BASES PARA EL DIAGNSTICO ORGANIZATIVO1

Lo que del hombre se objetiva, no es nunca el hombre mismo

EL COMIENZO ES UN MODELO
La tarea de diagnstico en una organizacin, se parece bastante a la de descifrar un enigma. Con independencia del tipo y forma de planteamiento del problema, es necesario comprender desde un principio, que lo que describe el cliente, es una visin, una faceta posible dentro de otras posibles facetas. Diagnosticar implica esencialmente establecer una hiptesis explicativa de lo que ocurre, una objetivacin de la conducta organizacional. En algunos casos esa configuracin de hiptesis, incluye una siempre delicada induccin de causas y efectos. Por otra parte, la seccin de la conducta de la organizacin que nos parece sintomticos, de aquellos que provocan sntomas. La cuestin comienza simplemente cuando una persona que trabaja en una organizacin, un directivo o un representante de la organizacin, le trae un problema, y le dice, por ejemplo, que en su Empresa hay problemas de estructura, porque la Empresa ha crecido demasiado rpido y confronta una especie de crisis de crecimiento. A partir de aqu y con independencia de lo que nuestro cliente o posible cliente o posible cliente nos cuente despus, estamos frente a una necesidad de definir una realidad y de explicarla. Hay que hacer un diagnstico. Por descontado necesita Ud., hablar con ms gente, aplicar uno o muchos cuestionarios, detenerse un instante en la historia de la Empresa, desentraar organigramas, aproximarse a comprender el flujo de produccin del producto o servicio. En sma, se trata de coleccionar una importante cantidad de datos sobre la organizacin. Los datos normalmente son muchos y de muy variado orden. Es muy posible que gran parte de ellos se repitan y aparezcan una y otra vez. Para seguir con el ejemplo de la organizacin en crisis de crecimiento, se nos dice que mucha gente nos cuenta que en esa Empresa todo se discute abiertamente y no hay temor alguno a la confrontacin de ideas. Obviamente, uno puede tener un juicio positivo o negativo en torno a discutir abiertamente y sin temor en una Empresa, y comenzar a pensar en que ciertas cosas de la que aparecen son buenas o estn bien y otras no tanto. Por ejemplo si adems todos le cuentan que el mercado es muy duro y que la tasa de beneficio neto es muy baja, aunque claro se trata de un sector difcil. En este caso uno puede apreciar que eso no parece estar bien.

Samuel Husenman

Cuando se llega a este punto, es posible decir que se est haciendo un diagnstico, aunque de forma elemental y primaria. La cuestin es que una actitud como la descrita, corresponde a una separacin de lo que est bien y lo que no, de las partes sanas y las partes menos sanas de la organizacin. De hecho gran parte de los cuestionarios de diagnstico que se utilizan en los cursos de formacin, estn concebidos de esta manera. Como un desciframiento de reas de puntos fuertes y dbiles, de aspectos a mejorar y a potenciar, o cualquier otra terminologa en uso. Lo importante de este tipo de diagnstico, no est tanto en las categoras que se usen para separar, sino en el intento mismo de diferenciacin y en el indispensable apoyo de algo que permita definir que est bien y que menos bien. Tras este y de cualquier otro tipo ms complejo de diagnstico existe este apoyo, que llamamos modelo, y que sirve para nombrar cosas, para categorizar y poder as comparar. Como en los relatos bblicos, uno de los asuntos de ms importancia es que las cosas lleguen a existir, y para ello es precios nombrarlas, dotarlas de una identidad, de un cartel sealizador, que posibilita el reconocimiento de la cosa cada vez que esta se presenta. A partir de aqu ya es posible, y solo entonces es posible, comparar y admitir relaciones de semejanza y diferencia entre los incidentes de conducta que nos cuentan. En el ejemplo que seguimos, podramos decir que crecer demasiado rpido es malo, que confrontar sin miedo es bueno, porque tener miedo es malo, y que tener pocos beneficios es malo. Es evidente que tras tales juicios de valor hay un modelo de lo que es y de lo que debera ser una organizacin. Y sobre esa base es sobre la que el consultor se pronuncia, dictamina o simplemente piensa ya desarrolla hiptesis diagnsticas. Tenemos la necesidad imprescindible de contar con un modelo para comenzar un diagnstico. Los datos que pueden buscarse son ilimitados, si no se contara con un modelo previo a la intervencin que permita saber que es lo que tengo que preguntar a la organizacin. Por tanto los incidentes de conducta deben ser a la organizacin. Por tanto los incidentes de conducta deben ser clasificados de alguna manera para poder hacer algo con ellos. Es a esa manera de identificar conducta la que llamamos modelo. No hay pues, un planteamiento de tabula rasa en el quehacer diagnstico, sino que un condicionamiento previo, de lenguaje, de un filtro perceptivo, que llamamos modelo. La construccin de un modelo implica necesariamente la observacin de la realidad y el intento de explicar relaciones entre variables. Un modelo es pues una hiptesis de que las cosas son as, de esta manera, y que deben mirarse unas determinadas variables, que son las que contine el modelo. Otra cosa distinta es si el modelo es bueno o no. Vale decir si explica la realidad en medida suficiente como para que sea til o no. Si el modelo conforma una teora suficientemente demostrada, ser bueno, o sea que la conducta en la realidad se aproxima a lo que el modelo indica. En caso contrario, nos encontramos frente a un mal modelo, en cuanto la realidad va por su lado y lo que el modelo dice por otra. Se trata de una cuestin de poder predictivo, de la capacidad del modelo de reproducir la realidad.

En verdad, el cliente nos da su modelo, producto de sus observaciones, y nos dice, eso de tenemos problemas con al estructura porque estamos en una crisis de crecimiento. Habr que ver. A lo mejor es cierto. Quiz sea cierto adems de otras cosas que pasan. Posiblemente sea verdadero, pero solo sintomtico o hay otras cuestiones ms importantes a las que prestar atencin. Hay que hacer un diagnstico. Hay pues, al comienzo, al menos dos modelos: el del cliente y el del consultor. modelo del cliente es un intento por desplegar lo que le ocurre a su organizacin. cambio, el modelo del consultor es, al menos inicialmente, una forma sistemtica mirar. En este mirar del consultor, el modelo del cliente es un sntoma, necesariamente una explicacin. El En de no

Tomando en cuenta esta diferencia, veamos primero la incidencia del modelo del cliente como base de la actividad diagnstica.

EL MODELO DEL CLIENTE COMO SINTOMA El sntoma es un retorno de la verdad Jacques Lacan
El cliente plantea unos hechos por l previamente seleccionados, podramos decir que intencionados. Normalmente esto viene ya empaquetado con una interpretacin de lo que ocurre, con una atribucin (tambin intencionada, percibida selectivamente) de causas. Esta primera formulacin del problema es extremadamente importante para el consultor, debido a que hay en ella muchos supuestos encubiertos, atribuciones que posteriormente debern ser examinadas, expectativas en cuanto a que resultados espera obtener y tambin la forma de planteamiento que hace el cliente seala las bases del contrato entre Empresa y consultor. Se ha insistido aqu que le planteamiento que hace el cliente de lo que ocurre es intencionado, en la medida que selectivamente percibido. Que nos est entregando su modelo de lo que v y de lo que cree saber. La razn de esta insistencia est en que creemos importante prestar atencin ala demanda inicial, ya que para el consultor tiene, al menos tres consecuencias relevantes: A) En primer lugar, esta formulacin del problema por parte del cliente debe ser entendida siempre como un sntoma especialmente relevante. B) Una segunda cuestin es que, dada la naturaleza selectiva del modelo del cliente y de su interpretacin como sntoma existe casi siempre la necesidad de ser reformulada. Esto es delicado ya que tal reformulacin del modelo del cliente es un parmetro clave de cualquier intervencin psicosocial.

C) Y, por ltimo, que de la forma en la que el consultor entiende el sntoma y de la manera de reformularlo, deriva la naturaleza del contrato con el cliente y del juego mutuo de expectativas que se le derivan. Dado que nuestro inters est de momento, centrado en el problema de diagnosticar, trataremos aqu solo la cuestin sintomtica del modelo del cliente, ya que, tanto la reformulacin del problema, como sus consecuencias para el contrato, son cuestiones posteriores. Si el modelo que nos presenta el cliente es, en verdad, un sntoma muy relevante de lo que ocurre, habra que tratar su definicin del problema de manera especial y cuidadosa. Ya encontraremos en el camino otras conductas, las que deberemos hacer encajar en esta primera explicacin o modelo del cliente. Se trata ahora de saber como tratar con el modelo sintomtico del cliente. Como preguntarse sobre lo que me est diciendo. Intentar una primera hiptesis sobre el significado de lo que el cliente cuenta, de su sintomtico discurso. En esto hay, al menos tres vertientes de significado:

1)

LO QUE EL CLIENTE VE V/S LO QUE NO VE

Es decir del cliente es en efecto lo que l percibe de la realidad, pero hay aqu una sombra, una cara oculta. Justamente porque es capaz de ver eso que se le aparece, le resulta difcil imaginar otras cosas que ocurren. Como todos, necesitamos tener una visin segura de la realidad, una visin terminada, complementada de lo que pasa y nos pasa. Sin embargo, mientras ms seguro, fijo y terminado est el modelo, ms se escapa. Algo le dice al cliente que su modelo no va del todo, por eso consulta, pero intenta explicarse y nos da ese sntoma, que es lo que ve. Debemos pues, intentar preguntarnos sobre lo que falta en la visin del cliente, en lo que no aparece en esa formulacin del transcurrir. Las preguntas del consultor son las que intentan llenar eso que no est, ya que si la formulacin del cliente es un sntoma, eso significa que solo es un pretexto para otro contar, que no aparece. Hay maravilloso ejemplo literario de este en contraste con lo que no vemos, en le Bolvar de Garca Marquez, cuando el general despierta sobrecogido por el reguero de petardos, que lo mismo podan ser insurgentes que de polvoreras, pregunta que ocurre y le contestan As no ms. Es la fiesta mi general. Ms tarde cuando le cuentan que se trataba de una tremenda manifestacin de la turba en contra suya, este Bolvar dice, en ese ver y no ver: mal deben de andar las cosas, y yo peor que las cosas, para que todo esto hubiera ocurrido a una cuadra de aqu y me hayan hecho creer que era una fiesta. Claro que no sabemos como este Bolvar ficcionado hubiera contado lo que ocurre, pero desde luego esa fiesta tan rpidamente aceptada le hubiera parecido un tema poco serio para tratar con un consultor. Una forma sutlmente distinta de lo que la organizacin no ve, puede considerarse en el ejemplo que sigue. No se trata aqu solo de no ver, sino de aprontar que se ve, de un ver incompleto, creando un fantasma til. Nos referimos a la frecuente explicacin o atribucin de temas tpicos en el discurso empresarial (los beneficios, los costes, la comunicacin, la competencia, y otros).

Se trata de una explicacin casi obsesiva y central, pero en el fondo carente de contenido y no resisten a aun definicin precisa. Es justamente la repeticin obsesiva, y la pobreza de contenido, lo que alerta sobre el sntoma. Insistimos en que, a vec4es, como en el caso que se cuenta, se trata de obsesiones y conjuros tiles y que funcionan. He aqu, por fin, el ejemplo, que tiene como tema fantasmal a la competencia. Pero no ser difcil descubrir, como en esta multinacional de productos de consumo fuertemente orientada al resultado, eso que siempre estaba ah, presente en cada decisin y todos los da, era completamente desconocido. El caso es curioso, ya que se trataba de impartir un curso de formacin a la plantilla de directivos. El Director de Formacin, nos insisti en el inters que supona el tema de la cultura organizacional y que se trabajara sobre la cultura propia y como no, la de la competencia. Nos llam la atencin la demanda, ya que es algo que no solamos hacer, eso de preguntar por el otro. Sin embargo el grupo directivo, que fue altamente eficaz en la discusin de su propia cultura, no pudo trabajar ni producir nada coherente sobre la competencia, sobre eso que esta tan ansiosamente presente. El grupo se mostr perplejo y nosotros tambin. Habamos dado por existente y real algo que no estaba tan claro. Qu haba tras la sbana del fantasma? Recuerde el lector los espantosos nios de la realidad del fantasma de Baskerville. Despus del tratamiento de realidad de esos insoportables cros, el fantasma logra descansar. A esta Empresa su fantasma les mantena tambin en movimiento, de ah su utilidad. El descubrimiento de lo que no ve el cliente, pone al consultor en el saber, frente al no saber del otro. El consultor supone ser, en esto, ms sabio y competente. Hay que alertar sobre este aspecto del quehacer diagnstico. El saber del consultor, en s mismo, no le es til al cliente, que debe descubrir por s solo, ayudado por el saber del otro, por lo que la alegra del consultor cuando descubre, no tiene todava mucho fundamente. En este sentido, ms centrada en el modo de intervenir, la actividad diagnstica es un paso previo, no la intervencin misma. En la prctica de consultora, algunos colegas suelen afirmar, que en la actividad diagnstica, el cliente paga algo que le es intil, que solo le sirve al consultor para poder intervenir luego. Esto es bastante cierto, sobre todo para aquella parte del significado diagnstico de lo que el cliente no ve del problema que plantea. No es cierto para los otros significados del modelo sintomtico del cliente.

2)

LO QUE DICE V/S LO QUE NO DESEA DECIR.

Esta es otra aproximacin al modelo sintomtico del cliente, que complementa lo anterior. Se refiere al contenido manifiesto y latente del discurso del cliente. El supuesto es que en la seleccin de informacin hay intencin. Pero que esta intencin es doble: seala y distingue positivamente hechos y sentimientos, al tiempo que oculta al consultor y, en algunos casos, se oculta a s mismo, lo que sabe.

Lo que no desea decir, no es algo que no ve, sino algo que percibe pero que le cuesta asumir como problema. Hay tambin aqu otra cara, otra clase de sombra, ya que aqu sabe, pero prefiere no enterarse. Esta dificultad del cliente en contar lo que sabe, puede interpretarse sencillamente como una cuestin de confianza con el consultor. Y puede ser cierto, pero hemos de pensar que si falta confianza en eso que no cuenta, es porque la cuestin genera ms ansiedad de lo corriente, y por tanto no es fcil ponerla en juego. Por tanto, la dificultad de decir y nombrar es previsiblemente reveladora de reas de dificultad importantes Es frecuente observar como hay organizaciones en las que hay temas importantes de los que no se hable. Por ejemplo, en una compaa manufacturera, fuertemente amenazada por la competencia y con prdidas importantes en cuota de mercado, nadie jams hablaba de su principal competidor. Claro que es sintomtico, de lo que la organizacin sabe, pero no desea hablar de ello. En este no poder decir del cliente reside parte de su dificultad en transformar el problema de la organizacin. En estas condiciones, no puede tratar por s mimo la cuestin. Sin embargo l sabe, pero por alguna razn, por algn tipo defensa y de ansiedad, de conciencia de su vulnerabilidad, que no puede confrontar, se oculta. Su formulacin del problema es pues ms lo que no dice que lo que dice, por ello es sintomtico. Y porque no puede decirse es por lo que consulta. Es importante destacar la diferencia de este tipo de interpretacin (lo que el cliente dice y no desea decir) con el primer enfoque interpretativo (o que el cliente ve v/s lo que no ve). En el ltimo caso, el cliente no ve, el nfasis est en la selectividad de su percepcin, por tanto se trata de un punto ciego, el cliente no mira hacia all, porque no sabe que existe ese all. Su modelo de pensamiento no contiene esas categoras. En cambio en no querer enterarse, el cliente est tuerto, pero ve. Su capacidad racional le permite configurar, confrontar o considerar ms seriamente el dato que se oculta, pero no lo hace. Consideremos el siguiente dilogo extrado de una entrevista real, la primera, con una directiva de una Compaa. Ella hablaba de las dificultades del negocio, de lo que pasaba en el resto de pases, de las dificultades de consolidar una cuota de mercado, etc. Directivo: ...No s si logra Ud., entender lo complejo de este negocio, la evolucin es rpida y el mercado hay que ganrselo cada da, adems la produccin... Consultor (la interrumpe bruscamente): ventas) son buenos? Ud. cree que los directores regionales (de

Directivo (sorprendida): Jo!...(se re)... bueno, Ud. si que hace preguntas... no se le puede ocultar nada...bueno depende. Hay algunos que... etc., y da una informacin muy genrica del asunto. Hay muchas cosas en este pequeo dilogo, quiz demasiadas. En primer lugar la entrevista es confusa, muchos datos, de todo un poco, habla del mercado, de la produccin, de cosas. En segundo lugar, no importa mucho lo que dice, sino lo que no

dice. Es bien importante el asunto de los directores regionales de ventas. La pregunta la hace el consultor porque la entrevista no leer est aportando nada relevante. En tercer lugar, el consultor la interrumpe porque se aburre, no ha venido a que le cuenten sobre el sector, lo que tambin es indicativo del impacto de la reiteracin y confusin del discurso del cliente. La direccin de esta organizacin, que esta persona representa en este mini ejemplo, no desea confrontar y se defiende en el discurso genrico y amplio. Tiene cosas que ocultarse y no resulta agradable salir de ah. De hecho, cuando se present el resultado del diagnstico, el comentario ms inmediato fue de sorpresa por lo rpido que el equipo consultor haba comprendido la problemtica, que es muy compleja y difcil (pocos lo entienden). A lo mejor no somos tan complicados...(risas). Dejamos al lector la interpretacin sintomtica del comentario del cliente, en todo lo que plantea, lo que ve y lo que no, como lo que tampoco despus del diagnstico, logra asumir abiertamente para trabajar con ello. eso fue tarea de la intervencin posterior.

3)

LO QUE EL CLIENTE HA HECHO Y NO LE HA IDO DEL TODO BIEN

Una tercera forma de contemplar el modelo del cliente, es entender sus explicaciones como si estas fueran una lnea de accin emprendida. La Empresa ha hecho eso de lo que se queja. Esto parte del supuesto de que la conducta organizacional no se produce al azar y que es fruto de una eleccin. Lo que hoy aparecen como sntomas son efectos de una eleccin; si se quiere efectos colaterales no deseados (side effects), de algo que en el momento de la consulta no est necesariamente presente en lo que el cliente cuenta. Con independencia de que no hay azar en la conducta organizativa, puede decirse que sta obedece a un esfuerzo adaptativo, quiz poco exitoso, pero adaptativo. A partir de este esfuerzo de adaptacin , de adecuacin a una realidad, por alguna razn no se ha visto o no se ha querido ver aspectos determinados, hasta que estos se han impuesto forma de sntomas,siguiendo aquello de que no hay nada ms persistente que la realidad. Esto indica que en el desciframiento diagnstico, hay que buscar esos eventos, esa 2eleccin2, en la que se sustenta el fracaso adaptativo de la Empresa, que nos presenta el cliente. Este y no otro es el sentido de la preocupacin del consultor de proceso, por conocer la historia, los cambios de estrategia o de posicionamiento de mercado de la compaa. Se trata de saber que modo de estructuracin y adaptacin interna ha escogido la Empresa, que le lleva a al problemtica que nos presenta. Ese es el significado que damos a la frase de Lacan que inauguraba este prrafo: el sntoma es un retorno de la verdad. De aspectos de la verdad adaptativa que resurgen como problemas y que son consustanciales con la solucin que en su da se eligi voluntariamente. Por ello la patologa social de las organizaciones son hechas por las propias organizaciones y no fruto de las circunstancias (azar).

En la explicacin de las dificultades de la organizacin, el cliente nos est contando tambin que es lo que la Empresa ha hecho para enfrentar sus dificultades y que no sabe como tratar. El ejemplo que sigue, resume un poco la cuestin, aunque se trata de un ejemplo bien complejo. Es el caso de un Director General que nos cuenta su preocupacin porque ha sugerido una huelga de un da, a la que por vez primera se han incorporado los jefes. No tiene explicacin para ello, est perplejo y preocupado. No sabe que pasa, porque pasa. Aparentemente no hay modelo, ni sntoma a interpretar, solo la angustia, aquella sensacin que acompaa la autoconciencia y apercibimiento (awareness) de la propia vulnerabilidad, cuando se confronta con la posibilidad de su propia muerte (1). Sin embargo, an en el caso en que el cliente solo est en el no saber, se trata del sntoma de ser vulnerable, frente a algo que no puede ver. Podremos bien interpretar aqu que el no saber, no saber cosas que ocurren dentro de la organizacin era, en este caso, el mtodo de resolver. Cmo es posible que no sepa? Ms adelante se nos seala como sntoma el que esta organizacin basa gran parte de su efectividad en beneficios nuevos, provenientes de actividades laterales a la lnea clsica de productos de la Empresa. A estas actividades el Director General dedica gran parte de su tiempo y nunca est. Una verificacin de esta interpretacin, lleva al Director General a indicarnos que es as, pero como una estrategia empresarial de futuro, consciente y efectiva en resultados. Ello dems utilizaba con frecuencia la delegacin de autoridad. La realidad y el tiempo demostraron que en efecto la estrategia prob ser correcta. Est muy bien, pero la bondad de la estrategia no era el problema, sino la ausencia, la falta de comunicacin, de presencia de la figura de autoridad del Director, para el resto de Jefes de la organizacin. S es un problema la continuada no respuesta del Director general a las demandas de la lnea, su no estar presente, la demanda de los subordinados de ser liderados en lo que ellos hacan y no en la que haca el otro. Sugiere una historia de abandono. La huelga le obligaba a reconocer la existencia de sus empleados. Otra cuestin bien distinta, es preguntarse porque, estos subordinados necesitaban tanta presencia, que lleva en definitiva a una huelga, incomprensible e incomprendida. Y otra todava ms compleja, cercana a las motivaciones individuales, es porque se dedicaba o dedica tanto este Director a sus nuevos productos y tan poco a atender la estructura de productos clsicos. Pero todo esto es dar otra vuelta del diagnstico, que ya no tiene que ver con el modelo del cliente como sntoma y como representacin de la conducta organizativa para responder a los avatares de su vivir. EN SUMA, lo que se propone aqu, como regla para el diagnstico, es considerar el modelo del cliente como sintomtico y significativamente incompleto. Los tipos de interpretacin que se sealan suponen la bsqueda y desciframiento de eso que de incompleto tiene el modelo del cliente: lo que son ve, lo que le cuesta decir y el valor adaptativo de lo que le ocurre. Estos modos de interpretacin son naturalmente complementarios y no excluyentes. Cada uno de ellos nos seala preguntas diferentes, en cuya respuesta hay un explicativo llamado diagnstico.

Esto implica que el consultor trata con el modelo del cliente como un conjunto de sntomas, que debe luego encajar en el conjunto del diagnstico. Visto desde otro ngulo, el modelo del cliente ve unas determinadas cosas. La pregunta que se hace el consultor es la contraria: qu es lo que el modelo del cliente no ve? O si se prefiere en qu y donde el cliente est ciego, no ve o no quiere ver? Y tambin qu es lo que no nos dice o no sabe decir?. Si no se entiende as y el consultor asume simplemente el modelo del cliente y no lo interpreta, solo cabe su intervencin como tcnico de aplicacin de un artefacto que la Empresa no tiene en uso, como una valoracin de puestos, una seleccin de personal o un curso de formacin. Todas estas actividades estn lejos del diagnstico y de la intervencin de proceso. La cuestin se centra en dotar a la Empresa de un procedimiento tcnico, que por cualquier razn no dispone. Se trata de una subcontratacin tcnica especializada, no de consultora de proceso. Por ello el diagnstico est prcticamente ausente, ya que, en una consultora tcnica, asumimos la definicin del problema y de situacin que el cliente nos proporciona.