COURS

ENVIRONNEMENT ECONOMIQUE NATIONAL ET

INTERNATIONAL DE L’ENTREPRISE

OBJECTIFS :
Etudier les composantes de l’environnement national et international de l’entreprise et leur influence sur son
activité. Pour cela, il convient de revenir sur la notion d’entreprise dans sa globalité, sa diversité et sa
classification sans oublier les composantes de l’environnement et l’internationalisation des activités des
entreprises à l’ère de la globalisation des échanges et des marchés.
PLAN DU COURS

INTRODUCTION
CHAP 1 : LES GENERALITES SUR L’ENTREPRISE
CHAP 2 : LES COMPOSANTES DE L’ENVIRONNEMENT DE L’ENTREPRISE
CHAP 3 : LES INTERACTIONS ENTRE L’ENTREPRISE ET SON ENVIRONNEMENT
CHAP 4 : L’INTERNATIONALISATION DES ACTIVITES DE L’ENTREPRISE

INTRODUCTION
L’activité économique a pour but la production des biens et services en vue de la satisfaction des besoins des
agents économiques. Cette production si elle est quelque fois le fait des consommateurs eux-mêmes
(autoconsommation) est généralement l’action des entreprises qui sont les principaux agents de production.
L’entreprise est une organisation qui combine du capital et des performances dont le but est en général la
rémunération du capital. Elle offre une grande diversité au sein du système productif, système ayant connu,
depuis un certain nombre d’années un processus de concentration et d’internationalisation particulièrement
important.
L’entreprise est animée par une équipe dirigeante qui définit sa stratégie, coordonne ses activités de manière
cohérente avec ses objectifs. Mais, sa performance demeure tributaire de l’environnement économique dont
elle fait partie intégrante. Elle n’est donc pas indépendante et ne suffit pas à elle-même. Par ailleurs, les
activités de l’entreprise se développent en interdépendance étroite avec l’environnement qui lui impose des
contraintes. Les structures internes de l’entreprise, en vue de faire face aux incertitudes, s’adaptent aux types
et aux conditions de l’environnement, qui n’est ni statique (dynamique), ni homogène.
CHAP 1 : LES GENERALITES SUR L’ENTREPRISE

L’entreprise est l’acteur principal de la vie économique. Elle est une réalité pouvant prendre plusieurs formes
dans la mesure où elle peut apparaître sous des aspects différents et changeants, de sorte qu’elle peut être
appréhendée au travers d’une multitude de critères.

1.1 Définitions de l’entreprise

 L’entreprise est toute activité qui aboutit à vendre un produit ou un service sur le marché de biens de
consommation ou de production.
 C’est un centre de décision capable de se doter d’une stratégie économique autonome et dont le
principal objectif doit être rentre optimum son profit sous les contraintes techniques et financières.
 C’est aussi une unité de production qui met en œuvre des facteurs de production, les combine de
façon optimale, dans le but de produire des biens et services destinés à la vente.
D’une manière générale l’entreprise est :
- Une unité de production car elle combine les facteurs de production et les organise pour produire des
biens et services
- Une unité de distribution car les biens et services sont vendus sur le marché des biens de production
et de consommation.
- Une unité de répartition car elle distribue directement et indirectement des revenus aux divers agents
économiques qui ont participé à la production.

1.2 Notions d’objectifs et de finalités de l’entreprise

A. L’objectif de l’entreprise

Il se définit comme un but concret et accessible à moyen terme. C’est donc un effet mobilisateur
sur les membres de l’entreprise. Les objectifs sont fixés par la direction générale. Il existe les
objectifs généraux : recherche du profit maximum (rémunération du capital et développement
de l’entreprise), la croissance o long terme, la sécurité (assurer la résistance de l’entreprise
contre toute attaque), et l’indépendance (prendre librement des décisions concernant son
destin), et les sous-objectifs : l’accroissement du chiffre d’affaires, la conquête de nouveaux
marchés, le développement d’une marque, la promotion de la recherche, les nouvelles activités
ou de nouveaux produits.

B. La finalité de l’entreprise
 B.1 Définition

C’est la raison pour laquelle elle a lieu lors de sa création. Les raisons d’être de l’entreprise sont
de fournir à la société des biens et services (exprimés sur le marché), du travail (emploi des
travailleurs), des revenus (salaires des travailleurs, débouchés). C’est le but général qui justifie
son existence.

B.2 Les autres finalités de l’entreprise

L’économiste P.DRUCKER montre que la recherche de profit n’est pas une fin en soi pour l’entreprise. Pour
lui le but premier de l’entreprise est de créer, maintenir et développer une clientèle.
Le profit n’est que la conséquence du management. Les finalités propres de l’entreprise résultent de la
satisfaction de ses acteurs.
Elles peuvent par conséquent être de différentes natures. Economiques certes mais aussi sociales,
environnementales ou sociétales.
– Les finalités économiques : Il s’agit de produire des biens ou services destinés à trouver et satisfaire une
clientèle. Certaines entreprises recherches l’intérêt des produits qu’elles ne veulent ni inutiles, ni nocifs.
– Les finalités sociales : La création d’emplois et leur pérennité sont au cœur de cette démarche.
– Les finalités environnementales : De plus en plus d’entreprises mettent en avant leurs objectifs écologiques,
leurs volontés d’économiser la planète.
– Les finalités sociétales : Certaines entreprises participent volontiers à des programmes de solidarités ou
financent des fondations défendant des causes les plus diverses.

1.3 Approche conceptuelle ou théorique de l’entreprise

Il existe trois grandes conceptions de l’entreprise :
- La conception matérialiste
- La conception personnaliste
- La conception systémique de l’entreprise

A. L’approche matérialiste de l’entreprise

Elle est dite matérialiste parce qu’elle considère l’entreprise essentiellement comme un ensemble de moyens
affectés à la production. La propriété de ses biens rend légitime l’exercice du pouvoir et la répartition des
ressources en fonction des objectifs fixés. Les salariés sont considérés comme de simples fournisseurs de
travail (facteurs de production) et pas véritablement intégrés à l’entreprise. Cette approche purement
matérialiste de l’entreprise est développée par des auteurs d’obédiences capitalistes et marxistes.
- Le point de vue capitaliste
Selon les tenants de ce courant de pensée, l’entreprise doit appartenir au privé (aux individus) avec pour
finalité la recherche du profit maximum. Il est donc nécessaire d’améliorer sans cesse l’efficacité de
l’entreprise. C’est dans un tel contexte que se placent Taylor (Organisation scientifique du travail) et Fayol.
- Le point de vue marxiste
De ce point de vue, l’entreprise doit être la propriété de l’Etat. C’est la condition impérative pour éviter
l’exploitation des salariés. L’entreprise est dépourvue d’autonomie juridique et économique et le pouvoir
émane de l’Etat et s’exerce conformément aux objectifs.
B. La conception personnaliste
Ici, l’entreprise est un être collectif dotée d’une personnalité propre. De plus les hommes ne sont pas à son
service mais plutôt l’entreprise.
Ces idées ont inspiré deux approches différentes : d’abord La théorie des relations humaines et ensuite la
théorie des autogestionnaires.
- La théorie des relations humaines
Pour les tenants de ce courant de pensée, l’entreprise est une organisation socio-économique composée
d’éléments poursuivant des objectifs divers parfois contradictoires. Il faut alors considérer l’objectif principal
ou général de l’entreprise et les aspirations des hommes.
Des économistes se sont penchés sur cet état de chose parmi lesquels :

 Elton Mayo qui a montré l’existence de motivation autre que le salaire

 Maslow (Théorie des besoins) : Maslow classe les besoins en cinq parties :
 Les besoins psychologiques de bases : manger, se vêtir, se soigner
 Besoin de sécurité d’emploi
 Besoin d’appartenance à un groupe
 Besoin d’estime
 Besoin de réalisation de soi.
 Mac Gregor (Théorie X et Y) : d’après lui, si les entreprises n’atteignent pas leurs objectifs, c’est
parce que les organisations reposent sur la Théorie X qui est inadaptée. Pour la théorie X,
 L’homme n’aime pas le travail
 Il doit être contraint au travail par un système de rémunération et de sanction
 Il recherche avant tout la sécurité et fuir les responsabilités
S’agissant de la théorie Y, elle contraire à la Théorie X :
 Le travail est tout aussi naturel que le plaisir
 Si l’homme détermine ses objectifs, toute contrainte est inutile
 La plupart des individus ne fuient pas leur responsabilité, ils sont capables de prendre des
décisions.

- La théorie des autogestionnaires

Pour ses partisans, l’autogestion est le moyen de rendre chaque travailleur responsable du déroulement de
l’entreprise. Une telle organisation est fondée sur l’appropriation collective des productions et vise à réaliser
la démocratie économique.

C. Approche systémique de l’entreprise

Elle se propose d’appréhender l’entreprise dans sa globalité et dans sa relation avec l’environnement en vue
de comprendre son fonctionnement et son évolution. L’approche systémique fournit un cadre nouveau
permettant d’établir les intérêts entre les dimensions de l’entreprise. Dans quelle mesure cette nouvelle
approche est-elle applicable à l’entreprise ?
Un système est un ensemble d’éléments différenciés en interactions dynamiques organisé en fonction d’un
objectif. Exemple : Le corps humain est un système.
L’entreprise est assimilable à un système dans la mesure où elle forme un tout organisé composé de parties
interconnectées et poursuivant un objectif général. Elle est en évolution permanente sous l’action de son
environnement et de ses dirigeants.
- L’entreprise est un système concret c’est-à-dire constituée d’un ensemble d’éléments concrets tels
que le mobilier et l’immobilier, mais parfois aussi abstrait comme la notion de culture d’entreprise.
- L’entreprise est un système organisé c’est-à-dire dotée d’une structure de fonctionnement permettant
d’assurer la coordination des éléments du système.
- L’entreprise est un système ouvert du fait des échanges qu’elle entretien avec son environnement.
- L’entreprise est un système finalisé c’est-à-dire orienté vers la réalisation d’un objectif qui nécessite
la mise en place d’une stratégie.
- L’entreprise est un système dynamique c’est-à-dire en constante évolution malgré les modifications
de son environnement.
- L’entreprise est un système régulé c’est-à-dire que le système doit prendre une décision adéquate
pour atteindre son objectif.
- L’entreprise est un système vivant c’est-à-dire l’entreprise naît, se développe, disparaît.

1.4 Typologie de l’entreprise.

Les entreprises peuvent être classées selon plusieurs critères :
A. Classification selon la nature de l’activité
Nous allons retenir la classification par secteur et la classification par branche.
A.1 Classification par secteur économique
Un secteur est l’ensemble des entreprises ayant une même activité principale. D’après l’économiste Anglo-
Australien Colin CLARK, l’activité économique est décomposée en 03 secteurs :
- Secteur primaire : il s'agit d'activités liées à l'extraction des ressources naturelles via l'agriculture,
l’élevage, la pêche, l'exploitation forestière et minière.
- Secteur secondaire : Ce sont les activités industrielles. Il s'agit d'activités liées à la transformation des
ressources naturelles issues du secteur primaire (bâtiments et travaux publics, électroménager,
aéronautique, etc.)
- Secteur tertiaire : Ce sont les activités de services et d’échanges (activités de transport, de
distribution, d’hôtellerie, des administrations, financières, …)

Au-delà de ce découpage classique, on distingue aussi parfois un secteur quaternaire (recherche,

développement, informatique, télécommunication).
 A.2 Classification par branche.

La branche regroupe les entreprises produisant les mêmes produits ou services. Exemples : la branche savon,
pain, automobile, …

B. Classification selon la taille

Plusieurs critères peuvent être retenus

B.1 Effectifs des salariés

Ils permettent de classer les entreprises en :

- Micro- Entreprise ou Très Petite Entreprise (TPE) : moins de 10 salariés

- Petite Entreprise : entre 10 et 49 salariés
- Moyenne Entreprise : entre 50 et 250 salariés.
- Grande Entreprise : supérieur à 250 salariés

NB :

- Groupe d'entreprises : comporte une société mère et des filiales.

- Entreprise étendue (ou en réseau, ou matricielle, ou virtuelle) : comprend une entreprise pilote
travaillant avec de nombreuses entreprises partenaires.
- En raison des problèmes qui leur sont spécifiques, on classe ensemble les petites et moyennes
entreprises. D’où l’appellation PME – PMI

B.2 Le chiffre d’affaires

C’est un critère très utilisé et très simple. Il permet d’apprécier le poids de l’entreprise mesuré en termes de
part de marché. Ce critère n’est significatif que lorsqu’on le compare aux entreprises de la même branche ou
du même secteur.

B.3 La valeur ajoutée

C’est les suppléments de valeurs crées par les entreprises au cours du processus de fabrication ou de
prestation de service. Elle exprime la fonction créatrice de l’entreprise.

C. Classification selon les formes juridiques

On distingue en général les entreprises privées et les entreprises publiques

C.1 Les entreprises privées.

Leur base juridique est la propriété du capital. L’apport du capital et la gestion proprement dite peuvent être
soit le fait d’une seule personne, c’est le cas des entreprises individuelles, soit le cas d’un certain nombre de
personnes qui peuvent se regrouper, c’est le cas des entreprises sociétaires.
 C.1.1 Les entreprises individuelles

L’entrepreneur individuel est à la fois l’apporteur des capitaux et le principal exécutant (Gérant). Ex  : petits
commerçants, nombre de professions libérales, les artisans, les exploitants agricoles, etc. Les entreprises
individuelles concernent en général les très petites entreprises.

C.1.2 Les entreprises sociétaires

Ce sont les sociétés dotées de la personnalité morale. Le patrimoine est distinct de celui des associés et la
cession des parts ou actions est possible sans que la société disparaisse. On va distinguer  : les sociétés de
personnes et les sociétés de capitaux.

- Les sociétés de personnes

Elles sont créées par des personnes se connaissant, la responsabilité des associés est totale et les titres
émis sont des parts sociales qui sont en principe intransmissibles et incessibles. Il existe :
 Les sociétés à nom collectif (SNC) : Ici les associés sont tous indéfiniment et solidairement
responsables des dettes de la société.
 Les sociétés à commandite simple : Il existe deux (02) types d’associés.
o Les commandites : Ce sont les associés en non-collectif c’est-à-dire indéfiniment et
solidairement responsables des dettes de la société
o Les commanditaires : Associés dont la responsabilité est limitée au montant de leurs apports.

- Les sociétés de capitaux ou sociétés par actions

La responsabilité des associés est limitée aux apports qu’ils ont effectués. Les parts du capital sont appelées
actions et sont en principe cessibles et transmissibles. Il existe :
 Les sociétés anonymes (SA) nombre minimum associés à 7 ; titres émis : actions
 Les sociétés en commandite par action. (commandités et commanditaire) société supprimées au
Cameroun.
 Les sociétés à responsabilité limités (SARL). C’est un type hybride de société, entre la société par
actions et la société de personnes.

C2 Les entreprises à capitaux publics

Elles appartiennent entièrement ou partiellement à l’état ou à un groupe de l’état.

C.2.1 Les entreprises publiques

- Les entreprises publiques proprement dites : l’état ou une collective publique sont les seuls
apporteurs du capital. La direction et l’exploitation fonctionnement sous la responsabilité de
l’état. Ex. : CNPS, CRTV, PAD, SEMRY….
- Les sociétés nationalisées

C.2.2 Les entreprises publiques mixtes ou semi-publiques

Il y’a coexistence entre les sociétés privées et l’état. Plusieurs formes :

- Les sociétés d’économie mixte (SEM) : Ce sont des SA donc l’état détient la majorité des
actions. Ex : SONARA, CAMWATER, CICAM, ALUCAM
 - Les concessions : Ce sont les sociétés privées à qui une collectivité publique a confié un
monopole d’exploration dans certaines conditions fixées par un cahier de charges. Ex :
HYSACAM

C.3 Les entreprises de l’économie sociale

C.3.1 Les sociétés coopératives

Ce sont les entreprises à capital variable. On a une association de plusieurs membres détenant le capital  ;
chaque associé (membre) peut se retirer librement de la société quand il le juge nécessaire. Les actions des
sociétés coopératives sont obligatoirement nominatives. Ces sociétés refusent la recherche du profit comme
finalité exclusive de leurs activités. On distingue : Les coopérative de production – Les coopératives de
consommation – les coopératives d’épargne et de crédit.

C.3.2 Les associations

C’est une convention par laquelle deux ou plusieurs personnes mettent en commun, d’une façon permanente
leurs connaissances, leurs activités dans un but autre que le partager les bénéfices. L’association ne se livre à
aucune activité commerciale ou industrielle. Il existe des associations culturelles, sportives, les sociétés de
secours mutuel…

1.5 La culture d’entreprise

Vu de l’extérieur, toutes les entreprises se ressemblent : les ateliers, les entrepôts, les bureaux, les
mouvements incessants d’hommes et de marchandises. Pourtant, un examen approfondi montre qu’une
entreprise n’est pas comparable à une autre. Chacune a sa personnalité, possède une identité et une image
propre. Rechercher la spécificité d’une entreprise conduit à analyser sa culture et à reconnaître le rôle des
hommes qui la compose.

1.5.1 Définition
La culture d'entreprise est un ensemble de connaissances, de valeurs et de comportements
qui facilitent le fonctionnement d’une entreprise en étant partagé par la plupart de ses
membres.

La culture d’entreprise est au aussi l’ensemble des valeurs, pratiques et méthodes partagées au sein d’une
entreprise ou d’une organisation. Il s’agit des modes de pensée et d’action qui caractérisent une entreprise,
fondent son identité, et la rendent unique. La culture d’une entreprise est plus facilement observable de
l’extérieur, les acteurs internes manquant souvent de recul pour analyser leur propre comportement.

Face à ce concept assez flou, nous pouvons nous poser la question de savoir quels sont les éléments
constitutifs de la culture d’entreprise.

1.5.2 Les composantes de la culture d’entreprise.

La culture d’entreprise est un sous-produit de la culture nationale et par conséquent, un ensemble de valeurs,
de mythes, de rites de tabous, de signes, de symboles, etc. partagés par la majorité des salariés.
 - histoire de l'entreprise (personnalités importantes, fondateurs, évolution des produits...).
- La vision de l’entreprise correspond à la définition de l’objectif fixé : où voulez-vous emmener
l’entreprise ? Quelles sont les étapes pour y parvenir ? Cette vision doit être la plus claire possible,
et surtout, communiquée et partagée auprès de l’ensemble des collaborateurs.
- les valeurs sont les préférences collectives qui s’imposent au groupe, des croyances essentielles,
les normes qui définissent les façons d’agir et de penser. Autrement dit, les valeurs forment la
philosophie de l’entreprise.
- Les mythes sont les légendes, les histoires associées au passé de l’entreprise. Ils servent à renforcer
les valeurs communes. Ils peuvent être liés aux personnalités qui marquent ou qui ont marqué la vie
de l’entreprise. Le mythe du fondateur, du père de l’entreprise, est très exploité, en particulier dans
les PME. Le successeur doit s’imposer aux salariés sans pour autant vouloir détruire le mythe
qui entoure la personnalité de l’ancien patron. Par exemple, certains chefs d’entreprise deviennent
des mythes dont la réputation dépasse le cadre de leur entreprise
- Les rites sont des pratiques qui découlent des valeurs partagées. Le recrutement, les
réunions de travail, les réceptions, l’évaluation du personnel sont des exemples de ces
pratiques.
- Les symboles tels que le port de l’uniforme ou d’un badge qui permet de distinguer les membres
de l’organisation de ceux qui lui sont extérieurs. De façon plus subtile, le langage apparaît comme
le symbole le plus expressif de la culture. La mise en place d’un langage commun facilite la
circulation de l’information, la communication sociale et la prise de décision. Ce langage unique se
manifeste non seulement par un vocabulaire spécifique, mais également par les formulaires
adoptés, le style de communication retenu (lettres, rapports, ordres écrits), ainsi que par les
procédures de contrôle.
- un mode de management particulier : autoritaire, paternaliste, délégatif, participatif…

1.6 Enjeux de la culture d’entreprise

1.6.1 Impacts positifs du concept de culture d’entreprise

- L’entreprise est naturellement un lieu de conflits car des individus, des groupes aux
aspirations différentes, aux intérêts divergents doivent travailler ensemble. Ces
conflits se résolvent par la négociation, voire la confrontation mais aussi par
l’organisation, notamment au travers d’une planification stricte du travail.
- Le concept de culture d’entreprise, corporate culture, permet d’assurer la cohérence du
fonctionnement de l’entreprise et pour gérer les changements organisationnels.
- La culture d’entreprise peut également être considérée comme un outil de
management :
 Selon l’Ecole des Relations humaines, le salarié est le « cœur » et l’entreprise doit
savoir écouter ses attentes. La stratégie des Ressources humaines doit être attentive aux aspirations des
salariés, favoriser leur environnement, veiller à leur sécurité, prendre en compte les aspects
collectifs du travail (favoriser l’intégration des nouveaux salariés).
 Selon MASLOW, les salariés doivent satisfaire les différents stades de la pyramide
des besoins dont celui d’appartenance à un groupe. (1. Besoin psychologique de base, 2.
Besoin de sécurité, 3. Besoin d’appartenance à un groupe, 4. Besoin d’estime, 5. Besoin de
 réalisation de soi) Or, en appartenant à une organisation à forte culture d’entreprise, les
salariés vont se sentir plus intégrés, protégés, entourés que dans une structure plus classique.

 La culture d’entreprise permet, en outre, au manager :

* Assurer la cohérence du groupe en améliorant notamment la communication

(accent sur le partage des valeurs communes au lieu d’insister sur les divergences
d’intérêts)
* Améliorer l’adaptation à l’environnement pour assurer la survie du groupe, notamment en
constituant un groupe plus soudé et en réagissant plus vite aux aléas.
* Lorsque tous les membres de l’entreprise adoptent des valeurs communes, ils s’identifient à leur
entreprise. Cela permet une meilleure motivation dans la mesure où les salariés intègrent les objectifs de
l’entreprise.

* D’autre part, la culture d’entreprise permet une augmentation de la compétitivité et

de la performance des entreprises.

Après avoir souligné les effets positifs de la culture d’entreprise, nous allons montrer que mal gérée, elle
peut être un handicap pour les entreprises.

1.6.2 Freins à la culture

De nombreux facteurs peuvent mettre un frein aux aspects positifs de la culture d’entreprise.

• Certains individus ne s’identifient pas à la culture de leur entreprise. De toute évidence, ils seront
marginalisés par le groupe et pourront en être exclus (promotions limitées, postes de voie de
garage…). A l’inverse, il se peut qu’un individu refusant les valeurs de l’organisation décide d’y rester
exclusivement pour son épanouissement financier. Dans ce cas, il ne sera jamais mobilisé par les
discours de l’entreprise. • Ensuite, les conflits entre les personnes à l’intérieur d’une structure
peuvent
amoindrir l’efficacité de la culture d’entreprise. En effet, si le climat social de l’entreprise est
mauvais, que l’information n’est pas diffusée et la communication bloquée, la culture d’entreprise
ne pourra pas assurer à elle seule la cohésion du groupe.
• Une culture d’entreprise trop forte peut aussi avoir l’effet inverse de celui
escompté. En effet, une culture trop forte, presque totalitaire peut provoquer des réactions fortes
chez les salariés, qui peuvent y voire une tentative de manipulation psychologique. Ceci peut tout
d’abord diviser l’équipe de travail et entraîner des conflits ou, au contraire, marginaliser les salariés
non adhérents.

Il existe également de nombreux freins liés aux évolutions structurelles de l’entreprise.

• Un changement de mode de production peut avoir des effets négatifs sur la culture d’entreprise. On
peut citer en exemple la société Marquet qui fabrique et commercialise des pantoufles. Les
dirigeants ont voulu imposer un management à flux tendus. Le climat social à l’intérieur de
l’entreprise s’est vite détérioré. Les salariés ont reconnu les avantages de ce mode de fonctionnement,
mais ils n’ont pas accepté qu’on leur impose le progrès.
• Un autre contexte dans lequel la gestion de la culture d’entreprise doit être
prise en considération est lors d’OPA qui consiste, par la suite, à la fusion de deux entreprises. On
constate que les dirigeants ont tendance à minimiser le choc des cultures lors de tels
événements.
En règle générale, les difficultés de post-acquisition liées au personnel résultent principalement des
différences culturelles qui existent entre les deux entreprises et des attentes des employés de la
société acquise. La culture d’entreprise, qui évolue au fil du temps, est souvent profondément
enracinée dans l’organisation. La modifier peut être difficile et long et entraîner des coûts
supplémentaires ou la prise d’initiatives syndicales de la part des employés de l’entreprise.
• On peut également noter que la culture d’entreprise, aussi forte soit-elle, n’est
pas éternelle.
 CHAP 2 : LES COMPOSANTES NATIONALES ET INTERNATIONALES DE
L’ENVIRONNEMENT DE L’ENTREPRISE

INTRODUCTION

L’entreprise existe dans un environnement dont elle fait partie intégrante. Elle n’est donc pas
indépendante et ne suffit pas à elle-même.

Pour comprendre la place de l’entreprise dans le milieu économique, il est nécessaire d’analyser
l’environnement de l’entreprise, d’envisager la complémentarité entre les entreprises, d’étudier l’influence
de l’entreprise sur le milieu local et international.

2.1 La notion de l’environnement de l’entreprise

Selon R. DE BRUECKER (1995, P.26), « l’environnement de l’entreprise est défini par rapport à tout ce
qui est situé en dehors : la technologie, la nature des produits, les clients et les concurrents, les autres
organisations, le climat politique et économique, etc ». L’entreprise est soumise à de nombreuses
contraintes provenant de son milieu qu’elle ne maîtrise pas.
 « Son objectif est de réduire cette incertitude ; par conséquent, elle se doit d’analyser et de comprendre
son environnement » (J.R. EDIGHOFFER 1998, P. 22).

- Certains auteurs ont défini l’environnement comme l’ensemble de facteurs physiques et sociaux
potentiellement pertinents pour l’établissement de la réalisation des objectifs de l’entreprise.

D’une manière générale, l’environnement de l’entreprise peut être défini comme l’ensemble des facteurs
internes et externes à l’entreprise susceptibles d’influencer ou d’être influencé par elle. C’est en fait le
milieu avec lequel il est en interaction ou interrelation.

2.2 Les composantes de l’environnement de l’entreprise

Les trois composantes de l’environnement de l’entreprise sont :

- Le macro – environnement ;
- Le micro – environnement ;
- Le méso – environnement.

A. Le macro – environnement de l’entreprise

Le macro-environnement est l’ensemble des facteurs externes à l’entreprise. Il représente le cadre

juridique, la conjoncture économique, le contexte sociologique, le cadre international et les évolutions
techniques. Le macro-environnement s’impose à l’entreprise et détermine le cadre de son activité.

Certains auteurs appellent ce niveau, l’environnement général et le définissent comme un ensemble de

facteurs externes à la firme qui ont une influence sur ses opérations mais sur lesquels la firme exerce un faible
contrôle (J. D. THOMPSON, 1967). Il concerne généralement les aspects suivants : politique, juridique,
économique et socio-culturelle.

Ces facteurs environnementaux conditionnent le niveau macro et le niveau méso environnement.

Il existe de nombreux facteurs clés de cet environnement qui ont des conséquences pour l’entreprise. Celle-ci
doit les connaître pour agir efficacement. Par exemple, une entreprise qui décide de lancer un nouveau
produit doit savoir que la demande future est fonction de multiples facteurs.
 B. Le micro – environnement

Le micro-environnement constitue l’environnement spécifique ou l’environnement restreint ou encore

l’environnement immédiat de l’entreprise. Il est directement influençable par l’entreprise. Il est constitué de
catégories d’acheteurs avec lesquelles l’entreprise entretient des relations directes. Il constitue un moyen
d’action sur lequel l’entreprise peut agir par sa stratégie.

Il est composé des clients, des réseaux de distribution, des concurrents, des fournisseurs et des partenaires
(parties prenantes).

La notion de l’environnement spécifique fait souvent intervenir la notion des parties intéressées ou prenantes ;
on désigne ainsi les personnes, les groupes et institutions sur qui les résultats obtenus par l’entreprise auront
des répercussions directes ou indirectes.

En effet, depuis quelques décennies, nous assistons à des profondes mutations du système industriel et de
nouveaux paradigmes se révèlent : montée des services, information en réseaux, mondialisation de l’industrie,
complexification des processus technologiques. Ces évolutions ont fait naître une nouvelle approche : le
méso- environnement.

Le micro environnement de l’entreprise est constitué par ses partenaires sur le marché. L’entreprise désirant
connaître son environnement spécifique doit apprécier les différents aspects le concernant. Cette étude de
l’environnement de l’entreprise spécifique constitue le contenu essentiel des études de marché réalisées par
les entreprises.

C. Le méso – environnement
C’est l’ensemble des acteurs qui par leurs décisions sont en mesure d’influencer spécifiquement les relations
économiques dans un secteur, une branche ou filière. Un secteur d’activité ne se trouve pas dans le même état
selon les pays où l’on peut observer des différences au niveau de l’intensité de la demande. De ce point de
vue, dans une perspective d’internationalisation de son activité, l’entreprise ne peut se soustraire à l’analyse
du méso-environnement caractéristique du pays dans lequel elle envisage d’étendre son activité.

En effet, l’influence est plus directe que dans le cadre du macro – environnement puisqu’elle concerne un
secteur ou une branche spécifique. Elle reste cependant globale car elle s’applique à toutes les entreprises du
secteur. On peut citer généralement les institutions nationales (gouvernement, parlement), internationales
(UE, ONU). Elles peuvent aussi avoir un caractère local, régional ou municipal ou encore un aspect
strictement professionnel (chambre de commerce et de l’industrie, syndicats).

En somme et en science de gestion, « l’environnement est l’ensemble de facteur socio – économiques qui
influent sur la vie de l’entreprise : la concurrence, l’Etat, la législation sociale, financière et commerciale ; les
groupes de pression : lobbies, syndicats, associations de consommateurs, etc. (A. SILEM, 1999, P. 265). En
d’autres termes, ces composantes ne sont pas isolées, elles s’imbriquent et forment un environnement à trois
variables : domaine, acteur, force comme l’indique le schéma ci-après:

Il faut préciser que la nature de l’environnement de l’entreprise n’est pas statique. L’environnement de
l’entreprise que nous venons de définir change de nature : il est turbulent. La turbulence entraînera des
modifications dans l’environnement qui auront un impact sur l’organisation de l’entreprise.

2.2 L’analyse de l’environnement de l’entreprise par l’entreprise

Les éléments qui affectent l’entreprise sont à la fois de nature interne et externe. Ainsi, si vous voulez avoir
une idée claire de l’environnement dans lequel évolue votre entreprise et y trouver votre place, il faut en
analyser toutes les facettes, d’où un diagnostic stratégique.
L’environnement interne (diagnostic interne) de l’entreprise touche des éléments sur lesquels l’entreprise
possède un certain niveau de contrôle. Ils peuvent être des forces (atouts) ou des limites (faiblesses).
L’environnement externe (diagnostic externe) de l’entreprise est composé de facteurs qui sont hors du
contrôle de l’entreprise. Ils peuvent être des opportunités (attraits) ou des menaces.

A. L’environnement interne

L’analyse de l’environnement interne de l’entreprise est une étude méthodique et dynamique des relations qui
existent entre les composantes de cette entreprise. Elle nous permet de faire ressortir les points forts et les
points faibles de l’entreprise au moment de l’étude c’est-à-dire ce qui favorise et ce qui s’oppose à la
réalisation des objectifs de l’entreprise.
Elle permet d’évaluer la capacité de l’entreprise à développer un avantage concurrentiel et à s’adapter aux
menaces et opportunités de l’environnement. Elle met en évidence les compétences dont vous pouvez tirer
parti et les faiblesses que vous chercherez à pallier.

L’exercice consiste donc à faire un diagnostic approfondi des forces et faiblesses de différentes fonctions de
l’entreprise en tenant compte des ressources de chacune. Il peut se faire à travers trois méthodes :
- L’analyse de la position concurrentielle de l’entreprise
- Le benchmarking
- L’analyse fonctionnelle de la chaîne de valeur de M. PORTER

1. L’analyse de la position concurrentielle de l’entreprise

Elle consiste à déterminer sa force compétitive laquelle se résume à l’une de ses performances commerciales.
En effet, il revient à positionner l’entreprise par rapport à ses concurrents en termes de Facteurs Clés de
Succès. (FCS) Il s’agit :
- D’analyser les facteurs clés du succès (FCS) propre au Domaine d’Activité Stratégique
(DAS). Les FCS sont les éléments stratégiques que l’entreprise doit maitriser afin d’assurer sa
pérennité et sa légitimité lui permettant de dégager un avantage concurrentiel. Il s’agit des
compétences, des ressources, des atouts qu’une entreprise doit nécessairement détenir pour réussir
une activité donnée.
DAS = c’est l’ensemble des couples produits-marchés qui exige la mise en œuvre d’une même stratégie.
STATEGOR distingue cinq catégories de FCS :
 La position sur le marché qui s’exprime par la part de marché (absolue ou relative) et par son
évolution (en croissance ou en décroissance)
 La position de l’entreprise en matière de coût : les coûts d’approvisionnement, les coûts de
production, de commercialisation etc.
 la notoriété, l’image de marque et l’implantation commerciale de l’entreprise
 les compétences techniques et la maîtrise de la technologie
 la rentabilité et la puissance financière.
 - D’évaluer les performances de l’entreprise et de chacun de ses concurrents sur les différents
FCS.

2. Le benchmarking
Il consiste à analyser les performances de l’entreprise sur ses FCS et les comparer avec le meilleur niveau de
performance obtenu dans d’autres entreprises tous secteurs confondus, afin de dégager un moyen permettant
d’améliorer les performances de l’entreprise.
Il s’agit en fait d’analyser les procédés des concurrents (études des produits et des techniques), de déterminer
l’écart par rapport à l’entreprise et de définir un niveau de performance à atteindre.
Cette pratique demande une grande habilité à la recherche de l’information.

3. L’analyse fonctionnelle de la chaîne de valeur de M. PORTER

La chaîne de valeur est l’ensemble des étapes déterminant la capacité d’un domaine d’activité stratégique
(DAS) d’une entreprise ou d’une organisation à obtenir un avantage concurrentiel.
L’analyse fonctionnelle est un outil d’analyse interne mis au point par M. PORTER. D’un point de vue
conceptuel, l’analyse de la chaîne de valeur est l’étude de la maîtrise des processus conduisant à la création
de la valeur pour l’entreprise.
Comme utilité, ce modèle d’analyse permet :
- De décrire les différentes étapes qui permettent à une entreprise d’obtenir un avantage
concurrentiel
- D’analyser les sources d’avantage concurrentiel de l’entreprise et de ses activités
Comme finalité, ce modèle permet :
- D’affecter à chaque activité un ensemble de coûts spécifiques.
- De déterminer quelles sont les activités qui contribuent le plus à la création de la valeur pour
le client ou pour l’entreprise.
- D’identifier les activités à risques.
L’analyse fonctionnelle de la chaîne de valeur de M. PORTER analyse l’entreprise en regroupant en deux
sous-groupes ses fonctions ou activités.
- Les activités primaires ou de base ou principales :
Ce sont celles qui participent directement à la fabrication et à la vente des produits. Ces activités sont
supportées par les fonctions principales de l’entreprise qui sont :
 Fonction logistique
 Processus de production
 Fonction marketing et vente
 Services ajoutés au produit
- Les activités de soutien :
Ce sont celles qui servent d’appui aux fonctions primaires. Elles contribuent à améliorer l’efficacité et
l’efficience des activités primaires. Ces activités sont supportées par les fonctions supports de l’entreprise qui
sont :
 Les achats (processus d’acquisition de l’ensemble des ressources nécessaires au bon
déroulement de l’activité).
 La technique (niveau de développement technique et capacité d’innovation de l’entreprise)
 Management des ressources humaines et administration générale.
Concept de chaîne de valeur appliqué au diagnostic interne :
Voici à titre d’exemples quelques éléments que nous pouvons étudier dans les fonctions suivantes
représentant des Variables de l’environnement interne :
a. Ressources humaines :

Qualité du personnel : formation, expertise ; Compétence des cadres de l’entreprise ; Climat social  interne :
syndicat, entente collective ; Accès à la main-d’œuvre qualifiée et adéquate et répartition des tâches  ; effectif
disponible.
b. Management (direction) :

Structure de l’entreprise ; Système de gestion planification, contrôle, évaluation ; Sous-traitance, délégation

des responsabilités; Interrelation entre les fonctions.
c. Finance et comptabilité :
Capacité à investir : quels sont les capitaux disponibles ; mon fonds de roulement ; ma capacité
d’endettement ?...
Capacité à maîtriser les techniques de paiement sur le nouveau marché, à gérer les risques…
Capacité à maîtriser les niveaux de marge, de coûts, les modes de recouvrement, …
d. Production :
Capacité à produire : capital technique et humain
Capacité de production additionnelle
Délai de production ; degré de flexibilité de l’appareil productif pour adapter la production aux normes ;
goûts et style de consommation, …
e. Marketing – Vente
La stratégie : disposons-nous d’un positionnement produit cohérent sur les nouveaux marchés ? Maîtrisons-
nous l’information clients (cibles, segments) ?
Le produit : son cycle de vie ; son degré d’adaptation aux goûts et normes du nouveau marché ; capacité à
protéger notre patrimoine (brevet – marque) ; mon avantage concurrentiel…
Le prix : niveau relatif des coûts, des marges ; maîtrise réglementation prix des pays cibles, des conditions de
vente…
La distribution : degré de connaissance des circuits de distribution pour rendre le produit accessible à la
cible ; réseau et force de vente nécessaire ; performance du Service Après-Vente….
La communication : degré de notoriété et d’image de l’entreprise, des marques et des produits ; connaissance
des modes de communication locaux en média et hors média : capacité budgétaire à développer une stratégie
de communication…
f. Qualité :
Le marché visé exige – t-il une mise aux normes ? Suis – je capable de faire évoluer mes normes de qualité et
dans quels délais ? …
g. Recherche et Développement:
Capacités à innover ; effectif, savoir-faire et structure pour mener et développer une activité de Recherche et
Développement ; situation de mon patrimoine technologique ; dans quel cycle de vie se situe ma
technologie ?
h. Logistique fournisseurs :
Fournisseurs actuels adaptés et suffisants ? Capacité à traiter les flux logistiques, en particulier si import –
export : transport – dédouanement – assurances ; capacités de stockage ; capacité à gérer en flux tendus ;….

i. Logistique clients :
Capacités à gérer la relation client (système d’information commerciale) ; capacités à maîtriser les délais de
livraison – espace de stockage des produits finis…
j. Juridique :
Ma structure juridique est – elle adaptée à la surface et aux conditions d’exploitation du marché ?
k. Gestion des réapprovisionnements :
Situation de mes fonctions Achat et Approvisionnement ; structure relationnelle (échange de données
informatisées).
B - L’environnement externe et ses variables
L’analyse de l’environnement par l’entreprise répond à un double objectif :

· L’évaluation des différents éléments susceptibles d’affecter son activité.

· L’identification des opportunités ou des menaces environnementales.

Plusieurs facteurs extérieurs sur lesquels on n’a aucun contrôle influencent aussi l’orientation de l’entreprise.
Il revient donc d’analyser sommairement les facteurs externes de l’environnement qui ont ou pourraient avoir
une influence sur les perspectives de croissance et de rentabilité de l’entreprise ainsi que sur sa situation dans
le marché.
L’analyse de l’environnement externe vous conduira à identifier les opportunités externes de marché ainsi
que les menaces externes pouvant affecter les opérations de l’entreprise à court, moyen ou long terme.

Voici quelques exemples de facteurs externes et d’éléments à analyser qui pourraient avoir un impact positif
ou négatif sur l’entreprise.

B.1 : Analyse du Macro-environnement (Méthode PESTEL)

La méthode PESTEL est un outil qui permet d’évaluer les forces de l’environnement général qui peuvent
influencer celui de l’entreprise.

L’analyse PESTEL permet aussi de surveiller les risques et les opportunités que pourraient rencontrer
l’entreprise et son marché. La particularité de cette matrice est sa vision globale de l’environnement. Il
permet :
- De décrire le macro-environnement
- De comprendre l’impact présent et futur des facteurs environnementaux qui peuvent être
significativement différents de leur impact passé.
Elle met en avant six grands acteurs, qui forment son acronyme : Politique, Économique, Socioculturel,
Technologique, Écologique et Légal.
P- L’environnement Politique

Il est bien évident que les entreprises sont étroitement dépendantes des contraintes politiques soit qu’elles
résultent du changement de couleur politique du gouvernement soit qu’elles résultent de modifications liées
aux nationalisations, privatisations, etc.. Climat politique ; Accords internationaux (Libre-échange, OMC,
KYOTO) ; Endettement de l’état, recherche déficit zéro ; Politiques monétaires (valeur dollars canadien, taux
d’escompte, etc.) ; Politiques fiscales (impôts, taxes) ; Contrôles gouvernementaux.
Les décisions politiques sur les thèmes de la fiscalité ou du social par exemple vont se répercuter sur les
comportements des acteurs de l’entreprise.

E – L’environnement Economique

Il fait apparaître une évolution du capitalisme moderne. La crise remet même en question les modes de
gouvernance de l’entreprise. On ne peut plus parler d’un capitalisme mais de

« plusieurs capitalismes » — en effet, le capitalisme « à la japonaise » diffère considérablement du

capitalisme « à l’américaine » ou du capitalisme « à l’européenne ». La réalité que l’on met derrière ce terme
est, de ce point de vue de plus en plus difficile à cerner. Le gigantisme industriel caractérise les économies
occidentales et l’interventionnisme de l’état est plus ou moins poussé selon les pays. En résumé, nous
assistons aujourd’hui à une transformation complète de la concurrence — celle-ci se déplace sur d’autres
terrains que les prix et se joue également sur la qualité, les services, l’innovation.

Si vous visez le marché des « particuliers », vous pouvez analyser des phénomènes tels que : Taux de
chômage ; Croissance du travail autonome ; Pouvoir d’achat, revenu familial ; Mode de consommation (accès
au crédit, facilité de paiement). Si vous visez plutôt les entreprises vous pourrez analyser les éléments
suivants :
L’accès aux matières premières, aux ressources humaines qualifiées, et aux ressources financières ; L’impact
des unions économiques : ALÉ, ALÉNA, ZLÉA, Union économique européenne ; Croissance du pays et
croissance mondiale ;

Approvisionnement énergétique ; Nature de l’industrie (oligopole, monopole, libre concurrence) ; Conditions

du marché.
S – L’environnement Socioculturel

Il s’agit ici de l’évolution du style de vie des consommateurs ainsi que des valeurs sociales, des goûts et
des besoins.
Par exemple, l’implantation d’une entreprise dans une région peut avoir des effets très positifs pour l’emploi
et de ce point de vue une entreprise peut directement ou indirectement participer au développement d’une
région. Par ailleurs, les études de marché envisagent toujours l’analyse de l’environnement socioculturel d’un
pays avant de procéder à des investissements directs à l’étranger. A titre d’exemple voilà quelques variables
de cet environnement : Comportement d’achat ; Tendances démographiques (vieillissement de la population,
taux de natalité, mobilité de la population, âge moyen au 1er enfant, etc.) ; Immigration (tensions entre les
nationalités, langues) ; Codes d’éthiques ; Valeurs, aspirations, croyances ; Groupes de pressions et de
protection des consommateurs ; Aspirations nationales ; État civil (séparations, divorces, taux nuptialité,
familles monoparentales et reconstituées) ; Scolarité / décrochage scolaire.
T – L’environnement Technologique

Il fait l’objet d’une surveillance permanente. L’innovation est devenue une composante essentielle de la
compétitivité de l’entreprise et on peut même dire, dans une certaine mesure, que l’innovation est la forme la
plus « cruelle » de concurrence dans la mesure où elle peut aboutir à la disparition de certaines entreprises.
Dans ce domaine de nombreux changements peuvent affecter l’entreprise tant sur le plan de la fabrication
(mise en œuvre de nouveaux procédés) que sur celui de la gestion (développement de l’informatique de
gestion dans tous les domaines) ou encore de l’approvisionnement. Les investissements en « veille
technologique » et en recherche- développement s’inscrivent donc dans le cadre de la mise en œuvre de
stratégies à moyen et long terme destinées à assurer la pérennité de l’entreprise. Changements technologiques
(autoroute de l’information, ordinateurs portables, cellulaires, etc.) ; Méthodes de production actuelles dans
l’industrie (savoir-faire technologique) ; Licence et brevets ; Recherche et développement.

E – L’environnement Ecologique

Les entreprises progressent vers davantage de respect de l’environnement à cet égard la démarche dépasse de
loin l’installation de bacs à recyclage ou de campagnes écologiques anti-pollution ou d’incitations à
économiser l’eau et l’électricité ! Il faudra s’intéresser à la provenance des produits, aux matériaux utilisés,
aux mentalités. Par ailleurs, l’entreprise ne doit pas oublier que le consommateur est de plus en plus attentif à
tous ces éléments. Environnement physique (pollution de l’eau, l’air, sol) ; Infrastructure de transport ;
Conséquences écologiques (désastre naturel, changements climatique; Interventions gouvernementales
(gestion des déchets, émission des gaz à effet de serre).

L – L’environnement Légal

Lois et règlements (ex. : normes du travail, décrets, sécurité au travail, taux d’imposition avantages sociaux) ;
Participation du gouvernement dans l’industrie ; Engagement ou désengagement de l’Etat envers services
publics ;

L’Etat règlement l’activité économique en encadrant l’emploi, la concurrence, en adoptant une politique plus
ou moins restrictive au niveau du crédit, etc. pour beaucoup d’entreprises, cet interventionnisme étatique est
pesant par les contraintes qu’il impose. Par exemple, la législation sociale est plus ou moins importante en
fonction de la nature des rapports de force sociaux — il en va de même pour la très forte réglementation
concernant la sécurité et la qualité des produits et ceci en raison de la pression exercée par les organisations
consommateurs.

De ce fait, de très lourdes contraintes réglementaires pèsent non seulement sur les produits (normes d’hygiène
et de sécurité, qualité, composition des produits) mais encore sur les conditions de la concurrence
(réglementation des ententes et abus de position dominante, réglementation de la publicité, des contrats
commerciaux, etc.), sur les prix (étiquetage, blocage des prix) sur le crédit (l’état et les organisations
internationales élaborent des politiques plus ou moins restrictive à ce niveau).

B.2 Analyse méso-environnement (Technique de la rivalité élargie de M. PORTER)

Le modèle PESTEL à lui tout seul ne suffit pas pour analyser l’environnement externe d’une entreprise.
L’analyse du méso-environnement ou analyse de l’industrie vient en complément de cette analyse et se
focalise sur les facteurs et les conditions qui influencent la profitabilité des entreprises d’une même industrie.
Pour réaliser cette analyse de l’industrie, nous utiliserons le modèle de M. PORTER pour qui le champ de la
concurrence ne se limite pas à la concurrence directe.
: Le modèle de M PORTER permet de mettre l’accent sur la façon sur la façon dont l’entreprise applique une
stratégie concurrentielle en identifiant les forces du marché. Ainsi, Michaël PORTER repère cinq (05) forces
concurrentielles qui sont:

 La concurrence directe : c’est la rivalité entre les entreprises sur un marché, les entreprises
sont mutuellement dépendantes les unes des autres et l’intensité concurrentielle s’accroît si
l’une d’entre elle cherche à renforcer sa position. Cela se traduit par une guerre de prix, une
élévation des coûts de production…
La concurrence dans une industrie augmente avec les éléments suivants :
o Le nombre important de concurrents
o La faible croissance de l’industrie
o Le manque de différentiation
o Des barrières à la sortie
o Les surcapacités
 Le risque ou menace de nouveaux entrants : ils génèrent une pression supplémentaire
parce qu’ils peuvent créer des ruptures technologiques et imposer des nouvelles règles du jeu.
On cherche à élever les barrières à l’entrée ou au moins les évaluer pour éviter l’entrée des
nouveaux concurrents sur le marché. Ces principales barrières à l’entrée dans une industrie
sont :
 o Les économies d’échelle
o Différentiation des produits (marques)
o Désavantage en termes de coût indépendamment de la taille
o Accès aux canaux de distribution
o Politique gouvernementale.
 La menace des produits de substitution : Les produits constituent des menaces aux
entreprises présentes sur le secteur. Les éléments à analyser sont :
o Le ratio Prix/Performance
o Le coût de changement, coût d’entrée
o La propension à substituer.
 Le pouvoir de négociation des clients (acheteurs) : ce pouvoir est fort dans les cas
suivants :
o Ils sont concentrés ou s’ils achètent en volume
o Les produits qu’ils achètent sont standardisés ou peu différenciés
o Les produits achetés sont un composant de leurs produits qui ne représentent qu’une
fraction signifiante du coût.
o Ils gagnent peu de profits ou valeur avec ces produits
o La réputation ou marque de l’acheteur.
Ce pouvoir joue aussi sur l’intensité concurrentielle car les clients négocient des prix et
peuvent être exigeants en matière de qualité et de service.
 Le pouvoir de négociation des fournisseurs : ils peuvent imposer des prix, des délais, la
qualité, la quantité des produits…Ils sont d’autant plus puissants que l’offre est concentrée.

B.3 L’analyse du micro-environnement ou l’analyse de l’environnement concurrentiel

L’analyse du micro – environnement passe par la réalisation de trois étapes :

- L’analyse quantitative et qualitative de l’évolution de la demande
- L’analyse quantitative et qualitative de l’offre des producteurs
- L’analyse de la dynamique concurrentielle
B.3.1 : L’analyse quantitative et qualitative de la demande
 Etude quantitative de la demande :
o Stabilité ou évolution de la demande
o Taille du marché
o Croissance passée et envisagée
o Influence de la démographie
 Etude qualitative de la demande
o Evolution des goûts des acheteurs / Changement de style de vie
o Apparition des produits de substitution
o Impact de la technologie
o Etude des besoins et usages / Etude des motivations d’achats
o Sensibilité par rapport aux prix / Capacité financière des acheteurs
o Fidélité de la clientèle / Fréquence d’achat.
B.3.2 : Analyse quantitative et qualitative de l’offre
  Etude quantitative de l’offre
o Stabilité ou évolution de l’offre
o Sous ou sur capacité de production
o Croissance passée et envisagée de l’offre
 Etude qualitative de l’offre
o Evolution des coûts de la main d’œuvre, des matières premières
o Existence des économies d’échelle / Effets d’expérience
o Etude des canaux de distribution : spécificité, taille, nombre, etc.
o Besoin financier de l’industrie
o Mode de financement et source de financement des entreprises de l’industrie
o Type de technologie utilisée
o Degré de maturité du secteur
o Nouveaux acteurs
o Temps nécessaire à une expansion ou à une réduction de l’offre
o Possibilité de stockage / Coût de stockage.
B.3.3 : L’analyse de la dynamique concurrentielle
Quelques typologies d’industrie selon la dynamique concurrentielle :
 Industrie fragmentée : industrie dans laquelle les protagonistes sont nombreux et détiennent
une part de marché en décroissance
 Industrie concentrée : industrie dans laquelle une part importante du marché est dans les
mains de quelques entreprises
 Industrie émergente : industrie dans laquelle un avantage est donné au premier entrant
 Industrie mature : industrie dans laquelle les produits existants doivent être améliorés
 Industrie globale : industrie dans laquelle les firmes proposent des produits standardisés ou
identiques dans divers pays couverts.
 Industrie multidomestique : industrie dans laquelle les firmes adaptent leurs produits aux
différents pays couverts.

2.3 La synthèse de l’analyse de l’environnement interne et externe de l’entreprise ou analyse SWOT

Le modèle SWOT (Strengths - Weaknesses - Opportunities - Threats ) ou FFOM pour les Francophones
(Forces – Faiblesses, Menaces - Opportunités) est un outil très pratique lors de la phase de diagnostic
stratégique .

Il présente l'avantage de synthétiser les forces et faiblesses d'une entreprise au regard des opportunités et
menaces générées par son environnement. Il a été élaboré par quatre auteurs : LEARNED – CHRISTENSEN
– ANDEWS et GUTH d’où son 2ème nom LCAC.

Le modèle LCAC ou SWOT se présente sous la forme d’une matrice à deux entrées. L’une consacrée à
l’analyse interne des forces et des faiblesses de l’entreprise et l’autre à l’analyse externe des opportunités et
des menaces de l’environnement.
Les axes d'analyse SWOT

2.3.1 L’analyse de l’entreprise (interne) 

Pour identifier ses points forts et faibles, l’entreprise doit réaliser une analyse interne. Il convient notamment
d’examiner les ressources fondamentales de l’entreprise, ses activités et ses performances.

Les ressources fondamentales sont l’ensemble des moyens dont l’entreprise dispose et qu’elle peut engager,
par le biais de ses processus productifs et organisationnels, pour créer de la valeur. Les principales ressources
fondamentales sont :

- Les ressources physiques

 Les locaux
 Les usines
 Les magasins
 Le système de distribution
 Les matériels.
- Les ressources financières
 Le cash-flow
 Les fonds propres
 La capacité de trésorerie
- Les ressources humaines
 Les chercheurs
 Les ingénieurs
 Les marketeurs
  Les équipes de ventes
- Les ressources organisationnelles
 Les méthodes de management
 La démarche qualité
 La démarche marketing
 La méthode de vente
- Les ressources technologiques
 Le savoir faire
 Les brevets
 Les outils de management
- La réputation
 L’image de marque
 La confiance et la fidélité des clients
 Les forces : elles correspondent aux facteurs qui permettent à l’entreprise de mieux réussir que ses
concurrents. Par exemple, la valeur d’une marque peut représenter une force importante pour une
entreprise.
 Les faiblesses : elles désignent les domaines où l’entreprise est susceptible d’afficher des difficultés
par rapport à la concurrence.

2.3.2 L’analyse de l’environnement (externe)

L’analyse externe vise à détecter les opportunités et les menaces de l’environnement. Elle porte sur
l’environnement général (environnement démographique, économique, institutionnel, naturel, technologique,
culturel) et l’univers concurrentiel. Elle énumère des éléments qui ont un impact possible sur l'entreprise.

Cette analyse ou synthèse débouche sur l’énoncé des Facteurs Clés de Succès (FCS). Les FCS sont les atouts
que l’entreprise doit détenir pour réussir dans un secteur d’activité en dépassant la concurrence. Ces FCS
s’imposent à tous les concurrents d’un même secteur. On distingue cinq catégories de FCS :

- Les atouts marketing et commerciaux

 Position sur le marché (part de marché et son évolution)
 Niveau de prix
 Nature et étendue du réseau de distribution
 Efficacité de la force de vente.
- Les compétences technologiques
 Capacité de production
 Flexibilité de l’appareil de production
 Capacité de recherche
 Capacité d’intégration (amont ou aval)
- La maîtrise de coûts
 Coût d’approvisionnement
 Coût de production
 Coût de commercialisation
- La compétence organisationnelle et managériale
 Taille de l’entreprise
 Système d’ordonnancement
 Système d’information et de contrôle
  Motivation et adaptabilité du personnel
 Qualité et capacité du management
- La puissance financière
 Capacité d’endettement
 Coût de l’endettement
 Soutien financier d’une maison mère.
 
 Les opportunités : Elles correspondent à des tendances favorables qui ouvrent de nouvelles
perspectives de développement dont l’entreprise pourrait tirer profit. Par exemple l’ouverture
et le taux de croissance élevé du marché Chinois constituent des opportunités de
développement intéressantes pour les entreprises européennes.
L'environnement de l'entreprise peut présenter certaines zones de potentiel à développer. Il
convient de les identifier.
 Les menaces :   Elles désignent des problèmes posés par une transformation de
l’environnement qui, en l’absence d’une stratégie appropriée, peuvent détériorer la position
de l’entreprise. Par exemple le développement des compagnies aériennes de type low cost
constitue une menace importante pour les compagnies traditionnelles. Celles-ci ont en
général réagit en lançant leur propre offre low cost sur le marché.
Certains changements en cours ou à venir, peuvent avoir un impact négatif sur les activités
de l'entreprise.

2.3.3 La finalité de l’analyse SWOT

L’entreprise doit s’appuyer sur l’analyse interne et externe réalisée à l’aide de la matrice SWOT
(LCAG ou FFOM) pour prendre les décisions stratégiques qui permettent de contourner les
menaces et de saisir les opportunités. Elle doit déterminer les Domaines d’Activités Stratégiques
(DAS) qu’elle envisage de maintenir, de développer ou d’abandonner. Ensuite sur la base de cette
sélection, l’entreprise va devoir choisir le mode de réalisation des activités sélectionnées :
création d’une filiale, constitution d’une société commune, acquisition, etc.

2.3.4 Les principales variables de la matrice SWOT

  

Explicitation des cadrans :

Forces / opportunités : la priorité maximale. Vous êtes sur un domaine potentiel avec de réelles capacités de
développement. Vous devez vous interroger sur les options à votre disposition pour tirer parti de cette
opportunité.

Faiblesses / opportunités : les opportunités sont là, mais vous ne détenez pas les atouts nécessaires. La
question à se poser est de savoir si la faiblesse peut être levée ou non afin d'exploiter ce potentiel.

Forces / Menaces : une question stratégique - comment employer vos atouts pour vous défendre face à la
menace identifiée ?

Faiblesse / Menaces : situation potentiellement dangereuse. Evaluez le risque pour savoir s'il est nécessaire
d'organiser votre défense et dans l'affirmative, définir comment procéder.

 Conclusion

Grâce à cette approche, vous serez en mesure de créer des stratégies pertinentes pour exploiter un
nouveau potentiel ou bien développer un gisement existant. Vous serez également à même d’anticiper une
menace pesant sur votre activité.

Enfin, au-delà  de l'intérêt opérationnel  de cette méthodologie, en adoptant cette démarche,
vous affûterez votre capacité d'analyse et d'évaluation de votre business. Vous apprendrez à vous poser
les bonnes questions et à savoir comment trouver des réponses pertinentes.
CHAP 3 : LES INTERACTIONS ENTRE L’ENTREPRISE ET SON ENVIRONNEMENT

L’entreprise est un système car elle forme un tout organisé. Elle est en évolution permanente sous
l’action de son environnement avec lequel est en interaction dynamique.
Jusqu’à une période récente, l’analyse de l’environnement se limitait trop souvent à l’étude
des relations concurrentielles inter-entreprises. Cet aspect est certes important, mais
l’environnement s’avère beaucoup plus complexe. Le milieu dans lequel l’entreprise évolue
est multidimensionnel. L’entreprise actuelle doit faire face à un
environnement en pleine évolution ayant un impact direct sur l’activité
de l’entreprise, mais que, inversement, l’entreprise pourra aussi influencer.
Pour pouvoir prendre des décisions pertinentes, l’entreprise, en tant que système
ouvert, doit tenir compte de son environnement. Elle peut être influencée par son environnement
de manière positive (opportunités environnementales) ou de manière négative (contraintes
environnementales).

1. 3.1 Actions de l’environnement sur l’entreprise

2. L’environnement agit sur l’entreprise. L’entreprise doit s’adapter

aux changements de son environnement. L’entreprise doit, avant

de prendre une décision, tenir compte de la réaction de

l’environnement.

L’action de l’environnement peut être :

- Négative = Contrainte :

Ex :
 Quand une entreprise annonce des suppressions d’emplois on assiste à la réaction des
syndicats, des pouvoirs publics.
 Aujourd’hui, la population est de plus en plus sensibilisée à l’écologie, le
développement durable et le respect de l’être humain. Les organisations doivent
prendre en compte cette évolution
Ex : Charte IKEA qui s’engage à faire fabriquer ses produits dans certaines
conditions (pas de travail des enfants..)
L’Implantation d’industrie polluante refusée par les populations
 Le développement de l’informatique peut supprimer certains emplois.
 L’augmentation du prix du pétrole (modification de l’environnement économique) est
une contrainte pour de nombreuses entreprises, notamment dans le transport aérien ou
l’automobile.

- Positive = Opportunité :
Ex.
 Les entreprises peuvent exploiter les évolutions de l’environnement :
 développement de la filière bio, du commerce équitable ;
 développement du secteur des énergies renouvelable, ou traitement des déchets ;
 avec les NTIC, développement du e-commerce ;

Les entreprises se doivent d’adapter leur stratégie en fonction de l’évolution des composantes de
l’environnement. Elles identifient les menaces que les évolutions de l’environnement font peser sur
elles, mais aussi les opportunités qui peuvent en naître. Les entreprises ne peuvent pas rester passives
face à ces évolutions.
3. Le rôle de l'environnement est donc déterminant dans l'activité de l'entreprise dans la mesure
où il en conditionne la stratégie donc le développement et parfois même la survie.

4.
5. 3.2 Actions de l’entreprise sur l’environnement
6. Par leurs décisions, les entreprises ont un impact sur leur environnement.
- Actions positives :
 L’implantation d’une entreprise dans une ville peut avoir des effets positifs
(distribution de revenus, création d’emplois, stimulation de l’économie,
financement de l’État et de la protection sociale, impôts payés aux collectivités
locales)
 Les entreprises proposent des services ;
 Elles contribuent à l’attractivité, à la notoriété d’une région, d’un pays à travers
le monde : Poivre de Penja, vin de Bordeaux, spiritueux de Champagne ;
 Lorsqu’elle innove, l’entreprise peut modifier ou créer des habitudes nouvelles
de consommation (téléphonie mobile, restauration rapide, Internet…).
 Les ONG qui ont un but humanitaire contribuent à améliorer la situation des plus démunis.
- Actions négatifs
 Concurrence pour les entreprises déjà installées ;
 Dégradation de l’environnement naturel, problème de pollution, risques
industriels (conséquences négatives sur l’environnement écologique)
 La délocalisation d’entreprises peut avoir de graves répercussions sur une
ville, une région.

 Licenciements massifs (conséquences négatives sur l’environnement économique et

social.

1
 7.
8. Les entreprises tiennent à négocier avec certaines parties prenantes, par exemple l’Etat, les
concurrents… ou à créer un groupe appelé « lobby » représentant un intérêt
particulier, en faisant pression sur les autorités afin de faire adopter une réglementation qui
lui est favorable ou supprimer une réglementation défavorable.
9.
3.3 Les relations interentreprises
10. Les entreprises s'insèrent dans leur milieu et le façonnent.
Pour minimiser les contraintes environnementales, les entreprises entretiennent entre
elles des relations variées.
11. D'une part, elles s'affrontent sur des marchés et se livrent à
une concurrence plus ou moins féroce.
12. D'autre part, des relations de complémentarité, faites
d'associations ou de dominations, peuvent s'instaurer entre elles.
13.
3.3.1 Les relations de concurrence
14.
Ce sont les forces qui agissent sur la position concurrentielle de l’entreprise. Il est
question de mesurer l’intensité concurrentielle du marché. Si l’environnement
concurrentiel est intense, il limitera d’autant plus son pouvoir de décision et
façonnera sa stratégie.
 Les cinq forces concurrentielles de M. PORTER

1.
A.Le risque d’apparition de nouveaux concurrents : Pour faire face à cette menace, l’entreprise
pourra mettre en place des « barrières à l’entrée »: brevet, clauses d’exclusivité, une politique de
prix bas, maîtrise de la technologie, volume de production de départ important...
B. Le pouvoir de négociation des fournisseurs : degré de concentration de l’offre c’est-à-dire
nombre fournisseurs concurrents. Par exemple, des entreprises peuvent décider de s’adresser à un
nombre élevé de fournisseurs pour limiter le pouvoir de négociation de chacun d’eux ou au
contraire limiter le nombre de ces fournisseurs pour favoriser l’émergence de relations de
partenariat.

C.Le pouvoir de négociation des clients : peu de clients potentiels ---pas en mesure d’imposer
sa politique tarifaire ou alors elle devra adapter sa politique d’offre aux contraintes imposées
par les clients.

D.L’existence de biens de substitution : Une entreprise n’est pas confrontée qu’à ses seuls
concurrents directs, elle peut aussi être en concurrence avec des entreprises qui ne produisent pas
le même bien qu’elle mais qui permettent néanmoins de satisfaire le même type de besoin (train,
avion, bateau), (café, thé)...
 E. La pression concurrentielle interne du marché : pression concurrentielle directe.
Facteurs: le nombre des concurrents directs et leurs poids respectifs comparé à
l’entreprise, le degré de développement du marché, le positionnement de l’entreprise par rapport
à ces concurrents exprimé selon les coûts de production, le niveau de différenciation du produit
par rapport à ses principaux concurrents.

3.3.2 Les relations de complémentarité et de coopération

Certains objectifs de l’entreprise ne peuvent être atteints qu’avec la participation active

d’autres firmes. Le principe est que deux ou plusieurs entreprises concurrentes peuvent
mettre leurs moyens en commun pour mieux maîtriser un marché.
A. L’intégration
Une entreprise peut intégrer des activités aval ou des activités amont :

 L’intégration vers l’aval : consiste à se rapprocher davantage du consommateur final en

réalisant un ou plusieurs stades supplémentaires du processus de production ou de distribution. Par
exemple, fabriquer des vêtements pour un producteur de fibres textiles en créant une filiale spécialisée
ou en rachetant une entreprise déjà installée sur le marché.

 L’intégration vers l’amont : correspond à l’inverse à une recherche de sécurité

d’approvisionnement. Par exemple, participer à la pêche des produits de la mer
pour une entreprise spécialisée dans leur surgélation en armant des bateaux ou
en intégrant totalement les deux activités sur des « navires-usines ».
B. L’impartition
L’impartition se définit comme une manœuvre de coopération entre plusieurs
partenaires, disposant de potentiels complémentaires et désireux de concrétiser des
synergies potentielles. Les différents types d’impartition sont :

 La sous-traitance.
Un choix économique de production qui consiste, pour un « donneur d'ordre » à confier
totalement ou partiellement à une autre entreprise « sous-traitante » un certain nombre
d'activités.
Le sous-traitant doit réaliser le travail conformément au plan et spécifications précisées par
le donneur d'ordre dans un cahier des charges. La sous-traitance permet :
 de bénéficier d'une compétence technique spécialisée,
 de conserver le marché et de respecter les délais,
 d'accroître la souplesse du fonctionnement de l'entreprise et de remédier à des
insuffisances de capacité, que ces insuffisances soient conjoncturelles,
 saisonnières ou occasionnelles.
 La franchise.
C’est un contrat par lequel une entreprise dite « franchiseur » concède à une autre
entreprise indépendante « franchisé », en contrepartie d'une redevance, le droit de se
présenter sous sa raison sociale ou sa marque pour vendre des produits ou des services.
Franchiseur : Aucun investissement, pas de problèmes relatifs à la gestion des points de
vente, diffusion de la marque sur une large zone géographique, accélération de la notoriété,
doit apporter au franchisé une assistance technique, une assistance de gestion.

 La concession
C’est un contrat liant un fournisseur « concédant » à un commerçant « concessionnaire
», auquel il réserve la de ses produits, à la condition qu'il accepte un contrôle
commercial, comptable, voire financier de son entreprise et parfois s'engage à
s'approvisionner, dans ce secteur, exclusivement chez le concédant.

 Concession sélective: le producteur limite le nombre de points de vente où ses

produits seront distribués.
Sélection : taille, d'accueil, compétence et conseils proposés à la clientèle.
Diminution des coûts de distribution du producteur et permet un
contrôle qualitatif des points de vente. Cependant, la couverture du marché reste
limitée.

 Concession exclusive: concession sélective avec clause d'exclusivité. quelques

distributeurs ayant l'exclusivité de la distribution sur un secteur géographique
déterminé. L'objectif d'un tel choix stratégique est de permettre la création, le
développement, et le renforcement d'une image de marque. Réservée à des
produits de luxe ou des produits "haut de gamme".
 L'agrément

C'est la forme la moins contraignante d'accords interentreprises car il ne comporte

aucune exclusivité.

L'agrément s'inscrit dans le cadre d'une politique de distribution intensive qui consistera
à distribuer les produits dans un maximum de points de vente.

L'avantage de l'agrément est de permettre de couvrir un secteur géographique important,

de conquérir de fortes parts de marché, de faire connaître rapidement les produits,
donc d'augmenter le chiffre affaires.

Toutefois, cette stratégie exige que l'entreprise soit capable de fournir aux distributeurs,
souvent dans des délais très courts, des quantités importantes. Cette stratégie n'est donc
envisageable que pour des entreprises d'une certaine taille.
  La cession de licence
C’est un contrat par lequel une entreprise « cédante » autorise une entreprise «
cessionnaire » à utiliser un brevet d’invention ou un savoir- faire, en échange d’une
rémunération. L’entreprise cédante peut également apporter son aide technique.

 La constitution d'une filiale commune

Dans ce cas, deux sociétés décident de créer une filiale commune sous forme de personne
morale à part entière (Joint-venture lorsqu'il s'agit de sociétés de nationalités différentes).
Le choix du statut juridique le mieux adapté est libre.

 Le Groupement d'Intérêt Economique (G. I. E.).

Un G. I. E. est un groupement de personnes physiques ou morales, de nature juridique

originale, distincte de la société et de l'association, dont l'objet et de faciliter l'exercice de
l'activité économique de ses membres par la mise en commun de certains aspects de cette
activité : unités de vente, services d'importation ou d'exportation, laboratoire de
recherche…

Le G. I. E. dispose, bien entendu, de la personnalité juridique. Aucun capital n'est exigé

mais un contrat écrit est obligatoire avec la mention du siège, de la durée, de l'objet et de
l'identification de chacun des membres.

La responsabilité des membres d'un G. I. E. est indéfinie et solidaire. Les statuts

déterminent librement la participation aux bénéfices et aux pertes.

3.2.3 La croissance externe

La croissance externe s'effectue par l'achat ou le regroupement avec d'autres entreprises. La
croissance externe permet de réaliser des synergies entre entreprises. Il existe des regroupements
complets où les entreprises disparaissent pour donner naissance à une ou plusieurs nouvelles
entreprises. D’une manière générale, on distingue :

A. La fusion : est une opération juridique consistant à regrouper plusieurs sociétés ou

entreprises en une seule. Par exemple, si deux sociétés, une société A est une société B,
fusionnent, l'opération aboutira à une dissolution de ces deux sociétés. Leurs patrimoines
seront réunis en un seul. Une nouvelle société C sera créée issue de la fusion des
deux précédentes et dont l'actif et le passif se composera de l'actif et du passif de la
société A et de la société B.
A+B=C
B. L’absorption : Elle se caractérise par l'absorption d'une société par une autre. La société
absorbante verra son patrimoine gonflé par celui de la société absorbée. La société
absorbée disparaît mais il n'y a pas, comme dans le cas précédent, de création d'une
personne morale nouvelle. La société absorbante devra augmenter son capital et
distribuer de nouveaux titres aux associés de la société absorbée.
A+B=A
C. La scission : il s'agit de l'éclatement d'une société en plusieurs entités
distinctes. Une société A peut-être scindée et disparaître au profit de deux ou plusieurs
sociétés existantes B et C qui augmentent leur capital respectif grâce aux apports en
nature en provenance de A.

D. La prise de participation : se caractérise par le fait qu'une société se rend

propriétaire d'une fraction des titres d'une autre société. On parle de prise de
participation lorsque le pourcentage détenu se situe entre 10 et 50 % du capital d'une
société par une autre (au-delà, il s'agit d'une prise de contrôle).

E. La prise de contrôle : se caractérise par la détention d'un pourcentage supérieur à 50

%. Par exemple, si une société A détient plus de 50 % d'une société B, celle- ci
devient filiale de la société A. Toutefois, on peut parfois parler de prise de contrôle
même lorsque la participation est inférieure à 50 %. Ces techniques sont souvent
utilisées pour l'acquisition d'entreprises dans le cadre d'une OPA.

F. L'OPA : C’est une Offre Publique d’Achat. C’est une technique par laquelle une
société propose aux associés d'une société «convoitée» de leur acheter leurs titres à un
prix supérieur au cours de la bourse pendant une période limitée en vue d'en effectuer
la prise de contrôle. Une OPA peut être amicale ou inamicale
CHAP 4 : L’INTERNATIONALISATION DE L’ACTIVITE DE L’ENTREPRISE

Le développement des échanges internationaux et l'interdépendance des économies mondiales

conduisent à une internationalisation forte des entreprises et à une globalisation progressive de leurs
activités.

4.1 Définition

L'internationalisation est une stratégie de développement d'une entreprise au-delà de son marché
national d'origine. Elle peut se manifester par l'implantation d'unités de production dans d'autres pays.
Elle permet aussi de répartir les risques entre zones géographiques et de trouver des relais de
croissance dans les pays émergents, comme les BRIC (Brésil, Russie, Inde, Chine). Enfin, elle peut
conduire à une réduction des coûts de l'entreprise en spécialisant ses activités suivant les avantages
comparatifs locaux.

4.2 Les raisons de l’internationalisation

Les raisons qui poussent les entreprises à s’internationaliser sont multiples.

2. Des raisons techniques et politiques

L’ouverture des frontières, la réduction des barrières tarifaires et non tarifaires dans le cadre du
G.A.T.T puis de l’O.M.C., la création de zones de libre-échange ont favorisé l’essor du commerce
international.
Y ont aussi contribué la baisse du coût des transports internationaux et le développement des moyens
de communication, en facilitant les échanges de biens et de services.

3. Des raisons économiques

Elles tiennent :

 à une meilleure répartition des risques

L’entreprise trouve à l’étranger de nouveaux clients pour ses produits et diversifie ses débouchés. De
cette façon, elle diminue ses risques :
 risques liés aux différentes phases du cycle de vie du produit ; en phase de maturité en
France, le produit peut se trouver en croissance à l’étranger.
 risques liés à la conjoncture, plus ou moins favorable selon les pays
 risque de concurrence ; la mondialisation actuelle de l’économie pousse les entreprises à
s’internationaliser pour se maintenir en position de force. Elles doivent être là où sont leurs
concurrents.
 à la recherche d’avantages concurrentiels liés :

 aux économies d’échelle générées par une production en plus grande quantité
 à la maîtrise des approvisionnements : implantation dans les pays producteurs de matières
premières ou d’énergie essentielles à son processus de production
 au niveau de la main-d’œuvre, moins chère dans certains pays, ce qui permet de baisser les
coûts de production
 aux incitations fiscales ou financières qu’offrent les états, phénomène observé aussi bien
dans les pays en voie de développement que dans les pays développés.
 à des raisons liées au marché

L’internationalisation permet le développement de l’entreprise quand :

 le marché domestique est saturé ou quand il présente une structure oligopolistique qui rend
difficile tout gain de part de marché ; elle se positionne alors sur des nouveaux marchés
moins concurrentiels
 la réglementation limite le développement de l’entreprise (ex : les grandes surfaces)
 l’implantation locale permet de contourner des réglementations tarifaires ou protectionnistes
mises en place par les états et qui limitent les exportations.

4. Les raisons financières

 Baisse des coûts de production

L'entreprise peut par choix stratégique choisir d'internationaliser la phase amont de la

commercialisation et internationaliser ses approvisionnements afin de les acquérir aux meilleurs
prix. Elle peut transférer tout ou partie de sa production à l'étranger afin de bénéficier de coûts de
revient plus compétitifs, matières premières, main d'œuvre, fiscalité.

 L'amortissement des investissements et de la recherche et développement

Certains secteurs d'activité nécessitent des investissements lourds en matériel industriel en

recherche. Pour que ces investissements soient rentables, l'entreprise doit les amortir le plus
rapidement possibles en développant les ventes à l'étranger.

 La recherche d'économie d'échelle

Les coûts de revient unitaire d'une entreprise diminuent au fur et à mesure que la production
cumulée augmente car les frais fixes sont absorbés par un plus grand nombre de produits, ceci peut
conduire l'entreprise à accumuler le plus rapidement possible une production et donc une vente
supérieure à celle de ses concurrents. Pour cela elle doit multiplier les débouchés des produits
fabriqués et donc accroître le nombre de marchés qu'elle exploite.

4.3 Les risques de l’internationalisation

L’internationalisation n’est pas sans risques. On peut citer :

 des modes de consommation différents selon les pays ce qui oblige à adapter les produits
 des cadres légaux différents
 des différences culturelles
 des difficultés de gestion et d’organisation des activités
 sous – estimation des coûts
 l’environnement international incontrolable
 l’instabilité des taux de change…
L’internationalisation ne peut donc être que prudente et progressive.

4.4 Les étapes de l’internationalisation

L’internationalisation d’une entreprise passe par plusieurs étapes. Il est possible de distinguer les
modalités qui n’impliquent pas la création d’une structure dans le pays visé de celles qui, au contraire,
nécessitent une implantation locale.

A. L’exportation
C’est la première étape ; c’est également la plus simple.
L’entreprise continue à produire exclusivement dans son pays d’origine et exporte. Elle doit juste
adapter ses produits à la demande et à la réglementation des pays où elle veut vendre.
On distingue :
 l’exportation indirecte qui dispense l’entreprise de toute présence à l’étranger. Elle passe par des
intermédiaires, des importateurs locaux ou des sociétés spécialisées, sociétés de commerce
international qui revendent sur les marchés étrangers. L’exportation indirecte ne nécessite aucun
savoir-faire spécifique et a un coût relativement réduit. Mais elle ne permet pas de développer une
image forte.
 l’exportation directe. L’entreprise commercialise elle-même ses produits à l’étranger. Elle
dispose pour cela d’un service export et/ou de représentants salariés à l’étranger ; elle peut aussi
utiliser les services d’un agent commercial local qui agit en tant que mandataire, elle peut aussi
utiliser Internet.
 l’exportation associée qui se réalise en partenariat interentreprises sous 2 formes principales :
 constitution d’un G.I.E. : groupement d’exportateurs qui mettent en commun leurs
compétences et leurs moyens pour prospecter les marchés étrangers
 portage (piggy back) : utilisation par une P.M.E. du réseau commercial d’une grande
entreprise déjà bien implantée sur les marchés étrangers.
 les stratégies contractuelles. Cela permet à l’entreprise de diffuser ses produits sans investir
directement, en transférant juste un savoir-faire. Elle peut le faire par l’intermédiaire de :
 concession de licence : l’entreprise octroie à une entreprise locale le droit d’utiliser sa
technologie ou sa marque (protégées par un droit de propriété industrielle) en contrepartie de
redevances annuelles
 franchise : elle vend à des entreprises franchisées qui diffusent ses produits tout en
bénéficiant de son savoir-faire.

B. Filiale à l’étranger (l’investissement direct à l’étranger – IDE)

Ce mode d'internationalisation, plus lourd et plus risqué, passe par la création de sociétés de
production ou de commercialisation, contrôlées par le siège. Des partenariats (licences, franchises)
avec des entreprises locales, connaissant bien l'environnement, peuvent assurer une répartition des
risques.

 Création des réseaux de distribution : points de vente ou filiale qui joue le rôle d’importateur
des produits de la maison-mère. Elle assure ainsi une présence permanente à l’étranger. La
constitution de réseaux de distribution à l’étranger peut prendre les formes suivantes :
 La franchise internationale
 La franchise étrangère (Ex : chaînes hôtelières)
 La succursale (sans personnalité juridique)
 La filiale de distribution (création d’une personne morale nouvelle. Par exemple Renault,
Peugeot
 Création des unités de production locales : les produits peuvent alors être mieux adaptés aux
spécificités locales.
Elle peut le faire seule ou en association avec des partenaires locaux (on parle de joint-venture). Les
joint-ventures sont souvent imposées par certains pays pour protéger leur économie locale.
 C. L’entreprise multinationale

1. Les caractéristiques de la multinationale

Une multinationale est une entreprise dont les activités s’exercent dans de nombreux pays et qui met
en place une stratégie mondiale à partir d’un centre de décision unique. Une multinationale est donc
caractérisée par :
 une présence dans plusieurs pays
 une stratégie conçue à l’échelle de la planète mais aussi par :
 un état-major, des dirigeants et des actionnaires de nationalités différentes
 une collecte internationale des capitaux ; ses titres sont souvent côtés sur plusieurs places
financières

La multinationale gère le marché mondial comme un marché unique en mettant en place une stratégie
globale qui s’applique à l’ensemble des pays riches, aussi bien au niveau :
 conception des produits - elle profite de l’uniformisation des modes de consommation
 organisation de la production ce qui lui permet de la rationaliser à l’échelle mondiale dans
une logique de division internationale du travail. Elle localise ses différentes activités dans
les lieux offrant le meilleur rapport qualité/prix : délocalisation dans des pays à bas salaires
des productions à forte intensité de main-d’œuvre peu qualifiée, implantation dans les pays
industrialisés de celles à plus forte valeur ajoutée.

En conséquence,
- elle bénéficie d’économies d’échelle du fait des volumes produits
- elle évite les barrières tarifaires et non tarifaires qui peuvent entraver ses exportations
- elle diminue les risques conjoncturels liés à l’évolution des différents marchés.

2. Les effets des multinationales sur les pays d’accueil

Les états cherchent à attirer les multinationales car leur implantation procure des avantages
économiques :
- Création d’emplois
- Courant d’exportations ce qui génère des entrées de devises
- Effet d’entraînement pour l’économie locale.
Mais ils cherchent en même temps à contrôler leurs activités car elles peuvent provoquer
des déséquilibres :
- Transferts massifs et rapides capitaux et de devises (elles disposent de
trésorerie et de capitaux abondants qu’elles peuvent déplacer rapidement entre
places financières)
- Effet de domination sur les partenaires locaux voire élimination d’entreprises
moins compétitives
- Délocalisations possibles
- Conflit avec la politique économique.

D. L’entreprise transnationale

Les firmes transnationales ouvrent des filiales à l’étranger et délocalisent une partie de la production
des pays développés notamment dans le secteur industriel. Mais ces entreprises ne s’installent pas à
l’étranger uniquement pour profiter de salaires plus faibles, cela peut être aussi dans une logique
d’approvisionnement ou de conquête de nouveaux marchés. En effet, l'accès aux ressources
naturelles, les incitations fiscales ou les risques de change sont également pris en compte par le siège
qui coordonne et intègre les activités de ses filiales. Exemples : L'Oréal, Michelin, Sanofi, Air Liquide,
Sony...


Synthèse visuelle

4.5 L’internationalisation de l’entreprise : Avantages, Inconvénients, critères de choix d’un pays

de destination

L’internationalisation des entreprises correspond aux processus et aux conditions nécessaires pour
s’implanter et se développer à l’étranger. Bien que la stratégie d’internationalisation soit détentrice
d’une panoplie d’avantages, elle présente toutefois quelques obstacles et inconvénients.
L’internationalisation est un moyen d’augmenter les revenus, en se développant dans d’autres zones
géographiques qui peuvent représenter de grandes opportunités commerciales. Cependant, il est
nécessaire de considérer quelques critères consubstantiels au choix du pays de destination.

A. Avantages de la stratégie d’internationalisation

La stratégie d’internationalisation est détentrice d’une panoplie d’avantages qui sont :

 Saisir les opportunités sur le marché international ;

 Une main d’œuvre moins chère ;
 Des ressources naturelles disponibles à moindre coûts ;
 Profiter des avantages fiscaux dans des zones franches situées dans d’autres pays (que
celui de l’entreprise) ;
 B. Inconvénients de la stratégie d’internationalisation

Bien que la stratégie d’internationalisation soit détentrice d’une panoplie d’avantages, elle
présente toutefois quelques obstacles et inconvénients qui sont :

 Risque pays (politique, économique, etc.) ;

 Difficultés d’obtention de facteurs de compétitivité ;
 Nécessité de s’adapter à de nouvelles données du marché (nouvelle pratique, cadre légal
différent, etc.) ;
 Risque de change (d’une monnaie à une autre) ;
 Transfert de technologie à un partenaire local non maîtrisé ;
 Coût d’apprentissage de la main d’œuvre ; Critères de choix d’un pays de
destination :

C. Critères de choix d’un pays de destination

Afin de mettre en place une stratégie d’internationalisation, il convient de choisir le pays cible ou dit
« de destination ». Pour ce faire, de nombreux critères existent :

C.1 Critères généraux

 Quelle est la situation politique du pays cible ? La stabilité politique est l’élément
fondamental pour toute entreprise souhaitant s’internationaliser. Elle ne peut investir dans un pays
dont la situation politique est instable ou un pays en guerre vu que ses intérêts ne seront pas protégés.
Aussi, si son pays d’origine est en conflit avec le pays cible, il lui serait difficile d’avoir des liens
économiques avec ce dit pays.
 Quelle est la position géographique du pays cible ? L’entreprise devrait s’attarder
sur l’étude de la situation géographique du pays cible ainsi que les modes de distribution existants.
Faute de quoi, elle aura des difficultés à acheminer ses produits vers les consommateurs en cas
d’exportation ou si elle crée des unités de production dans le pays cible. Aussi, le climat est un élément
à prendre en considération. Certains produits ne pourront pas fonctionner. A titre d’exemple, les
équipements de ski ne pourront pas être vendus en Afrique ou dans certains pays d’Asie. Également,
un climat difficile combiné avec une infrastructure peu développée mettra en péril l’acheminement des
produits.
 Quelle est la démographie du pays cible ? La population peut être considérée à la
fois comme un consommateur final et comme une main d’œuvre pour l’entreprise. Cette dernière
devra connaître la pyramide d’âge ainsi que les groupes ethniques du pays cible, ainsi que le niveau
d’instruction et d’alphabétisation avant de s’aventurer dans la stratégie d’internationalisation. Le
facteur humain est un élément clef dans ce processus qui ne peut être relégué à un niveau inférieur.

C.2 Critères économiques

 Quelle est la situation économique du pays cible ? (Cette condition rassemble le

produit national brut du pays et son évolution ainsi que le revenu moyen des ménages. Ce qui
permettra de fixer le prix du produit à commercialiser).
 Y-a-t-il des accords commerciaux entre le pays d’origine de l’entreprise et celui
qu’elle cible ? Si oui, quels sont les avantages et les inconvénients de ces accords ?
 Y-a-t-il des barrières douanières ? Y-a-t-il des barrières à l’entrée dans le marché de
l’entreprise ?
 Quel est le niveau de la demande du produit commercialisé par l’entreprise ? qu’en est-il de
son évolution ?
 Qui sont les concurrents ? Quels sont les prix qu’ils appliquent ? Et quelle est la gamme des
produits commercialisés ?
 Quel est le niveau d’importation du produit commercialisé par l’entreprise ?