Admon Del Tiempo

Administracin Estrategica del Tiempo para la Eficacia y el xito Personal
CONTENIDO
I.- EL RECURSO DEL TIEMPO.
1. 2. 3. 4. QUE ES EL TIEMPO PARADOJAS DEL TIEMPO IMPORTANCIA DE LA PLANEACION DE SU TIEMPO RAZONES PARA DISTRIBUIR EL TIEMPO 3
3 4 5 6
II.- PRIMERO LO PRIMERO.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. LA VOLUNTAD INDEPENDIENTE CUATRO GENERACIONES DE LA ADMINISTRACIN DEL TIEMPO INGRESANDO AL CUADRANTE II CUANDO DECIR QUE NO HERRAMIENTA PARA EL CUADRANTE II PRINCIPIOS PARA LA AUTODETERMINACIN DEL CUADRANTE II PRODUCTIVIDAD Y CAPACIDAD PRODUCTIVA 8 9 11 15 16 17 19
III.- TCNICAS PARA EL USO EFECTIVO DEL TIEMPO.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. HGALO AHORA. ORGANICESE EN EL MOMENTO. CREANDO EL HABITO DE ORGANIZAR SU TIEMPO CICLO PERSONAL DE ENERGIA. PLANEE SU TIEMPO LOS OBJETIVOS RELACION ENTRE OBJETIVOS Y TIEMPO. 28 33 57 59 67 72
IV. PERDIDAS DE TIEMPO.

1. 2. 3. FALTA DE PLANIFICACIN. FALTA DE AUTODIRECCION. FALTA DE CONTROL SOBRE SU MEDIO LABORAL. 73 74 75
V.- LA CALIDAD EN RELACIN CON EL TIEMPO.

1. 2. 3. 4. 5. LAS CUATRO S PARA EL AHORRO DEL TIEMPO. ESCUCHANDO PARA AHORRAR TIEMPO BENCHMARKING CAMBIO CONTINUO REINGENIERA Y EL AHORRO DEL TIEMPO 78 79 79 79 80
VI.- NUEVA FORMA DE DIRIGIR PARA AHORRAR TIEMPO Y SER MS EFICIENTE.

1. 2. 3. 4. 5. 6. EN QUE CONSISTE PORQUE FUNCIONA EL SISTEMA DE DIRECCIN AMBULATORIA DELEGACIN DE FUNCIONES NO ESTE ATADO A SU ESCRITORIO ORGANIZANDO EQUIPOS HERRAMIENTAS ELECTRNICAS PARA EL SISTEMA DD 82 82 84 84 84 84
VII.MANTENIMIENTO PREVENTIVO UTILIZACIN DEL TIEMPO.

1. 2. 3.
PARA
MEJOR
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ES NECESARIO MANTENER TODO. MANTENIMIENTO DE LOS PROCEDIMIENTOS Y CICLO DE TRABAJO. HAGA DEL MANTENIMIENTO UN HABITO.
BIBLIOGRAFA ANEXOS
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I.-EL RECURSO DEL TIEMPO
1.- QUE ES EL TIEMPO? Fue Aristteles el que dijo: Hablamos sobre el tiempo como si lo comprendisemos, pero cuando se nos pide que lo definamos, no podemos hacerlo. En este caso lo definiremos como la Dimensin dentro de la cual cambian las Cosas. La Vida cambia con el paso de cada hora que transcurre y lo que hizo con la misma habr determinado si su vida ha cambiado a mejor o a peor. Aprender los principios de la Administracin Estratgica del Tiempo, le permitir elegir lo que vaya a ocurrir durante dicha hora y a controlar el cambio. La pregunta importante que debemos hacernos es: Cual es el mejor uso de mi tiempo ahora mismo?, la respuesta a esta pregunta estriba en la eleccin que haga de sus Objetivos. En el tiempo se dan todo pensamiento y toda accin necesaria para cumplir los Objetivos. Cada accin y cada pensamiento utilizan una cantidad determinada de tiempo, por lo cual ninguno de sus objetivos personales o profesionales podr cumplirse una vez que se le haya agotado el tiempo; una vez agotado este, se acabo. Las caractersticas del tiempo que se pueden identificar son: Universal. El tiempo esta distribuido en forma igualitaria. Todos disponemos de la misma cantidad limitada de tiempo. Invariable. El tiempo transcurre a un ritmo constante. Libre. El tiempo no se puede retener, ni almacenar, y debe consumirse de un modo u otro. Si no se planifica adecuadamente se desperdicia. Irrecuperable. Su uso no se puede posponer. Y una vez pasado, no volver. Indivisible. El tiempo y la vida son inseparables. Cada pensamiento, cada sentimiento y cada accin requiere de tiempo.
2.- PARADOJAS DEL TIEMPO. Nuestras experiencias personales con respecto al tiempo nos fuerzan a establecer unos conjuntos de conclusiones que parecen contradecirse entre s. Crean una paradoja en el cual es difcil ver como ambas conclusiones pueden ser ciertas a un tiempo. Sin embargo si examinamos la cuestin mas de cerca, veremos que a menudo lo son, por ejemplo, nadie tiene suficiente tiempo; Sin embargo, todo mundo dispone de todo el tiempo que existe. Con frecuencia una de las afirmaciones de una paradoja se basa en la sabidura convencional, mientras que la otra desafa dicha sabidura sealando a una verdad mas profunda. Nadie tiene suficiente tiempo, es observacin convencional, mientras que todo el mundo dispone de todo el tiempo que existe, seala la verdad mas profunda. Comprender estas paradojas es un primer paso importante en el desafio de aprender a hacer un buen uso de nuestro tiempo y de nosotros mismos. Preguntas de Reflexion: Analisis bajo Conciencia Critica.. Considere las siguientes paradojas del tiempo y explique el efecto que cada una tiene en su vida. El tiempo no se puede utilizar. Solo podemos hacer uso de nosotros mismos. El problema, Somos nosostros?, o acaso es el tiempo? Aquellos que no emplean suficiente tiempo para hacer bien las cosas deben emplear tiempo para hacerlas de nuevo. Deberamos hacer las cosas correctamente la primera vez que lo intentamos? Hacer bien un trabajo es eficiencia. Hacer bien un trabajo adecuado es eficacia. Si un trabajo no es el adecuado, no importa si se hace bien o mal, si es el trabajo adecuado entonces importa mucho. Cuantas mas horas trabaja la gente, mas tiempo piensa esta que debe de consumir. Cuantas mas horas trabaja la gente, mas se fatiga, y reduce su ritmo de trabajo. Trabajar en exceso de horas alarga mas la propia realizacin del trabajo.
La Buena y la Mala Noticia. La Mala Noticia, es que ninguno tenemos tiempo suficiente para hacer todo lo que nos gustara hacer. Pero esto no quiere decir que la distribucin y el uso adecuado de nuestro tiempo y de nuestras capacidades sean una meta inalcanzable. Significa que hemos de decidir, debemos de aprender a sacar el mayor provecho posible de este precioso recurso. Distribuir nuestro tiempo nunca es un lujo que esta solo al alcance de aquellos con tiempo para planificar, es imperativo para todos los que quieran tener tiempo para alcanzar el xito y vivir bien. La Buena Noticia, es que todo el mundo dispone de todo el tiempo que hay tanto las personas que han recibido formacin para distribuir su tiempo y aquellas otras que nunca han recibido formacin para distribuir su tiempo y aquellas otras que nunca han odo hablar de tal cosa. De modo que aquellos que aprenden a hacer un uso adecuado de si mismos con respecto a su tiempo son ms eficaces. No solo requerimos ser los mas ocupados, ni los ms eficientes en la realizacin de nuestras obligaciones, sino que tambien seamos los ms eficaces para lograr los objetivos elegidos. Cuando se comprometa a elegir lo que desea hacer con su tiempo en el plano personal y profesional, tomara el control de su vida en sus manos, Si no lo hace, otros lo harn por usted. Es su eleccin.
3.- IMPORTANCIA DE LA PLANEACION DE SU TIEMPO. La importancia de distribuir el tiempo estriba en el hecho de que el tiempo en si es su vida, y sta ser aquello que usted elija hacer cada minuto. Al final de cada minuto, de cada da y de cada hora, su vida ya no ser igual que antes. El tiempo que d a su tiempo determinara si su vida ha cambiado a mejor o a peor. De modo que la pregunta es: Es importante su Vida? Y Es importante su carrera? Si una y otra son importantes, querr elegir como invertir su tiempo. Por lo tanto, no puede permitirse el lujo de ignorar la distribucin del tiempo.
As mismo el tiempo es uno de los recursos ms importantes de los que disponemos. Los otros son la informacin, las personas, el dinero y los recursos fsicos. Si usted hace un uso inteligente y adecuado de todos sus recursos salvo el del tiempo, no lograra sacar el mximo provecho de ninguno de ellos. Cuando consiga controlar su tiempo adecuadamente, estar aprovechando su tiempo al mximo y podr as mismo sacar el mayor partido posible a sus recursos. Esto hace del tiempo el recurso ms valioso.
4.- RAZONES PARA DISTRIBUIR EL TIEMPO. Existen tres razones adicionales importantes para distribuir el tiempo. Consideremos cada una de ellas: o Perder el Tiempo causa estrs. o Distribuir el tiempo mejora la productividad. o Distribuir el tiempo mejora su calidad de vida.
Perder tiempo causa estrs. La perdida de tiempo induce al estrs. Existen siete signos de peligro que indican que la incapacidad para distribuir el tiempo causa estrs: 1. La creencia de que usted es indispensable. Nadie puede hacer su trabajo. 2. Falta tiempo para realizar el trabajo que quiere y ha de hacer. Las crisis diarias consumen su tiempo, y el trabajo, que es su mxima prioridad, debe quedar a la espera... 3. Intentar hacer demasiado no diciendo nunca no. Asumir que se puede hacer todo. 4. Estar sometido a presin constante. Sentir que siempre se esta desbordando de trabajo y sin esperanzas de que llegue el momento de tener todo acabado. 5. Trabajar en forma habitual(no solo ocasional)muchas horas, Salir de la oficina a la hora de dormir, Trabajar entre diez y doce horas es la norma, no la excepcin. 6. Sentirse culpable por salir del trabajo a la hora de salida normal. 7. Llevarse los problemas y las preocupaciones a casa. Se ha marchado de la oficina fsicamente, pero continua con su mente all. Las preocupaciones del da adquieren mas importancia que el hogar, la familia y la propia vida. Si esta presente cualquiera de estos signos en su vida, sufrir de estrs debido a la mala distribucin y el uso de su tiempo, vindose as minimizado su rendimiento en el trabajo.
Anlisis bajo Conciencia Critica Cite cualquiera de los siete signos de peligro que juegue un papel importante en su vida y antelo. ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ Defina cual de ellos tiene mayor impacto sobre su vida, y anote el paso que tomara para reducir dicho impacto. ___________________________________________________________________
Distribuir el tiempo mejora la productividad. Trabajar en exceso de horas no garantiza una alta productividad. Pasado un cierto punto, la eficacia de cualquier esfuerzo comienza a disminuir rpidamente conforme pasan las horas. Eliminando las tres causas ms importantes de perdida de tiempo(las cuales definir en el capitulo IV) podr librarse de dos horas de trabajo diarias como mnimo. Cuando esas dos horas las invierta en su prioridad ms importante, aumentara altamente su productividad y se preguntara: Por qu diablos he esperado tanto tiempo? Distribuir el tiempo mejora su calidad de vida. Aprovechar el tiempo al mximo significa que ha de planificar su tiempo de tal forma que en dicha planificacin tenga cabida el tiempo dedicado a sus asuntos personales y al ocioel tiempo llamado de calidad que nunca disfrutar si lo deja al azar. Tambin significa que de sacar el mayor provecho posible de esas horas distribuyendo sus horas de forma eficaz para que su mente pueda descansar.
II .- PRIMERO LO PRIMERO
1.-LA VOLUNTAD INDEPENDIENTE. Adems de la autoconciencia, la imaginacin y la conciencia moral, es el cuarto privilegio humano la Voluntad Independiente, y es esta la que hace posible la autodeterminacin efectiva. Se trata de la capacidad para tomar decisiones y elegir, y despus actuar en consecuencia. Significa actuar en lugar de ser actuado, adoptando una actitud proactiva. El grado en que hemos desarrollado nuestra voluntad independiente en la vida cotidiana se mide por nuestra integridad personal. Fundamentalmente la integridad es el valor que nos asignamos a nosotros mismos. Es nuestra capacidad para comprometernos a mantener los compromisos con nosotros mismos, de hacer lo que decimos. La administracin efectiva consiste en empezar por lo primero, mientras que el Liderazgo decide que es lo primero-, la administracin le va asignando el primer lugar da tras da, momento a momento. La administracin es disciplina puesta en practica. -Disciplina- deriva de <discpulo>: Discpulo de una filosofa, de un conjunto de valores, de un propsito supremo, de una meta superior o de la persona que lo representa. En otras palabras, si uno es un administrador efectivo de s mismo, la disciplina proviene del interior, es una funcin de la voluntad independiente. Uno es discpulo, un seguidor de los propios valores profundos y sus fuentes. Y tiene voluntad, la integridad, de subordinar a esos valores todos los sentimientos, impulsos y estados de animo. Un ensayo del autor E.M. GRAY en su obra escrita The Common Denominator of Success, este autor paso su vida buscando el denominador que comparten todas las personas de xito. Encontrando que ese denominador comn no era el trabajo duro, la buena suerte ni la habilidad para relacionarse, aunque todos esos factores tenan importancia, el factor que pareca trascender a todos los otros materializa la esencia del habito de: Empesar por lo Primero.
-La Persona de xito tiene el habito de hacer las cosas que quienes fracasan no les gusta hacer-. Observo No necesariamente le gusta hacerlas- Pero su disgusto esta subordinado a la fuerza mayor de sus propsitos. Esa subordinacin requiere de un propsito, una misin, un claro sentido de direccin y valor establecido por el habito de tener un fin en la mente, lo cual hace posible decir no a las cosas, que no van dirigidas a nuestro fin supremo. Adems se requiere Voluntad Independiente, para poder hacer algo cuando uno no quiere hacerlo, dependiendo de valores y no de impulsos o deseos del momento.
2.-CUATRO GENERACIONES DE LA ADMINISTRACIN DEL TIEMPO. La esencia del pensamiento del rea de administracin del tiempo se puede captar en una nica frase : Organizar y ejecutar segn prioridades, esta frase representa la evolucin de tres generaciones de la teora de la administracin del tiempo, y el mejor modo de proceder en consonancia con ella constituye el centro de una amplia variedad de enfoques y materiales. En el rea de la Administracin del tiempo, cada generacin toma como base la anterior, y nos acerca a un mayor control de nuestra vida. La Primera ola o Generacin podra caracterizarse por las notas y listas de tareas que tendan a dar cierto reconocimiento a los mltiples requerimientos planteados a nuestros tiempos y esfuerzo. La Segunda Generacin se caracteriza por la aparicion de las agendas, y refleja el intento de mirar hacia delante, programar los acontecimientos y actividades del futuro. La Tercera Generacin refleja el campo actual de la administracin del tiempo. Suma a las generaciones precedentes la idea esencial de priorizar, de clarificar y de comparar la importancia relativa de las actividades. Adems se centra en el establecimiento de metas y actividades a las que atribuye mayor vala. Si bien la tercera generacin a realizado una contribucin notable, ahora se ha empezado a comprender que la programacin y el control <eficiente> del tiempo a menudo resultan contraproducentes. Centrarse en la eficiencia crea expectativas que no concuerdan con las oportunidades de desarrollar relaciones ricas, satisfacer necesidades humanas y disfrutar de momentos espontneos da tras da. Muchas personas acostumbradas a manejar su tiempo en base a la segunda generacin, se sienten asfixiadas por los programas y los planificadores (herramientas) que las conducen
a una situacin excesivamente estipulada y restringida, y <<tiran al nio junto con el agua de la baera>> volviendo a las tcnicas de la primera o la segunda generacin. Ahora con el nacimiento de la Cuarta Generacin, donde se reconoce que <<administracin del tiempo>> es en realidad una denominacin poco acertada; ya que el desafo no consiste en administrar el tiempo, sino en administrarnos a Nosotros Mismos. La satisfaccin depende tanto de la expectativa como de la realizacin. Y la expectativa y la satisfaccin residen en nuestro circulo de influencia. En lugar de centrarse en las cosas y el tiempo, las expectativas de la cuarta generacin se centran en preservar y realzar las relaciones y en alcanzar resultados: en sntesis en mantener el equilibrio P/CP Progresos de la Cuarta Generacion. La cuarta generacin de la administracin del tiempo es mas avanzada que la tercera generacin en cinco aspectos importantes: Primero.- Se centra en principios-Mas que adherirse al cuadrante II de una manera superficial, crea el paradigma central que nos permite considerar el tiempo en el contexto de lo que es realmente importante y efectivo. Segundo.- Esta dirigida por la conciencia moral-Proporciona la oportunidad de organizar la vida utilizando la mxima capacidad en armona con los valores y principios, y da la libertad de subordinar los horarios a los valores superiores. Tercer.-Define nuestra misin singular, incluyendo valores y metas a largo plazo-Da direccin y propsito al modo en que transcurre cada da. Cuarto.-Ayuda a equilibrar la vida identificando roles, y establece las metas y programa actividades de cada rol clave en todas las semanas. Quinto.- Proporciona un contexto ms amplio por medio de la organizacin semanal(con adaptacin diaria cuando se necesita), elevndose por encima de la perspectiva limitada de un solo da.
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3.- INGRESANDO AL CUADRANTE II El foco esencial de la cuarta generacin de la administracin puede captarse en la matriz de administracin del tiempo esquematizada a continuacin. Bsicamente, dedicamos nuestro tiempo a uno de los cuatro bloques de actividades siguientes:
Matriz de administracin del tiempo
Urgente
I M P O R T A N T E
No urgente II Actividades: Prevencin, actividades de CP. Construir Relaciones. Reconocer nuevas oportunidades.
I Actividades: Crisis Problemas apremiantes. Proyectos cuyas fechas vencen. Planificacin. Recreacin. III Actividades: Interrupciones y algunas llamadas. Correo, algunos informes. Algunas reuniones. Cuestiones inmediatas, acusaciones. Actividades Populares.
N O I M P O R T A N T E
IV Actividades: Trivialidades, ajetreo intil. Algunas cartas. Algunas llamadas telefnicas Perdidas de tiempo. Actividades agradables.
Como puede verse, los dos factores que definen una actividad es, urgente e importante. Urgente significa que se necesita una atencin inmediata <<ahora>>. Las cosas urgentes actan sobre nosotros. El timbre del telfono es urgente, y la mayora de las personas no soportan ni siquiera el pensamiento de dejar que suene. Uno puede pasar horas preparando materiales, vestirse y trasladarse a la oficina de alguien para examinar una cuestin determinada, pero si mientras estamos all suena el telfono, tendr preferencia sobre nuestra visita personal, el contestar el telfono. Cuando es uno el que llama por lo general cuando no nos contestan, pensamos <<voy a colgar y le llamo en quince minutos>> mas sin embargo son esas mismas personas que
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nos pueden dejar esperando durante un tiempo en una reunin, en lo que terminan de atender a otras personas por telfono. Las materias urgentes son por lo general muy visibles, nos presionan, reclaman accin y a menudo complacen a otros, y en ocasiones son tareas fciles y agradables, pero frecuentemente carecen de importancia. La importancia, por otra parte tiene que ver con los resultados. Si algo es importante, realiza una aportacin a nuestra misin, a nuestros valores a nuestras metas de alta prioridad. Ante las materias urgentes reaccionamos, pero las cuestiones importantes que no son urgentes requieren mas iniciativa y pro actividad. Si se carece de un fin o una misin personal o empresarial, no podremos saber lo que es importante, ni identificaremos los resultados que requerimos alcanzar y por consiguiente nos veremos desviados hacia la respuesta ante lo urgente. Analicemos cada uno de los cuadrantes: Cuadrante I. El cuadrante I es urgente e importante. Tiene que ver con resultados significativos que reclaman atencin inmediata, pero se realizan en medio de la crisis o problemas, y es comn que todos en alguna ocasin de nuestras vidas, hallamos experimentado actividades de este cuadrante. El problema es que las actividades y ritmo de este cuadrante agota y consume muchas personas. Normalmente las personas orientadas hacia los problemas, son los administradores de crisis, y gustan por trabajar al borde de los plazos. Mientras que la persona se centra en este cuadrante, ste crece cada mes ms, hasta que lo domina y rebasa; es como el oleaje, llega un gran problema nos golpea y nos deja tendidos y confusos, se levanta uno, para seguir luchando y lo nico que logramos es ponernos en pie frente a otro problema. El resultado de todo esto, es que la persona se refugiara en el cuadrante IV donde las cosas y los asuntos no son urgentes ni importantes. Los resultados que se obtienen de trabajar en el Cuadrante I son los siguientes: o o o o Estrs. Agotamiento. Administracin de crisis. Siempre apagando incendios.
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Cuadrante II. Las personas efectivas permanecen fuera de los cuadrantes III y IV, porque, urgentes o no, no son importantes. Tambin reducen el cuadrante I, pasando mas tiempo en el cuadrante II. Este cuadrante es el corazn de la administracin personal efectiva. Trata de las cosas que no son urgentes, pero si muy importantes: Por ejemplo, construir relaciones, redactar un enunciado de la misin, planificacin de largo alcance, la ejercitacin, el mantenimiento preventivo, la preparacin, y todas esas cosas que sabemos que tenemos que hacer pero que eludimos porque no son urgentes. Peter Drucker dice... <<las personas efectivas no se orientan hacia los problemas, sino hacia las oportunidades y dejan morir de inanicin a los problemas>> Piensan preventivamente. Tienen autenticas crisis y emergencias del cuadrante I que requieren su atencin inmediata, pero su numero es comparativamente pequeo y mantiene P Y CP en equilibrio, al centrarse en las actividades importantes, pero no urgentes, del cuadrante II, que tienen alto poder para generar capacidad. Ahora que usted comprende los cuatro cuadrantes de la administracin efectiva del tiempo, analice en cual de ellos usted se esta ubicando. Analice la siguiente pregunta: qu puede hacer usted en su vida personal y profesional que, de hacerlo regularmente, representara una tremenda diferencia positiva en su vida?. Esta misma pregunta efectuada a un grupo de gerentes de un Centro Comercial. <<si tuvieran que hacer una cosa en su trabajo profesional que ustedes saben que tendran efectos enormemente positivos en los resultados, cul seria?>> La respuesta unnime fue la de establecer relaciones personales tiles con los arrendatarios del Centro Comercial, lo cual representa una actividad del cuadrante II. Posteriormente se hizo un anlisis del tiempo que estaban destinando a esa actividad llegando a la conclusin de que solo se inverta un 5 por ciento, y las razones era porque tenan que elaborar informes, reportes, asistir a reuniones, hacer llamadas telefnicas, interrupciones constantes, etc., lo cual significa que el cuadrante I los consuma. En realidad solo visitaban a sus clientes para cumplir con los requisitos del contrato, cobrar la renta, discutir la publicidad, la limpieza del centro comercial, pero nunca se preocupaban de las necesidades y problemas de los arrendatarios, que en su mayora carecan de conocimientos gerenciales, y estaban luchando por sobrevivir en sus negocios.
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Lo que menos queran los arrendatarios era hablar con los gerentes del Centro Comercial porque solo representaban un problema mas para a ellos. De modo que los propietarios del centro determinaron ser preactivos, determinando sus propsitos, sus valores, sus prioridades, y en base a esto decidieron dedicar una tercera parte de su tiempo a la atencin de los comerciantes. Con esto se convirtieron en los confidentes de los arrendatarios, logrando un intercambio lleno de energa positiva y sinergia. El efecto fue espectacular y profundo. Al centrarse en las relaciones y resultados, mas que el tiempo y los mtodos, las cifras crecieron, los arrendatarios se quedaron sobrecogidos por los resultados de las nuevas ideas y habilidades, logrando as que los gerentes del centro fueran ms efectivos y satisficieron y aumentaron sus listas de arrendatarios potenciales. Dejaron de ser policas o de rondar como supervisores, resol van problemas y ayudaban.
Cuadrante III. Hay otras personas que dedican su tiempo al cuadrante III,<<urgente pero no importante>>, pensando que estn en el cuadrante I. Continuamente reaccionan ante las cosas urgentes, suponiendo que tambin son importantes, pero la realidad es que la urgencia de esas cuestiones se basa a menudo en las prioridades y expectativas de los otros. Los resultados que se obtienen son: o o o o o o Concentracin en los plazos cortos. Administracin de Crisis. Carcter de camalen, atento a la reputacin. Considera que las metas y planes no valen la pena. Se siente impotente, excluido del control. Relaciones muy frgiles o rotas.
Cuadrante IV. Las personas que desarrollan sus tareas en este cuadrante, son las que no garantizan la realizacin de ningn trabajo, se respaldan siempre en justificaciones, eluden sus responsabilidades, y se refugian en actividades que no tienen importancia, y generalmente son los que distraen a los dems empleados.
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Las personas que dedican su tiempo casi exclusivamente a los cuadrantes III y IV, son los tipos de personas que llevan sus vidas irresponsablemente y los resultados que obtienen son: o Total Irresponsabilidad o Despido de los Empleos o Dependiendo de otros o gobernado por apremios bsicos.
4.- CUANDO DECIR QUE NO. Para trabajar en el cuadrante II hay que ser proactivo, porque los cuadrantes I y III trabajan sobre uno. Para decirles <<si>> a las prioridades importantes del cuadrante II, hay que aprender a decirles <<no>> a otras actividades, algunas de ellas en apariencia urgentes. La eficiencia y el profesionalismo no estriba en decir <<si >> a todo, sino en reconocer las limitaciones de nuestra productividad, evitando comprometerla con una carga excesiva de trabajo, lo cual puede ocasionar incumplimiento de fechas de entrega, y que se entre de nuevo al cuadrante I. Esto no significa que no pueda o deba de participar en proyectos significativos de servicio, sino es preciso decidir cuales son las prioridades ms altas, y en su caso replantear las fechas de entrega de otros proyectos o reforzar nuestra productividad con mayor personal o apoyo externo de asesores, y en su caso tener el valor de decir no- a lo que realmente no podamos atender. De lo anterior podemos decir que es pertinente citar el dicho popular que dice.. <<Lo bueno es enemigo de lo mejor>>. Pongamos un ejemplo: En una ocasin un director de relaciones universitarias de una universidad, contrato a un escritor inteligente, proactivo y creador, y cierta vez el director se le acerco para solicitarle un trabajo urgente. El escritor pidi al director lo acompaara a una sala donde este tenia un tablero de proyectos donde se plasmaban una docena de proyectos en los cuales estaba trabajando, y que recientemente haba discutido las fechas tope y criterios de ejecucin. El escritor era una persona muy disciplinada y esa era la razn principal por lo cual haba recurrido a ella.
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El escritor continuo dicindole << para hacer las tareas que me pides necesitare varios das, dime Cul de estos proyectos prefieres que demore o cancele para satisfacer tu demanda?>> El director no quiso meter el palo en la rueda de una de las personas ms productivas del equipo, solo porque en ese momento el director se encontraba tratando un problema de crisis, eran urgentes pero no importantes, de modo que este decidi, contratar a otro administrador exclusivamente para ese trabajo. Cotidianamente decimos <<si>> o <<no>> a ciertas cosas. Un centro de principios correctos y un objetivo en nuestra misin personal o profesional nos otorgan sabidura para emitir juicios con efectividad en esos casos. Ahora se podrn preguntar de que manera se establecen las prioridades, bueno primeramente debemos de partir de un centro de Principios y enunciados de Misin personal y profesional, ya que sin estos se estar trabajando sobre las hojas, sobre las actitudes y las conductas de la disciplina sin siquiera pensar en las races, los paradigmas bsicos de los que fluyen sus actitudes y conductas naturales. Sin lo anterior ser casi imposible decir <<NO>> a la popularidad del cuadrante III, o al placer de huir al cuadrante IV cuando no se tiene un <<SI>> ms grande ardiendo dentro. Solo cuando nuestra autoconciencia nos permita examinar nuestro programa- y tengamos imaginacin y conciencia moral para crear un programa nuevo y singular centrado en principios a los que le puede decir que <<SI>> solo entonces tendremos una fuerza de Voluntad Independiente que nos permitir decirle <<NO>> con una sonrisa autentica, a lo que carece de importancia.
5.- HERRAMIENTA PARA EL CUADRANTE II. El objetivo de la administracin del tiempo consiste mas que administrar el tiempo en administrar nuestras vidas con efectividad, partiendo de un centro de principios slidos, desde el conocimiento de nuestra misin personal y profesional, concentrndonos en lo importante y no en lo urgente, conservando un equilibrio entre nuestra capacidad productiva y el incremento de nuestra produccin. Este es un proyecto ambicioso para personas atrapadas en los cuadrantes III y IV, pero luchando se podr alcanzar un efecto extraordinario sobre la efectividad personal. Bueno y para ser especficos es necesario que un organizador del cuadrante II, satisfaga seis criterios importantes: a) Coherencia. La coherencia sugiere que haya armona, unidad e integridad entre visin y misin, roles y metas, prioridades y planes, deseos y disciplina.
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b) Equilibrio: Su herramienta tiene que ayudarle a mantenerse en equilibrio con la vida, e identificar sus diversos roles y mantenerlos ante sus ojos, de modo que no pueda descuidar reas importantes como la salud, la familia, la preparacin profesional o el desarrollo personal. c) Centrarse en el Cuadrante II: Su herramienta le debe de proporcionar el tiempo necesario para dedicrselo al cuadrante II. Y la mejor forma de hacerlo es organizar su vida en base semanal, esta proporciona mayor equilibrio y contexto en comparacin con la planificacin dara. La planificacin diaria proviene de la administracin de la tercera generacin, si bien puede ayudarnos a dar prioridades a las actividades, en lo esencial solo nos ayudan a organizar la crisis y el trabajo urgente.
d) Una dimensin Humana: Se requiere una herramienta que no solo distribuya el tiempo, sino que tambin considera a las personas, debiendo de pensar mas en la efectividad que en la eficiencia, en relacin con el trato a las personas. De lo contrario se podrn despertar sentimientos de culpa cuando no se cumple con un horario establecido de tareas. e) Flexibilidad: Su herramienta de planificacin tiene que ser su sierva y nunca su ama. Puesto que debe trabajar para usted, hay que cortarla a la medida de su estilo, sus necesidades, sus mtodos etc. f) Ser Porttil: Su herramienta tiene que ser porttil, de modo que usted pueda llevarla consigo en todo momento. Tal vez quiera revisar su enunciado de la misin personal durante un viaje en autobs o deducir el valor de una nueva oportunidad en comparacin con algo ya planificado.
6.- PRINCIPIOS PARA LA AUTOADMINSTRACION DEL CUADRANTE II. La organizacin del cuadrante II, implica cuatro actividades clave: a) Identificacin de Roles.
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La primera tarea consiste en poner por escrito sus roles clave. Si usted ha pensado seriamente en los roles de su vida puede escribir lo que valla pasando por su mente. Defina su rol como individuo, tal vez quiera enumerar uno o ms roles como miembro de familia: Esposo o esposa, madre o padre, hijo o hija, miembro de familia extensa de abuelos, tos, tas y primos. Puede adems que quiera enumerar varios roles laborales, que indiquen las diferentes reas en las que quiera invertir el tiempo y energa de modo regular. Es posible que tenga roles en la Iglesia o en Asuntos Comunitarios dentro de algn Club Privado. No es necesario que defina los roles para el resto de su vida, limtese a considerar la semana y ponga por escrito las reas en las que usted se ve dedicando tiempo durante los prximos siete das, basndose en su misin y visin. A continuacin se presenta un ejemplo en que la gente puede verse en diversos roles: o o o o o o o Individuo. Esposo /Padre. Gerente de nuevos productos. Gerente de investigacin. Gerente de desarrollo de colaboradores. Gerente de Administracin. Presidente de Organizacin de beneficencia.
b) Seleccin de las Metas: El paso siguiente consiste en pensar dos o tres resultados importantes que uno cree que tiene que lograr en cada rol durante los siete das siguientes, que sern registrados como metas. Por lo menos algunas de esas metas deben reflejar actividades del cuadrante II, y lo ideal es de que estas metas a corto plazo estn relacionadas con sus metas a largo plazo que usted a identificado con su enunciado de la misin personal. c) Programacin Temporal: Ahora puede el participante considerar la semana que tiene ante si, con las metas en mente y programar el tiempo para alcanzarlas. Por ejemplo si su meta es redactar el primer borrador del enunciado de la misin personal, tal vez disponga de un lapso de dos horas el Domingo para dedicarlas a esa tarea. El Domingo suele ser ideal para planificar las actividades ms valiosas para la promocin personal, entre las cuales se cuenta la organizacin semanal.
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Si uno establece la meta de mejorar su estado fsico mediante ejercicios, puede reservarles una hora, tres o cuatro por semana, o todos los das de la semana. Habr algunas metas que solo se pueden alcanzar durante los horarios de trabajo, y otras por las que hay que luchar el sbado, cuando los hijos estn en casa. Despus de haber identificado los roles y establecido las metas se puede trasladar cada meta a un da especifico de la semana, con la asignacin horaria requerida. Tambin se puede consultar la agenda anual o mensual y ver las previsiones y citas anteriores, evaluando su importancia en el contexto de metas; se transfiere entonces a programa semanal la que se decide mantener y las otras s reprograman o cancelan. Se debe de dejar espacios libres de tiempo para los imprevistos o acontecimientos no planeados, para que su agenda tenga flexibilidad.
d) Adaptacin Diaria: Con la organizacin semanal del cuadrante II, la planificacin diaria se convierte en una funcin de adaptacin diaria, de dar prioridades a actividades y de responder a acontecimientos, relaciones y experiencias imprevistas de un modo significativo. Si al inicio de la semana nos tomamos unos minutos para revisar la agenda nos ponemos en contacto con las decisiones basadas en principios y valores que consideramos al organizar la semana. Ahora recuerde que para poder priorizar nuestras actividades, primero necesitamos priorizar nuestros roles, los cuales debern estar basados en nuestro enunciado de misin personal, el hacer lo contrario tal vez se estaran estableciendo prioridades y realizando cosas que uno no quiere o no necesita hacer en absoluto. En esto estriba la tremenda diferencia de efectividad de centrarse en el Cuadrante II.
7.- PRODUCTIVIDAD Y CAPACIDAD PRODUCTIVA. Es de suma importancia conocer la relacin que existe entre la productividad y la capacidad productiva, as como el equilibrio que se debe mantener, para poder llegar a ser una persona que alcanza las metas y sus objetivos de manera eficaz. Puede decirse que la productividad es la capacidad de respuesta de un individuo o una organizacin, mientras que la capacidad productiva son los recursos con los que cuenta la persona o la organizacin para hacer frente a la demanda de un tercero. Cuando la gente no respeta el equilibrio P/CP en el uso de los bienes fsicos en una organizacin, reduce la efectividad organizacional y suele a otros dejar una gallina
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moribunda, y es de aqu que se desprende la importancia de los que significa la palabra Mantenimiento.
Por Ejemplo: Una persona a cargo de una maquina, puede estar ansiosa por causar una buena impresin en sus superiores. Tal vez la empresa este pasando por un periodo de rpido crecimiento y lleguen pronto las promociones, por lo tanto este hombre esta produciendo en niveles ptimos: ningun tiempo muerto, nada de mantenimiento. La maquina trabajo da y noche, la produccin es extraordinaria, los costos bajan, las posibilidades son infinitas, al cabo de poco tiempo, el hombre obtiene su ascenso. Huevos de Oro!; pero suponga que es usted su sucesor en el puesto, heredando as una gallina muy enferma, en una maquina que ya esta muy deteriorada y empieza a fallar, tiene que realizar una inversin considerable en mantenimiento, los costos se disparan, y las utilidades caen en picado. Y a quien se culpara por la perdida de los huevos de oro? A usted obviamente. Su predecesor destruyo el bien, pero el sistema contable solo informa de unidades producidas y de utilidades o perdidas, por ello nadie se dio cuenta. El equilibrio P/CP resulta particularmente importante cuando se aplica a los bienes humanos de la organizacin: Clientes y Empleados. Por ejemplo: En un acreditado restaurante que servia una exquisita sopa de almejas, y habitualmente estaba lleno de clientes. Despus lo vendieron, y al nuevo propietario le interesaron mas los huevos de oro: decidi abaratar la sopa. Durante mas o menos un mes con costos ms bajos e ingresos constantes, las ganancias crecieron rpidamente, pero poco a poco los clientes empezaron a desaparecer. Desapareci la confianza y el negocio declino casi hasta extinguirse. El nuevo propietario trato desesperadamente de revitalizarlo, pero haba descuidado a los clientes, defraudando su confianza y perdi el bien de su lealtad. Ya no haba gallina alguna que pusiera huevos de oro. Por otro lado existen muchas organizaciones que hablan mucho sobre clientes y descuidan a los empleados. El principio CP dice que siempre hay que tratar a los empleados exactamente como queremos que ellos traten a nuestros mejores clientes. Se puede comprar el trabajo de una persona, pero no se puede comprar su corazn. En el corazn esta la lealtad y su entusiasmo. Tampoco se puede comprar su cerebro. All estn su creatividad, su ingenio, sus recursos intelectuales.
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Para actuar sobre CP hay que tratar a los empleados como voluntarios como clientes, porque eso es lo que son. Aportan voluntariamente sus mejores dotes: el corazn y la mente. El inters puestos en los Huevos de Oro(esa actitud, ese paradigma) es totalmente inadecuado para extraer las poderosas energas de la mente y el corazn de otra persona. Un limite a corto plazo es importante, pero no es lo fundamental. La Efectividad reside en el equilibrio. Centrarse excesivamente en P da por resultado una salud deteriorada, maquinas desgastadas, cuentas bancarias en rojo y relaciones rotas. Centrarse demasiado en CP es como correr tres o cuatro horas diarias, alardeando de los diez aos mas de vida que se obtendrn, sin darse cuenta de que los estn perdiendo en la propia carrera. Mantener el equilibrio P/CP, el equilibrio entre los huevos de oro(la produccin) y la salud y el bienestar de la gallina(capacidad de produccin), suele exigir un juicio delicado. Pero es la esencia de la efectividad, equilibra el corto plazo con el largo plazo.
La Delegacin: Aumentando el P y el CP. Logramos todo lo que hacemos por medio de la delegacin en el tiempo o en otras personas. Si delegamos en el tiempo pensamos en trminos de Eficiencia; si delegamos en otras personas pensamos en terminos de Efectividad. Son muchos los que se niegan a delegar en otras personas porque les parece que ello consume demasiado tiempo y esfuerzo, y que ello mismo consume demasiado tiempo y esfuerzo, y que ellos mismos pueden realizar mejor la tarea. Delegar en otros con efectividad es tal vez la actividad que por s sola potencia ms nuestra fuerza. Transferir la responsabilidad a personas aptas y adiestradas nos permite dedicar nuestras energas a otras actividades importantes. Bajo este contexto es importante definir bajo que papel queremos desempearnos, si bajo el papel de productor o bajo el papel de administrador. Un productor hace lo necesario para lograr los resultados deseados, para conseguir los huevos de oro. Una madre que lava los platos, un arquitecto que dibuja planos o una secretaria que mecanografa correspondencia es un productor. Pero una persona que trabaja con personas y sistemas, para que a travs de ellos se obtengan los huevos de oro, esa persona pasa a ser un administrador. La madre que
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delega en un hijo la limpieza de los platos, es una administradora, Una secretaria que supervisa a otras y a personal de oficina es una administradora.
Un productor invierte una hora de esfuerzo y produce una unidad de resultados, supongamos que sin perdida de eficiencia. Mientras que por otro lado un administrador, puede invertir una hora de esfuerzo y producir diez, quince o cien unidades por medio de la delegacin efectiva. Estas afirmaciones se pueden ejemplificar en los siguientes cuadros: Entrada Salida
PRODUCTOR
Entrada
Salida
ADMINISTRADOR
El administrador basa su productividad esencialmente en cambiar el punto de apoyo de la palanca y la clave de la administracin efectiva es la delegacin. La delegacin se puede realizar en Recaderos o en Encargados. La alegacin en recaderos se realiza en personas con un perfil donde no se hace necesaria la iniciativa, la reflexin, el anlisis ni la creatividad, ya que solo se limita a delegar funciones sin importancia, y tal como su nombre lo dice, realizan funciones de recaderos, toman mensajes, entregan correspondencia y otras actividades sin mucha importancia o de las que no requieren mucha preparacin y capacidad.
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La mayor parte de las personas que se encuentran en el esquema de Productores, tienen el paradigma de delegacin en Recaderos. Aunque se les coloque en posiciones de supervisin, estos no saben como llevar a cabo su funcin, se centran en los mtodos, y ellos mismos se hacen responsables de los resultados. Este tipo de personas creen que la supervisin consiste en verificar cada una de las actividades de sus subordinados, y que si estas no se realizan conforme a su forma de pensar o de actuar, ellos las asumen y desplazan a sus recaderos. La Delegacin en Encargados se basa en el paradigma de apreciacin de la autoconciencia, la imaginacin, la conciencia moral y la voluntad libre de los dems, y se centra en los resultados y no en los mtodos. Permite a las personas a elegir sus mtodos y las hace responsables de los resultados. Al principio lleva tiempo, pero se trata de tiempo bien invertido. Uno puede trasladar el punto de apoyo y aumentar su potencia, mediante la delegacin en encargados. La delegacin en encargados supone la comprensin clara y el compromiso mutuo, desde el principio acerca de las expectativas. La practica de la delegacin es una tcnica poderosa para Ahorrar Tiempo de ejecucin, es decir para liberar tiempo creativo o incrementar asi la productividad del directivo. Esta tcnica demanda el desarrollo de un Liderazgo adecuado, donde se contemple la formacin, motivacin del equipo. Ahora como ya se ha venido diciendo, que la misin del lder es obtener resultados a travs de otros, ser preciso delegar, pero esto no siempre es fcil, ya que es condicin humana el de mantener una resistencia natural a ceder tareas y, mucho menos, funciones, debido a la sensacin de perdida del poder, inmadurez o en otros casos por vicio al trabajo.
Formar
Motivar
Delegar
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Los extremos de estos comportamientos podran ser la Absorcin y la Abdicacin, y en ambos casos los resultados estaran muy alejados de la excelencia, por la falta de productividad y la escasa productividad, lo cual se puede observar en el siguiente cuadro:
R E S Altos U L T A D Mediocres O S
Delegacin
Asignacin
Absorcin
Abdicacion
COMPORTAMIENTOS
Cuando se delega se asigna una responsabilidad y una cierta autoridad, la necesaria para poder realizar la tarea delegada, y se estar delegando por lo tanto Autoridad y Responsabilidad, pero nunca la obligacin de Rendir Cuentas. Ahora por lo anterior esta bien entendido de que sobre los resultados el directivo que delego es el responsable, no el subordinado, por lo cual al delegar hace falta tomar ese riesgo y responsabilidad, por lo cual muchos se refugian en lo siguiente: o o o o o o Yo lo hago ms rpido. Al final la responsabilidad es ma. No saben hacerlo. Los clientes siempre quieren tratar conmigo. No se puede confiar en nadie. Estoy rodeado de intiles.
El asumir riesgos es, en todo caso, una obligacin inherente al cargo de un Directivo, y es una cualidad que normalmente suele valorarse en toda la organizacin empresarial expuesta a la intemperie de la libre empresa. Solo en las organizaciones protegidas o privilegiadas sobreviven los directivos que nunca se equivocan porque nunca se arriesgan.
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Los pasos de la Delegacin. Como es bien sabido por los directivos toda tarea debe ser realizada de la manera adecuada, en el momento adecuado y por la persona adecuada, y para poder delegarlas debe contestarse las cinco preguntas siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. Que delegar Cuando delegar En quien delegar Como delegar Como Evaluar
1. Que delegar. Primeramente cabe aclarar que el delegar no es asignar tareas, eso lo han hecho siempre todos los jefes, sino que se refiere a dar a un colaborador la oportunidad de realizar una tarea, que siendo de competencia de quien la delega, se confa en que el colaborador la puede realizar, para liberar tiempo valioso para otras acciones. Son delegables toda aquellas tareas que pueda realizar, con similar destreza, un colaborador de menor jerarqua de la empresa, as como aquellas tareas adecuadas al nivel de especializacin de cada colaborador. Tambin se debern delegar todas aquellas tareas que puedan servir para incrementar el nivel de experiencia, confianza y motivacin de la persona elegida, siempre que se tenga un alto grado de seguridad en una exitosa ejecucin de lo encomendado. Por ultimo sern delegables todas aquellas tareas que, no siendo importantes para el directivo, pueden tener un cierto nivel de urgencia. 2. Cuando delegar. La decisin de delegar no debe tomarse por impulsos del cansancio y cuando ya no quede otra alternativa. Aqu tambin la Toma de Decisiones debe hacerse mediante la evaluacin de alternativas y no forzadas por el exceso de trabajo o de presin. Un primer paso es buscar que nuestro equipo humano alcance la excelencia para que estos se preparen para la delegacin de tareas, e incluso de funciones, por lo cual con ello debemos de determinar nuestro objetivo especifico; de esta forma evitaresmos perdidas de tiempo en correcciones y repeticiones. 3. En quien delegar. En principio, hay que hacerlo siempre en la persona mas capaz, pero buscando no encargar la mayora de las tareas a la misma persona, evitando convertir a un buen empleado en un escudero, lo cual provocara envidia entre los dems colaboradores.
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Hay que delegar en aquellos empleados que renan la necesaria capacitacin y un mnimo de entusiasmo para realizar la tarea requerida. En este proceso incluso podemos determinar nuestro programa de desarrollo de personal, en caso de que descubramos que la mayor parte de nuestro equipo de colaboradores aun no estn preparados para tareas de mayor importancia. 4. Como delegar. Una vez decidido el responsable de asumir la tarea a delegar, es preciso comunicarle por escrito en un documento la siguiente informacin: o o o o Descripcin de la Tarea. Fechas de entrega, de seguimiento, de control y de finalizacin. Definicin del destinatario final del trabajo. Confirmar que entiende la tarea, de que es capaz y de que se compromete en la fecha de finalizacin.
5. Como Evaluar. Tras las revisiones peridicas acordadas, se podr llegar al da de finalizacin del trabajo en tiempo, de ser as, felicitar en publico, de lo contrario, criticar en privado y volver a empezar(formando, motivando). Siguiendo estos pasos, y tcnicas seguramente en poco tiempo obtendr excelentes resultados, pero seria conveniente que antes de empezar se pregunte cul es su predisposicin actual para delegar contestando el test siguiente:
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INSTRUCCIONES: Redondee con un circulo la puntuacin que merezca cada pregunta y sume todas las respuestas. EVALUACIN: A partir de 35 puntos el resultado es positivo.
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III.- TCNICAS PARA EL USO EFECTIVO DEL TIEMPO.
1.- HGALO AHORA! La planeacin, el establecer objetivos y las prioridades tienen su lugar en el trabajo de oficina, pero con frecuencia, al determinar las prioridades parece que nunca llegamos a considerar todo lo que tenemos en nuestras listas. Las actividades menos importantes se tiran en algn cajn empujadas por las ms importantes se pudren en un cajn, armario o archivero, pero cuando estos asuntos empiezan a oler mal, quien cree que tendr que limpiar el cajn, pues usted, y desde luego lo tiene que hacer ahora!. Empiece por su escritorio o su rea de trabajo. Para iniciar con la administracin estratgica del tiempo, lo primero que debe de hacer es ordenando su escritorio, coloque todos los papeles pendientes en una charola ex profeso para tal propsito, de inmediato conteste toda la correspondencia pero ahora!, No los vuelva a apilar. Se trata este hecho de que usted desarrolle el habito de Hgalo Ahora. Esta es una filosofa de actuacin en el momento, de pro actividad, de dejar eliminar la charola de pendientes, y hacerlo ahora, en el momento, y no posponer las cosas, si se pueden hacer el mismo da. La Charola de Pendientes debe contener solo documentos con tareas imposibles de realizar por el momento, como por ejemplo, una circular donde se pide informacin por alguna persona, que estar de vacaciones durante toda una semana, y ser imposible hacerle llegar la documentacin, pudiendo dejar pendiente esa tarea hasta su llegada o uno das antes de su regreso. Si comprende correctamente el significado de Hgalo Ahora y Pendiente, podr cambiar drsticamente la forma de hacer su trabajo y su vida. Conseguir hacer mas trabajo que nunca, con menos esfuerzo. Que hacer para evitar posponer el Trabajo. La mayora de las personas son inteligentes y aun ingeniosas para encontrar excusas que les permitan demorar las cosas. No tengo tiempo es una de las excusas ms comunes. Me parece que dijeron que no estaran en su oficina hoy, por eso no los llame, Esto puede tomar todo el tiempo del mundo, as es que mejor me espero hasta que tenga un da libre para empezar. No es tan importante y as la lista de razones para no terminar un trabajo, es interminable.
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La premisa o el antdoto para evitar posponer el trabajo es: Utilice para hacer el trabajo el mismo ingenio que utilizo para posponerlo Esto parece sencillo pero es una medicina amarga para muchas personas, por ejemplo con el caso de la circular en la charola de pendientes, si la persona que solicita la informacin estar de vacaciones, y requerimos una informacin de esta para entregarle la documentacin, puede usted preguntarse quin mas puede darle la informacin? Su asistente? En que otra parte puedo conseguirla?, Etc., el meollo del asunto es como me las puedo arreglar para sacar esa carta de m charola de pendientes. A menudo la razn ultima o la causa principal de posponer el trabajo es porque no la hace ahora. Los siguientes siete puntos estn enfocados a eliminar la tendencia a dejar pendientes las cosas: 1.Hgalo una sola vez. Examinar los papeles de su escritorio y crear pilas de Asuntos para atender ahora y Asuntos para atender despus es una practica comn. Si usted es un fabricante de pilas de papel. Debido a esta practica normal, antes de que un documento sea atendido, la persona lee por lo menos dos veces la misma carta, duplicando as el tiempo de lectura y todava no se atiende el oficio. Lo que debe hacer es contestar inmediatamente las cartas la primera vez que las lee, Hgalo Ahora y ahorre tiempo, aumente la satisfaccin de sus clientes y realice una labor que de otra forma le evita hace cosas ms importantes. 2.Aclare su mente. Constantemente nos sucede de que cuando vamos de vuelta a casa vamos pensando en todas las cosas que no realizamos, al pasar por la estacin de gasolina, recuerda uno que deba de haber arreglado la llanta extra la semana pasada, al pasar por la farmacia, en ocasiones se recuerda que se tenia pendiente el comprar las vitaminas C para el invierno y la gripa, al ver un supermercado, recordamos que la esposa nos encargo comprar pan, pero no tenemos ganas de parar, y llegamos a casa as da con da acumulamos en nuestra mente una pila de pendientes, y nos cansamos con la sola idea de pensar en ellos y de posponerlos. As como este caso considere usted cuentos pendientes no tendr en su oficina, Cien?, Doscientos?. Ahora piense cuantos sern los pendientes que usted tiene en cada uno de sus roles, como lo es en lo familiar, cvicos, religiosos, pasatiempos, amigos, grupos sociales, con su esposa, con sus hijos, y descubrir probablemente que todos estos pendientes le ocupan un gran espacio en su mente, a tal grado que le aturden y perturban. Ahora por otro lado sabemos que nuestra memoria normalmente tiene un limite, entonces usted comenzara a olvidarlos, ocasionando el incumplimiento de estos. , Cmo podr esto afectar en su trabajo?, En su familia?, En sus relaciones?
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El establecer prioridades significa que las tareas menos importantes se posponen o que pueden ser atendidas por otras personas, pero esto no debe de dar pie a no hacer lo que tiene que hacer. La consecuencia de no hacer las cosas a tiempo es que no puede enfocar su atencin en el trabajo actual debido a esas voces interiores en su mente que le recuerdan sus asuntos pendientes. El hecho de que existan tareas o actividades secundarias, no significa el no hacerlas, estas tienen su importancia y la mejor manera de ir eliminando estas pequeas cosas que le agobian y le restan atencin, es ponerlas en una lista, encuentre un tiempo tranquilo y realcelas una por una, y organcelas de tal forma que no le resten tiempo a las actividades prioritarias. 3.Resolver los problemas cuando aun son pequeos. Al incrementar su experiencia en el trabajo, aprende a detectar esas banderitas rojas que le advierten que algo esta mal y que empeorara si no hace algo al respecto. La cuestin es Cundo y como debo de actuar para resolver estas pequeas seales de peligro? Evite dejar en la pila de pendientes a todo aquel asunto que signifique un problema menor, para evitar que este se convierta en un problema de mayores magnitudes y le consuma mayor tiempo y costo para su resolucin. 4.Reduzca Interrupciones. Una queja comn es por las interrupciones, la mayora de las personas admiten que les es difcil evitar o prevenir las interrupciones, y las consideran como algo fuera de control y la causa de la mayora de nuestros problemas. Con mucha frecuencia una gran parte de las interrupciones provienen de tareas que no fueron terminadas en tiempo, y como resultado no solo tienen que realizar el trabajo, sino invertir tiempo en pedir disculpas y solicitar una nueva fecha de cumplimiento. Terminar el trabajo en tiempo le disminuir las interrupciones, ahora si las interrupciones provienen de clientes prospectos o de personalidades que desean hacer alguna aportacin de recursos a algn programa, pues bienvenidas estas interrupciones, su tiempo estar bien invertido. Con mas detalle se tratara la forma de evitar las interrupciones creadas por los ociosos, en captulos posteriores. 5.Eliminacin de trabajo atrasado. Si tiene que mantenerse al da con una carga pesada de trabajo y al mismo tiempo tiene trabajo atrasado acumulado, es necesario atender lo atrasado si quiere mantener su flujo de trabajo bajo control, sobre todo de aquellos considerados como prioritarios.
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Hay cinco pasos esenciales para eliminar el trabajo atrasado: 1. 2. 3. 4. 5. Identifique el trabajo atrasado. Establezca prioridades. Programa un tiempo, todos los das, para atender un asunto atrasado. Identificar causa del atraso. Tomar las providencias necesarias para remediar la causa de los atrasos, y evitar as que se vuelvan a ocurrir, rompiendo as, el circulo vicioso.
6.Empiece a operar con miras al futuro y no al pasado. Cuando existen trabajos atrasados su mente se nuble ya que su atencin es desviada al pasado. De hecho el vivir con su mente en el pasado le puede acarrear problemas de salud mental, recomendando los psiclogos que su mente debe concentrarse en el presente y en el futuro. El vivir en el pasado se considera caracterstico de personalidades psicpatas, y vivir en el presente y en el futuro se considera Cuerdos. Cuando una persona funciona en el pasado, tiende a considerar lo que pudo haber sido y las oportunidades perdidas. Suponga que esta participando en una carrera hacia el futuro, pero usted bajo su paradigma inicia desde el pasado, en lugar del presente, pues tendr mucha camino intil que recorrer antes de pasar por el punto de partida. 7. Deje de preocuparse. No posponga ya el trabajo, esto solo le traer preocupacin, estrs y se convertir en un apaga fuegos, preprese para atender primero todas aquellas tareas desagradables o difcil primero. El atenderlos eliminara su preocupacin y le consumir menos tiempo. De nada sirve rumiar los problemas, atindalos, incluso probablemente algunos le consuman menor tiempo y esfuerzo de lo que usted cree. <<Si tienes que tragarte dos ranas, trgate primero la ms grande y despus la otra, y no las mires mucho tiempo>>
No todo puede o debe hacerse ahora. Despus de repetir hasta el cansancio de que hay que hacerlo ahora, en ocasiones no es posible o deseable hacerlo todo ahora. Si trata de llamar a Maria que no regresa hasta el lunes, pues no la encontrara, si se le interrumpe por una llamada de un cliente que estaba esperando y tiene que acudir con este para cerrar una venta, o un servicio, pues deber de tener su agenda y sus prioridades la flexibilidad necesaria para no hacer lo que estaba en ese momento realizando y pasar a efectuar la otra. Aqu entra lo prioritario y el sentido comn, y no significa que caer usted en la inaccin, sino que solo cambio una actividad por otra.
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Incorpore la decisin a sus hbitos de Trabajo. En muchas ocasiones el trabajo se ve atrasado por la falta de toma de decisin, es importante que incorpore a sus hbitos el tomar decisiones. Las personas de xito en general tardan poco en tomar una decisin pero tardan mucho en cambiar su decisin una vez que la han tomado. As mismo existe mucha gente que tiene temor a tomar decisiones, despus de todo si no tomas una decisin tienes que vivir con las consecuencias. Si la falta de decisin es su punto dbil existe una manera fcil de resolver el problema, y es de que simplemente imagine cuales serian las peores consecuencias de cualquier decisin que tome y pregntese si puede hacer frente a cualquiera de ellas, si la respuesta es si ya decidi. El General Patton, quien fuera famoso en la Segunda Guerra Mundial, aplicaba la siguiente formula para el xito: Si tiene un plan del que este seguro en un 80%, debe ponerlo en practica violentamente Tambin existe la tcnica desarrollada por Benjamn Franklin, el famoso inventor, poltico y filosofo del siglo dieciocho, tenia un mtodo para ayudarlo a tomar decisiones. Tomaba un pedazo de papel lo doblaba por la mitad, en un lado anotaba las razones positivas para tomar la decisin y en el otro listaba todas las razones en contra de la decisin, al comparar ambas columnas, este tenia una visin clara de lo que deba hacer. <<Sea decidido, actu y siga con su vida y su trabajo>> Disciplina. Cuando se esta comentando sobre le tema de cambiar nuestra actitud y comportamiento, una palabra comn que se escucha es la Disciplina. Es cuestin de disciplina se dice, y Si tuvieras mas disciplina haras ejercicio... dejara de fumar...hara dieta Aunque la disciplina es un factor a considerar, pero en ocasiones se exagera, ya que si tiene disciplina para establecer una rutina, puede crear nuevos hbitos, y el habito mismo le ayuda a mantener la disciplina. Entonces el habito reducir la necesidad de disciplina. William James, estudioso del comportamiento humano, asegura que si establece una rutina durante treinta das, esto se convertir en un habito. Intntelo con Hgalo Ahora.
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2.- ORGANICESE EN EL MOMENTO. Es necesario estar bien organizado para establecer rutinas que le permitan desarrollar el habito, Hgalo Ahora, y se sorprender del tiempo que ahorra con solo organizar su rea de trabajo para obtener eficiencia mxima. Evite el amontonamiento. El amontonamiento es el desorden al que se enfrenta en su oficina cada maana, y se integra por la media docena de reportes asentados en una esquina del archivero, debajo de una taza de caf y galletas, todo su escritorio esta lleno de montaas de correo de entrada y salida, las cartas que inicio el da de ayer y no termino, los cassetes que se iba llevar a casa pero los olvido, pero ahora estn enterrados debajo del presupuesto trimestral. Si continuara regaando a sus hijos por el desorden en su habitacin, empiece por ordenarse usted primero, pero Ahora. Que es lo que origina el desorden? El primer culpable es el papel, la idea aquella de las oficinas sin papel, debido a la utilizacin de tecnologa, se convirti solo en una nueva avalancha de papeles y documentos, lo cual hace necesario el ser muy estrictos en especificar que tipo de documentacin vamos a recibir y a almacenar. El correo electrnico, en algunos casos puede ser el peor acumulador de ppel, a pesar de ser una maravilla electrnica, este produce papel y amontonamiento electrnico en su computador. En algunos casos algunas personas reciben hasta 200 correos diarios, se imagina lo que esto significa? O quiz lo este viviendo en carne propia. Porque sigue existiendo el desorden y el amontonamiento. En algunas personas existe la costumbre de llevar as el trabajo y la vida, y este hecho causa cierta imagen que nos dice que probablemente su mente este igualmente desordenada. Mucha gente justifica el desorden comentando que este les alienta y les motiva la creatividad, y otros creen que los artistas con desordenados y que as nacieron. Otros consideran que un escritorio que no este atestado de papeles significa que este tiene poco trabajo, y le pudieran despedir.
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Todas estas ideas y hbitos son inadecuados, ya que ningn estudio a comprobado tales teoras, mas sin embargo se conoce que la mayor parte de las disciplinas trasmiten el orden y la limpieza, incluyendo al medio artstico, ya que un pintor si no tuviera en orden todas sus pinturas, al momento de quererlas usar, el cuadro seria un caos. Fuera de mi vista? Existe gente que algo que esta fuera de su vista significa, literalmente que este no existe. Son del tipo de persona que tienen tapizada su oficina con papelitos recordatorios Post-It. Creen que con tener todo a la vista es la solucin para cumplir con su trabajo en tiempo. De cierta forma cuando las cosas estn fuera de la vista con frecuencia significan fuera de la mente, pero si estamos tratando de recordar todo lo que no se puede hacer ahora, solo estamos reforzando el mal habito de Hacerlo Despus. Es necesario ordenar todo, atender lo que se puede hacer en el momento, y poner cada cosa en su lugar. Empiece por lo bsico. Si quiere organizarse para mejorar su productividad, debe considerar algunas de las ideas muy bsicas que la mayora de las personas nunca llegan a dominar. Pregntese si Funcionan bien sus herramientas? Es fcil de producir su producto?, Al contestarlas se dar cuenta de la necesidad de mejoramiento en la organizacin de su trabajo. Por ejemplo en una lnea de montaje, si un obrero tiene que inclinarse para levantar una herramienta pesada cada vez que monta una rueda en un coche, el proceso tiene que redisearse, para que se instale un dispositivo que sostenga la herramienta a un nivel que el obrero solo estire la mano para alcanzarla, y de esta forma ahorra tiempo y esfuerzo. Del mismo modo debe usted de pensar en las actividades que se desarrollan en su oficina, analcelo y lleve a cabo un rediseo. A continuacin haremos un breve anlisis de las herramientas necesarias para organizarse en el trabajo: Tres Charolas: En el tope deber estar la de entradas, otra para pendientes y una tercera para salidas, con lo cual usted llevara el flujo de los documentos da con da, mas no para guardarlos (Ver figura A-1). Artculos estndar de Oficina: En estos estarn los equipos que utiliza de manera cotidiana como lo son: engrapadora, bolgrafos, lpices, marcadores, cinta adhesiva, tarjetas de presentacin, sacapuntas, clips, calculadora, etc.
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Todos estos artculos de oficina deben de funcionar perfectamente, ya que de nada servir que usted guarde en su escritorio una engrapadora inservible, ya que lo que esto ocasionara es de que usted se levante a buscar una engrapadora prestada, y en el camino realizara platicas no planeadas o improductivas, que le consumirn tiempo.
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FIGURA A-1 . SISTEMA DE CHAROLAS
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Tmese el tiempo para verificar todos estos artculos, para que los que tenga funcionen correctamente, y los que le aran falta consgalos, en el momento, no espere. Estos artculos los deber de guardar en el cajn de en medio de su escritorio, pero nunca encima de su escritorio. Es muy importante que usted haga un inventario de lo que tiene en su escritorio, para evitar guardar cosas que nunca utilice, recuerde que No se usa lo que no sabe que tiene. Fotocopiadoras. Esta herramienta es necesaria en su trabajo, y si tiene una propia cercirese ce conocer como se maneja, y aunque suene banal en muchas ocasiones son pocos empleados que conocen como utilizar una copiadora, sobre todo aquellas muy computarizadas y con compaginadores, que parecen simuladores de vuelo. Puede que usted ocupe unas copias cuando todo el personal se haya retirado, y si no sabe utilizarla podra perder tiempo y efectividad. Maquinas Fax. Se recomienda que todo el personal sepa manejar el fax, y debe estar en perfecto estado, con suficiente papel y toner. Las instrucciones de uso deben de estar adjunto a la maquina y deber usted de tomarse el tiempo para familiarizarse con la maquina. Computadora. En ocasiones la computadora es utilizada como pisa papel o adorno sobre el escritorio, si tiene una debe utilizarla, y preocuparse por sacarle el mejor provecho posible. Hoy en da existen sistemas que hacen maravillas y ahorran tiempo, inclusive existen planificadores de tiempo para computadoras, y el no utilizarlos estara usted desperdiciando esa herramienta.
Sistemas de archivo y control de documentos. Su escritorio y su oficina son su rea de trabajo, y debe de estar organizada y limpia, recuerde que su oficina refleja en parte su forma de trabajar, y si aquello parece una zona de desastre imagine usted la imagen que refleja. Tome todos los papeles y documentos que encuentre encima de este y organcelos con su sistema de tres charolas de entrada, pendientes y salida, depositara en estas los documentos que requieren ser atendidos en solo unos das, y enseguida en su cajn derecho o izquierdo de su escritorio tendr dos tipos diferentes de archivo(Referirse a la Figura A-2): a) Expedientes de Trabajo. b) Expedientes de Referencia.
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FIGURA A-2. PUNTOS DE CONTROL DE DOCUMENTOS
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a) En Expedientes de Trabajo. Son los de proyectos vigentes y funciones de rutina. Normalmente 80% de su trabajo se ocupa 20% de sus expedientes, y es por ello que deben de estar al alcance de su mano. Estos expedientes se clasificaran en cinco tipos de informacin: 1. Informacin de Uso Frecuente. Listados de telfonos, direcciones, claves de computadoras, polticas de la empresa y toda aquella informacin que se utiliza a menudo y que se desea tener muy a la mano cuando se le necesita. 2. Asuntos para discusin. Tenga un expediente de asuntos tratados en las juntas de rutina y un expediente para cada uno de las personas con las que trata. 3. Funciones de Rutina. Estos expedientes contienen informacin que necesita para tareas de rutina, y que se llevaran a cabo diariamente, semanalmente o mensualmente. 4. Proyectos Actuales. Son aquellos en que se encuentra trabajando en este momento. Cree un expediente para cada proyecto e incluya en el todo lo necesario para su trabajo actual. 5. Archivo de Seguimiento. Este archivo usualmente se divide en dos partes: una numerada de 1 al 12 para los meses del ao y la otra de 1 al 31 para los das del mes y se usaran para los documentos que requieren drseles seguimiento en determinada fecha. (Ver figura A-3) b) Expedientes de Referencia Se guardara la mayor parte de los expedientes de oficina. Son de uso frecuente pero no requieren de estar a la mano. Para crear estos archivos asegrese de que estos contengan lo siguiente: o o o o o o o Investigacin para proyectos futuros Proyectos anteriores a los que tiene que referirse. Fuentes de informacin. Informacin sobre el personal. Datos Administrativos. Informacin para presupuestos. Registros de clientes.
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FIGURA A-3. EXPEDIENTES DE TRABAJO
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Adems deber de considerar dos cosas al establecer su expediente: 1. Que informacin necesita conservar? 2. Cmo puede organizar mejor sus archivos de referencia para encontrar fcilmente lo que busca?. Ahora con respecto a todos aquellos papeles que ya fueron procesados y rara vez los utilizaremos, pero que por cuestiones legales exista la obligacin de conservarlos o por posibles aclaraciones futuras, se deber de crear el Archivo Muerto. Este archivo de preferencia no deber de encontrarse en su oficina o privado, sino fuera de esta o en oficina independiente, donde no robe espacio, y cause imagen de desorganizacin.
Sugerencias para mejorar su sistema de archivo. El personal de las empresas y organizaciones por lo general se resisten a utilizar sistemas de archivo, porque sienten que no pueden confiar en el, pero el problema reside en que tipo de sistema estamos utilizando, que para mayor claridad se exponen las siguientes preguntas que le ayudaran a identificar el grado de eficiencia de su sistema: o o o o o o o o Tiene archivos departamentales y archivos generales de la empresa? Cul es la poltica para la conservacin de documentos? Quin es el responsable de la actualizacin y mantenimiento de archivos? Existe algn sistema de ndices? Cuales son los procedimientos para sacar documentos de los archivos? Puede confiar en recobrar los documentos extrados cuando se necesiten? Ha probado el sistema ltimamente? Se necesita poner en practica nuevos archivos? Si es as quin debe hacerlos?
Ahora tambin es aconsejable las siguientes sugerencias para mejorar su sistema de archivo: a. Utilice archiveros colgantes que sostienen mejor los expedientes y facilita cambiarlos de orden. b. Etiquete los expedientes y los archiveros con letras grandes y claras. Alinee adecuadamente las etiquetas de los expedientes segn sean categoras o subcategoras, colocando las categoras al lado izquierdo y las subcategoras al lado derecho, as mismo puede utilizar colores para diferenciar categoras de subcategoras.
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c. Elabore un ndice para los archivos de referencia que sean muy grandes, esto le facilitara a cualquier persona la localizacin de los expedientes, y reduce la posibilidad de duplicar archivos.
Manejo y Organizacin del Correo Electrnico. Su computadora al igual que sus archivos de documentales debera de estar bien organizada por categoras y directorios, que permitan una facil localizacin de los documentos que se requiera utilizar. Algunas personas reciben cientos de mensajes y documentos por correo electrnica, lo cual puede ser agobiante si no implementamos un sistema de manejo y organizacin del correo. Al igual que el sistema bsico podemos tener un directorio para documentos de entrada, pendientes y salidas, pero para evitar que esto se vuelva solo un archivo debemos establecer rutinas y hbitos que evite que la informacin se nos acumule, atienda los correos, borre los que ya no utilizara, y archive los que atender posteriormente. Actu y responda los mensajes la primera vez que los lea, y no deje que su archivo de correo se congestione de archivos que ya ley. Muchas de las aplicaciones de correo le permiten crear carpetas para archivarlos en caso necesario, donde para mejor apreciacin nos referiremos a la figura A-4. Organizacin de otros medios. Existen otros medios que al igual que sus archivos deben de estar organizados, siendo estos los anaqueles, el portafolio, los directorios rolodex, las agendas electrnicas, y todo aquel instrumento que utilice para conservar informacin de utilidad y de utilizacin diaria o temporal.(Para mejor apreciacin nos referiremos a la figura A -5)
3.- CREANDO EL HABITO DE ORGANIZAR SU TIEMPO. Tal como se comento anteriormente se requiere que hagamos hbitos, los cuales los lograremos tener si con Disciplina nos imponemos rutinas, y estas rutinas al poco tiempo formaran hbitos en nosotros que nos facilitaran el trabajo y la organizacin de nuestro tiempo. Uno de esos hbitos es el de Mantener un Registro del Tiempo, que al respecto Peter Drucker dice: No podemos esperar controlar nuestro tiempo hasta que sepamos que es lo que hacemos con el.
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Solamente llevando un registro diario por escrito de lo que hacemos tendremos la oportunidad precisa de conocer en que invertimos nuestro tiempo da con da, en que empleamos el tiempo, conociendo as quien nos esta cargando la mano, que funciones no se estn atendiendo, y como puede estar perdiendo o desperdiciando su tiempo.
FIGURA A-4. ORGANIZACIN DE ARCHIVOS DE CORREO ELECTRONICO
Tenga a la mano en su escritorio una libreta y escrbalo, que hace con su tiempo, y conforme atienda los asuntos de su trabajo antelos, no lo deje para despus, puede olvidar algunos, o el tiempo que utiliz en cada uno de estos.
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Despus de un par de semanas podr realizar un resumen y tener una idea clara de que hace con su tiempo y si este tiempo esta siendo utilizado para lo cual usted lo planeo.(Ver formato anexo para registro del tiempo, Figura A -6)
FIGURA A-5. ORGANIZACIN DE OTROS MEDIOS
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Solucionando la sobrecarga de Informacin. Otra rutina aconsejable es la de solucionar la sobre carga de informacin, ya que normalmente en puestos de supervisin se experimentan avalanchas de informacin que pueden llegar a abrumarnos e impedir que nos enfoquemos a lo prioritario e importante. La primer accin que tenemos que realizar es el de parar en seco la informacin de poco valor para que no entre en nuestro sistema. Existen tres mtodos para filtrar la informacin: Primero. Filtrar la informacin despus de que llegue a su oficina es la menos recomendable. Segundo. Un mtodo mejor es el de filtrar la informacin antes de que llegue hasta usted, si es posible por el personal bajo su mando. Tercero. Analizar cuidadosamente las fuentes de informacin y eliminar aquellas que no son esenciales pidiendo que lo quiten de su lista de distribucin, cancelando la suscripcin, o lo que sea necesario hacer, adems de que su informacin sea previamente filtrada.
Programe y Evite tener que Decidir. Otra rutina importante que debe de considerar es la de planear todo el tiempo, programe la utilizacin de su tiempo, en base a sus prioridades y dentro de su programacin deje espacios de tiempo para ejecutar ciertos trabajos de menor importancia como por ejemplo leer su correspondencia, y cuando el tiempo programado para este llegue, hgalo al instante. Si planea su tiempo con anticipacin evitara el estar tomando decisiones a cada momento, acerca de que es lo que tiene que hacer. Esto le dificulta la vida mas de lo necesario. Disciplina recuerde, si ya planeo y distribuy su tiempo resptelo y trate de apegarse a el, inicie los trabajos y termnelos no los posponga por una decisin de momento, recuerde evite decidir, bsese mas en la planeacin de su tiempo. Por ejemplo, Se cepilla los dientes cada maana? Si seguramente contestara. Piensa cada maana que se va a lavar los dientes, y establece una prioridad sobre esto?, Se pregunta Me lavo los dientes o tomo el caf primero? Seguro que no, usted se lava los dientes en base a su rutina, y ni siquiera lo piensa, porque ya es parte de sus hbitos.
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ACTIVIDADES 07:00 :15 :30 :45 08:00 :15 :30 :45 09:00 :15 :30 :45 10:00 :15 :30 :45 11:00 :15 :30 :45 12:00 :15 :30 :45 01:00 :15 :30 :45 02:00 :15 :30 :45 03:00 :15 :30 :45 04:00 :15 :30 :45 05:00 :15 :30 :45 06:00 :15 :30 :45
PERSONA
ASUNTOS
FIGURA A-6. MUESTRA DE UNA FORMA DE REGISTRO DE TIEMPO
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Bloques de tiempo. Trabajar en bloques de tiempo es ms eficiente que hacerlo en lapsos aislados no planeados. Es ms productivo aplicar noventa minutos a un solo trabajo de manera ininterrumpida, en comparacin de cuando se hace con el doble del tiempo y con un gran numero de interrupciones. Si consigue librarse primero de muchas de las tareas pequeas podr concentrarse mejor durante bloques de tiempo libres de interrupciones. El permitir que su mente cuente con el tiempo para concentrarse en el meollo de cada asunto es ms productivo que ser distrado constantemente de su trabajo actual por otras actividades que le restan tiempo al demandar su atencin. Es posible que usted no tenga puesta en su oficina o sea de las personas que trabajan con la puerta abierta, pues tendrn que ser muy creativos si quieren tener bloques de tiempo sin interrupciones. Para lograrlo tendrn que poner en practica mtodos y acciones especificas para evitar la perdida de tiempo y las distracciones. Algunas de las acciones que puede llevar a cabo son: o Instalar en casa una oficina y trabajar en ella un da por semana. o Colocar su escritorio de tal forma que al pasar la gente por su puerta no puedan ver su rostro. o Instalar un pequeo privado en su oficina para cuando usted requiera trabajar sin interrupciones.
Agrupando llamadas Telefnicas. Tome la decisin de no aceptar llamadas telefnicas sin ton y son, durante todo el da de trabajo, y en lugar de esto establezca un sistema para retornar las llamadas. Segn la naturaleza de su trabajo, podra usted decidir aceptar llamadas solo de las 11:00 a las 12:00 horas por la maana y de 16:00 a 17:00 horas por la tarde, dando instrucciones precisas a su secretaria o asistente de que no le pase llamadas a otra hora, dejando en claro cuales llamadas si podrn ser transferidas independientemente del horario. Adems de instrucciones claras a sus subordinados para que cuando le tomen los recados de llamadas se cercioren de preguntar el asunto a tratar, la hora y el da en que puede usted regresar la llamada, la empresa de donde le llama, el telfono y numero de fax, as como la fecha y la hora en que la persona le llamo.
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Por otro lado si usted carece de secretaria, posiblemente tiene un sistema de buzn de voz, bueno pues programa su mensaje en la contestadora para que se diga algo mas o menos como lo siguiente: Hola soy Francisco. No puedo tomar su llamada en este momento. Por favor deje un mensaje completo despus del tono para que pueda prepararme para el asunto a tratar y le devolver la llamada tan pronto como se pueda. Normalmente las llamadas las efectu entre las 11:00 y 12:00. Por favor indique si estas horas son convenientes para usted. Cualquier procedimiento que establezca, apguese a el, hgalo rutina, y podr notar los beneficios de este.
Juntas Semanales Individuales Otra actividad que se puede considerar rutina es la junta semanal entre su jefe y cada una de las personas que reportan directamente a el. Las Juntas Individuales son un contacto eficiente entre los colegas que tienen que mantener relaciones de trabajo estrechas. Si la nica forma de que sus subalternos es meterse en su oficina de manera abrupta, lo harn, porque ser la nica manera de que ellos puedan resolver sus problemas, ocasionando que le interrumpan constantemente, y en ocasiones lo tomaran por sorpresa y no llegara usted a ninguna conclusin y pospondr sus decisiones. Recuerde que un gerente debe ser hbil en la forma de comunicar, y las juntas son una forma de establecer una comunicacin con su personal, pero estas deben de estar bien planeadas para que sean productivas, o de otra forma le consumirn tiempo improductivo. Se recomienda elaborar un expediente por cada subalterno, donde se anoten los temas tratados y los acuerdos y conclusiones que se hallan tomado. Trate de programar estas juntas cada semana y en el mismo da y hora, para provocar que se convierta en un habito positivo.
Las Reuniones. Las costumbres occidentales es invertir una gran cantidad de tiempo en reuniones, lo cual se ha expandido incluso en pases socialistas, y el nuestro no escapa de esta epidemia. En algunas ocasiones algunas empresas y organizaciones gastan un 40% de su tiempo en reuniones. Defecto es la no existencia de reuniones, sino el abuso de las mismas. Suprimir las reuniones seria tan estpido como pretender acabar con la comunicacin.
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Lo que hay que suprimir de raz es la eventualidad de que se utilice el medio como un objetivo en s mismo. Siempre que se habla de distractores (cronofagos), se cita a las reuniones, aunque tambin hay quien las considera un agradable y merecido intervalo entre otras tareas. Cuantas veces no nos ocurre de que cuando buscamos a alguien nos han contestado: <<El Seor no se puede contestar, esta en una reunin>> En algunos casos algunos ejecutivos llaman reuniones a atender a una visita, y alargan la conversacin, consiguiendo malgastar su tiempo y el del interlocutor. Para el presente anlisis entenderemos como reunin, de manera tcnica al encuentro de tres o ms personas, durante mas de 15 minutos. Es importante considerar que las reuniones tienen un costo el cual se puede clasificar de la siguiente forma: Directos Salarios Viajes Instalaciones Comidas Materiales Indirectos Tareas Aplazadas Desmotivacin Tiempo de Preparacin
Ahora si le diramos valor cada uno de estos conceptos de gasto y lo multiplicramos por el numero de reuniones al ao, considerando todos los asistentes, probablemente obtendremos una cifra espantosa. Es por ello que ser de suma importancia buscar que estas sean lo ms productivo posible, y tambin sabemos que esta productividad no se dar por si sola sino que requerimos de un Plan de Reuniones (PR).
El Plan de Reuniones. Las reuniones son necesarias para llevar a cabo trabajos en equipo, toma de decisiones, coordinar proyectos, formar equipos, exponer resultados, entre otras; y ser por esto que tendremos que buscar el diseo de la organizacin adecuada de las reuniones, y este ser nuestro Plan de Reuniones que comprende tres aspectos: o La Preparacin o La Realizacin o El Seguimiento y la Evaluacin.
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La preparacin. Con la preparacin se buscara satisfacer los siguientes objetivos: o o o o o o Definir el tema central, objetivo y producto. Ver si existe una forma ms sencilla o econmica de lograr los mismos objetivos. Nombrar a las personas que deben asistir. Relacionar la informacin que hay que preparar. Comunicar a todos la hora y el lugar de la reunin. Informar a todos de la Agenda de la reunin.
La realizacin. Para llevar a cabo la realizacin de la reunin, se deber de considerar los siguientes pasos: o o o o o o Empezar y acabar en el tiempo previsto. Confirmar la presencia de los invitados. Confirmar que todos los asistentes conocen el objetivo y la agenda de la Reunin. Hacer que el grupo se esfuerce por conseguir el consenso. Permitir que todos los participantes aporten ideas. Hacer que todas las decisiones sean resumidas y anotadas(Acta) con sus correspondientes referencias, prioridades, responsables y fechas limite de ejecucin.
El seguimiento y la evaluacin. Toda reunin deber de llevarse un seguimiento y una evaluacin, bajo los siguientes pasos: o o o o o o Evaluar la Reunin realizada Fijar fecha y hora de la prxima reunin. Entregar a todos los asistentes copia del Acta. Acometer las Acciones acordadas. Controlar la ejecucin de los temas. Terminar antes de la fecha limite.
Estos doce pasos o puntos los podr encontrar relacionados en el formato que para tal efecto se le entregara. Siguiendo los pasos y ejemplos explicados en esta seccin del curso, el participante conocer las acciones y etapas para dirigir una reunin eficaz, convocarla, presidirla y evaluarla. En pocas palabras para hacer de algo costoso un instrumento productivo. Ahora cuando nosotros nos convertimos en un invitado, para evitar perder el tiempo sera aconsejable pedir lo siguiente: o Solicitar que nos envien la convocatoria y la agenda con la necesaria antelacin.
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o Sugerir no participar o hacerlo parcialmente, siempre que nuestra asistencia no sea impredecible o nuestra aportacin pueda hacerse por otros medios. o Preparar toda la documentacin que pueda ser necesaria para el tratamiento de los temas. o Respetar los horarios, centrarse en los temas. o Ser conciso. o No divagar. Ser positivo y proactivo, que todas las intervenciones esten encaminadas al objetivo. o Anotar en el sistema personal (acciones) los compromisos asumidos y en el calendario la fecha de la proxima reunion. o Terminar las tareas asumidas antes de la fecha limite.
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P la n d e R e u n io n e s (P re p a ra c io n )
T e m a C e n tra l/O b je tiv o s : P rio rid a d A B 1 A s u n to s a T ra ta r e n la R e u n io n M a n te n e r S i/N o
2 3
P a ra c a d a a s u n to s e n e c e s ita ra : O rd e n d e Im p o rta n cia A siste n te D o cu m e n ta cio n R e f. T ie m p o n e ce sa rio
5 6
S a lo n /E q u ip o s /M e d io s
R e s p o n s a b le
C o s to E s tim a d o Real
C o s to S a lo n y M e d io s O tro s G a s to s C o s to T o ta l
A continuacin se muestra lo que en cada uno de los puntos que se muestran en este formato de planeacin de reunin, deber de manejarse:
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1. Definicin del Tema Central y Objetivo: Este es el elemento basico y elemental de la preparacin, ya que a fala de un objetivo claro, provocara que perdamos tiempo si llevamos a cabo la reunion, por lo cual es preciso definir claramente que se pretende con la reunion, y una vez definido, todo debe estar en la reunion al servicio de este objetivo. Procede entonces que el Objetivo Central se descomponga en Subobjetivos/Asuntos, en el cual se podra utiliz<ar verbos infinitivos, que inciten a la accion(decidir, elegir, informar, dicutir.)
2. Establecer la Prioridad: Ser de importancia el establecer la prioridad de cada punto, con el objeto de conocer a cual se le deber de prestar mayor atencin. 3. Conservar o Eliminar Temas:
Una vez elaborada la lista de los temas y objetivos a tratar, en la reunin, as como su priorizacion respectiva, el organizador de la reunin podr analizar cada uno de los temas para verificar si estos se conservan o se eliminan por la poca importancia, o podr suceder que solo un tema no lleve una gran cantidad de horas, por lo cual ser conveniente el plantearlo en una reunin por separado.
4,5. Personas que deben de Asistir: En esta parte del formato anotaremos a las personas que citaremos para que participen en la reunin, y anotaremos en importancia una (N) para aquellas personas que debern de permanecer en toda la reunin y que su participacin es imprescindible, y una (O) para aquellos asistentes que pueden estar solo en parte de la reunin, o que si no se presentan la reunin puede llevarse a cabo.
6.
La Informacin a Preparar:
Colocaremos en este espacio el tipo de informacin que ser necesario preparar, y referirlo con el departamento o persona donde se debe de localizar(Archivo, Contabilidad, etc)
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7.
Saln o Equipos.
En este punto anotaremos si se ocupara un saln especial, con la capacidad que necesitemos, y los equipos que requeriremos para llevar a cabo la reunin, nada debe de olvidarse, para que la reunin pueda llevarse exitosamente.
8,9. Costos Estimados y Reales: Es una realidad que toda reunin tiene un costo, tanto de los materiales, el saln, el equipo que utilizaremos, y las horas que del personal le aplicara a este, por lo cual es muy importante el conocer el valor de recursos econmicos, humanos o materiales que la reunin requerir, y podr servir incluso para decidir si se lleva esta de una forma diferente, en caso de que los costos sean muy altos, ya que en ocasiones los participantes requieran de boletos de avin y gastos de traslado, etc.
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A continuacin se muestra por cada uno de los puntos contenidos en el formato, la informacin que deber de ser recabada:
Plan de Reuniones(Realizacion)
Tema Central/Objetivo: Fecha: Lugar: No. Orden 2 1 Hora Inicio Hora Finalizacion Agenda Acciones/Decisiones Ref. A/B Resp. Fecha Limite
Hora
3 4
Puntos Fuertes
Evaluacion 5
Puntos Debiles
Proxima Reunion Fecha: Lugar:
Firma: Hora Inicio: Hora Finalizacion: 6
A continuacin se muestra lo que deber de incluirse en cada uno de los puntos del formato:
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1. Tema Central y Objetivo: Aqu en este espacio se anotara el Tema y el Objetivo de la reunin, al igual de cmo lo hicimos con el formato anterior, relativo a la planeacin de la reunin. 2. Fecha, Hora y Lugar: En este espacio se anotaran los datos de la hora y fecha de la reunin, conforme se tenia programado, as como la hora real de inicio y de finalizacin. 3. La Secuencia, Hora y Agenda: En esta seccin se anotara por secuencia todos los temas que se trataran en la reunin, la cual debe de ser dada a conocer a todos los invitados de manera anticipada.
4. Acciones y Decisiones: En cada uno de los temas se deber de anotar las Acciones o Decisiones tomadas, llenando adems las cuatro columnas siguientes, donde en Ref. se anotara el lugar o documento donde se puede encontrar la informacin, dentro de la columna A/B se asignara la prioridad a cada uno de los temas, en Resp. Anotaremos las iniciales del Responsable y en la columna de Fecha Limite, anotaremos la fecha en que el acuerdo o decisin deber de cumplirse.
5. Evaluacin: En este espacio anotaremos nuestra evaluacin haciendo diferencia de los puntos dbiles y de los fuertes, resultado de nuestra reunin, para que en las reuniones de seguimiento se tenga una mejor preparacin de la reunin. 6. Prxima Reunin: Tambin ser importante llenar este espacio para que el seguimiento de las acciones acordadas se de dentro de una reunin que por consenso se acuerde.
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4.- CICLO PERSONAL DE ENERGIA. La mayor parte de nosotros se siente lleno de energa y ms fresco en ciertos momentos del da. En otros sin embargo, somos menos eficientes. Si utilizamos nuestras mejores horas para realizar aquellas tareas que son ms importantes, ms complejas y que requieren mas atencin, nuestra productividad aumentara de manera ostensible. Hacemos mas y los resultados son mejores. Pero si derrochamos nuestras mejores horas posponiendo aquello que tenemos que hacer o no planificando nuestro trabajo, dejaremos las tareas ms importantes para el momento en que nuestra energa y nuestra atencin se hallen al mnimo. Esto quiere decir que todo llevara mas tiempo y no se har con el mismo grado de eficacia, se cometern errores, incluso se necesitara mas tiempo para terminar cualquier cosa que empecemos. As mismo por otro lado se puede decir que probablemente usted haya escuchado desde pequeo que el desayuno es la comida mas importante del da, Ser Real?, Por completo. Pinselo. Si salta el desayuno, es probable que su ultimo alimento haya sido hace 12 horas. Cmo puede esperar que su mente y su cuerpo funcionen sin nada? Y asegrese de tomar un desayuno saludable. La energa que se obtiene del azcar se quema pronto y las grasas solo lo harn mas lento. Su mama como siempre tenia razn. Algunos expertos recomiendan que las reuniones de trabajo sean por la maana, que es cuando tenemos mayor lucidez mental y energa, mas sin embargo hay quienes opinan que la mejor hora es por las tardes, cuando las interrupciones son menores. Ahora con el propsito de identificar mejor su ciclo personal de energa, conteste las siguientes preguntas: Le cuesta empezar o hace mejor su trabajo a primera hora de la maana? _______________________________________________________________________ Si no es a primer hora de la maana, cuando hace mejor su trabajo? ________________________________________________________________________ Disminuye su energa despus del la comida? ________________________________________________________________________ A media tarde?____________________Si no, cundo?___________________________ Aumenta su energa de nuevo durante su ultima hora de trabajo? ________________________________________________________________________
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Hace ejercicio regularmente? ________________________________________________________________________ Que efectos a corto y largo plazo tiene el ejercicio sobre su ciclo de energa? Es decir, si hace ejercicio por la maana temprano, le da energa? O le deja cansado y con la sensacin de necesitar una hora mas de sueo? ________________________________________________________________________ Mencione en que horas puede centrar mejor su atencin y se siente mas lleno de energa. ________________________________________________________________________ Que hace normalmente durante las horas en las cuales tiene mas energa? ________________________________________________________________________ Que va hacer desde hoy durante dichas horas? ________________________________________________________________________ En que momento del da se siente con menos energa y le cuesta mas concentrarse? ________________________________________________________________________ Ahora una vez contestado el cuestionario anterior, proceda a dar un nivel de energa durante una de las siguientes horas del da, siendo el 5 el valor mximo y el 1 el valor mnimo: 5:00 6:00 7:00 8:00 9:00 10:00 11:00 12:00 13:00 14:00 15:00 16:00 17:00 18:00 19:00 20:00 21:00 22:00 ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ 58
23:00
____________
Con el resultado de este cuadro, podr elaborar de una mejor manera su jornada y distribucin del tiempo, para sacar el mejor provecho de sus energas, y por consiguiente ser ms eficiente, en el uso de su tiempo. 5.- PLANEE SU TIEMPO. Uno de los propsitos de la planeacin es tener una idea clara del alcance de su trabajo, saber lo que tiene que hacer da con da, al igual que a largo plazo, mas sin embargo en muchos de los casos es una costumbre el no planear. Algunos consideran como planeacin la actividad mental que tienen o realizan durante el camino al trabajo o en la regadera, pero aunque este pensando en su trabajo, no se le puede llamar a esto planeacin, sino una forma ineficiente de pensar que proporciona poca o nula claridad. Otros piensan que cualquier forma de planeacin es una perdida del tiempo. Sostienen que el tiempo invertido en la planeacin no produce tantos beneficios. Ahora si realiza mal su planeacin entonces esto su puede ser cierto. Si usted considera que esta bajo tensin en el trabajo, que tiene demasiado que hacer y poco tiempo para hacerlo, que sus actividades estn fuera de control o que simplemente no esta logrando lo que es mas importante para usted, es posible que la causa es una mala planeacin o la falta absoluta de esta. Comnmente la gente no relaciona planeacin con sus actividades personales, y muy a menudo se considera planeacin solamente a grandes proyectos en el cual estn incluidos todos los ejecutivos de la empresa, pero cuando se trata del trabajo diario de cada persona, no le dan importancia a la planeacin.
Cual es el propsito de la Planeacin: El propsito de la planeacin es el de tener una idea clara, una imagen mental clara, de lo que hay que hacer. As mismo en el libro La administracin del tiempo(Prentice Hall, Inc.),1959), James T. McCay dice: Las imgenes mentales son las que controlan sus acciones. Si no tiene ninguna imagen, si no se da cuenta de lo que sucede, no acta. Si sus ideas son brumosas y confusas, actuara en forma dudosa. Si sus ideas son claras y precisas, actuara con decisin y eficacia.
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Proceso de Planeacin. Se contemplan dentro del proceso de planeacin seis categoras generales: 1.Plan Diario. 2.Plan Semanal. 3.Plan para poner en practica proyectos. 4.Plan Estratgico. 5.Establecimiento de Objetivos. 6.Escala de valores. La Planeacin Diaria. Es de suma importancia el dedicarle un tiempo diariamente a planear sus actividades. Algunos prefieren hacerlo al final del da, otros prefieren la maana, antes de empezar su trabajo. Para lograr que la planeacin diaria sea un proceso eficiente y rpido, es preferente el realizar primero el plan semanal y luego el plan diario. Con el plan semanal frente a usted, puede dividir el trabajo de la semana en partes accesibles que puedan ser terminadas cada da, sabiendo que todos los das estar trabajando hacia un objetivo amplio.
Planeacin Semanal. Una vez a la semana debe de examinar todas sus fuentes de trabajo(ver figura ), entendiendo como fuente de trabajo todos sus archivos de trabajo incluyendo proyectos, sus fechas limite, actividades, programadas, recordatorios, su archivo de seguimiento para los asuntos de la semana prxima, sus asuntos pendientes(de la charola de pendientes y de los archivos de pendientes), su agenda o registro de las actividades por realizar. Al consultar todas las fuentes de informacin, priorice en base al Cuadrante II, anteriormente analizado, y de esta forma planee su semana. Es recomendable analizar los das pasados en su agenda, para determinar todos los asuntos que se le hallan presentado de manera inesperada y no planeada, toda vez si estos provienen de su jefe directo, seria recomendable el destinar cierto tiempo libre para imprevistos, o en su caso llevar a cabo una reunin con su jefe para que se entere de la planeacin del tiempo que usted esta realizando y de manera anticipada le asigne su jefe las tareas que pretenda asignarle a futuro. De esta forma podr definir con mayor claridad su semana, y estar planeando lo no planeado.
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Al identificar y determinar las prioridades de sus actividades de la prxima semana, simplifica su planeacin diaria, facilitando a la vez el establecimiento de las prioridades. Durante su planeacin semanal solo tendr que decidir una vez a cerca de sus prioridades, y la ventaja de esta planeacin es que aprecia las cosas en un concepto amplio, de tal manera que pueda ser un juicio mas realista del tiempo que tendr disponible para los diversos proyectos. De esta forma una vez que transfiere su informacin a la agenda diaria, todo lo que tiene que hacer es consultar su calendario y las notas de recordatorio, lo cual le evitara invertir tiempo en pensar y decidir da con da de lo que debe de hacer.
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CALENDARIO DEL PLAN SEMANAL

LUNES 9:00 Junta 10:00 Revision surtido de Pedidos. 12:00 2:00 Revision del desempeo R. Cruz 3:00 Revision del desempeo A. Alvarez MARTES 9:00 Asesoria a Proveedor 12:00 2:00 Plan de Operaciones
MIERCOLES 9:00-2:00 Plan de cambio de Herramienta de Produccion.
JUEVES 8:00 Visita a la planta con cliente 10:00 Grupo de trabajo de control de calidad. 2:00 Revision del desempeo, Morales 3:00 Revision del desempeo, Martinez
VIERNES 9:00-11:00 Junta de Presupuesto 1:00 Convocar a conferencia 3:00 Planeacion semanal Estimado de tiempo del Plan Semanal 1. Preparacion Junta Presupuesto 2 hrs. 2. Plan de Operaciones 2hrs. 3.Preparacion asesoria a proveedor 3 hrs. 4. Preparacion grupo de trabajo de calidad 1 hora. 5.Revision de desempeo 4hrs. 6.Inpeccion de procesos 2hrs. 7.Plan de cambio de herramientas 4 hrs. 8.Calendario de vacaciones 5 hrs. 9.Estrategia de cliente 5hrs. 10.Revision de plan de diseo 1hra. 11.Resultados del trimestre 1hra. 12.Revision de la rotacion de puestos 1 hra.
SABADO/DOMINGO
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Al escoger el calendario o la agenda, cercirese de que contenga un espacio para planeacin semanal, y si todas las actividades caben en el espacio para planeacin mucho mejor, as habr menos probabilidades de que un asunto importante se olvide. El Objeto de este proceso de planeacin semanal, es la de obtener un panorama general de su trabajo, basado en las prioridades establecidas por los objetivos establecidos. Una forma mas amplia de analizar su trabajo que la semanal, y es en la planeacin mensual y que puede darle una visin general, que le proporcionara mayor eficacia al elaborar su plan semanal.
Para mayor claridad se muestra a continuacin un Formato de Calendario Mensual:
CALENDARIO MENSUAL
D Boda de Roberto L M Viaje Inspecciones Regionales M J V S Fecha Limite Entregar el para el Proy. Reporte Fiesta de A Mensual Juanito 3 Juna de Gerentes 7 Reunion del Club 8 9 10 11 12 4 5 Viaje a Disney 13 6
1 Viaje a Disney
Fecha limite revision de desempeno 14 15
Viaje a Congreso Nacional de Empresa
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17
18
19
20
Curso de Capacitacion en Calidad
21 Bautiso de Miguelito 28
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23 Revision de Proyecto D
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Planeacin para poner en practica un Proyecto. La clave del xito en la ejecucin de un proyecto es en descomponerlo en tareas detalladas y manejables, tal como se hace en la planeacin estrategia. Podriamos decir que la Planeacin de Proyectos es semejante al proceso cinematogrfico de hacer dibujos de las escenas de una pelcula. Todos de cierta forma estamos familiarizados con la planeacin de proyectos, y un ejemplo seria la elaboracin anual del presupuesto de la empresa y los objetivos que hay que fijar para apegarse al presupuesto. La fase de produccin de una pelcula puede equipararse a la elaboracin del plan del proyecto, ya que consiste en la conjuncin de muchos planes individuales, el cual podra definirse de la siguiente forma: La serie de puntos de accin conectados, que cuando todos y cada uno se terminan, hacen realidad el objetivo o resultado especifico visualizado. Los planeas de trabajo detallados se deben colocar en los expedientes de trabajo correspondientes, anotando las fechas limites de cada etapa junto con los nombres de las personas responsables, de esta forma el plan del proyecto le ayuda a realizar lo necesario para lograr sus metas, porque de antemano las ha visualizado claramente. Ahora con esta informacin cuando elabore su plan semanal, colocara las actividades y acciones contempladas en su Plan de Proyecto, generando as el canal de conexin necesario para que el plan global se concretice a travs de las tareas diarias de nuestro trabajo, logrando as el mejor uso de nuestro tiempo, y que sin duda le dar mayor certeza en el alcance de sus objetivos y metas. De esta forma estaremos convirtiendo nuestra planeacin semanal en un proceso eficiente y rpido para lograr lo que se propuso. En el siguiente cuadro(Figura A-7) podr apreciar un ejemplo de un plan de proyecto:
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PLANEACION DE PUESTA EN PRACTICA DE UN PROYECTO

Titulo del Proyecto: Manual de procedimientos de Oficina Objetivo: Desarrollar procedimientos de oficina acordados por la gerencia y el personal en la primera mitad del ao. ACCIONES Horas Fecha Fecha de Estimadas Participantes Limite Terminacion 1.Reunior los procedimientos actuales 2 Asistente Ene-15 2.Establecer equipos de trabajo para revisar los procedimientos actuales y hacer los cambios necesarios 4 Yo mismo Ene-20 3.Los equipos de trabajo revisan los procedi Equipo de mientos y entregan sus recomendaciones. Trabajo 02-May 4.Leer y sintetizar las recomendacions 3 Yo mismo Feb-15 5.Revision de los Abogados. Counsel Feb-20 6.Circular borrador a los gerentes para comentarios Readers 03-Ene 7.Edicion Final 3 Yo mismo Mar-15 8.Supervisar la produccion . Asistente Mar-20 9.Escribir un plan para una campaa de relaciones publicas internas para promover su uso. 1 Yo mismo Abr-20 10.Distribuir el manual 2 Asistente Abr-25 FECHA LIMITE: 1RO. DE MAYO DE 2000. * Cada una de las personas a las que se les asignan responsabilidades deben hacer su propio plan de ejecucion de proyecto para detallar su trabajo.
FIGURA A-7. MUESTRA DEL PLAN DE PUESTA EN PRACTICA DE PROYECTOS A continuacin se describen algunos criterios que pueden servir para determinar si el trabajo a realizar esta dentro de la categora de planeacin de proyectos: o o o o o o Es complejo Parece difcil Involucra a varias personas Es una actividad nueva Hay fechas limite criticas Se tiene que enfrentar a cambios.
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Planeacin Estratgica: Con una planeacin diaria, semanal, mensual y de proyectos hemos identificado los pasos tcticos que necesitamos para hacer las cosas, pero aun falta el contestarse las siguientes preguntas: 1. 2. 3. 4. Esta haciendo lo que se tiene que hacer? Ha escogido los proyectos adecuados para ejecutar? Tiene en cuenta los proyectos a largo plazo? Los esfuerzos que realiza son los que lo llevaran a donde quiere ir de la manera mas efectiva y eficiente? 5. Tiene suficientes recuros para llevar a cabo esos grandes planes o esos recuros pueden ser empleados con mas inteligencia? Para poder contestar las preguntas anteriores se deber de llevar a cabo una planeacin estratgica, cuyo tema es tan amplio que amerita un anlisis especial. Es importante mencionar que el desarrollar estrategias a seguir y darlas a conocer, permite que todo el personal encamine sus propias actividades hacia los objetivos importantes de la empresa. Un elemento importante dentro de la planeacin estratgica es la determinacin de Objetivos y Valores, los cuales sern analizados en un capitulo posterior. Donde una vez definidos, se puede decir que todos los objetivos o metas deben tener una estrategia para su realizacin, y debe existir una estrategia general para que esta sea usada para guiar a las personas en el desarrollo de sus propias estrategias.
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6.- LOS OBJETIVOS. Hasta este momento se han estado analizando las herramientas para el control de las actividades y acciones, pero para que estas tengan sentido existe la necesidad de establecer los Objetivos que deben derivar de nuestra razn de ser como profesionistas, como empresarios, como empresa o como persona. En este momento podemos decir que ya somos buenos alumnos de nutica, pero aun no somos pilotos. De bien poco nos servirn los instrumentos de navegacin si no sabemos a donde vamos. Es por ello que dentro del capitulo de organizacin del tiempo, analizamos lo referente a la Planeacin Estratgica, ya que mediante el uso de esta tcnica de organizacin se podrn fijar fcilmente los objetivos que se requieren para llegar al lugar deseado. Nadie discute que toda empresa, incluso pequeas y medianas, deben contar con un Plan Estratgico, con un plan de empresa. El estudio del entorno, de sus amenazas y oportunidades, el conocimiento en profundidad de los puntos fuertes y dbiles de la empresa, la formulacin de las estrategias mas adecuadas, a diferentes plazos y la vigilancia y control de las acciones necesarias para alcanzar los objetivos previstos, son acciones y pautas a seguir, de obligado cumplimiento. La direccin por objetivos esta empezando a trascender del mbito empresarial al personal. Ahora para que se establezcan los objetivos es muy importante que primero empecemos por dejar bien claro un concepto, que pudiera enturbiar nuestra planificacin: Los objetivos y los deseos son dos cosas distintas. Si bien la formulacin expresa de un deseo puede transformarse formalmente en un objetivo. Aclaremos esto: Los deseos son necesidades en muchas ocasiones no satisfechas, que en mucha de las ocasiones no son definidas a travs de una reflexin, es por ello que si usted al azar le pregunta a cualquiera de sus empleados sobre sus objetivos profesionales y privados, cuntos le contestaran coherentemente?, pero si pregunta a sus empleados acerca de sus deseos, la mayora le contestara algo relacionado con el dinero, el amor o la salud. En resumen todos tenemos deseos, pero pocos son los que conocen sus objetivos.
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Caractersticas de los Objetivos Eficaces. Los Objetivos tienen que reunir cinco cualidades necesarias para ser considerados como objetivos autnticos y son: o o o o o o o Con fecha de cumplimiento Relevantes Especficos Medibles Alcanzables. Por escrito. Flexibles.
Clases de Objetivos. A la mayora de las personas les gustara alcanzar el xito en menos de tres reas importantes: o En sus vidas personales. o Dentro de la organizacin para las cuales trabajan. o En sus aspiraciones profesionales a largo plazo. Pero al menos que establezcan unos objetivos eficaces en cada una de dichas reas, tendrn pocas posibilidades de disfrutar de su pleno potencial. Les faltara el compromiso, el tiempo, la direccin y la motivacin para conseguir lo que deseen. Pero si invierte tiempo en aprender a escribir unos objetivos eficaces en cada una de estas categoras, encontrara que los beneficios que obtiene compensan el esfuerzo realizado por usted. Ello le permitir pensar en sus objetivos as como examinar los mismos en todas las reas de su vida, de forma que estn sincronizados entre si y su propsito sea armnico. Una forma practica para definir sus objetivos es definiendo el escenario de xito en cada una de las reas, as como las condiciones que desea crear. A continuacin desarrolle los objetivos para llegar hasta ellas. a) Objetivos personales. Los objetivos expresan sus valores. Los valores personales que se adaptan a usted se basan en su propia definicin de xito. Y el xito es el logro progresivo de los objetivos a travs de un esfuerzo.
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Tmese un momento para realizar el siguiente ejercicio: En el espacio que a continuacin se proporciona defina lo que para usted constituye el xito personal. Para obtener xito en mi vida personal quiero: 1.__________________________________________________________________ 2.__________________________________________________________________ 3.__________________________________________________________________ 4.__________________________________________________________________ 5.__________________________________________________________________
b) Objetivos Profesionales/dentro de su organizacin. Los objetivos prefesionales que le van bien a usted y a su organizacin se basan en su propia definicin del xito profesional asi como en aquella que haga su organizacin del xito. Cuando se desarrollan unos objetivos que se ajustan a ambas definiciones, los resultados posibles son:

Solidez en la relacin existente entre usted y su organizacin. Mayores consecuciones a largo plazo tanto por parte de usted como de su organizacin.
A continuacin se incluye un ejercicio donde se requiere tome un tiempo para su reflexin y determinacin: Utilice el espacio que se provee seguidamente para definir lo que constituye en su opinin el xito profesional. Para obtener xito en mi vida profesional quiero: 1.__________________________________________________________________ 2.__________________________________________________________________ 3.__________________________________________________________________
Utilice el especio que se proporciona mas abajo para definir el xito de su organizacin: 1.__________________________________________________________________ 2.__________________________________________________________________ 3.__________________________________________________________________ 4.__________________________________________________________________ ___
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Ahora defina su xito profesional relacionndolo con el xito de su organizacin. Primero mire los tres ejemplos siguientes: 1. Incrementar mis ventas en un 25 % durante los prximos tres meses acercara mi organizacin un 10% mas a sus objetivos cuatrimestrales y me har acreedor de un bono especial. 2. Mejorar mi habilidad para hacer un mejor uso de mi tiempo me permitir conseguir en seis hora los mismos resultados que ahora obtengo en siete y me dar una hora al da o cinco horas a la semana para invertirlas en dominar los procesos de calidad que mi compaa esta adoptando en la actualidad. El xito en la mejor utilizacin de mi tiempo y el dominio de los nuevos procesos de calidad me proporcionara habilidades adicionales para la consecucin de mis objetivos profesionales a largo plazo. 3. Realizar un seminario con objeto de mejorar mis habilidades para escuchar me ayudara a trabajar mas eficazmente con mis colegas y tambin a comprender mejor a mi familia. Ahora le toca a usted. Describa un ejemplo actual que relacione su xito profesional con el xito de su organizacin: ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________
Utilizando su definicin de xito personal, desarrolle sus tres objetivos personales a largo plazo ms importantes para los prximos cinco aos, recordando las caractersticas que estos deben de tener; para lo cual se asigna el cuadro siguiente: 1.__________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 2.__________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 3.__________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________
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Ahora, utilizando su definicin de xito profesional anteriormente descrito, desarrolle sus tres objetivos profesionales a largo plazo ms importantes para los prximos cinco aos y que apuntan tanto hacia su xito profesional como hacia el de su organizacin, para lo cual se le asigna el cuadro siguiente: 1.___________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ 2.___________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ 3.___________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________
c) Objetivos a Largo / mediano plazo. Una vez que ha establecido sus objetivos personales y profesionales es importante se fije usted sus objetivos a largo y mediano plazo para lo cual ser importante diferenciarlos: o Objetivos a Largo Plazo: Lo que desea lograr los prximos cinco aos. o Objetivos a mediano plazo: Lo que desea lograr en los prximos dos aos. o Objetivos a Corto Plazo: Lo que desea lograr durante el prximo ao. o Objetivos mensuales: Lo que desea conseguir en un mes. o Trabajos diarios: lo que desea lograr cada da. En base a esta clasificacin revise sus objetivos actuales, y clasifquelos en base a estas categoras, donde adems establezca los limites de tiempo para cada uno de ellos. A continuacin, complete los datos del siguiente cuadro; debiendo elaborar uno por cada Objetivo a Largo Plazo que usted haya definido: Traduzca sus objetivos personales por otros a medio plazo.
Objetivos a largo plazo. Objetivos a Dos Aos. __________________________________________________________________ Objetivos a Un Ao. Objetivos a seis meses. Esta semana.
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7.- RELACION ENTRE OBJETIVOS Y TIEMPO. Todo objetivo requiere de cierta cantidad de tiempo, por pequea que esta sea, para su consecucin. Ya que el tiempo de que dispone a lo largo de su existencia es limitado, no puede lograr un numero infinito de objetivos. Algunos de los buenos objetivos que le gustara cumplir jams se convertirn en realidad, y la pregunta es: Quin decide que objetivos conseguir cumplir? Con el sistema de eleccin y control es usted quien decide cual de sus objetivos va a conseguir y tambin quien controla lo que ocurre con su tiempo. Si no controla su tiempo y hace un buen uso del mismo, nunca conseguir sus objetivos. Pero si no tiene objetivos, no necesita tiempo porque no se dirige a ningn lugar. Las personas que logran cumplir todos sus objetivos son aquellos que controlan su tiempo adecuadamente. ....Lloyd Loffet
Caso de Estudio Piense en Robert Owen. Es una persona con un enorme encanto y una excelente posicin social. Dirige varias empresas con xito en Australia. Cuando se le pregunto acerca del secreto del xito, contesto con sencillez: Los Objetivos. Examino estas reas cuando estaba estableciendo sus objetivos profesionales y personales e hizo varias preguntas clave. Vida privada contra vida profesional: qu cantidad de tiempo debera dedicar a cada una de ellas? Salud: Qu grado de salud deseo mantener? Relaciones personales: Cmo puedo mejorarlas? Formacin: Qu nuevos campos debera explorar? Cambio de trabajo o carrera: Bajo que circunstancias seria aconsejable un cambio? Incluso si no esta de acuerdo con todas sus prioridades, podr apreciar que Robert Owen es un hombre que ha pensado en su vida y ha decidido que es importante para el.
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IV.- PERDIDAS DE TIEMPO. En el manejo y administracin del tiempo existe un elemento importante que es enemigo de la buena organizacin al cual le llamaremos Delincuente del tiempo o Cronofago, el cual ser importante identificar para poder contrarrestarlo y tomar las medidas necesarias para su eliminacin o disminucin. Ya en los captulos anteriores se ha hablado algo acerca de estos delincuentes del tiempo, como lo es el Telfono, el cual se puede convertir en nuestro peor enemigo, si no lo controlamos, mas sin embargo convendr hacer una buena aclaracin de lo que se entiende como delincuente del tiempo o perdida del tiempo.
Que es la Perdida del Tiempo?

Una perdida de tiempo es aquello que disminuye su productividad y su grado de eficacia. Normalmente, una perdida de tiempo distrae su atencin de su prioridad numero uno. Muchas perdidas de tiempo son una forma de interrupcin. Como dice el Dr.Kennet: Nada supera el poder de las interrupciones para matar el tiempo. Existen tres causas principales de la perdida del tiempo: 1. Falta de Planificacin. 2. Falta de Autodireccion. 3. Falta de control sobre el medio laboral.
1.- Falta de Planificacin.

La primera categora de perdidas de tiempo es Falta de Planificacin. Aquellos que crean que estn demasiado ocupados para planificar sus actividades siempre perdern mas tiempo resolviendo la crisis. Aun en los das tranquilos sus energas estarn disgregadas, y si consiguen realizar su prioridad numero uno ser por accidente. Una hora dedicada a la planificacin normalmente ahorra tres en el momento de la ejecucin de aquello que se ha planificado y se obtienen mejores resultados. Ahora si suma el numero de horas, utilizando como base una semana de 40 horas, el total de tiempo adicional que se consigue por este medio es de cuatro meses al ao. La gente que no planifica su tiempo, lo pierde; la gente que planifica su tiempo, lo invierte.
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Dentro de esta categora hay aspectos especficos que han demostrado ser causa de perdida de tiempo, siendo estos los siguientes: o o o o o o Falta de Objetivos. Falta de Prioridades diarias. La urgencia. Cambio de Prioridades. Crisis de Control del Tiempo. Estimaciones Poco Realistas.
2.- Falta de Auto direccin.

La falta de auto direccin es otra amplia categora de perdidas de tiempo, dentro de las cuales se encuentran las siguientes: Falta de Disciplina. Cuando se alcanza el habito de realizar y seguir la planificacin, se logra una disciplina, que difcilmente se abandona, tal y como se explico en captulos anteriores. Desorganizacin personal. El que no se organiza en su oficina, en su forma de hacer las cosas, difcilmente lograra la auto direccin, inclusive puede llegar a tener problemas en la direccin de sus subordinados, a causa de esta deficiencia. Mesa llena de papeles y sistema de archivo inadecuado. Muchas veces nos justificamos diciendo que por el hecho de estar liderando varios proyectos importantes, tenemos hecho un muladar nuestro escritorio y oficina. El esconderse bajo una montaa de papeles y de informes inconclusos, no estamos cumpliendo con los objetivos, y no esta haciendo un buen uso de su tiempo o de s mismo. La primer cura como ya se ha tratado en captulos anteriores, es organizarse y adoptar el habito de archivar el material inmediatamente. Trabajo Administrativo. Este elemento puede llegar a consumir demasiado tiempo de su agenda, y lo primero que hay que hacer es el de simplificar la informacin que ha de revisar o firmar, y en segundo delegar lo suficiente. Posponer las Cosas. El miedo al fracaso es una de las causas de perdida de tiempo. Si el trabajo es complejo o difcil, si las expectativas son demasiado altas, o no esta seguro de poseer todos los conocimientos, puede resultarle difcil comenzar el trabajo, y esto lo distrae, y le resta concentracin. Enfrntelo, arrisguese y recuerde la paradoja, de cmo se comera un elefante?...pues en partes.
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Falta de Delegacin. Aunque usted no lo crea, no es usted la nica persona que puede hacer bien un trabajo, debe de confiar en sus subordinados, para tareas importantes, o habr muchas tareas inconclusas, retrasos e interrupciones. Charlar informalmente. Dedicar tiempo a charlar cuando debera de estar trabajando consume una gran cantidad de valioso tiempo, dentro del cual deber de considerar los siguiente: 1. Mejore su capacidad de distinguir entre mantener las lneas de comunicacin abiertas y la mera e innecesaria charla informal. 2. Reconozca la necesidad de ser sociable. 3. No se sienta halagado por una conversacin innecesaria. 4. Sea honesto y finalice las reuniones en el tiempo estimado. 5. Mantenga su puerta cerrada cuando es necesario.
3.- Falta de Control sobre su Medio Laboral

Existen varios elementos en su trabajo que pueden llegar a ser verdaderas perdidas de tiempo. A continuacin se dan algunas ideas sobre como proceder ante algunas de las principales perdidas de tiempo. Telfono. El telfono es una de las herramientas ms eficaces para ahorrar tiempo, puede ser un desastre para hacer un buen uso del mismo. Cuando asumimos que una llamada telefnica es una demanda legitima sobre nuestra atencin e interrumpimos nuestro propio trabajo para contestar, actuamos sobre la Asuncin de que la persona que nos esta llamando es ms importante que aquello que estamos haciendo. Pero esto no siempre es cierto. Sea consciente de las siguientes trampas telefnicas: 1. El deseo de saber lo que esta ocurriendo. 2. Una excusa a mano para dejar de hacer un trabajo difcil o aburrido. 3. La necesidad de ser sociable antes y despus de la parte de la llamada relativa al trabajo. 4. La creencia de la propia importancia porque los dems le llaman. 5. Miedo a ofender. Su telfono no tiene vida propia, es una herramienta, y debe de servirle a usted no a otros, por lo cual se hacen las siguientes sugerencias, independientemente de las ya analizadas en captulos anteriores:
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Si es posible, filtre las llamadas mediante el uso de un ayudante o de un contestador automtico. Devuelva las llamadas durante una hora que le resulte conveniente. Cuando realice una llamada, preprese de antemano para la misma apuntando los temas que desea tratar. Vaya al grano y pngase de acuerdo sobre que acciones se van a llevar a cabo y cuando. Tan pronto como finalice su conversacin, de las gracias a la otra persona y despdase con cortesa.
Visitas Inesperadas.
Es comn escuchar la siguiente peticin tienes un minuto?, Pero todos sabemos que el significado de esta pregunta nunca quiere decir un minuto. Lo cual lo podramos traducir en Puedo interrumpir tu prioridad numero uno?, Mas sin embargo la mayora de nosotros permitimos que nos interrumpan. Para empezar, como primer paso es necesario reconocer y aceptar que las visitas inesperadas suponen un derroche de preciosos minutos que deberan invertirse en la consecucin de la prioridad numero uno. Debe estar preparado para actuar cundo reciba visitas inesperadas, y utilice las siguientes tcnicas: 1. Salude a la visita, explique que esta trabajando con el objeto de terminar un proyecto dentro de un limite de tiempo determinado y fije una cita para una ocasin ms conveniente. 2. Establezca un limite de tiempo desde el principio. Por ejemplo; Tengo que marcharme dentro de quince minutos. Podemos terminar en ese tiempo?. 3. Pngase de pie cuando entre la visita y permanezca as durante la conversacin. Camine hacia la puerta con al visita conforme resume lo hablado. 4. Valla al despacho de la otra persona, lugar en el cual tendr el control de cuando desea dar la conversacin por terminada: Necesito diez minutos para acabar este articulo. Porque no me paso por tu despacho cuando acabe? 5. Cierre la Puerta. Y evite as las visitas inesperadas, y que su ayudante le filtre o detenga las visitas no planeadas.
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Reuniones.
Un directivo de segundo nivel pasa diez horas promedio a la semana en reuniones, y el 90% de los mismos cree perder la mitad de ese tiempo. Eso quiere decir cinco horas a la semana. 250 horas al ao o seis semanas por cada persona que asiste a una reunin. Si su organizacin mantiene reuniones con mucha frecuencia y las mismas son de poca calidad, estas se convierten en un derroche de tiempo indiscriminado. Para contrarrestar este delincuente del tiempo, ponga en practica las recomendaciones hechas en captulos anteriores.
Tiempo de viajes y Esperas.

Debe el ejecutivo o empleado de establecer un plan de viajes, que por cuestin de trabajo sean necesarios realizar, pero bajo una planificacin previa, que le garantice el mejor uso de su tiempo, evitando al mximo perder horas tiles en aeropuertos y salas de espera. De ser posible lleve consigo trabajos que pueda realizar durante el vuelo, o en la sala de espera de un aeropuerto, puerto, etc.
Comunicacin poco Clara.

Una comunicacin clara es vital para hacer un uso eficaz de su tiempo. Antes de comunicar nada, fije su objetivo. Descrbalo claramente a la persona con la cual se esta comunicando, pida su parecer y llegue a un acuerdo sobre los pasos especficos para cumplir dicho objetivo. As mismo haga un seguimiento para verificar el rendimiento conseguido y aclare aquellos puntos que sea necesario. Al momento de delegar tareas y responsabilidades, la comunicacin y sus tcnicas son indispensables.
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V.- LA CALIDAD EN RELACIN CON EL TIEMPO. El hacer bien las cosas desde el primer momento, le ahorrara tiempo como no se imagina, ya que un trabajo con defectos, le obligara a regresarse en ocasiones hasta el principio del mismo, y consumir tal vez el doble de tiempo que el originalmente utilizado. Ahora para que la calidad se d desde el principio de un trabajo se requiere dominar ciertas tcnicas, y la que aqu citaremos es la de las cuatro S que a continuacin se analiza:
1.- Las Cuatro S, para el ahorro de tiempo.

Los japoneses tienen un punto de vista en relacin con la calidad, la cual le llaman 4S, que se compone de: SEI-LI SEI-TON SEI-KEZ SEI-SOU Organizacin Orden Esmero Limpieza
Tal como lo describe Ingrid Abramovitch en su articulo titulado Mas all del kaizen, en la revista Success Magazine(Enero/Febrero, 1994), el 4S va mas all del Kaizen que es el concepto mas conocido para el mejoramiento continuo de la calidad. El Kaizen se concentra en los procesos de manufactura, mientras que el 4S establece, de raz, un sistema que ayuda a cada individuo a lograr la ms alta eficacia personal. En las empresas que se ha adoptado las 4S, han visto incrementada su productividad como la empresa Walexx o Miyoshi electronic por mencionar algunas. Los empleados de Miyoshi estructuran su trabajo siguiendo los preceptos de 4S: Organice sus materiales de trabajo, lleve a cabo el trabajo en forma ordenada, limpie y ordene todo al terminar. Segn lo describe un empleado de Walex, <<(4S) es mucho ms bsico para los empleados que el control de calidad. La Administracin total de la Calidad, viene de de arriba hacia abajo; 4S procede de abajo hacia arriba, para poner en practica uno de estos, se necesita el otro.>> La manera como actualmente realiza su trabajo, tiene que ser analizada y mejorada, y si va hacer lo correcto, lo lograra con las 4S, ordenado, organizado, limpiando su rea de trabajo y trabajo con esmero.
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2.- Escuchado para ahorrar tiempo.

Es importante que se concientice de la forma de cmo escuchando puede usted ahorrarse tiempo til, ya que si efectuamos servicios o productos que no son los requeridos por nuestros clientes o colegas de trabajo, tendremos que utilizar tiempo en adecuarlos o se producirn servicios que nadie utilizara. Independientemente del conocimiento del uso de las herramientas de distribucin del tiempo, se requiere adquirir hbitos y tcnicas de calidad en el servicio, sustentadas en la tcnica japonesa de Cliente-Proveedor. Generalmente cuando se habla de Clientes o de Proveedores, pensamos en gente externa, pero ignoramos que dentro de nuestra organizacin existe una extensa cadena de Clientes y Proveedores Internos, a la cual nosotros mismos no escapamos. Por ello es importante que nuestras acciones consideren las necesidades de nuestros colegas y clientes, para que de esta forma nuestro trabajo sea no solo productivo, sino eficiente y eficaz. No solo debemos producir lo que uno piense que es importante producir para su persona, sino que hay que aprender a percibir y atender los asuntos que son importantes para nuestros colegas y para nuestros clientes.
3.- Benchmarking.
La comparacin de lo que usted hace en comparacin con lo que logran los mejores en su ramo, es una prueba critica para mejorar la calidad de su trabajo. Una vez que usted haya adoptado todas las tcnicas de organizacin y administracin en el uso del tiempo, aplique el benchmarking para que analice las rea susceptible de mejora. En ocasiones existen tcnicas de trabajo eficaces desarrolladas por alguno de nuestros propios empleados, que pueden ser utilizados por el resto de ellos, analicemos. Comparemos y saquemos el mejor provecho en el uso del tiempo y la calidad de nuestros trabajos. As mismo a estas personas que destacan en su trabajo, pueden ser consideradas como normas de excelencia en el desempeo de su trabajo, para que estas sean adoptadas por el resto del personal y por nosotros mismos.
4.- Cambio Continuo.

La gente por lo comn tiene problemas para adaptarse a los cambios, mas sin embargo el mejoramiento solo se puede dar con cambios continuos. Estos cambios deben llevarse a cabo mas no imponerse, y estar en la habilidad de liderazgo para que estos se adopten por convencimiento mas que por imposicin. 79
El cambio continuo debe de llevarse a cabo cuando se tiene un sistema adecuado, y este sistema debe de proveer lo necesario como para establecer claramente las metas personales y los resultados esperados para cada uno de los miembros de una organizacin, para que estos a su vez puedan ser revisados con regularidad. Para que el cambio continuo se d se pueden seguir los siguientes pasos: 1. Asigne un responsable por rea. 2. Identifique que cosas tienen que ser mejoradas, mediante la utilizacin de encuestas, entrevistas, benchmarking, etc. 3. Planee las acciones para lograrlo. 4. Siga los planes conforme a lo planeado. 5. De seguimiento a los avances.
5.- Reingeniera y el Ahorro del Tiempo.

Existen beneficios altamente drsticos, que se pueden obtener de gente que ha decidido no simplemente mejorar las cosas, sino cambiar sus mtodos de trabajo por completo. En una ocasin en una dinmica de planeacin estrategia otorgada a una empresa, pude darme cuenta como los paradigmas tienen gran influencia y relacin con la Reingeniera, basta con entenderlos y encontraremos un sin fin de reas de oportunidad, en ese entonces una participante en el curso comento: <<Que en casa de su mama en el mes de diciembre se cocinaba un gran pavo para la cena de navidad, pero ella observo durante toda su vida que la mama, colocaba las patas del pavo apuntando hacia arriba en lugar de cmo comnmente hemos visto cocinado un pavo, y ella pensando que esta era el secreto del porque le pavo conservaba su textura y sabor durante el cocimiento, ya en su propia casa, hacia lo mismo cada vez que cocinaba un pavo, pero un da vino a su mente la curiosidad, y pregunto a su madre que como haba aprendido ese secreto de poner las patas del pavo hacia arriba para que le diera ese gran sabor, la seora le contesto pegando una carcajadaNo hija lo pongo as porque la olla que utilizo es muy pequea y solo con las patas hacia arriba cabe el pavo>> Es as como los paradigmas pueden segarnos y decirnos que no existe ninguna otra forma de hacer las cosas que actualmente realizamos, y rechazamos cualquier adelanto cientfico o mtodo moderno de administracin. Una necesidad por ejemplo en la Administracin publica es el de disminuir las demoras al tratar de terminar las actividades que se realizan en la forma de trabajo en un grupo organizado. En el libro Reeingeneering the Corporation(Harper Collins Publishing
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Inc.,1993) Michael Hammer y James Champy expresan que la manera de eliminar la burocracia y agilizar las organizaciones es aplicando la reingeniera a los procesos de tal manera que estos ya no esten fragmentados. Generalmente los procesos horizontales o paralelos involucran a mucha gente que esta trabajando en muchas partes de un proceso de magnitud considerable, provocando a menudo que la cadena se interrumpa cuando uno de estos tiene problemas para sacar su trabajo y es cuando el siguiente paso que lo realiza un compaero de otra seccin quede esperando e imposibilitado para continuar. Al igual que en los procesos de produccin donde se aplican sistemas de control del proceso, que es el elemento que monitorea de forma continua el proceso de produccin y encuentra los problemas, se debe de hacer un anlisis similar para los procesos administrativos, ya que para una empresa de servicios estos sern su principal fuente de ingresos, e imagine usted lo que le ocurrir si los servicios no se otorgan en tiempo, calidad y forma.
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VI.-NUEVA FORMA DE DIRIGIR PARA AHORRAR TIEMPO Y SER MAS EFICIENTE.
1.- En que consiste.

En adoptar la tcnica de Gerencia Deambulatoria, similar a la que aplican los Gerentes de Hoteles, y estriba en que en lugar de esperar a que los empleados acudan a nuestra oficina a presentarnos sus problemas, quejas o requerimiento de asesoria, el Gerente se levanta de su escritorio y realiza parte de su trabajo en las reas de la Organizacin, y se mueve entre la gente, los empleados y los supervisores o Gerentes. En otras palabras se puede decir que el Sistema ambulatorio, significa estar ah con su personal, haciendo preguntas, haciendo observaciones y comentarios que le permitan comprender, escuchar y aprender.
2.- Porque Funciona el sistema de direccin deambulatoria.

o El salir de la oficina y recorrer los puestos de trabajo de los subordinados permite ver escuchar cosas que de otra forma no vera ni escuchara. o Mejora la comunicacin. o El salir a trabajar en las reas puede usted encontrar informacin valiosa. o Da seguimiento, anlisis y resolucin a problemas. o Puede fomentar la colaboracin entre reas, al momento que usted se percate de un rompimiento en la coordinacin interdepartamental. o Le ayudara a definir los asuntos verdaderamente importantes. o La gente percibe la atencin que durante mucho tiempo ha estado esperando. o La productividad de su personal por lo general se incrementa, porque la gente se siente escuchada, se les atiende sus asuntos y sus necesidades. Resulta conveniente citar la experiencia vivida por SamWalton, hombre de negocios que implement el sistema DD, Walton hombre de mente brillante que creo la empresa Wal-Mart, cadena de tiendas al menudeo ms grande del mundo, empleaba aproximadamente 80% de su tiempo recorriendo todas sus tiendas. Se dice que viajaba cuatro das a la semana visitando las tiendas y solo pasaba un da en su oficina.
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Con ingresos mayores a los setentamil millones de dlares al ao, puede estar seguro de que Sam poda haberse mantenido ocupado toda la semana en su oficina, pero prefiri invertir su tiempo recorriendo sus tiendas. De esta forma resolvi muchos problemas de alta direccin, redujo el papeleo, mejoro otras actividades que consumen tiempo, la comunicacin es directa, creo nuevas polticas y estrategias, disminuyo el tiempo en la elaboracin de los presupuestos y en el contacto con sus clientes. La cuestin es pues, no cuanto tiempo tiene disponible, sino como debe de emplearlo.
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3.- La Delegacin de Funciones. Es comn que los gerentes o supervisores no deleguen ciertas funciones debido a la falsa idea de que no quieren sobrecargar a sus empleados, ya que normalmente sus escritorios estn llenos de papeles y documentos, o de manera cotidiana salen tarde de sus trabajos; pero la forma ms efectiva de conocer a ciencia cierta la cantidad de trabajo que tiene el personal, es a traves del Sistema Deambulatorio y de esta forma podra distribuir de mejor fmanera los trabajos asignados a cada uno de sus empleados. As mismo podr usted delegar mayor cantidad de trabajos y proyectos lo cual incrementara considerablemente su productividad.
4.- No este Atado a su Escritorio.

El gerente deambulatorio no debe de atarse al escritorio, no se trata de salir a las reas solo una semana, debe ser consistente y constante, es una forma de hacer gerencia, donde se adoptan hbitos de actuacin inmediata, proporcionando recursos, motivacin, asesoria y capacitacin que su personal tanto necesita.
5.- Organizando Equipos.

Cuando se trabaja mediante el Sistema Deambulatorio de Gerencia es posible coordinarse con los Equipos de Trabajo, para mejorar el seguimiento de sus actividades, as mismo al estar cerca de la gente, le proporciona la oportunidad de conocer las barreras que se hallan creado entre los grupos de trabajo, y que estn mermando la efectividad del equipo. Ahora la Gerencia Deambulatoria facilitara la comunicacin con los lideres de cada equipo de trabajo que haya puesto usted en operacin, y dar mayor seguridad de xito debido al apropiado seguimiento que se le dar en el alcance de sus metas.
6.- Herramientas electrnicas para el sistema DD.

Como gerente es posible que tenga varios niveles gerenciales o de supervisin entre usted y los empleados. El salvar los conductos puede crearle problemas; una solucin es acercar electrnicamente a todos sus empleados, de esta forma mantendr un canal abierto y no necesariamente todo el tiempo se mover entre su personal. El correo electrnica de su sistema de computo puede ser usado por su personal, para que le comunique sus problemas, y de esta forma podra empezar a abrir la comunicacin.
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Para empresas pequeas pueden invertir poco dinero adquiriendo un sistema de redes, y utilizar el Lotus Notes, el cual puede funcionar similar al sistema de correo electrnica, inclusive se puede enviar esta informacin a travs de un MODEM para comunicar una computadora que se encuentre en otra ciudad.
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VII.- MANTENIMIENTO PREVENTIVO PARA MEJOR UTILIZACIN DEL TIEMPO.
1.- Es necesario mantener todo.

Como ejemplo de lo que se quiere trasmitir existe el ejemplo de un empleado de IBM, encargado de mantenimiento de los servidores de la empresa, y se caracterizaba por utilizar un overol con un gran numero de bolsas, por lo cual sus compaeros le hacan burla. En las bolsas del overol llevaba consigo toda clase de herramientas, para dar los servicios, y esta persona cuando se encontraba alguna cosa que reparar lo hacia al instante, sacaba de sus bolsillos una forma de orden de trabajo y lo realizaba, si encontraba manchas de aceite o grasa en el piso lo limpiaba, si al estar dando los servicios se descompona alguna herramienta, de inmediato la ordenaba. Este hombre a comparacin de sus compaeros que eran mas jvenes, realizaba en mucho menor tiempo sus reparaciones, debido a que siempre traa consigo lo necesario, y crea firmemente en el mantenimiento preventivo. Imagine usted que para la realizacin de su trabajo requiere de una computadora, la impresora de colores, una copiadora, el scanner, la engargoladora, una enmicadora, y una guillotina, pero si alguno o algunos de estos equipos por falta de mantenimiento no funciona, el problema que le va a crear para terminar su trabajo. Indiscutiblemente todo proceso tcnico o administrativo debe incluir dentro de su programa el proceso de mantenimiento, para garantizar una calidad en el servicio y un ahorro en su tiempo.
2.- Mantenimiento de los Procedimientos y Ciclo de Trabajo.

Al igual que los equipos y sistemas, los procedimientos de trabajo deben de ser mantenidos, para que estos no caigan en la obsolescencia o en la ineficacia, por ello ser conveniente considerar dentro de nuestros planes de trabajo el incluir la etapa de mantenimiento. No por el solo hecho de haber reinventado un proceso, significa que este debe de conservarse de esa forma por la eternidad, sino que en la etapa de mantenimiento se tendr que analizar que partes del proceso requieren un cambio, una modificacin o una actualizacin, tal y como lo hacemos con nuestros sistemas de computo.
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El ciclo de trabajo de cualquier proyecto o programa debe incluir la Preparacin, Organizacin y la Planeacin para realizarlo, y en la parte central la fase de Desarrollo del Trabajo y finalmente, junto con la conclusin o terminacin se deben de establecer las actividades de Mantenimiento.
3.- Haga del mantenimiento un habito.

Si usted es de las personas que esta de acuerdo con adoptar el habito de hacer las cosas Ahora, seguramente estar de acuerdo en reforzar el mantenimiento, porque el mantenimiento como no es algo urgente o importante, normalmente se deja para despus y siempre habr razones para posponerlo, pero si las palabras Hgalo Ahora le vienen a la mente por su habito, se dar cuenta que tendr forzosamente que recurrir al mantenimiento de forma instantnea. Si algn equipo de su oficina esta fallando lo enviara a reparacin Ahora, si falta algn equipo de trabajo lo ordenara Ahora, y se le arraigara el habito del mantenimiento, con lo cual podr lograr mayor productividad y mejor utilizacin del tiempo cuando las cosas importantes y prioritarias tengan que realizarse.
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BIBLIOGRAFA.
201 Maneras de Administrar Mejor su Tiempo. Alan Axelrod y Jim Holtje Mc. Graw Hill. Programa de Eficiencia Personal. Kerry Gleeson Mc. Graw Hill. Mejore su Rendimiento Jesus Mondria. Gestion 2000. Como aprovechar su Tiempo al Mximo. Melody Mackenzie Publishing. El Dificil Arte de Administrar su Tiempo. Instituto Mexicano de Contadores Publicos, A.C. Los Siete Habitos de las Familias Efectivas. Stephen R. Covey. Editorial Pidos. Los Siete Habitos de la Gente Altamente Efectiva. Stephen R. Covey. Editorial Pidos. Justo a Tiempo Edward J. Hay Editorial Norma. Planeacion Estrategica, lo que todo Director debe saber. George A. Steiner. Editorial CECSA.
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ANEXOS.
EJERCICIO AUTOEVALUACION PERSONAL DEL TIEMPO
NUNCA 1. Lleva una lista de sus actividades diarias? 2. Las ordena por prioridades y se ocupa de las mas importatnes? 3. Adjudica tiempo a cada actividad y vigila su cumplimiento? 4. Trabaja en un escritorio despejado de objetos y papeles? 5. Controla las interrupciones y las visitas inesperadas? 6. Es capaz de decir NO en el momento oportuno? 7. Evita las reuniones innecesarias? 8. Cuando participa en una reunion o dirige una, se preocupa de que la misma sea productiva? 9. Evita ser esclavo del tlefono cuando esta ejecutando una actividad importante? 10. Analiza periodicamente el uso y los resultados de su tiempo til? 11. Pone por escrito sus objetivos? Tiene bajo control un Plan Estrategico Personal? 12. Es capaz de aprovechar los tiempos muertos como viajes, desplasamientos, salas de espera, etc.? 13. Utiliza algn metodo o sistema que le ayude a controlar la ansiedad y el estrs? 14. Consigue no abarcar demasiado? 15. Consigue derrotar la natural inclinacin a dejar las cosas para otro dia? 16. Se ocupa de lo mas importante antes de lo comodo, lo facil y lo divertido? 17. Evita hacer perder el tiempo a los demas? 18. Delega las tareas adecuadas en las personas idoneas y con el metodo mas eficaz? 19. Evita que sus subordinados deleguen de nuevo en usted? 20. Evita hacer tareas que otros, con menos cualificacin pueden desempear perfectamente? 21. Tiene bajo control sus citas, reuniones y compromisos, sin sorpresas y sin "trafico mental"? 22. Se ha sorprendido con el telefono en la mano sin saber con quien quiere hablar o para que? 23. Cuando se ocupa de una tarea, tiene dificultades para encontrar el soporte de informaci+A20n relativa a la misma? 24. Dedica a su familia y a si mismo el tiempo que se merecen? 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 A VECES HABITUAL- SIEMPRE MENTE 1 2 4 1 2 4 1 2 3 1 1 1 1 0 1 1 2 1 2 0 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 3 1 2 2 3 3 3 2 2 3 2 2 2 2 2 0 3 3 3 4 3 3 3 4 4 4 3 3 4 3 3 3 3 3 0
3 0
2 1
0 2
0 3
Instrucciones: Circule la puntuacin que merezca cada pregunta y sume las respuestas; el maximo son 84. Evalese con la siguiente Tabla: De 0-25. Cuidado! Le acechan tres grandes enemigos: El Caos, ineficiencia y el estrs. Modifique inmediatamente algunos de sus hbitos y salte al tabulador siguiente. De 26-51. Su caso es curable. Tiene buenas y malas costumbres. Como todo el mundo. Empiece a trabajar en las malas costumbres. De 52-80. Bravo! Bienvenido al club de los que saben hacia donde van. De 81-84. Haga una pequea cura de la humildad y vuelva a empezar el Test, pero si lo lleno de nuevo y logro la misma puntuacin, Excelente tiene buenos hbitos del tiempo, todo ser mas fcil.
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E J E R C IC IO EL ESTRS
1 NUNCA 1 . S u f r e u s te d d e D ig e s tio n e s p e s a d a s y p r o b . d e e s to m a g o ? 2 . P a d e c e d e in s o m n io , d u e r m e m a l o in in te r r u m p id a m e n te ? 3 . S u f r e d e a c c e s o s d e ir a ? 4. Fum a T abaco? 5 . T o m a b e b id a s a lc o h o lic a s ? 6 . C o n s u m e a lg u n tip o d e e s tim u la n te ? 7 . T o m a p a s tilla s p a r a d o r m ir ? 8 . R e a c c io n a d e m a n e r a d e f e n s iv a y a g r e s iv a a n te e l c o m p o r ta m ie n to in c o r r e c to d e o tr o s c o n d u c to r e s ? 9 . T r a ta d e im p o n e r s u o p in io n a lo s d e m a s ? 1 0 . T ie n e e l h a b ito d e r e c h in a r lo s d ie n te s ? 1 1 . S e v e o b lig a d o a r e p r e n d e r a s u s e m p le a d o s o c o la b o ra d o re s ? 1 2 . S e v e o b lig a d o a r e p r e n d e r a s u s h ijo s ? 1 3 . D is c u te c o n s u je f e ? 1 4 . D is c u te c o n s u M u je r o M a r id o ? 1 5 . S u f r e a h o g o s o ta q u ic a r d ia s ? 1 6 . P r a c tic a ju e g o s d e a z a r c o m o lo te r ia , r u le ta , b in g o , e tc . 1 7 . S e s ie n te f a tig a d o s in c a u s a a p a r e n te ? 1 8 . S u f r e f o b ia s o te m o r e s s in f u n d a m e n to ? 1 9 . L e ir r ita n a h o r a c o s a s q u e a n te s n o le a lte r a b a n ? 20. lo s 21. del 22. P ie n s a q u e n o c o n tr o la o n o e s c a p a z d e r e s o lv e r to d o s a s u n to s q u e tie n e e n c o m e n d a d o s ? H a c r e c id o e l n iv e l d e o le s te r o l r e c ie n te m e n te m s a ll lim ite a c e p ta b le ? H a a u m e n ta d o d e p e s o r e c ie n te m e n te ? 2 A VECES 3 A MENUDO 4 TODOS L O S D IA S
2 3 . H a s u f r id o r e c ie n te m e n te tr a s to r n o s e m o c io n a le s ? 2 4 . C r e e e s ta r a f e c ta d o p o r a lg u n a im p o r ta n te p r e o c u p a c i n d e l f u tu r o ? 2 5 . E s ta e n p e lig r o s u e s ta b ilid a d e c o n o m ic a ? 2 6 H a s u f r id o d e te n s io n a r te r ia l o s e h a d e s e q u ilib r a d o ? 2 7 . S ie n te q u e s u c a r g a d e tr a b a jo h a c r e c id o e n e l ltim o ao? NUMERO DE RESPUESTAS
La valoracin de las respuestas dadas a este cuestionario son simplemente cualitativas, ya que dependen muchas veces las personalidades de los entrevistados, lo cual distorsionaria el resultado, mas sin embargo deber de extraer las conclusiones propias a partir del anlisis de las columnas con mayor nmero de respuestas, sobre todo en las columnas 3 y 4. Puede afirmarse que es deseable que las columnas 1-2 superen las 3-4 en un 60% de respuestas, al menos Analice a conciencia todas las respuestas de la columna cuatro y busque e identifique causa -efecto.
90
TEST
Tratamiento de los Cronofagos o de los Interruptores

1 Es capaz de decir NO cuando alguien se cuela solicitndole un minuto? 2 Tiene alguna tcnica para acortar visitas inoportunas? 3 Pide a empleados y colegas que acumulen los temas para tratarlos juntos y evitar el ir y venir? 4 Tiene alguna tcnica para filtrar y/o tratar llamadas inoportunas? 5 Agrupa las llamadas a realizar? 6 Utiliza algn soporte para preparar el guin de los temas a tratar en las llamadas? 7 Busca soluciones alternativas para evitar las reuniones? 8 Cuando convoca una reunin establece objetivos, documentacin necesaria, lista de asistentes, orden del da, fecha y hora? 9 Fija un limite de Tiempo a los temas a tratar y a la reunin? 10 Tiene la sensacin de que trabaja sobre imprevistos? 11 Al terminar el da, tiene la sensacin de que ha trabajado mucho pero en nada realmente productivo? 12 Surgen durante un da de trabajo asuntos repentinos y urgentes? 13 Cundo surgen este tipo de asuntos, los atiende personalmente? 14 Es la puntualidad un valor fundamental a respetar y hacer cumplir? 15 Cree tener tendencia a dejar las cosas para mas adelante? 16 Prefiere viajar ud., a que lo haga su interlocutor? 17 Planifica sus viajes de trabajo(Objetivos, interlocutores, documentacin, hoteles, horarios, etc.? 18 En los aeropuertos, salas de espera, antesalas, aviones, taxis, hoteles. 'Tiene un sistema, mtodo y soporte para poder aprovechar los tiempos muertos trabajando? 19 Tiene un mtodo para convertir su entorno laboral, su despacho, en lugar permanente, libre de papeles y objetos innecesarios? 20 Posee un sistema que le permite prever, planificar y programar sus acciones en el tiempo? No Nunca 0 0 A veces Si Parcialmente siempre 2 3 1 3
0 0 0 0 0 0
1 1 2 2 1 1
3 3 3 3 3 3
0 3
1 1
3 0
3 3 3 0 0 3
2 2 2 1 1 1
0 0 0 3 3 0
INSTRUCCIONES Circule el numero de la columna que responda mas a su contestacion en cada una de las preguntas, y al : finalizar, sume las respuestas para obtener el total. EVALUACION: A partir de 40 puntos el resultado empieza a ser positivo. Mas de 50 puntos seria muy positivo.
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EJERCICIO
TEST DE REUNIONES
NO A VECES SI NUNCA PARCIALMENTE SIEMPRE 1 Cuando participa en una reunin, Tiene claros los objetivos de la misma? 2 Queda claro quien debe asistir y que hay que llevar para cada objetivo? 3 Conocen todos la Agenda de la Reunin? 4 Conocen todos la fcha, la hora y el lugar? 5 Se plantea si hay formas alternativas, mejores, que convocar una Reunin? 6 Asisten todos puntualmente? 7 Se comienza a la hora prevista? 8 Es adecuada la agenda con los objetivos? 9 Se respeta la agenda de la Reunin? 10 Se permiten llamadas telefnicas, interrupciones y salidas? 11 Se dialoga o se charla sobre temas ajenos a la Agenda de la Reunin? 12 Vuelven a su trabajo los participantes cuya asistencia ya no es necesaria? 13 Se resumen y anotan todas las decisiones? 14 Se levanta acta de lo acordado? 15 Reciben todos los asistentes acta de lo acordado? 16 Se fijan responsabilidades para ejecutar lo acordado? 17 Se establece como controlar: quien, como y cuando se realiza lo acordado? 18 Se evala la reunin realizada; lo que sali bien o mal o el costo? 19 Se comunica la fcha y la hora de la prxima reunin? 20 Existe un modelo de documento o Plan de Reuniones para cumplir con todos los puntos anteriores? SUMATORIA TOTAL INSTRUCCIONES: Redondee con un circulo la puntuacion que merezca cada pregunta y sume todas las respuestas. EVALUACION: Seria malo obtener menos de 30 puntos. 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 0 0 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
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EJERCICIO
TEST DE DESMEMORIZADOS
A A PINTUAMENUDO VECES NUNCA CION.
1. No recuerda donde ha estacionado su coche?. 2. Se olvida de citas o compromisos?. 3. No recuerda cumpleaos, aniversarios o fchas importantes?. 4. Al volver del Supermercado, nota que no ha comprado lo ms importante?. 5. Pierde cosas?. 6. Inicia una frase y no recuerda algo que quera decir.? 7. Olvida el nombre de una persona muy conocida?. 8. Repite acciones que ya haba hecho?. 9. A la mitad de la sesin se da cuenta de que esa pelcula ya la haba visto?. 10. Le contestan al telfono y no recuerda con quien quera hablar.? 11. Llama a alguien por telfono y tiene que decir, para qu te he llamado? 12. Al colgar el telfono, recuerda que ha olvidado tocar un punto importante?. 13. Realiza una actividad mientras su mente esta en otra?. 14.Cierra la puerta del auto, con las llaves adentro?. 15. Entra a casa con la llave y deja las llaves en la puerta por fuera?. 16. Tiene que regresar a casa o a la oficina, para recoger algo imprescindible?. 17. Teme no encontrar en su momento, poderes, registros, contratos, etc?. 18. Le haban caducado el pasaporte o algn carnet, al ir a utilizarlos?. 19. Compra la misma revista dos veces?. 20. Deja las luces encendidas de casa o el auto?.
INSTRUCCIONES: Palomee la respuesta en la columna que corresponda, y posteriormente evalue. EVALUACION: Atribuyase: 2 puntos por cada <<A menudo>> 1 punto por cada - A veces0 puntos en los - Nunca1.- Si su puntuacin es menos de 10 tiene una memoria y una capacidad de concentracin excelentes. 2.- Si ha obtenido de 10 a 19 puntos, no tiene una mala memoria, pero podria mejorar claramente su rendimiento con algunas tcnicas especificas. 3.- Si ha sacado mas de 20 puntos Cuidado Su facilidad para la dispersin puede ser grave. Impongase disciplinadamente una cura deurgencia. Siga todos los consejos del mejor Sistema de Administracin del Tiempo.
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Hoja de Trabajo Semanal para Organizacin del Tiempo

Semana del_______ al _________ del mes de _________ Domingo
Prioridades
Lunes
Martes
Miercoles
Jueves
Viernes
Sabado
Roles
Metas/Prioritarias de la Semana
17
Prioridades Diarias
Informe Salarial
2
Presentar Inscripcion
14
Ken y Peter
16
Visita a Samuel
Borrador del Enunciado de la Mision IndividuoDesarrollo de Personal Inscribirse en el Semin. Visitar a Raul en el Hospital. Clase Karla Proyecto Cientifico de Esposo-Padre Raulito. Cine Esposa Bicicleta de Sara.
6 7 8
1
2 3 4
Metas/Tareas/Actividades
Comprobar parametros de gestion. GerenteSeguimiento Entrevistar candidatos a asistentes. Estudiar encuesta a consumidores.
1 1
1 0
8 Tiempo
9
8 Elaborar Informe
8 9 10
8 Problema 8 de 9 Resultado del Test 10 11 12 1 2 3 Resea 10 11
8 Escuela Carla 9 10 11
Privado de la 10 Mision 11 10
9 Enunciado 9 Salarial
9 Comprobar 9 Conexin Parametros 10 11 12 1 2 3
11 Entrevistas 11 puesto 12 asistente 1 2 3 4 Visita a Raul Hosp. 5 6 7 Bicicleta Sara 8 Noche 9 Reunion Comit de 12 1 Estudiar Resultados 2 3
Estudiar resultado de Gerente-Investigacion ultimo Test. Trabajar en problema de Conexin. Red con Ken y Peter
1 3 1 4 1 2
12 1 Parque Familia 2 3
12 Visitas Rel. 12 Publicas 1 2 1 2
3 Informe Fin 3 de Mes 4 5 6 7 8 Noche 10 Teatro
Rendimiento GerenteDesarrollo de Colaboradores Revision del rendimiento con Jaime Visita a Samuel
1 5 1 6
4 5 6 7
4 Presentar 4 Inscripcion 5 6 Proyecto Raulito 7 8 Noche 7 8 Noche
4 Ken y Peter 4 5 6 Visita a Samuel
5 Red con Ken5 y Peter 6 6 Argenda
Organizacin 7 de Benefici. 7 8 Plan Prox. Ao. Noche 8
Gerente-Adminis tracion.
Informe de Fin de mes Informe Salarial
1 7 1 8
8 Noche
Noche 9 Cine Esposa
Presidente organizacin de Beneficiencia.
Preparar Agenda Visita Relaciones Pub. Iniciar Plan Anual
1 9 2 0 2 1
Benef.
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EJEMPLO GRAFICO DEL USO DEL TIEMPO

Nombre: Antonio Martinez Objetivos Diarios:
(1) Terminar Revision Dir. (2) Preparar resumen de Ventas (3) Desarrollar Inf. Serv. (4) Preparar Reunion Semanal
Fecha:
16-Sep
HORA
ACTIVIDAD
TIEMPO ESTIMADO PRIORIDAD

5 min 45 min 4 2
COMENTARIO
Podria haber esperado Si se hubiera entregado antes podria haberla rev. Si me hubiera devuelto Sin preguntas-30 min. Perdidos Remitirse a Jose No era necesario Asisti por costumbre Prioridad pospuesta po interrupciones
01:55 Llamo Raul Lopez(pers) 02:00 Revision Reunion Jefe-Ventas 02:30 Se presento E.Perez por retrazo de Informe 03:07 Vino Raul Montao y pregunto por nuevo sistema 03:15 Cafecito 03:30 Reunion Distribucion 04:30 Trabajo de Revision
8 min
15 min. 15 min 60 min 3 min
4 4 4 1
04:33 Interrupcion Martinez Dir. de Personal 04:40 vuelta a revisar areas 04:55 Llamada personal a Alfonso 05:10 A Casa
7 min. 15 min. 5 min.
4 1 4
Se pudo haber evitado No hice mucho No la pospuse En que se me fue el dia?
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PLANEACION DE PUESTA EN PRACTICA DE UN PROYECTO

Titulo del Proyecto: Manual de procedimientos de Oficina Objetivo: Desarrollar procedimientos de oficina acordados por la gerencia y el personal en la primera mitad del ao. ACCIONES Horas Fecha Fecha de Estimadas Participantes Limite Tratamiento 1.Reunior los procedimientos actuales 2 Asistente Ene-15 2.Establecer equipos de trabajo para revisar los procedimientos actuales y hacer los cambios necesarios 4 Yo mismo Ene-20 3.Los equipos de trabajo revisan los procedi Equipo de mientos y entregan sus recomendaciones. Trabajo 02-May 4.Leer y sintetizar las recomendacions 3 Yo mismo Feb-15 5.Revision de los Abogados. Counsel Feb-20 6.Circular borrador a los gerentes para comentarios Readers 03-Ene 7.Edicion Final 3 Yo mismo Mar-15 8.Supervisar la produccion . Asistente Mar-20 9.Escribir un plan para una campaa de relaciones publicas internas para promover su uso. 1 Yo mismo Abr-20 10.Distribuir el manual 2 Asistente Abr-25 FECHA LIMITE: 1RO. DE MAYO DE 2000. * Cada una de las personas a las que se les asignan responsabilidades deben hacer su propio plan de ejecucion de proyecto para detallar su trabajo.
96
MUESTRA DE MATRIZ DE PRIORIDADES

TRABAJO O ACTIVIDAD IMPORTANCIA A LARGO PLAZO URGENCIA A CORTO PLAZO TOTAL PRIORIDAD
Plan de Mercadotecnia Presupuesto Departamento Conferencia Agenda Informe de ventas Acta de Juntas
2 1
3 2
5 3
4 2
MATRIZ DE PRIORIDADES
TRABAJO O ACTIVIDAD IMPORTANCIA A LARGO PLAZO URGENCIA A CORTO PLAZO TOTAL PRIORIDAD
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ARCHIVO DE SEGUIMIENTO
Usualmente este archivo se divide en dos partes, una numerada del 1 al 12 por los meses del ao y otra del 1 al 31 por los das del mes. El objetivo de este archivo es de darle seguimiento a los documentos que requieren ser atendidos en cierta fecha, pendiente a largo plazo o de asuntos prolongados que halla que seguirlos hasta su culminacin. El crear un Archivo de Seguimiento y consultarlo diariamente, le da un sistema a prueba de fallas, evitando as olvidar los asuntos pendientes o incumplir con fechas de entrega. Ejemplo 1.- Por ejemplo suponga usted que recibi una llamada de un colega importante y quedo de reunirse con el da 15 de diciembre, pues en su archivo de seguimiento dentro del flder del da 13 deber haber una nota recordndole que deber de llamar para confirmar la cita y asegurarse de que todo esta listo. Si existen otros compromisos para el da trece, tambin debe de anotarlos, para recordarlos. Si la reunin en una ciudad alejada, que requiera el tomar un vuelo, deber anotar en el mismo da trece una nota de verificar vuelos, y confirmar el mismo. As mismo si tuviera usted la necesidad de asistir a una junta para el da 15 de Diciembre, en la carpeta del da 13 deber de existir una nota que le recuerde la necesidad de instruir a su asistente, para que los represente en la reunin. Por otro lado este tipo de archivo le servir para evitar amontonamiento de papeles, en su charola de pendientes.
Ejemplo 2.- Suponga que tiene que redactar un convenio y sabe que va a tomarle varias horas, pero ha adelantado varias ideas y tiene un borrador que deber de revisar en determinada fecha, y no ha hecho esta revisin porque sabe que le llevara por lo menos dos horas revisarlo y no tiene tiempo en este momento, sino hasta el da jueves, por lo cual deber usted separar en su Agenda dos horas en el da jueves para dedicarlo a dicha revisin, y colocara el borrador del convenio en el flder del da Jueves 11. Entonces cuando llegue le da 11, como usted ya tiene el habito de revisar el archivo de seguimiento, tomara el borrador del convenio, verificara su agenda y segn el horario que halla apartado para esta tarea, la atender, que una vez realizado el trabajo lo colocara en su charola de salida, para pasarlo al siguiente funcionario involucrado. Este sistema tambin podr ser utilizado con su sistema electrnico de organizacin, evitando as tener documentos archivados, pero lo importante es que el sistema que utilice funcione. PROGRAMA DE EFICIENCIA PERSONAL KERRY GLEESON
98
SUGERENCIAS AL MOMENTO DE CREAR SU ARCHIVO DE REFERENCIA.

Es probable que usted se resista a tirar cosas y documentos, por la idea que se le ha formado de que tal vez algn da los necesite, pero para ayudarlo a definir que tanta informacin debe de conservar, considere lo siguiente: Tiene la tendencia de conservar documentos por si acaso? Tienen demasiados papeles sus expedientes de referencia? Cundo tenga que decidir sobre que documentos conservar, Hgase la pregunta Si llegara a necesitar esto otra vez? Dnde puedo conseguirlo? Puede alguien mas en la organizacin proporcionar esta informacin? Si es as no duplique el archivo al menos de que lo ocupe a diario. Necesito coordinarme con alguien mas para definir que documentacin debo de conservar? Las siguientes ideas lo ayudaran a conformar su expediente de referencia: Haga una lista de los componentes esenciales de su trabajo ( por ejemplo: Contratos, Ferias y exhibiciones, desarrollo de productos, presupuestos, personal ), estos deben ser las categoras de sus expedientes de referencia. 1. 2. 3. 4. 5. Marque las carpetas del archivo en base a las categoras que identifico. Examine cada uno de los expedientes existentes y tire lo que no sirve. Organice los cajones con una o ms categoras, utilizando de preferencia archivadores colgantes. Dentro de cada categora y subcategora ordene los expedientes alfabticamente. Marque los cajones del archivero o expedientes con letras grandes y claras, para poder sacar y regresar expedientes con mayor facilidad.
PROGRAMA DE EFICIENCIA PERSONAL KERRY GLEESON
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MANTENGA SU SISTEMA DE ORGANIZACIN PARA TENER UNA PLANEACION EFECTIVA

INTERVALO Continuo Escritorio REVISION ACCION Mueva Todos los papeles de la superficie del escritorio al lugar correcto del sistema de organizacion
Continuo
Expedientes Individuales
Siempre que trabaje con un expediente saque los papeles inutiles antes de volverlos a guardar. Atienda la charola de entrada. Revise y atienda pendientes. Vacie la Charola. Revise sus compromisos y atiendalos. Revise sus correos de voz y anote en su agenda. Revise si existen cambios que realizar en su agenda. Revise y de seguimiento a los trabajos programados.
Diariamente
Charolas
Diariamente
Agendas
Semanalmente
Archivo de Trabajo
Agregue expedientes nuevos. Escriba los planes de proyectos. Elimine los expedientes terminados.
Mensual o Trimestral
Archivos de Referencia
Traslade los expedientes inactivos al archivo de trabajo. Depure los archivos gruesos y los cajones llenos.
Semestralmente
Todo el Sistema
Envie los expedientes inactivos al archivo muerto. Revise el sistema. Programe un dia para dar mantenimiento total a su sistema, si se requiere.
100
Material Exclusivo de Grupo Asesora. Prohibida su reproduccin sin aprobacin de su autor.
Contacto:
C.P. FCO. JAVIER MENDIETA VALLE GRUPO ASESORA. Tel: 686-5669104 y 686-2515113 Domicilio: Jose G. Valenzuela No. 342-1
101

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Administracin Estrategica del Tiempo para la Eficacia y el xito Personal

II.- PRIMERO LO PRIMERO.

III.- TCNICAS PARA EL USO EFECTIVO DEL TIEMPO.

IV. PERDIDAS DE TIEMPO.

V.- LA CALIDAD EN RELACIN CON EL TIEMPO.

VI.- NUEVA FORMA DE DIRIGIR PARA AHORRAR TIEMPO Y SER MS EFICIENTE.

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VII.MANTENIMIENTO PREVENTIVO UTILIZACIN DEL TIEMPO.

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I.-EL RECURSO DEL TIEMPO

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Matriz de administracin del tiempo

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III.- TCNICAS PARA EL USO EFECTIVO DEL TIEMPO.

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FIGURA A-1 . SISTEMA DE CHAROLAS

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FIGURA A-2. PUNTOS DE CONTROL DE DOCUMENTOS

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FIGURA A-3. EXPEDIENTES DE TRABAJO

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FIGURA A-4. ORGANIZACIN DE ARCHIVOS DE CORREO ELECTRONICO

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FIGURA A-5. ORGANIZACIN DE OTROS MEDIOS

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FIGURA A-6. MUESTRA DE UNA FORMA DE REGISTRO DE TIEMPO

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