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BONONO Thiata-mbo

Haute cole de gestion de Genve Drize, 7 Campus Battelle Bt. F 1227 Carouge

Les obstacles et les leviers de la transformation


Quels sont les lments qui garantissent le succs de la transformation organisationnelle ?

Table des matires


Rsum ............................................................................................................... 2 Introduction........................................................................................................ 2 La transformation organisationnelle ................................................................ 3 Conclusion........................................................................................................... 7 Bibliographie....................................................................................................... 7

Publication ralise dans le cadre de la majeure en organisation Programme 2010-2011

HEG Dossier : 7655945314d0b8f3457d6d.doc

PUBLICATION

Quels sont les lments qui garantissent le succs dune transformation organisationnelle ?

Les obstacles et les leviers de la transformation


Rsum
Dans cet article il est question de connaitre lorigine dune transformation organisationnelle, ainsi que les diffrents facteurs qui permettent la r ussite dun changement, ou ceux qui len empchent. De nos jours, la transformation est un processus indispensable pour la survie dune organisation. La complexit de lenvironnement externe, la situation en interne, lintervention des diffrentes parties prenantes, etc. sont dautant de facteurs qui vont influencer, de manire positive ou ngative, les attentes souhaites. Comme la dit Niccol Machiavelli, philosophe italien Il ny rien de plus difficile raliser, rien de plus incertain quant au succs, rien de plus dangereux manipuler, que de lancer un nouvel ordre des choses. Mots-cls : enjeux transformation pression externe/interne facteurs cls prennit

Introduction
Les transformations sont un besoin ncessaire dans le monde daujourdhui . Ils garantissent notamment la prennit de nimport e quel organisation sur son march respectif, mais aussi son efficience par rapport aux diffrentes parties prenantes. Il est vrai que dans certaines situations, il parat normal de changer. Nanmoins, il reste certaines questions auxquelles il faut rpondre avant dentreprendre cette dmarche, notamment les raisons de ce changement, les mthodes que lon va employer et lobjectif souhait. Selon une tude mene par Mourier et Smith au tats -Unis en 2001, il est dit que sur 210 entreprises interviews, seulement 25% dcrivent leurs exprience s de transformations comme un succs. Pourtant, une transformation est effectue dans le but damliorer les performances de lorganisation. Alors comment expliquer des checs si levs

Chapitre : Rsum

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La transformation organisationnelle
La transformation et les lments dclencheurs

La dfinition de la transformation retenue dans cet article est celle de Fabi, Martin et Valois :

La transformation organisationnelle se dfinit comme tant un changement qui concerne certains aspect cls dun systme organisationnelle ; cela comprend notamment la stratgie, la structure, les ressources humaines, la culture, la technologie, la distribution du pouvoir et le contrle. Cest un phnomne caractre exceptionnel, qui se distingue des transformations routinires. Une transformation organisationnelle a pour principales causes des modifications de lenvironnement externe ou des changements survenus linterne, comme la mise en place dune nouvelle quipe de direction ou une modification des ressources disponibles. Enfin, la finalit dune transformation organisationnelle est daugmenter les performances de lorganisation tout en conciliant les aspects humains et sociaux. (Fabi, Martin et Valois, 1999 : 104)
En ce sens, nous pouvons identifier la transformation comme ltape qui permet une organisation de passer dune situation initiale une situation souhaite. Les origines de ces changements sont de plusieurs natures, mais gnralement d une dcision de la direction. Il existe en effet diffrents types de dclencheur : 1) Les entreprise Sony et Ericsson qui avait dcid de fusionner en 2001, lobjectif tant dtre plus performant face la concurrence et aussi obtenir la place de N1 dans le march de fabrication de tlphone mobile. On peut dire quici le changement a pour but lattrait de satisfactions plus grandes en raction lenvironnement externe.

3) Finalement, le dernier dclencheur peut provenir dun des leaders du milieu de lorganisation, qui est convaincu que le changement dans lentreprise est ncessaire. De par son influence, il peut tre considr comme le moteur de la transformation. Une fois les dclencheurs activs il est ncessaire de dmontrer que la situation actuelle est inoprante, ensuite quune autre solution est possible et enfin prouver que cette dernire est efficace.

Chapitre : La transformation organisationnelle

2) Deuximement, nous avons le cas o le changement provient de lintrieur, ou nous pouvons citer comme exemple les entreprises Zenith et Optimdia, qui suite une fusion en 2003, avait subi un problme entre les employs des deux compagnies qui narrivaient pas travailler ensemble. Le changement provient du fait que la situation initiale ne convenait plus.

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Forces opposes

Daprs Kurt LEWIN, le processus de changement contient diffrentes parties, savoir la dcristallisation, la transition, et la recristallisation. Il est important de savoir que lorganisation se trouve, durant ces trois phases, dans une forme de pseudo-stabilit. Ainsi, on constate (voir exemple ci -dessous) quen ralit cette stabilit est un quilibre entre diverses forces, souvent contradictoire.

Cette illustration adapte du modle de Kurt LEWIN, nous informe quentre la situation actuelle et celle attendu se trouve deux forces opposs : lune qui sera en faveur du changement (leviers) et lautre qu i au contraire lui rsistera (obstacles). Pouvant tre de nature diffrentes, cest --dire humaines, technologiques ou budgtaires, il est intressant de noter que ces diffrentes forces agiront sur tous les niveaux de lorganisation.

Les trois dimensions de lorganisation

Lors dun changement, la transformation va soprer sur diffrents niveaux : individuel, collective et organisationnelle.

Chapitre : La transformation organisationnelle

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Dimension individuelle
Ltre humain est goste 1, de nature, donc il est logique que lors de lannonce dun changement, il va tout de suite penser ces propres enjeux. Dans un second temps, il va examiner les rponses de lentourage afin dvaluer sil est en accord avec ses collgues. Ce comportement va entrainer la deuxime dimension qui est celle du groupe.

Dimension collective
Cette dimension est la plus difficile valuer, car cest linfluence de la collectivit qui peut se trouver dterminante dans lacceptation ou le refus du changement. Ainsi, il est vridique quun grand nombre de personnes vont adopter une attitude similaire celle de leurs collgues. Les raisons sont soit la peur dtre mis lcart, soit linfluence naturelle des leaders.

Dimension organisationnelle
Elle regroupe tous les aspects structurelles, technologiques, ou encore budgtaires. En effet, ceux-ci seront affects par la transformation. Plus facile manipul er que les deux autres dimensions, cest gnralement sur elle que se concentre les managers lors des changements organisationnels. Ces diffrents niveaux dorganisation vont voluer ensemble. Par ailleurs, si lune delle peine se modifier, elle pnalisera les deux autres dimensions.

Le diagnostic dterminant

Pour pouvoir dterminer lenvironnement dans lequel se trouve la transformation, il est primordial deffectuer un diagnostic.

Le diagnostic est un processus dvaluation de ltat actuel dune organisation. Son but est de rsoudre des problmes ou daugmenter lefficience de lorganisation. (Harrison, 1989)
Concernant le changement, lors de llaboration du diagnostic, il y a certains points qui doivent tre pris en compte :
1

Les raisons et la direction du changement La capacit de lorganisation se transformer Les processus et les diffrentes tapes cls Les personnes concerns par la transformation Les rsultats obtenus

Il n'y a qu'une faon d'tre un peu moins goste que les autres : c'est d'avouer son gosme. (Jules Renard)

Chapitre : La transformation organisationnelle

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Cest partir de ce diagnostic que lon peut dterminer, lenvironnement dans lequel on se trouve et quels vont tre nos diffrentes forces.

Leviers et obstacles la transformation

Le Journal du Management , site internet en ligne, lana une tude concernant les cadres qui ont accompagn un projet de changement en 2004. Men du 28 avril au 11 mai, auprs de 283 lecteurs, voici les rsultats concernant les avis sur les forces motrices et restrictives de la transformation :

Chapitre : La transformation organisationnelle

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Au vu des rsultats, on constate que les principales conditions pour russir dans la transformation sont : 1) limplication de la direction gnrale et des manager 2) la participation active des salaris au projet 3) la communication interne En ce qui concerne les obst acles dont il faut tenir compte, nous avons dans lordre : 1) le faible soutien de lquipe dirigeante 2) le manque de vision, lopaci t des objectifs atteindre 3) les luttes de pouvoir et tensions. Il existe bien sur dautres lments qui p euvent influencer la transformation. Cependant, ceux-ci sont considrs comme les plus pertinents pour les cadres dentreprise.

Conclusion
Les organisations font souvent face des forces qui demandent une volution de leurs parts. Sachant que la transformation peut tre provoqu par un ou plusieurs lments, il devient ncessaire dy prter une grande attention. En effet, bon nombre de compagnies ont constat un chec lors dun changement, pour des raisons multiples allant dun manque de visibilit aux rsistances des diffrents groupes. Cest pour cela quil devient essentiel deffectuer un diagnostic, pour ainsi dterminer les forces qui influent dans notre situation. Dans un deuximement temps, il conviendrait de cibler les lments sur lesquelles on voudrait agi r et par consquent, restreindre les obstacles et accentuer leffet des leviers.

Bibliographie
www.cyberlearn.hes-so.ch, cours 08_HES-SO-GE_Changement organisationnel , consult le 13.12.10
www.journaldunet.com, article du Journal du Management, changement , paru mai 2004, consult le 14.12.10 conduite du

Christophe FAURIE, Conduite et mise en uvre du changement : l'effet de levier , Editions Maxima, 2003 Pierre COLLERETTE, Gilles DELISLE, Richard PERRON, Le changement

organisationnel: Thorie et pratique, Presses de l'Universit du Qubec, 1997

Chapitre : Conclusion