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Projeo com Rolling Forecasting: Aumentando Flexibilidade e Agilidade do Planejamento e Antecipando Riscos
Palestra na 5a conferencia Plano Oramentrio, 20/08/2003 Apresentao: Niels Pflaeging 1
Agenda
Rolling Forecasting
Diferenas fundamentais entre forecasting e oramento tradicional Como fazer o forecasting funcionar - entender o papel e os desafios da ferramenta Contribuio do rolling forecasting no modelo de gesto Beyond Budgeting Cases brasileiros e internacionais
Cpula: Cpula: Metas pouco definidas Metas pouco definidas eepremissas premissas Alto grau de Alto grau de formalizao (planos comformalizao (planos complexos/detalhados) Planejamento plexos/detalhados) Planejamento extenso bottom-up extenso bottom-up Reforamento das Reforamento das metas Top-down metas Top-down
Rolling Forecasting
Repeties (iteraes)
O princpio bsico do plano oramentrio tradicional e dos processos envolvidos: promovendo a hierarquia centralizada e os contratos
fixos de desempenho
Viso Metas e guidelines estratgicos Definir metas Alinhar incentivos Concordar sobre aes Alocar recursos Coordenar planos Oramento Controlar desempenho Incentivos (vs oramento)
Fonte: BBRT Palestra na 5a conferencia Plano Oramentrio, 20/08/2003 Apresentao: Niels Pflaeging 4
Problemas financeiros Demora demais Rapidamente desatualizado Agrega pouco valor Problemas estratgicos
600 500 400 300 200 100 0 198419861988199019921994199619982000 Source: Chem Systems Petrochemical Industry Profitability Index in W Europe
ficar no caminho
Rolling Forecasting
Problemas comportamentais
Rolling Forecasting
Fonte: Niels Pflaeging Palestra na 5a conferencia Plano Oramentrio, 20/08/2003 Apresentao: Niels Pflaeging 5
O plano oramentrio tradicional sofre de graves falncias inerentes e impede a melhoria mesmo em organizaes que implementaram ferramentas avanadas.
Sistemas de Informao e Rolling Forecasts Causa distoro Causa distoro da informao da informao Conceitos de Valor ao acionista Promove decises Promove decises aacurto prazo curto prazo
Benchmarking
Rolling Forecasting
Contratos oraContratos orament. dominam ment. dominam sobre estratgia sobre estratgia Balanced Scorecard
O papel das ferramentas: aplicadas para dar suporte ao modelo gerencial e para criar sinergias entre si, sem gerar conflitos
Budgeting
centralizado Fornece vises mltiplas do negcio, Fornece vises mltiplas do negcio, atravs de reporting integrado de atravs de reporting integrado de desempenho desempenho Alinha estratgia eeaes em cada Alinha estratgia aes em cada nvel dentro da organizao nvel dentro da organizao Alinha estratgia, definio de metas Alinha estratgia, definio de metas eetomada de decises com aacriao tomada de decises com criao de valores para os acionistas de valores para os acionistas Viso Alinha uso de recursos eetrabalho Alinha uso de recursos trabalho com criao de valor ao cliente com criao de valor ao cliente
Beyond Budgeting
descentralizado
fixo
Activity Based Management Activity Based Management Rolling Forecasts Rolling Forecasts
adaptativo
Framework de Devoluo
Rolling Forecasting
Plano estratgico Oramento anual ficar no caminho Controle (vs oramento) Incentivos(vs oramento)
Fonte: BBRT
Fornece viso contnua do mais Fornece viso contnua do mais provvel futuro desenvolvimento, sem provvel futuro desenvolvimento, sem vnculo com ooatual perodo fiscal vnculo com atual perodo fiscal Compara desempenho eeprticas Compara desempenho prticas com oomelhor de outras organizaes com melhor de outras organizaes
Benchmarking Benchmarking
Rolling Forecasting
Rolling Forecast 5 trimestres para frente Projees Consolidado, poucos melhores com detalhes menos recursos sem vnculo ao ger. de desempenho
Case: a petroqumica dinamarquesa Borealis iniciou em 1997 o processo de implementao do Beyond Budgeting, substituindo sucessivamente a
ferramenta oramento.
Alinhamento estratgia-aes, medio de Balanced Scorecard Indicadores financeiros/ desempenho no-financeiros Vnculo com estratgia Objetivos fin. relativos ao mercado
Rolling Forecast atualizao trimestral 5 trimestres para frente sem vnculo ao ger. de Forecasting desempenho
Rolling Forecasting
Planejamento: Def. de objetivos Forecast anual fin. & medio Oramento Entendim. limitado Alocao anual de custos de recursos Controlando custo fixo ABM/custeio de produtos Custeio por cliente ou processo Melhoria no entendimento de custo Gerenc. de Investimentos Reporting de tendncias e 5 trim. para frente Decises descentralizadas, case by case Molduras quando necessrio
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A mudana para realizar a organizao descentralizada Times gerenciam os seus prprios negcios, dentro de definies claras
Quais so as nossas metas? Qual a nossa estratgia? Quais so os criadores chaves de valor? Quais so os nossos indicadores chaves de desempenho? Que iniciativas novas devemos iniciar? Quais os recursos que precisamos? Qual a nossa previso atual? Estamos melhorando adequadamente? As nossas iniciativas esto obtendo resultados? Precisamos mudar a capacidade? Os nossos custos esto dentro das margens de tolerncia? Precisamos ajustar os recursos?
Matriz Matriz
Define objetivos Define objetivos estratgicos ee estratgicos metas financeiras; metas financeiras; desafia eemonitora desafia monitora desempenho desempenho
Rolling Forecasting
Sistema de informao Fast Actuals vs. perodos anteriores Benchmarks e tabelas de liga internas Rolling Forecasts Tendncias, e mdias rolling Controles de Indicadores (KPI)
Conceito do management review mensal/trimestral >Voltado ao futuro; focado no aprendizado estratgico; lderes como coach e suporte
Fonte: Niels Pflaeging Palestra na 5a conferencia Plano Oramentrio, 20/08/2003 Apresentao: Niels Pflaeging 10
Exemplo - Aplicao do planejamento como processo trimestral, com 5 trimestres de forecast rolling.
Previso cenrio mais provvel (aqui: sempre 5 trimestres) Reviso Reviso Reviso Reviso Novo Reviso Reviso Reviso Reviso Novo
1.Trim. 2.Trim. 3.Trim. 4.Trim. 5.Trim. 1.Trim. 2.Trim. 3.Trim. 4.Trim. 5.Trim. Forecast Forecast Forecast Forecast Forecast Forecast Forecast Forecast Forecast Forecast 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1112 13 14 15
Rolling Forecasting
Forecast atual Forecast anterior Visualiza tendncias de indicadores importantes (realizados e futuros!) Oferece imagem atual, objetiva do futuro provvel
Fonte: Niels Pflaeging Palestra na 5a conferencia Plano Oramentrio, 20/08/2003 Apresentao: Niels Pflaeging 11
Rolling Forecasting
Impede nfase de excees; ressalta tendncias e necessidade de ao Sem necessidade de reviso anual Somente acompanhamento macro de custos
8 trim. Actuals
5 trim. Forecast
1.Trim. 2.Trim. 3.Trim. 4.Trim. 5.Trim. 6.Trim. 7.Trim. 8.Trim. 1.Trim. 2.Trim. 3.Trim. 4.Trim. 5.Trim. 1.Trim. 2.Trim. 3.Trim. 4.Trim. 5.Trim. 6.Trim. 7.Trim. 8.Trim. 1.Trim. 2.Trim. 3.Trim. 4.Trim. 5.Trim. Actuals Actuals Actuals Actuals Actuals Actuals Actuals Actuals Forecast Forecast Forecast Forecast Forecast Actuals Actuals Actuals Actuals Actuals Actuals Actuals Actuals Forecast Forecast Forecast Forecast Forecast
Uma das tcnicas mais reconhecidas para melhoria de planejamento, o Rolling Forecasting ainda pouco explorado nas empresas.
Para evitar conflitos de interesse, deve ser usado para gerar uma viso do desenvolvimento mais provvel, e no como ferramenta de definio de metas Utilizado desta maneira se torna uma importante ferramenta de gesto de riscos! Deve ser utilizado basicamente para: finanas corporativas, planejamento de Cash-Flow, e necessidades locais (produo, logstica, marketing, ...) Pode ser implementado como processo colaborativo, envolvendo as respectivas reas responsveis (marketing, vendas, logstica, financeiro, ...), mas o melhor envolver o mnimo de pessoas! Comparado com o oramento tradicional, deve ser substancialmente simplificado! Deve se restringir a poucos detalhes e informaes chaves Aumenta conscincia para resultados trimestrais e ao longo prazo (importante para empresas de capital aberto)
Rolling Forecasting
Fonte: Niels Pflaeging Palestra na 5a conferencia Plano Oramentrio, 20/08/2003 Apresentao: Niels Pflaeging 13
1. 2. 3. 4. 5. 6.
Para planejamento financeiro e de impostos no nvel corporativa, e por entidade jurdica Sem elemento de definio de metas somente voltado ao resultado mais provvel Atualizado trimestralmente, mostrando sempre os prximos 5 trimestres Utilizao mnima de recursos, focando em menos detalhes Participao de poucas pessoas Elaborao sem vnculo com a hierarquia organizacional Fontes Utilizando sempre a fonte mais objetiva de informao Benefcios: Olhando constantemente 1 ano para frente Sempre incorpora as premissas mais recentes internas e externas Elimina conflito entre forecasting e definio de metas Previso melhor (mais exata), com muito menos recursos!
Rolling Forecasting
7.
Fonte: Borealis, 2001 Palestra na 5a conferencia Plano Oramentrio, 20/08/2003 Apresentao: Niels Pflaeging 14
Perguntas (exemplos): Perguntas (exemplos): Comportamento clientes Comportamento clientes Tendncias econmicas Tendncias econmicas
Perguntas (exemplos): Perguntas (exemplos): Posicionamento Posicionamento Poltica de modelos Poltica de modelos
Rolling Forecasting
Horizonte
Fonte: Niels Pflaeging Palestra na 5a conferencia Plano Oramentrio, 20/08/2003 Apresentao: Niels Pflaeging 15
A proposta de Beyond Budgeting: Para inovar na rea de gerenciamento de desempenho e planejamento corporativo, preciso uma soluo radical.
Beyond Budgeting no meramente uma idia negativa que rejeita o planejamento oramentrio. Em vez disso, uma idia positiva que usa a abolio do oramento como gatilho para melhorar o processo inteiro de gesto. Abolir o oramento fora uma investigao mais profunda e mais ampla de como as organizaes deveriam ser gerenciadas.
Rolling Forecasting
Fonte: extrato do prefixo de Beyond Budgeting, a ser publicado pelo Harvard Business School Press, cedo em 2003 Palestra na 5a conferencia Plano Oramentrio, 20/08/2003 Apresentao: Niels Pflaeging 16
Rolling Forecasting
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O oramento: amplamente reconhecido como um problema nas organizaes. Membros do Beyond Budgeting Round Table (1998-2002)
ABB ABC Technologies Accenture ACCO Europe AC Nielsen Adaytum Alstom Anheuser Busch Armstrong-Laing Arthur Andersen Ascom Barclays Banco BG Transco Boots The Chemists BP/Burmah Castrol BT Cadbury Schweppes CIMA Coors Brewers (Bass) De Beers Deloitte & Touche Deutsche Bank DHL Diageo UDV eNiklas Ernst & Young European Bank (EBRD) Halifax Hammond Suddards Housing Associations IBM Business Consulting Interbrew Kingfisher KPMG Consulting HP Bulmer Mars Mencap National Power Navigant Consulting Novartis Parker Hannifin Pentland Group Port of Tyne Authority ProDaCapo Royal Mail Rugby Group Sainsburys Schneider Electric Siemens Sight Savers International SKF Southco Standard Life TPG (TNT Post Group) Texas Instruments Thames Water UBS United Engineering Forgings Valmet Corporation (Metso) Unilever West Bromwich Building Soc. Whitbread ...
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Rolling Forecasting
Fonte: BBRT
Kick-off Kick-off
Rolling Forecasting
3. Associao 2. Case de mudana com o BBRT(-B) workshops Lessons learned pblicos Pesquisa do BBRT Ferramenta Encontros do diagnstica BBRT www.beyondbud Network geting.org internacional
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