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Rapport de stage

Génie Electromécanique et Système Industriels

Encadré par :
 Chef Ligne CSA Mr MOURTAKI Brahim
Réalisé par :
 KHALLAD Mohamed
1
TABLE DES MATIERES
Remerciement........................................................................................................................................4
AVANT-PROPOS......................................................................................................................................5
INTRODUCTION......................................................................................................................................6
Chapitre I. le cadre conceptuel........................................................................................................7
I.1 EXXELIA groupe.......................................................................................................................7
I.1.1 Présentation.......................................................................................................................7
I.1.2 Chiffres Clés........................................................................................................................7
I.1.3 Organisation.......................................................................................................................8
I.1.4 HISTORIQUE........................................................................................................................8
I.1.5 IMPLANTATIONS.................................................................................................................9
I.1.6 ETHIQUE.............................................................................................................................9
I.2 Exxelia Maroc.......................................................................................................................10
I.2.1 Fiche signalétique de EXXELIA MAROC.............................................................................10
I.2.2 ORGANIGRAMME de EXXELIA MAROC.............................................................................11
I.2.3 Présentation de l’usine EXXELIA MAROC..........................................................................12
I.3 Présentation de la charte.....................................................................................................15
I.4 Présentation de la méthodologie du travail.........................................................................15
Chapitre II. Théorie et revue de littérature.....................................................................................17
II.1 Définition de la gestion de la production..............................................................................17
II.2 Définition de la gestion de la performance...........................................................................17
II.3 Application............................................................................................................................18
II.4 Bénéfices..............................................................................................................................18
II.5 Les éléments clés de la gestion de la performance...............................................................18
II.6 Indicateurs de performance.................................................................................................18
II.6.1 Qu'est-ce qu'un indicateur de performance ?..............................................................18
II.6.2 Utilité et application.....................................................................................................19
II.6.3 Expression des mesures................................................................................................19
II.6.4 Mettre en place des indicateurs pertinents..................................................................19
II.6.5 Les différentes catégories d’indicateurs.......................................................................20
II.7 Le tableau de bord................................................................................................................20
Chapitre III. Diagnostic de L’ATELIER CSA.........................................................................................21
III.1 Présentation du processus de production de l’atelier csa....................................................21
III.2 Synoptique du produit..........................................................................................................22
III.3 Implantation de l’atelier (Layout).........................................................................................23

2
III.4 Evaluation de la performance de l’atelier CSA......................................................................23
III.4.1 Définition de la productivité.........................................................................................23
III.4.2 Suivi hebdomadaire de la productivité de l’atelier CSA................................................24
Chapitre IV. Développement des réflexions et proposition des améliorations................................25
IV.1 Les meilleures pratiques de la gestion de performance.......................................................25
IV.2 les composantes de base de la gestion de performance......................................................26
IV.3 Recommandations................................................................................................................26
IV.4 Fiche de mesure des Temps de Cycles TCs...........................................................................26
CONCLUSION........................................................................................................................................29
Tables de figure....................................................................................................................................30
Bibliographie........................................................................................................................................30

3
REMERCIEMENT
Je tiens à remercier toutes les personnes qui ont contribué au succès
de mon stage et qui m’ont aidé lors de la rédaction de ce rapport. Je
tiens à remercier vivement mon encadrant, Mr MOURTAKI Brahim,
ingénieur en Gestion de Production pour son accueil et ses
explications qui m’ont beaucoup aidé à comprendre le
fonctionnement de nombreuses entités. Grâce aussi à sa confiance
j’ai pu m’accomplir totalement dans ma mission.
Je remercie également toute l'équipe des techniciens, pour leur
accueil, le temps passé ensemble et le partage de leur expertise au
quotidien.
Enfin, je tiens à remercier toutes les personnes qui m’ont conseillé
et relu lors de la rédaction de ce rapport de stage et la direction
d’ENSAM Meknès qui nous ont encouragés pour devenir les
meilleurs.

4
AVANT-PROPOS
La Période de stage représente une véritable occasion d’étudier de l’intérieur le
fonctionnement d’une entreprise, entité économique et sociale, avec ses
particularités humaines, techniques et organisationnelles. D’observer surtout le
phénomène ouvrier qui représente pour le futur ingénieur un grand souci.
Il nous est permis de mieux comprendre la vie des groupes au sein des services,
de prendre conscience des problèmes de relations, notamment hiérarchiques,
dans l’entreprise, à mieux appréhender aussi l’impact de certaines données sur
la production car aucune définition objective, aucune décision, aucune
réalisation n’est exclusivement technique.
Ce stage a pour but de développer mes connaissances acquises durant le cycle
de formation au niveau de l’ENSAM, ainsi de se confronter directement avec le
milieu du travail afin de me familiariser avec la spécialité que j'ai choisie.
Ce stage donne l'avantage de découvrir le monde de travail et les relations
humaines et permet aussi de se familiariser avec la carrière.

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INTRODUCTION
La performance est une notion fréquemment évoquée aussi bien dans la vie quotidienne
que dans la vie professionnelle devenant une obligation pour les différents acteurs peu
importe leurs domaines d’actions. En sciences de gestion, la performance a toujours
constitué un thème de recherche récurrent, guidé par les préoccupations continues des
managers d’assurer la survie des unités qu’ils dirigent. Une des grandes questions, que se
posent depuis toujours les managers, est comment améliorer la performance de l’entreprise.
La performance de l’entreprise bien qu’étant un thème assez ancien en gestion, reste tout
de même un concept assez mal défini et mesurable et qui a évolué au fur du temps. Si au
niveau de l’entreprise, on a le plus souvent considéré que la performance exprime le degré
d'accomplissement des objectifs poursuivis, historiquement ce concept a longtemps été
mesuré uniquement grâce à des indicateurs financiers (retour sur investissement, chiffre
d’affaires, résultat…). Le but étant de donner une image de l’entreprise qui soit le reflet de la
richesse de ses actionnaires. S’il est évident que la notion de performance de l’entreprise est
liée au gain que celle-ci réalise (Une Entreprise qui ne gagne que de l’argent est bien pauvre ;
Henri Ford), et s’il suffisait à l’époque d’Henri Ford de produire pour vendre, les données ont
bien changé depuis.
Pour que la société gagne beaucoup d’argent on doit améliorer la performance alors on
choisit les bons indicateurs de productivité par exemple, donc on doit trouver la méthode la
plus efficace pour le calculer et avoir des conclusions pour améliorer cet indicateur et qui
implique l’amélioration de la performance.
Pour EXXELIA L’évaluation de la productivité se fait à une fréquence hebdomadaire, La mesure de la
productivité ne prend en compte que le nombre des produits finis, facturés et livrés en fin de
semaine et elle n’inclut pas les produits semi-finis qui sont en cours de fabrication, ce qui n’aident
pas les managers à bien évaluer le déroulement quotidien des opérations. Alors dans mon sujet on
va trouver des solutions pour calculer la productivité quotidiennement alors on va commencer notre
sujet par une présentation de l’entreprise EXXELIA, après une revue de littérature pour mieux
comprendre les termes utilisés dans ce sujet, le chapitre 3 contiendra la phase de diagnostic qui est
importante pour se baser et trouver des solutions dans le dernier chapitre.

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Chapitre I. LE CADRE CONCEPTUEL

I.1 EXXELIA GROUPE


I.1.1 Présentation :

Exxelia est un fabricant de composants passifs complexes et de sous-systèmes innovants,


conçus pour résister aux environnements les plus sévères. Les produits, condensateurs, filtres,
collecteurs tournants, composants magnétiques bobinés et pièces mécaniques de précision,
sont principalement utilisés en électronique de puissance, production et stockage d'énergie,
filtrage et traitement de signaux. Exxelia opère sur des marchés industriels de pointe comme la
défense, le spatial, l'aviation, l'énergie, le transport, le médical et les télécommunications.

Le groupe Exxelia est reconnu pour sa capacité à répondre à des spécifications techniques
complexes et à concevoir des produits standards et spécifiques en conformité avec les
procédures de qualification les plus exigeantes : MIL, QPL...

I.1.2 Chiffres Clés :

7
I.1.3 Organisation :

I.1.4 HISTORIQUE :

Fondé en 2009, le groupe Exxelia est le fruit de la fusion de cinq sociétés historiques aux savoir -
faire complémentaires (Eurofarad, Firadec, Sic Safco, Microspire et Astema). Depuis, Exxelia n’a
cessé de croître et de renforcer sa présence à l’international par des acquisitions stratégiques
aux États-Unis, au Vietnam, au Maroc et en France. Aujourd’hui, Exxelia compte dix entités
opérant toutes sur des marchés industriels de niche.

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I.1.5 IMPLANTATIONS :

Le siège social d’Exxelia est basé à Paris. Les fonctions supports et opérationnelles - marketing,
service client, R&D et production - sont déployées partout dans le monde pour offrir plus de
réactivité et de flexibilité. Grâce à notre vaste réseau de vente couvrant plus de 30 pays, nous
sommes en mesure d'apporter proximité, expertise technique approfondie et services de
qualité, tout au long d'un projet de la conception à la production.

I.1.6 ETHIQUE :

Exxelia s'engage à respecter les normes d'éthique et d'intégrité les plus rigoureuses dans ses activités
professionnelles et dans toutes les entités du groupe. Partager des règles d'éthique communes
permet de garantir une cohésion et contribue à assurer un bon développement de nos activités dans
un cadre responsable et durable. Fondées sur les principes d'honnêteté, de transparence, d'intégrité,
d'équité et de protection des plus vulnérables, nos valeurs s'appliquent à tous les employés d’Exxelia
dans le monde ainsi qu'à nos clients, prestataires et fournisseurs.

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I.2 EXXELIA MAROC :
Avec deux unités de production distantes de moins de 10 kms
et implantées à Casablanca, Exxelia Maroc (ex Astema) met à
la disposition de ses clients une offre de sous-traitance basée
sur ses deux domaines de compétences :

L’assemblage de composants ou sous-ensembles


électroniques complexes :

 Encapsulation de diodes HF
 Assemblage et réglage de module gyromagnétiques
 Assemblage et réglage d’oscillateurs à quartz
 Assemblage et réglage de filtres haute fréquence
 Antennes

L’assemblage de ces fonctions requiert l’utilisation de technologies pointues :

 Micro câblage (wire bonding)


 Métallisation par évaporation sous vide
 Moyens de test hyperfréquence
 Équipements pour test de fiabilité

La fabrication de composants magnétiques :

 Transformateurs, selfs, moteurs ou capteurs.

I.2.1 Fiche signalétique de EXXELIA MAROC :

Siège social Angle rue Mesfioui et rue chefchaoun, ZI


Oukacha - Ain Sebâa, 20600 Casablanca
Forme juridique Société Anonyme
Effectif global Plus de 500 Personnes **************

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Registre de commerce 92973 CASABLANCA
Identifiant Commun de l’Entreprise 001590997000016
Capital Social 15 214 000 DH
E-mail info@astema.com
Site web www.exxelia.com/fr/

Tableau : Fiche signalétique de EXXELIA MAROC

I.2.2 ORGANIGRAMME de EXXELIA MAROC :

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I.2.3 Présentation de l’usine EXXELIA MAROC :
Superficie de EXXELIA :

EXXILIA Maroc se compose de 3 lignes de production dans 3 endroits différents, mon stage s’est
passé dans EXXELIA 3 qui occupe 1959,2m² dans chacun de rez de chaussée et 1er étage.

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Plan rez de chaussée sur surface de 1959,2m² :

Figure 1Plan rez de chaussée sur surface de 1959,2m²

13
Plan 1er étage sur surface de 1959,2m² :

Figure 2 Plan 1er étage sur surface de 1959,2m² :

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I.3 PRESENTATION DE LA CHARTE
L’évaluation de la productivité se fait à une fréquence hebdomadaire, La mesure de la productivité
ne prend en compte que le nombre des produits finis, facturés et livrés en fin de semaine et elle
n’inclut pas les produits semi-finis qui sont en cours de fabrication, ce qui n’aident pas les managers à
bien évaluer le déroulement quotidien des opérations.

L’objectif du stage

 Méthode pour mesurer la productivité quotidiennement

Périmètre : Atelier CSA 182 m2

I.4 PRESENTATION DE LA METHODOLOGIE DU TRAVAIL


Pour bien mener ce stage, une démarche de gestion de projet structurée a été suivi pour
comprendre et améliorer le processus de production. Cette démarche se décompose de 3 principales
étapes :

 Phase de préparation :
Cette phase a pour objectif de construire et valider la charte avec l’équipe de l’entreprise.
C’est l’étape pour définir la problématique à traiter, les paramètres du projet, la zone du
projet et les éventuelles contraintes à prendre en considération lors du stage.

 Phase du diagnostic et analyse de l’existant :


Cette seconde phase consiste à collecter des données permettant d’évaluer la performance
du processus de production et d’identifier les variables d’entrée qui sont responsable de
variation de la performance du processus.
L’intérêt de cette phase est de décrire le déroulement des activités par des faits réels pour
mieux déterminer les freins à la performance et les opportunités d’amélioration.

Des outils sont utilisés lors de cette phase comme le synoptique de produit, la cartographie
des flux, niveau de performance.

 Phase de développement de réflexions d’amélioration :


Cette phase consiste à générer et valider les actions d’amélioration. Pour but de choisir les
solutions les plus optimales et adaptées à l’atteinte des objectifs fixés.
Il est recommandé de :
 Préparer un bilan des conclusions de la phase diagnostic…
 Impliquer l’équipe pour identifier les différentes solutions possible
 Evaluer la faisabilité et l’impact de chaque solution
 Planifier la mise en œuvre des solutions gardées

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Phase de Diagnostic Proposition des améliorations

Phase de Préparation

 Réunion avec  Visualisation et compréhension  Analyse du diagnostic


l’encadrant du stage du processus de production  Benchmark
 Présentation de  Définition des flux physiques  Proposition des améliorations
l’équipe  Observation des activités
 Définition de la  Etat des lieux des Indicateurs
problématique à traiter  Suivi hebdomadaire de la
 Délimitation de la productivité
zone du stage

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Chapitre II. THEORIE ET REVUE DE LITTERATURE

II.1 DEFINITION DE LA GESTION DE LA PRODUCTION :


La gestion de la production est l'ensemble des activités qui participent à la conception, la
planification des ressources (matérielles, financières, ou humaines), leur ordonnancement,
l'enregistrement et la traçabilité des activités de production, le contrôle des activités de production
de l'entreprise.

Du fait du développement des activités de services dans les économies développées (Ainsi le secteur
tertiaire représentait en France en 2004 75 % de l'emploi civil et 76 % de la valeur ajoutée), la gestion
de la production s'est élargie aux services et ne concerne plus seulement l'industrie.

L'objectif est d'améliorer de façon continue la gestion des flux et stocks inclus dans la chaîne de
travail qui débute avec les fournisseurs et se termine chez les clients intermédiaires ou finaux.

Mais dans les entreprises de services la production ne peut par définition pas être stockée du fait de
son caractère immatériel. De plus d'autres caractéristiques des services, comme l'inséparabilité, qui
tient à ce que la consommation et la production aient lieu forcément ensemble et que le client soit
de ce fait fortement impliquer dans la production du service, imposent aux entreprises du secteur
tertiaire des formes spécifiques de la gestion de production des services

L'ensemble de ces activités doit être réalisé dans le respect des procédures établies (implicitement
ou explicitement) par l'entreprise et tenir compte à la fois de la qualité de ses produits ou services,
mais aussi de la sécurité de ses salariés ou de son environnement.

Pour mener à bien ces différentes tâches, les entreprises s'aident d'outils informatiques, de la gestion
de la production assistée par ordinateur aux progiciels de gestion intégrés : PGI ou ERP en passant
par la supervision ou le MES.

La société Toyota a été pionnière dans l'élaboration des méthodes modernes de


gestion de la production, aujourd'hui regroupées sous le nom des méthodes flexibles,
méthodes agiles ou, faute de meilleure traduction de l'anglais, « méthodes Lean ». Il s'agit de
produire en essayant de s'inspirer du principe des 5 zéros : « zéro stock, zéro défaut, zéro
papier, zéro panne, zéro délai ».

II.2 DEFINITION DE LA GESTION DE LA PERFORMANCE :


La gestion de la performance (GP) est la manière qu'une organisation planifie, organise, contrôle et
se dirige afin de réaliser un objectif, la mise en œuvre d'une stratégie ou de l'accomplissement d'un
travail ou d'une activité.

L'approche dite « classique », initiée au début du XXe siècle, circonscrivait la notion la performance à
une simple question de la rentabilité de l'entreprise.

Autour des années 2000, l'approche plurielle étendit la notion de performance à de nouvelles
dimensions, notamment celle sociale.2 Depuis, la GPO se consolide en domaines de connaissance de
plus en plus définis. En ce sens, la GPO représente un ensemble d’activités permettant :

 De définir les objectifs de performance (traduire la stratégie de l’organisation en objectifs) ;


 De mettre en œuvre tous les moyens nécessaires à l’atteinte des objectifs (pertinence) ;
 De piloter la performance (efficacité et efficience) :

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o De mesurer et de suivre l’exécution et les résultats obtenus (indicateurs, tableaux de
bord, etc.) ;
o De soutenir la gouvernance en les informant et en les conseillant ;
o D’améliorer l’ensemble de la performance organisationnelle (processus, culture,
gestion et gouvernance, etc.).

II.3 APPLICATION
L’application de la performance dans une organisation est une méthode permettant d’atteindre les
objectifs organisationnels en réalisant des produits et services de qualité à partir des justes
ressources. Cette trinité à tempérance variable fait en sorte que le mouvement d'un seul axe doit
s'équilibrer sur les deux autres en tout temps : l'ajout de nouveaux objectifs doit faire réviser les
ressources disponibles ainsi que les produits et services livrés ; le retrait de ressources doit vérifier
les impacts sur l'atteinte des objectifs et des produits et services produits ; etc. Il est dès lors
important de toujours évaluer la performance sur ses trois axes, soit la pertinence, l'efficience et
l'efficacité.

II.4 BENEFICES
Dans chaque environnement, il est possible d’évaluer la performance de chacun et de chacune afin
d’améliorer le rendement d’un groupe d’individus. La gestion de la performance permet aussi aux
organisations de mieux communiquer leurs buts communs et opérationnels. En effet, lorsque la
performance atteint son plus haut niveau, l’entreprise peut bénéficier d’une panoplie d’avantages
tels qu’une augmentation du revenu de l’organisation, une amélioration des liens interpersonnels
entre les membres ainsi que la simplification des tâches des dirigeants en implantant un système de
contrôle. De plus lorsqu'une entreprise réalise une augmentation importante de ses revenus, il est
évident que tous ses membres peuvent y bénéficier. Dans cette perspective, les employés qui
améliorent leur performance peuvent ainsi connaître une hausse salariale ce qui augmente, de la
même manière, leur reconnaissance au sein de l'organisation pour laquelle ils travaillent. Bref, ceci
peut les encourager à contribuer davantage au succès de l'entreprise, ce qui amène l'organisation à
profiter de cette performance.

II.5 LES ELEMENTS CLES DE LA GESTION DE LA PERFORMANCE :


1. Choisir des indicateurs
2. Mettre en place des objectifs pour chaque indicateur
• Fixer des objectifs pour les différents indicateurs
3. La fréquence de suivi
4. Faire les réunions (fixer la fréquence et les participants)

II.6 INDICATEURS DE PERFORMANCE :


II.6.1 Qu'est-ce qu'un indicateur de performance ?
Ces indicateurs délivrent une information quantifiée pertinente à destination des décideurs pour
mesurer et évaluer les résultats d'une ou plusieurs actions. Ils permettent également de suivre
l'évolution de la performance et analyser une situation présente. Ils sont utilisés à différents niveaux
de l'entreprise. Ils prennent place dans des tableaux de bord.

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II.6.2Utilité et application
oIls permettent l'alignement entre la stratégie et l’opérationnel pour s'assurer que les axes
décidés en comité de direction sont déclinés au niveau de l'ensemble des services au plus
près du terrain.
o Du point de vue organisationnel, ils servent à mesurer la performance des processus, des
progrès réalisés. Ce sont des outils d'aide à la décision.
o Pour l'ensemble des domaines opérationnels, ils sont utiles pour apprécier l'atteinte des
objectifs, piloter la mise en œuvre des plans d'action, analyser l'efficacité d'une décision,
d'une action corrective.
o Fixés au niveau individuel et en liaison directe avec les objectifs, ils sont à la base de
l’implication des collaborateurs dans leurs missions. Que ce soit pour calculer une prime de
performance ou bien favoriser l'avancement de carrière. Ils fournissent en outre une ligne
directrice claire et renseignent chacun sur son positionnement par rapport à ses résultats.

II.6.3 Expression des mesures


Un indicateur clé s'exprime de diverses façons. IL peut ainsi prendre la forme de :

Un nombre : le plus simple. Cela peut être un volume, une durée, un délai moyen, un
montant, un coût, un bénéfice... Pour un site internet, il peut s'agir du nombre de visiteurs uniques,
de clics sur une page particulière, d'abandons de panier ou encore le montant d'un panier moyen...
Ce sont généralement des indicateurs de suivi.

Un ratio : le plus courant pour exprimer une performance. Exemples : un taux de


disponibilité, un taux de satisfaction client, un taux de fidélisation, un pourcentage de part de
marché, un taux d'absentéisme... Pour un site internet : un taux de rebond, un taux de conversion.

II.6.4 Mettre en place des indicateurs pertinents


Les critères de conception d'un indicateur :

• Accessible :
- Les tableaux doivent être installés dans l'atelier et mis à jour manuellement
• Non ambigu :
- La structure du tableau est sans ambiguïté et simple, pour que les membres de l'équipe et
les autres personnes comprennent rapidement l'illustration. La tendance doit figurer de
manière claire pour qu'une personne extérieure comprenne immédiatement si c'est
conforme à l'attendu
• Focalisé sur les résultats :
- L'illustration des ICP1 est donnée pour chaque élément de performance et par rapport à
l'objectif (avec un bref historique de la tendance, par ex., 1 semaine)
• Équilibré :
- L'ensemble des ICP1 sélectionnés représentent un juste équilibre entre des indicateurs de
process et des indicateurs de résultats
• Gérable :
-L'équipe responsable de l'ICP1 peut-elle réellement l'influencer

Quelques conseils complémentaires :

o Retenir un nombre limité d'indicateurs - pour éviter de noyer les décideurs sous un flot de
données.
o Les définir avec les équipes - un indicateur "imposé" a moins de chance de fonctionner.

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Ils doivent être :

o Faciles à comprendre et impliquants - motiver les équipes à agir,


o Pertinents (sinon quel intérêt ?).

II.6.5 Les différentes catégories d’indicateurs :


• Ils sont le fruit d'une mesure d'un paramètre (exemple : temps de cycle).

• Ils permettent de prédire avec un certain niveau de confiance la performance à venir

Un bon suivi de performance doit s'appuyer sur un mélange d'indicateurs :

En général, il y 5 catégories (Productivité, Qualité, Délai, Sécurité & environnement, Motivation)

• Exemple indicateurs Productivité :


• Exemple Indicateurs Qualité
• Délai
• Exemple sécurité & environnement
• Motivation

II.7 LE TABLEAU de bord


Il s’agit d’une représentation graphique et /ou visualisation des indicateurs, diagrammes circulaires ou
en bâtons, courbes, etc.

Grâce au tableau de bord, le gestionnaire peut se concentrer sur les indicateurs de performance qui
lui paraissent essentiels.

Ceux-ci lui permettront de mesurer la performance de la firme pour une période précise et de suivre
les résultats ou les écarts par rapport à ses objectifs, en temps réel.

Le tableau de performance doit être structuré pour assurer des revues de performance efficaces

20
Chapitre III. DIAGNOSTIC DE L’ATELIER CSA :
L’atelier CSA est dédié à la fabrication des collecteurs tournants. Ces derniers transmettent
l’information grâce à des contacts électriques flottants (balais/pistes).

Il existe différentes versions : interface standard, interface axes creux, pancake (Rotor et stator d’un
seul tenant sans roulement, le guidage du rotor devant être assuré par le client), vente nue (rotor et
stator séparés).

III.1 PRESENTATION DU PROCESSUS DE PRODUCTION DE L’ATELIER CSA :

Matériels :
Des tables Zone PM
d’assemblage et des bancsZonepourGM
les tests électriques
Main Zone Porte cils Des Collecteurs
d’œuvre : 25 opératrices Zone mise en boitier et
Informations : Planificationassemblage
PDP (Commandes clients pour les semaines à venir)
Matières premières Zone câblage
Zone contrôle
Zone emballage

Suivi hebdomadaire de la Productivité


Délai
Taux de non-conformité

21
III.2 SYNOPTIQUE DU PRODUIT
Le synoptique du produit correspond au schéma de production du produit. Cette représentation
permet d’appréhender la fabrication du produit. Elle permet de visualiser les différentes opérations,
les différents sous-ensembles, les différents composants entrant dans la fabrication du produit.

Figure 3 SYNOPTIQUE DU PRODUIT

22
III.3 IMPLANTATION DE L’ATELIER (LAYOUT) :
L’implantation c’est l’outils qui permet de visualiser les différents flux physiques, de présenter les
différentes relations clients fournisseurs. L’objectif est d’analyser la complexité des flux et proposer
des améliorations de réimplantation des postes et/ou des machines.

Figure 4 LAYOUT

III.4 EVALUATION DE LA PERFORMANCE DE L’ATELIER CSA :


III.4.1 Définition de la productivité
Le suivi hebdomadaire de la productivité reste le principal indicateur de performance au niveau de
l’entreprise. C’est indicateur représente l’efficacité opérationnelle des équipes affectées à l’atelier.

Il se mesure par le ratio des quantités des produits finis facturés à la quantité du travail investi. Ci-
dessus le mode de calcul de la productivité :
∑ 𝑞𝑡𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑖𝑡𝑒 × 𝑇𝐶𝑖 𝐻𝑒𝑢𝑟𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑖𝑡𝑒𝑠 𝑒𝑡 𝑓𝑎𝑐𝑡𝑢𝑟é𝑒𝑠
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑡é = =
𝐸𝑓𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑓 × 𝑡𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑑𝑒 𝑝𝑟é𝑠𝑒𝑛𝑐𝑒 ℎ𝑒𝑢𝑟𝑒𝑠 𝑡𝑟𝑎𝑣𝑎𝑖𝑙𝑙é𝑒𝑠

23
Au niveau de l’atelier CSA, il y a 25 opératrices postées et chaque produit facturé à un temps de cycle
total communiqué par le client final (Exemple pour la réf 1414 : le temps de cycle est 90 heures).

La mesure de la productivité ne prend en compte que le nombre des produits finis, facturés et livrés
en fin de semaine et elle n’inclut pas les produits semi-finis qui sont en cours de fabrication, ce qui
n’aident pas les managers à bien évaluer le déroulement quotidien des opérations.

III.4.2 Suivi hebdomadaire de la productivité de l’atelier CSA

100%

90% 89%
87%
83%
80%
73% 74% 74%
72% 70% 7 72%
70% 71% 71%
70%
68%69% 69% 67% 67%
67%
61% 66% 66% 66%
61% 64%
60%
58% 5 57%
56% 55%
9 55% 54% 54%
50% 53%
49%

40%
36%
30%

20%

10%

0%
S01 S03 S05 S07 S09 S11 S13 S15 S17 S19 S21 S23 S25 S27 S29 S31 S35 S37 S39
Figure 5 Suivi hebdomadaire de la productivité de l’atelier CSA

Le graphe ci-dessus présente le suivi hebdomadaire de la productivité de l’atelier CSA. On constate


que la performance n’est pas stable et variable d’une semaine à autre avec un minimum de 36 % et
un maximum de 89 % pour un objectif de 70 %.

A la lumière du diagnostic de la gestion de performance de l’atelier CSA, nous pouvons résumer les
pratiques actuelles comme suit :

 Certains indicateurs de performance sont mis en place ;


 La fréquence de suivi des indicateurs est hebdomadaire et/ou mensuelle ;
 Les indicateurs sont suivis au niveau responsable ;
 L’absence d’indicateurs au niveau des opérateurs ;
 Le déroulement des opérations est non maîtrisé ;
 L’absence d’actions correctives pour atteindre l’objectif ;

24
Chapitre IV. DÉVELOPPEMENT DES RÉFLEXIONS ET
PROPOSITION DES AMÉLIORATIONS
Afin de préparer des pistes d’améliorations et analyser les pratiques EXXELIA, j’ai fait un benchmark
avec les meilleurs modèles en termes de gestion de performance.

IV.1 LES MEILLEURES PRATIQUES DE LA GESTION DE PERFORMANCE :


La société Toyota a été pionnière dans l'élaboration des méthodes modernes de gestion de la
production, aujourd'hui regroupées sous le nom des méthodes flexibles, méthodes agiles ou, faute
de meilleure traduction de l'anglais, « méthodes Lean ».

La figure ci-dessous présente la gestion de performance chez Toyota :

 L’opérateur est impliqué dans la gestion de la performance


 Des indicateurs sont mis en place à tous les niveaux hiérarchiques, de l’opérateur à la
direction générale
 La fréquence de suivi est quotidienne, hebdomadaire et mensuelle
 Des réunions de performance impliquant les opérateurs
 Les objectifs de la direction sont déclinés aux opérateurs.

Figure 6 la gestion de la performance Toyota

ICP : indicateurs clé de performance

25
IV.2 LES COMPOSANTES DE BASE DE LA GESTION DE PERFORMANCE
La compréhension des flux liés aux opérations de gestion de performance passe par la connaissance
de ses composantes de base qui sont le produit fini et le sous-ensemble :

 Le produit fini est le produit emballé prêt à livrer


 Le sous-ensemble est issu de la décomposition d’un produit fini en plusieurs sous-produits.
Cette décomposition a pour objectif de faciliter le suivi des opérations de production. Un
sous- ensemble correspond à une partie du produit fini.

IV.3 RECOMMANDATIONS
 Décomposer les produits finis en sous-ensembles
 Chronométrer les sous-ensembles
 Mettre en place un suivi quotidien de la productivité en se basant sur les sous-ensembles
fabriqués
 Définir des objectifs quotidiens pour la productivité
 Faire des points quotidiens avec les opérateurs sur les sous-ensembles fabriqués par rapport
aux objectifs

IV.4 FICHE DE MESURE DES TEMPS DE CYCLES TCS :


Ce tableau n’est pas encore terminé car la phase de calcul de temps de production va prendre
presque 3 mois mais mon stage n’a duré que 45j, alors voilà les données chronométrées pendant
cette période.

Poste de travail observé : Brasures


FICHE DE MESURE DES TEMPS
piste1414

N° de la Qté Point de
Description de la tâche Qté totale Temps
tâche chronométré mesure

Déplacement pour chercher la


1 - - 01:43:18
pan

2 Grattage des pistes 40 pistes 20 04:00:19

3 Fixation du piste 40 fils 10 Prendre piste 00:25:29

4 Combrage des fils 40 fils 10 Prendre fil 00:25:07

5 Brasure fil-piste 40 fils 10 Prendre fil 00:27:20

Grattage de la piste après 40 fils


6 10 Prendre fil 01:36:02
brasure (pour enlever brasés
l'étain)

Déplacement vers salle de


7 - - 00:45:27
nettoyage (aller-retour)

26
8 Dénudage des fils 25 fils (Cu) 7 Prendre fil 00:19:29

9 Grattage des pistes 25 7 00:52:07

10 Etamage des fils 25 7 01:38:04

Déplacement vers salle de


11 - - 00:39:57
nettoyage (aller-retour)

12 Fixation du piste 25 7 Prendre piste 00:26:02

13 Combrage des fils 25 7 Prendre fil 00:28:12

14 Brasure fil-piste 25 7 Prendre fil 00:41:19

Déplacement vers salle de


15 - - 00:42:15
nettoyage (aller-retour)
Grattage après nettoyage
16 25 7 Prendre fil 01:15:05
flux

Déplacement vers salle de


17 - - 00:30:12
nettoyage (aller-retour)

19 Autocontrôle des fils (Cu) 25 7 00:32:37

Autocontrôle des fils AWG


20 40 10 00:30:12
26

Poste Opération Sous opération Chronométré


Préparation Cable ETHERNET CAT 7 5min
Préparation Cable ETHERNET CAT 5 4min
Préparation Préparation COAX 179
Poste 1 circuit relais Test isolement 7min
1414 Gainage 14min
Brasure circuit relais

Nettoyage
Préparation Collage axes
Poste 2 axes Etuvage 30min à 80°c
Contrôle visuel

Brasure pistes G26 (40 fils) 2min


Brasure pistes Cuivre (25 fils) 1min
Préparation outil de moulage
Empilement
Préparation
Poste 3 POP 1414
Contrôle qualité
Contrôle électrique
Préchauffage (80°C / 30min)
Résinage
Etuvage (80°C / 3heures)

27
Démoulage
Usinage
Contrôle qualité 1 (après traitement de
surface)
Contrôle électrique
Shunt fils
Contrôle qualité shunts 11min

Maintenant, on peut calculer la productivité quotidienne, et savoir notre état d’avancement. D’après
le temps calculé, on remarque que la durée de fabrication n’est pas 90H, ainsi que la perte du temps
se fait lors de déplacement des produits entre les postes. De ce fait, je propose une réimplantation
des postes, qui est déjà faite par la société et qui va être appliquer à partir de début de l’année 2021

28
CONCLUSION
D’une manière générale je retiens une note positive de mon stage de formation dans le cadre de
mon cycle d’ingénieur en Electromécanique et Système Industriels.

La formation acquise à travers mon cursus à l’ENSAM m’a été utile dans différentes situations, que ce
soit sur le plan technique que sur le plan relationnel (travail collaboratif, gestion du temps, etc.). Je
profite de cette rétrospective pour souligner que dès mon arrivée, j’ai pu apprécier l’ambiance de
travail au sein de l’entreprise. Ceci m’a permis de partager des objectifs communs avec l’équipe et
d’avoir une démarche orientée sur le résultat, dans le respect des impératifs de qualité et de délai.

En gros, ce stage m’a permis de comprendre le monde de l’entreprise et aussi le l’importance et a quoi
consiste le métier d’ingénieur dans une entreprise.

Les compétences que j’ai acquis lors de ma formation m’ont beaucoup aidé dans les moments
d’apprentissage rapide car la réactivité et la pertinence sont des aspects primordiaux dans les tâches
confiées en entreprise.

Ce stage m’a permis de gagner encore plus d’expérience dans le domaine industriel. Aussi il m’a
permis de mettre en pratique les connaissances apprises à l’ENSAM, ainsi que de découvrir mes
points forts dans l’exécution de mon métier.

Les principaux défis du stage étaient de pouvoir s’adapter aux situations de la vie en entreprise,
découvrir et exploiter de nouvelles technologies dans un court laps de temps.

29
TABLES DE FIGURE :
Figure 1 Plan rez de chaussée sur surface de 1959,2m².........................................................................................13
Figure 2 Plan 1er étage sur surface de 1959,2m²...................................................................................................14
Figure 3 SYNOPTIQUE DU PRODUIT........................................................................................................................22
Figure 4 LAYOUT......................................................................................................................................................23
Figure 5 Suivi hebdomadaire de la productivité de l’atelier CSA............................................................................24
Figure 6 la gestion de la performance toyota.........................................................................................................25

BIBLIOGRAPHIE :
https://exxelia.com/fr/

https://fr.wikipedia.org/wiki/Syst%C3%A8me_de_production_Toyota

https://fr.wikipedia.org/wiki/Gestion_de_la_performance_organisationnelle#:~:text=La%20gestion% 20de%20la
%20performance,travail%20ou%20d'une%20activit%C3%A9.

https://fr.wikipedia.org/wiki/Gestion_de_la_production

https://www.heflo.com/fr/blog/processus/indicateur-de-performance-exemple/

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