Aplicao da filosofia Lean Construction para o gerenciamento de obras no municpio de Itaperuna-RJ

Noelo Silva Dias Jnior (Faculdade Redentor) ndiasjr@gmail.com Andr Raeli Gomes (UENF / Faculdade Redentor) araele@gmail.com Silvio Figueiredo Gomes Jnior (UFF / Faculdade Redentor) silviofgj@gmail.com

Resumo: A construo civil no Brasil encontra-se hoje com um relativo atraso tecnolgico quando comparado a outros setores produtivos do pas. Peculiaridades inerentes ao setor fazem com que a modernizao do mesmo seja um desafio para os acadmicos e responsveis. Por se tratar de uma indstria muito tradicional e antiga, apresenta muita resistncia a mudanas. Mesmo suas tcnicas tendo se mostrado ineficazes durantes os anos ainda encontra-se no ramo muita improvisao, quanto a planejamento e gerenciamento, o que leva a uma situao de grande desperdcio de materiais, de mo-de-obra, e baixa produtividade. A Lean Construction (Construo Enxuta) pretende suprir as necessidades do ramo, no que diz respeito reduo do desperdcio, aumento da produtividade e da qualidade das obras de engenharia. Este trabalho apresenta as atividades desenvolvidas em uma empresa de construo civil no municpio de Itaperuna-RJ, buscando implementar a filosofia Lean Construction, buscando melhorar seu processo produtivo. Palavras-chave: Planejamento; Gerenciamento; Produtividade; Lean Construction. 1. Introduo Na construo civil so precrias as condies para o gerenciamento de projetos e obras. atribudo falta de um gerenciamento adequado o atraso do ramo da construo civil em relao a outros segmentos do setor produtivo. Os pesquisadores encontram imensas dificuldades para apresentar as adaptaes necessrias s teorias e para disseminar novos conceitos, de forma a prover o meio da construo civil com os instrumentos prticos para a implantao de uma nova filosofia de produo. O gerenciamento de projetos uma das reas mais abandonadas na construo civil. Poubel et. al. (2001) afirmam que a produtividade na construo civil pode ser melhorada atravs de um conjunto de modificaes estruturais, tecnolgicas, organizacionais, motivaes psicolgicas e das condies de trabalho. Desta forma, racionalizar a construo um processo de produo, substituindo prticas rotineiras convencionais por processos sistematizados. O planejamento de projetos de construo envolve o conceito de multiplicidade. O planejamento muito mais do que um mero processo de tomada de decises e deve ser visto como uma antecipao s aes de gerenciamento. O planejamento um processo hierrquico, desenvolvido a partir de uma linha geral de objetivos que permitam viabilizar os meios e as obrigaes necessrios para a consecuo de um roteiro detalhado de aes. Nelas esto includas partes ou toda a cadeia de atividades, compreendendo informaes (busca e analise) e desenvolvimento, anlise e avaliao de alternativas. Para Faniran et. al.(1994), a Lean Production (Produo Enxuta) enfatiza a mxima efetividade de um processo de produo, ao mesmo tempo que procura a mxima eficincia

do processo. Para atingir este patamar de eficcia e eficincia, devem-se usar ferramentas adequadas para o gerenciamento da construo. Uma ferramenta adequada deve satisfazer s necessidade do planejamento, ou seja, ser adequada ao tipo de projeto que pretende programar, deve maximizar a utilizao dos recursos e deve ser capaz de detectar as incertezas e apontar as causas do problemas.Algumas aplicaes desta metodologia podem ser encontradas em Klippel et. al. (2008), Mao e Zhang (2008), Sacks e Goldin (2007) e Sacks et. al. (2007). Embora tenha havido grande avano no desenvolvimento de mtodos de planejamento, ainda assim existe muita dificuldade em se alcanar a melhoria da eficincia do processo de construo (Cohenca et al, 1989, Faniran et. al., 1997). Em vista disso, pesquisadores comearam a enfocar seus esforos de pesquisa no processo de planejamento de construes, em lugar de somente trabalhar em tcnicas para melhorar a efetividade da execuo. Estas pesquisas foram direcionadas principalmente para identificar meios de melhorar a eficincia do processo de planejamento da construo, de forma que os objetivos do cliente possam ser alcanados. Um exemplo de aes nessa linha de pesquisa vem com adaptaes dos conceitos de Lean Production para a rea da construo. O gerenciamento efetivo do processo de produo deve se voltar para as atividades de converso, pois so elas que efetivamente agregam valor ao produto, concentrando, no entanto, esforos na otimizao dos fluxos, j que nessas atividades podem ocorrer perdas (Koskela, 1992). Souza et. al. (1995) propem o enfoque sistmico em qualidade dentro das organizaes. A qualidade no gerenciamento e execuo de obras implica em aes formais no recebimento de materiais e equipamentos, na execuo dos servios por meio de planos de ataque, de suprimentos e fsico-financeiros. O maior detalhamento dos procedimentos de execuo e de inspeo condio essencial para a qualidade dos processos de planejamento. 2. Planejamento e Controle da Produo (PCP) 2.1 Sistemtica Last Planner Last Planner um mtodo de gerenciamento de projetos desenvolvido para enfrentar as situaes encontradas na execuo e controle da construo civil e tem sido desenvolvido desde 1992. O mtodo tem surgido de maneira indutiva atravs de uma srie de experincias industriais (Ballard e Howell, 1998; Ballard, 2000, Costa el. al., 2007). Esse dividido em trs nveis de planejamento, com diferentes horizontes de tempo: o planejamento de curto prazo, tratado como operacional; o planejamento de mdio prazo, tratado como ttico e o planejamento de longo prazo, tratado como estratgico. 2.2 PCP em Empresas da Construo Civil 2.2.1 Planejamento de longo prazo O planejamento de longo prazo consiste no primeiro planejamento a nvel ttico. Tem como principal produto o plano mestre (master plan). Neste nvel so definidos os ritmos em que devero ser executados os principais processos de produo. Em conjunto com os dados do oramento, o ritmo define um fluxo de despesas que deve ser compatvel com o estudo de viabilidade, realizado ainda na fase do planejamento estratgico do empreendimento. (Formoso, 2000). O processo de planejamento e controle da produo facilita a implementao dos princpios de Lean Production, na medida em que se busca reduzir atividades de

movimentao, inspeo e espera, bem como aquelas atividades que consomem tempo, mas no agregam valor ao cliente final. As informaes contidas no plano de longo prazo sero difundidas nos diversos departamentos envolvidos com a execuo da obra, como a prpria gerncia da obra, os responsveis pelas compras e o departamento de recursos humanos. A difuso dessas informaes tambm serve para orientar o planejamento de mdio prazo e a programao de recursos de compra ou aluguel de equipamentos e contratao de funcionrios. Os prazos que constam no plano de longo prazo so essenciais para a preparao do plano de mdio prazo. Nesse nvel as informaes coletadas sero os percentuais de atividades atrasadas, no prazo e adiantadas. Outra importante deciso, relacionada a esse nvel de planejamento, trata da definio da estratgia de ataque obra. Atravs deste estudo, estabelecido o sequenciamento das atividades, eliminando-se possveis interferncias entre equipes e propiciando-se a melhoria dos fluxos de materiais e mo-de-obra dentro do canteiro. (Kurek, 2005). 2.2.2 Planejamento de mdio prazo O planejamento de mdio prazo constitui-se num segundo nvel de planejamento ttico, que faz a vinculao entre o plano mestre e os planos operacionais. Neste nvel, o planejamento tende a ser mvel, sendo, por esta razo, denominado de look ahead planning (planejamento olhado para frente). Os servios definidos no plano mestre so detalhados e segmentados nos lotes em que devero ser executados, de acordo com o zoneamento estabelecido. (Formoso, 2000). Segundo Ballard (1997), o plano de mdio prazo pode servir a outros propsitos, listados a seguir: a) Modelar o fluxo de trabalho, na melhor seqncia possvel, de forma a facilitar o cumprimento dos objetivos do empreendimento; b) Facilitar a identificao da carga de trabalho e dos recursos necessrios, que atendam ao fluxo de trabalho estabelecido; c) Ajustar os recursos disponveis ao fluxo de trabalho definido; d) Possibilitar que trabalhos interdependentes possam ser agrupados de forma que o mtodo de trabalho seja planejado de maneira conjunta; e) Auxiliar na identificao de operaes que podem ser executadas de maneira conjunta entre as diferentes equipes de produo; f) Identificar o estoque de pacotes de trabalho designados s equipes de produo. O plano de mdio prazo tpico possui um horizonte de quatro semanas, contadas a partir da segunda semana, pois a primeira corresponde ao horizonte compreendido pelo plano de curto prazo (Bernardes, 2003). Cada atividade desse plano ser submetida a uma anlise de restries. A responsabilidade pela realizao desse nvel de planejamento da gerncia da obra, a partir da qual so produzidos os planos e a programao de recursos, da necessidade de verificao de estoques e anlises de projetos. 2.2.3 Planejamento de curto prazo O planejamento de curto prazo ou operacional tem o papel de orientar diretamente a

execuo da obra. Em geral, realizado em ciclos semanais, sendo caracterizado pela atribuio de recursos fsicos (mo-de-obra, equipamentos e ferramentas) s atividades programadas no plano de mdio prazo, bem como o fracionamento dessas atividades em pacotes menores, denominados de tarefas. Em obras muito rpidas ou nas quais existe muita incerteza associada ao processo de produo (por exemplo, reformas) o ciclo de planejamento de curto prazo pode ser dirio. (Formoso, 2000). Assim, o plano de curto prazo consiste nas metas da primeira semana do plano de mdio prazo, aps a devida anlise. O horizonte de planejamento de uma semana, e detalha diariamente as tarefas a serem executadas. Outra fonte de informao o plano de curto prazo da ltima semana de trabalho, pois as parcelas de atividades, no executadas na semana anterior, devero entrar no prximo plano de curto prazo. So avaliados os problemas ocorridos no perodo anterior e tomadas as medidas cabveis. Em seguida, efetuado o dimensionamento das equipes, os ltimos ajustes no sequenciamento das tarefas e a verificao da disponibilidade dos recursos. A responsabilidade pela elaborao desse nvel de planejamento compartilhada entre a gerncia da obra e os chefes de equipe de produo. A difuso da informao segue para a obra, para as equipes de produo e para os responsveis pela compra e aquisio de materiais, de forma que haja tempo hbil para repor os estoques no prazo previsto. O campo de preenchimento mais importante dessa planilha a causa dos problemas, quando no executados os pacotes de trabalho. Essa informao possibilita aes preventivas para os prximos planos. 3. Metodologia do trabalho realizado Este artigo descreve as atividades realizadas junto obra de um edifcio residencial multifamiliar de 17 (dezessete) pavimentos projetados sobre um terreno de 544,80 m, e cuja rea total de construo de 8.595,40 m composto de portaria garagem; mais 05 (cinco) pavimentos de garagem; 11 (onze) pavimentos tipo, sendo 4 (quatro) apartamentos por andar, de uma.empresa de construo civil na cidade de Itaperuna, Estado do Rio de Janeiro, para a introduo da filosofia Lean Constrution ao seu processo produtivo. Em um estgio inicial do trabalho, foram realizados estudos na empresa e na obra, buscando identificar sua estrutura administrativa e os processos produtivos utilizados. Em seguida, apresentao empresa dos conceitos e das ferramentas sobre o tema Lean Construction e, finalmente, propor atividades e processos buscando a racionalizao do processo construtivo, buscando implementar os princpios de Lean Construction , listados a seguir: a) Estabilizar o fluxo de material e informao b) Melhorar os processos construtivos; c) Produzir o necessrio, quando necessrio (just-in-time); e d) Otimizao da Mo de Obra, reduzindo os tempos de ociosidade. Desta forma, o estudo seguiu as seguintes fases: 3.1 Fases I, II e III O desenvolvimento da pesquisa segue os parmetros do trabalho desenvolvido por Kurek (2005) o qual dividido em trs fases: a Fase I, exploratria, com a identificao da empresa, para o estudo e observao direta no canteiro de obras e para a descrio de seus processos;

 a Fase II, a apresentao dos princpios de Lean Construction, e a anlise in loco; e a Fase III, implementao, a avaliao e discusso dos resultados e uma proposta de diagnstico para empresas construtoras. 4. Apresentao dos princpios da construo enxuta empresa e propostas Koskela (1992) apresenta um conjunto de princpios para gesto de processos que visam benefcios ao sistema de produo atravs de modificaes tecnolgicas simples. Assim, os onze princpios da metodologia e sua devida aplicao so listados e descrita sua implantao, e foram apresentados empresa em anlise: 4.1 Reduo da parcela de atividades que no agregam valor O canteiro de obras o local no qual se dispem todos os recursos de produo (mode-obra, materiais e equipamentos), organizados e distribudos de forma a apoiar e a realizar os trabalhos de construo, observando os requisitos de gesto, racionalizao, produtividade e segurana/conforto dos operrios. Atravs de observao direta percebeu-se na obra a necessidade de um melhor arranjo fsico do canteiro, que minimize distncias entre os locais de descarga de materiais, almoxarifado e ser respectivo local de aplicao (figura 1).

Figura 1 Almoxarifado da obra em estudo

Sendo assim, a soluo proposta introduzir uma logstica interna, para minimizar as distncias entre os materiais, equipamentos e o local de utilizao, diminuindo assim as atividades de fluxo, que no agregam valor ao produto (Figura 2).

Figura 2 - Layout atual (canteiro de obras antes da identificao do princpio) e exemplo de layout para armazenamento e melhoria do fluxo de materiais. Fonte: Kurek (2005).

4.2 Aumentar o valor do produto atravs das consideraes dos clientes

Considerando-se clientes internos os trabalhadores da empresa, principalmente os que realizaro a prxima tarefa respectivamente, e clientes externos as pessoas que adquirem os imveis. Propem-se a definio de tolerncias de aceitao dos servios, para que possam ser liberados para a prxima etapa, ou seja, o prximo cliente interno. Quanto considerao dos clientes externos a proposta a realizao de reunies de planejamento da obra, a qual deve garantir a concluso da obra no prazo previsto e acordado com o cliente como tambm a possibilidade do cliente definir acabamentos no imvel (que j ocorre parcialmente atualmente). Em relao a estas reunies, no houve tempo hbil, at agora, para sua realizao. 4.3 Reduzir a variabilidade Padronizao dos processos de execuo de servios e recebimento de materiais, com inspees no momento do recebimento. Inspeo das variabilidades nas dimenses dos blocos cermicos, especificaes da ferragem recebida, conservao dos sacos de cal e cimento, etc. Neste momento, na obra em estudo, os materiais que chegam para a estocagem (figura 3) so checados pelo estagirio, sendo que o mesmo tambm faz a quantificao e posterior encomenda dos mesmos quando necessrio.

Figura 3 Estocagem de material na obra em estudo.

4.4 Reduo do Tempo de Ciclo Pretende-se reduzir o tempo envolvendo processamento, inspeo, espera e movimentao de uma atividade, reduzindo assim as atividades que no agregam valor num determinado ciclo. Utilizar informaes do planejamento de longo prazo, possibilitando sincronizar as atividades e o planejamento de mdio prazo para uma melhor visualizao dos trabalhos para as equipes. 4.5 Simplificao pela minimizao do nmero de passos e partes Concentrao de trabalhadores no mesmo posto de trabalho. Com o PCP, monitorar e controlar atividades de trabalho em uma mesma zona, por exemplo, pedreiros, que executam reboco, concentrando-se em um mesmo pavimento, reduz assim o nmero de trabalhadores serventes para auxili-los. 4.6 Aumento da Flexibilidade na Execuo do Produto

Esse conceito est vinculado ao processo de gerar valor ao produto, possibilitando mudanas rpidas no mesmo, para satisfazer as exigncias do consumidor. Com a utilizao de um sistema construtivo, utilizando laje plana, possvel a mudana de layout dos apartamentos, sem a preocupao com a localizao de vigas, tornando o produto flexvel a mudanas. Este princpio no pode ser aplicado para o caso da empresa em estudo neste trabalho, pois quando iniciado o estudo in loco a obra j estava em estgio de revestimento. 4.7 Aumento da transparncia Para este caso props-se: Implantao do programa 5S, que um mtodo para organizar o espao de trabalho, especialmente o espao compartilhado (como a rea de uma loja ou um escritrio), mantendoo organizado. Assim, deve-se dividir o canteiro em reas e aplicar os cinco sensos (Utilizao, Ordenao, Limpeza, Disciplina e Asseio), devido carncia na obra em questo de uma melhoria no ambiente de trabalho como mostra a figura 4.

Figura 4 Ambientes distintos de trabalho na obra analisada

- Ainda, a criao de valor, tal como utilizao do tapume, como gerador de imagem positiva da empresa, junto a consumidores e clientes em potencial, como apresentado na figura 5.

Figura 5 Tapume da obra analisada e exemplo de tapume. Fonte: Kurek (2005).

Outras medidas citadas so: - Implantao de dispositivos de visualizao e comunicao no canteiro, como um mural, para divulgao de prazos, metas e a perspectiva da edificao. - Tubo-fone para a comunicao entre o guincheiro e os trabalhadores dos pavimentos superiores. A comunicao com os pavimentos superiores feita por rdio, porm o mesmo

s se encontra no primeiro e no ltimo pavimento, e em geral qualquer informao ou ordem que deva ser transmitida a funcionrios em quaisquer pavimentos dada pelo estagirio, que tem que ir de apartamento em apartamento se necessrio. - Identificao de local de armazenamento de matrias, com instrues sobre os empilhamentos mximos de sacos de cimento e cal. 4.8 Focar o controle no processo global Formao de parcerias com os fornecedores e avaliao dos mesmos. A identificao da cadeia de valor do produto da construo um princpio da Lean Thinking (mentalidade enxuta), pois proporciona uma viso mais ampla do percurso do produto at chegar ao consumidor e possibilita a identificao de possveis desperdcios que ocorrem, considerando a cadeia como um todo, como repetidas atividades de transporte, inspees, estoques, retrabalho (Picchi, 2001). Nesse sentido, na solicitao de materiais para obra, ser enviada a ordem de compra, com a especificao do material e com um campo para a empresa avaliar o fornecedor, com relao aos itens de conformidade da especificao do produto, quantidade, qualidade e prazo de entrega. Tais informaes sero armazenadas em um banco de dados, atravs do qual os fornecedores sero avaliados e os que no atingirem um percentual de conformidade de, por exemplo, no mnimo de 80%, so desclassificados e no podero mais fornecer para empresa. Esta uma forma de gerenciar, com base na melhoria contnua do processo como um todo. A integrao entre os diversos horizontes de planejamento (longo, mdio e curto prazo), outra maneira de atender a esse princpio. Com o objetivo de que seja produzido apenas o necessrio e na medida certa, sem a criao de superproduo (como tarefas adiantadas sem necessidade) e tambm sem comprometer a entrega da obra, como o atraso de tarefas. Essa forma de planejamento envolve o princpio de Lean Thinking de puxar a produo, apenas na medida necessria e no tempo certo. Dessa maneira, as informaes contidas no plano de longo prazo so transferidas ao plano de mdio prazo. Nesse horizonte, as tarefas apresentam-se com maior grau de detalhamento e identificao das restries para execuo das tarefas. Depois de eliminadas as restries da atividade, esta atividade passa para o plano de curto prazo, que o plano operacional. Analisando as informaes de problemas coletados no curto prazo, pode-se retro-alimentar o planejamento e propiciar melhoras no sistema de execuo da obra. 4.9 Equilbrio entre melhorias nos fluxos e nas converses Este princpio tambm no pode ser aplicado devido as suas melhorias terem maior eficcia na etapa de projetos, que j estavam finalizadas. 4.10 Estabelecimento de melhoria contnua ao processo A introduo dos procedimentos de ao corretiva e preventiva possibilita a identificao de problemas, no processo, e suas provveis causas. Esse procedimento pertinente devido inteno da empresa ingressar no PBQP-H (Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade do Habitat). Prope-se ento a criao de modelo de relatrio de no-conformidade a ser implantado pela empresa. Neste relatrio de no-conformidade, deve-se apresentar as aes em desconformidade, suas descries, motivos de no-conformidade e quais suas aes corretivas a serem tomadas.

Ainda, devido essa inteno, propor-se- a introduo da medio de indicadores para medir seus processos principais, os quais esto apresentados na figura 6 com as formas de medio.

Figura 6 Quadro de medio de indicadores para atendimento ao PBQP-H

4.11 Fazer Benchmarking Consistem em um processo de aprendizado, a partir das prticas adotadas em outras empresas, tipicamente consideradas lderes, num determinado segmento ou aspectos especficos (Isatto et. al., 2000). Benchmarking um processo contnuo e sistemtico para avaliar produtos e processos de trabalho de organizaes que so reconhecidas como representantes das melhores prticas, com a finalidade de melhoria organizacional. 6. Consideraes finais Para atender a este princpio de Lean Construction, importante a empresa conhecer seus processos, para que estes possam ser melhorados, atravs do aprendizado de prticas de outras empresas. Como apresentado, diversos estudos vem sendo apresentados com este enfoque. No entanto, percebe-se a grande dificuldade de implementao desta tcnica, devidos a diversos fatores mas, principalmente ao fator cultural, onde a dificuldade em mudar uma metodologia j consolidada muito grande. At a concluso deste trabalho, haviam sido implementadas as Fases I e II deste trabalho, com boa aceitao por parte da empresa e seus funcionrios. A fase seguinte , como j descrito, a implementao das propostas desenvolvidas nas fases iniciais e avaliao dos resultados, que, devido vontade de melhoria, por parte da empresa, de seu processo produtivo, acredita-se poder ser desenvolvido sem grandes dificuldades.
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