réorienter les
expressions de besoin vers les experts métiers et garantir, ainsi la réactivité optimale
pour le traitement des dossiers dans oublier les travaux Menés par les équipes
47
mobilisées au sein des comités de suivi et de pilotage les groupes de travail conduite
des changement( etc.)Qui assurent la réflexion et la coordination de projet
d’entreprise.

« Notre étude a met l'accent sur l'analyse de la CRM au sein de la

banque BMCE BANK
C’est pour cela qu’on va traiter sa situation clientèle a partir d'une étude
déjà faite dans la banque en 2013 sur un enchantions de 40 clients »

II. LA SATISFACTION DES

CLIENTS DE BMCE BANQUE :

 Durée d’ancienneté des clients à leur banque (BMCE BANK)

e Repenses Effectif Taux %

0 <* * * * < 5 27 67.5%

5 <****< 10 4 10%

10 < 9 22,5%

Total 40 100%

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Dans le 1er graphique la plus part des personnes interrogées sont des clients de la
BMCE BANK dans un axe de temps allant de 1ans jusqu’à 20ans d’abonnement.

70% des clients sont des jeunes, ça montre que la BMCE BANK est toujours à une
bonne réputation et elle est toujours le leader.

 le pourcentage de personnes abonnées à d’autres banques

Réponses Effectif Taux

Oui 18 40%

22 60%
Non

Total 40 100%

Nombre de personnes abonnées à d’autres

49
 Dans le 2eme graphique on remarque que 40% de ces personnes ne sont pas clients à
la BMCE BANK seule mais sont abonnées à d’autres banques alors que la majorité
(60%) est fidèle à la BMCE.

 Degré de satisfaction des clients BMCE BANK

Réponses Effectif Taux

Oui 31 90%

Non 9 10%

Total 40 100%

Degré de satisfaction des clients le la bmce

50
 Enfin dans le graphique ci-dessus on constate que 90% des clients de la
BMCE BANK sont satisfait des services de cette dernière alors que seulement
10% ne sont pas satisfait.

Synthèse :
La satisfaction client est généralement considérée comme le pilier de la
fidélisation.
Cependant, la relation satisfaction / fidélisation est complexe et loin d’être
linéaire selon les domaines d’activités.
Un client peut être satisfait et infidèle ou au contraire insatisfait et fidèle (en
général à cause De barrières à la sortie ou switching cost).
De même, la relation entre la satisfaction et la qualité perçue ou servie peut
être très complexe.
Les critères ou composantes de la satisfaction client mesurée peuvent être
nombreux et Variables selon les secteurs d’activités. Cependant, très
souvent, la mesure de la satisfaction se résume à une question fermée à choix
multiple du type : très insatisfait, insatisfait, satisfait, très satisfait. Le taux de
satisfaction client est alors généralement obtenu en ajoutant les clients
satisfaits et très satisfaits.

51
III. Classification des clients
par catégorie
professionnelle

Classification des clients par catégories professionnelle

-Le graphique ce dessus montre que la majorité des personnes
interrogées au cours de l’enquête sont des clients qui appartiennent a la
catégorie particuliers avec 80% le reste sont des clients de la catégorie
entreprises ou autres avec 10%.

Si le marché bancaire comprend les clients particuliers et les

entreprises, l’approche de ces deux populations de clients distincts
n’est pas identique et nécessite des études séparées. Les entreprises
présentent effectivement comme caractéristique principale d’être
significativement multi bancarisées afin de réduire leurs risques et ceux
des banquiers.
52
 IV. les moyens d’information
et la qualité de service de
chargE de clientèle :
1. Moyen d’information :

Contact Direct Corrier Postal Site Internet Autres

Moyens D'information sur le compte client

La présentation graphique ci-dessus nous montre que le moyens d’information sur le

compte le plus utilisé est le courrier postal suivis du contact direct et enfin le site
internet ou autres moyens.
Niveau de la qualité de service du chargé de clientèle :
Réponses Effectif Taux

Bon 21 60%

Moyen 15 30%

Mauvais 3 10%

Total 40 100%

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 Synthèse :

Aujourd’hui, avec le développement des technologies de l’information et de

la communication, l’envoi de message par Internet joue un rôle important
dans le processus de fidélisation. Les clients fidélisés doivent en effet,
compter sur la totalité des prestations et doivent pouvoir en faire une idée
globale, pour juger.
Les moyens à utiliser pour fidéliser le client sont multiples et variés. Ces
moyens regroupent des procédés modernes et anciens, à savoir le contact
direct, courrier postal, ainsi que le site internet.
Le chargé de clientèle est plus ou moins spécialisé. Au sein de petites
structures, il peut être à la fois en charge d’une clientèle de particuliers et de
professionnels (restaurateurs, commerçants…) et de PME. La clientèle
grande entreprise est traitée au sein des agences importantes, ainsi qu’au siège
par des chargés de clientèle « grands comptes ».
Le chargé de clientèle doit rechercher de nouveaux clients et leur vendre des
produits bancaires (placements boursiers, comptes épargne, prêts, crédits,
assurances vie…). Son action commerciale est fondée sur la réalisation
d’objectifs annuels révisés périodiquement. Ainsi, il doit atteindre des
volumes très précis également en termes de gestion de comptes en ligne. Le
chargé de clientèle joue aussi un rôle essentiel de conseils auprès de ses
clients pour la mise en œuvre de leurs projets.

V. fidélité des clients

Réponses Effectif Taux

Oui 27 60%

Non 12 40%
Total 40 100%

54
 Fidélité des clients

Oui Non

Pour conclure on remarque dans la présentation graphique ci-dessus que la majorité

des clients seront toujours fidèles à la BMCE BANK avec un pourcentage de 60%
alors que 40% de ces personnes pensent qu’ils ne seront jamais fidèles à cette
dernière.

Synthèse :
Il est sûr qu’aujourd’hui lorsque la concurrence se fait rude, qu’il est important de
chercher à mettre à la disposition d’une clientèle, des prestations répondant à ses
attentes et à ses moyens financiers.
Cette préoccupation doit faire partie de la stratégie de toute entreprise qui se
respecte, car sans une clientèle fidélisée il serait impossible de concevoir un produit
de qualité. Pour arriver à satisfaire cette démarche managériale, il est surtout
essentiel de chercher à mettre en évidence des approches marketing,

Cette préoccupation doit faire partie de la stratégie de toute entreprise qui se

respecte, car sans une clientèle fidélisée il serait impossible de concevoir un produit
de qualité. Pour arriver à satisfaire cette démarche managériale, il est surtout
essentiel de chercher à mettre en évidence des approches marketing, capables de
relativiser les relations- Clients- personnel- afin de pouvoir assurer des prestations de
qualité, tout en utilisant les outils modernes de gestion et de commercialisation
(relations publiques, technologies de pointe et technique de benchmark….) La
fidélisation des clients est le moyens le plus efficace pour mesurer la qualité des
prestations du personnel, de son accueil… car, si un consommateur accepte de
revenir, c’est parce qu’il est satisfait, donc le facteur essentiel qui joue dans la
fidélisation des clients est bien le facteur humain. Le plus souvent, un client revient
parce qu’il aime être servi par telle ou telle personne.

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CONCLUSION
Général :
Dans toute entreprise, quelle qu’en soit l’activité, la compétitivité de nos jours
suppose indéniablement une connaissance approfondie du client, lequel client
possède des données brutes représentant de la richesse, tout comme du pétrole, qui ne
sera rentable que lorsqu'il sera transformé en produit fini. Pour cela, il doit subir des
manipulations au travers d'une chaîne de traitements divers afin d'offrir de l'essence
pure et autres dérivés
Cette configuration s’applique parfaitement au monde marchand de l’entreprise, qui
n’ayant plus le choix, doit s’inscrire dans une démarche de gestion appropriée de la
relation client. Ainsi, elle doit mettre à contribution des outils de collecte et de mise à
jour de données clients, avant de les intégrer dans un processus continu
d’«industrialisation», afin d’en tirer de réelles informations, lui permettant de
personnaliser et d’optimiser ses démarches commerciales et marketing.
En revanche, l’entreprise ne doit plus se contenter de collecter des données qui
étoffent son entrepôt de données, sans pour autant contribuer à améliorer ses
performances commerciales, mais doit mettre en place des outils lui permettant
d’extraire de véritables connaissances.
Ces connaissances seront le point de départ d’une pure orientation client, voire une
obsession client, mettant la proximité client ainsi que son accompagnement et la
gestion de son cycle de vie, source de développement et de pérennité de l’entreprise.
Néanmoins, la collecte des données clients puis leur transformation en
connaissances, doivent être gérées dans un souci permanent du meilleur ratio
possible entre le coût nécessaire à l’obtention de l’information, et le bénéfice attendu
en retour. La connaissance clients n’est pas une fin en soi, mais un moyen stratégique
d’augmenter la valeur de toute interaction client. C’est pourquoi, elle doit être placée
au cœur des stratégies des entreprises, avec les prérequis que cela suppose en terme
d’évolution de métiers, de mode de fonctionnement et d’organisation.

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Bibliographie :
- Extrait La gestion de la relation client dans la banque : Cas du marché

marocain

- Gestion de relation client au sein du secteur bancaire

- www.e-bmcebank.ma

- www.e-bmcebank.ma

- René Lefébure, Gilles Venturi. (2005), Gestion de la Relation Client.

- BMCE BANK publications, (2002) Le MARKETING BANCAIRE

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