Antecedentes del Desarrollo Organizacional en Mxico.

(1960-1989) Al tener una clara influencia de un Pas altamente desarrollado y tecnificado como lo es Estados Unidos de Norteamrica, hacia el final de los aos 60`s (1967-1968), el Desarrollo Organizacional lleg a Mxico impulsado por la inquietud de varios empresarios de la iniciativa privada nacional, que a raz de las dificultades presentadas por los cambios polticos y socioeconmicos en el pas, necesitaban lograr despuntar hacia la nueva era del desarrollo y la modernidad. No menos importante es mencionar las necesidades operativas que surgieron de las empresas de capital extranjero, sobre todo las de origen norteamericano, que comenzaron a reproducir la tecnologa innovadora en relacin al diseo estructural administrativo y que, al parecer, estaba generando excelentes resultados. Los profesionistas al iniciar eran de origen extranjero (particularmente de E.U.A.), profesionistas preocupados por incrementar la eficiencia, eficacia y productividad organizacional, implantando para ello tcnicas de mejoramiento dirigidas hacia los recursos humanos en su mbito laboral. En Mxico, el D.O. comienza su prctica en la Cd. de Monterrey con la realizacin de seminarios avanzados en Administracin de Personal organizados por el Depto. de Relaciones Industriales del Instituto Tecnolgico de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM), teniendo como expositores a John Farley y George Shapiro, quienes enfatizaron los conceptos del grid gerencial de Blake y Mouton, la teora de necesidades de Maslow y la teora X - Y de McGregor. Las actividades que realizan en este periodo, se encaminaron a la creacin de talleres, experiencias y laboratorios. De lo antes mencionado, se informa que, en Mxico, hay un lento desarrollo tecnolgico dentro del campo del D.O., aunado a esto, est la poca difusin "especializada"; la falta de sistematizacin de los esfuerzos de D.O., en las empresas mexicanas; el mar de confusiones que se generan en torno al tema; las casi nulas publicaciones que difunden los casos prcticos de consultora, as como la forma en que se han desarrollado y los resultados obtenidos. Esto permite observar que la evolucin de esta estrategia de cambio ha sido irregular, crece de forma lenta, pero sin embargo nunca, desde su arribo, se ha ausentado definitivamente de nuestro mbito laboral. En sta poca, las organizaciones de trabajo contemporneas manifiestan, an ms que hace 20 aos, profunda necesidad de cambio debido, quiz, a la apertura comercial, a la integracin de bloques econmicos, a los cambios polticos, sociales y culturales y a toda la situacin prevaleciente en el medio a nivel nacional como mundial. Actualmente, los retos que enfrentan las organizaciones contemporneas, para lograr su permanencia y modernidad, demandan la creacin de equipos interdisciplinarios de trabajo en donde el xito de la mejora continua depende no solamente de un experto en determinada rea. Ahora se requiere conjuntar conocimientos, habilidades y experiencias diversas para optimizar los esfuerzos y asegurar el xito. El Desarrollo Organizacional tiene varios antecedentes. El primero fue el crecimiento de National Training Laboratories (Laboratorios Nacionales de Entrenamiento) y el desarrollo de grupos de

entrenamiento que anteriormente eran conocidos como Grupos-T. El segundo antecedente fue el relacionado con los trabajos realizados de encuestas, investigacin y retroalimentacin, fue Kurt Lewin instrumental en el desarrollo de ambas reas, adems tambin fue una influencia importante para animar a los grupos a procesar sus propios datos. Por ltimo se tiene otro antecedente que es el enfoque en la productividad y en la calidad de vida. Todo eso se dio a finales de los aos 50, surgiendo tambin la formacin de equipos o team-building. "El Desarrollo organizacional comprende varias teoras, enfoques y tcnicas y siempre se le estn agregando nuevos conceptos y mtodos. Como tal es un ambiente que a veces causa confusin y malos entendidos"[2] El Desarrollo Organizacional surge como una respuesta a las necesidades especficas, pues se sabe que los gerentes y administradores en su labor diaria se enfrentan a cambios, a tcnicas que llevan al perfeccionamiento del organismo. As que por medio de este conjunto de conceptos, de medios de ayuda y procedimientos tcnicos el Desarrollo Organizacional contiene dentro de s una serie de disciplinas. El desarrollo organizacional contiene datos tomados de las ciencias de la conducta y su objeto es facilitar el proceso de cambio proyectado o formulado de acuerdo con planes. 7. Abraham Maslow Durante los 1960s bajo la influencia de nuevas teoras de las motivaciones humanas y la emergencia de la administracin humanstica, se dieron fuertes argumentos para el enriquecimiento del trabajo y el desarrollo de arreglos alternativos como formas o medios para fomentar el inters intrnseco en el trabajo. Detrs de esas teoras estaba Elton Mayo y sus interpretaciones particulares de los experimentos de Hawthorne. Sin embargo, el trabajo de Maslow provey de un potencial terico impresionante para lo que se ha llamado la neo escuela de escritores de las Relaciones humanas. De acuerdo con Morgan (1977, p36) reflejando los orgenes y la influencia de esta familia de ideas emerge una nueva teora de la organizacin basada en la idea de que los individuos y los grupos operan ms efectivamente cuando sus necesidades estn satisfechas. Las teoras de motivacin tales como las del pionero Maslow presentan al ser humano como una clase de organismo psicolgico luchando por satisfacer sus necesidades en una lucha por el total crecimiento y desarrollo. La teora de Maslow, as, tiene varias poderosas implicaciones y muchos tericos de la administracin vieron que los puestos tal como existan podan redisearse para crear las condiciones para fomentar el crecimiento personal que simultneamente, podra ayudar a las organizaciones a alcanzar sus objetivos. El integrar las necesidades de los individuos y de las organizaciones se convirti en una fuerza poderosa y una herramienta indispensable para los pensadores del humanismo industrial sobre cmo modificar las estructuras burocrticas, los estilos de liderazgo y la organizacin del trabajo para, de acuerdo a los dictados de Maslow, lograr enriquecer los puestos de tal manera que las personas pudieran ejercer el autocontrol y liberaran la creatividad. De acuerdo con Maslow, las necesidades humanas se arreglan a s mismas en jerarquas. Lo anterior implica que la aparicin de una necesidad usualmente descansa en la satisfaccin de la

necesidad ms prepotente. Maslow identifica cinco conjuntos de necesidades que denomin necesidades bsicas: necesidades fisiolgicas, necesidades de seguridad, necesidades de amor y estima, necesidades de auto estima y, finalmente, la necesidad de autorrealizacin. El modelo de Maslow es esencialmente una teora del desarrollo de la personalidad. El autor sugiere que una persona "normal", educada en la cultura occidental, crece psicolgicamente pasando esas cinco etapas de predominio de las necesidades. En la infancia, las necesidades fisiolgicas son particularmente intensas, seguidas de cerca por las necesidades de seguridad. En la niez y a principios de la pubertad se manifiestan las necesidades de amor. A medida que una persona ingresa en la edad adulta las necesidades de autoestima o dominio comienzan a adecuar el comportamiento. Finalmente, en la madurez del ser adulto aparece la necesidad de autorrealizacin. El arreglo jerrquico de estas necesidades o metas significa que el ms prepotente objetivo monopolizar la conciencia y tender a organizarse ella misma el reclutamiento de las diferentes capacidades del organismo para que sta pueda satisfacerse, mientras que las necesidades menos prepotentes se minimizan u olvidan. El final de la pirmide contempla la autorrealizacin que puede variar de individuo a individuo y slo surge cuando las otras necesidades han sido satisfechas. Sabemos lo complejo de las motivaciones y de los valores humanos, el hombre es una criatura compleja que tiene muchos motivos para llegar a experiencias econmicas, sociales y de autorrealizacin. En las organizaciones complejas el hombre busca incentivos extrnsecos e intrnsecos. Para muchos trabajadores sigue siendo atractiva la recompensa econmica-racional; por otra parte, tambin estn surgiendo nuevos valores, como la autorrealizacin. Esos elementos cambiantes de la necesidad y el valor humanos hacen pensar que un desarrollo organizacional efectivo debe incluir una serie de valores relacionados con la naturaleza compleja del hombre. De poderse establecer organizaciones que propicien la formacin de individuos creadores, autorrealizados y responsables, cuyo valor sea fcil de ver en relacin a los criterios que se han sugerido para la efectividad organizacional, hay esperanza de poder lograr desarrollar al hombre del futuro . El hecho de modelar a tal hombre en la organizacin de hoy da plantea desafos para el individuo y la gerencia. La organizacin contempornea incluye todo el espectro de experiencias humanas complejas y ricas a las que puede aplicarse esas nuevas formas humanistas y existencialistas de pensar. No slo deben hallarse modos de ajustar al individuo diferente, sino que debe fomentarse en ste el ser diferente, logrando su yo pico , en el sentido que le daba BertoIt Brecht, segn el cual el hombre pico ampla constantemente sus horizontes, cambia su forma de vida y avanza por caminos innovadores y de renovacin. Hemos de apreciar a este hombre y aceptar esa diversidad como necesaria para satisfacer la creciente tasa de cambio que de encarar las organizaciones y la sociedad del futuro. Lo anterior constituye la exposicin ms sumaria de la famosa jerarqua de las necesidades establecida por Maslow, pero es til a nuestros propsitos siempre que recordemos que Maslow consider que cualquier interrupcin de esta progresin normal de la maduracin psicolgica

debe perjudicar al individuo. Crea que muchos norteamericanos no pasan el nivel de desarrollo caracterizado por la autoestima es decir, que no son personalidades bien realizadas. Este problema, segn Maslow vio el asunto, poda tener una relacin causal con las organizaciones de trabajo en las cuales la gente pasa sus horas ms importantes. La organizacin de trabajo exige tanto a la gente, en el nivel del dominio, que ella no dispone del tiempo, la energa o la motivacin necesarios para procurar su autorrealizacin. Esta situacin explica en parte el conflicto fundamental entre el impulso psicolgico del individuo en el sentido de la progresin normal a travs de la jerarqua, hasta la autorrealizacin, y la necesidad de racionalidad y optimizacin de la organizacin, que restringe al individuo en el nivel del dominio. Maslow desarrollo una preocupacin en sus publicaciones de los aos 1940s y 1950s, no sobre la teora administrativa sino sobre el avance de la psicologa humanstica. Conjuntamente con Carl Rogers promovieron esta orientacin, con la visn de convertirse en la tercera fuerza liberados del anclaje que suponan las races freudianas. Maslow desarrolla la idea de experiencias cumbre como una manera de llegar a la autorrealizacin a travs de la cuales se puede tener contacto con lo trascendente y lo sagrado. En la visin de Maslow la administracin ilustrada poda ser totalmente benfica, no slo para la administracin y los trabajadores, sino para la sociedad en su conjunto porque el trabajo puede llegar a ser teraputico psicolgicamente ayudando a las personas a caminar hacia la autorrealizacin. Los nuevos puntos de vista sobre el hombre, introducidos por los psiclogos humanistas y existencialistas contemporneos, consideran a la naturaleza humana tal y como puede llegar a ser en lugar de expresar el punto de vista negativo sobre el hombre, tan comn en el pasado. Maslow, Bugental, Jourard, Rogers, Frankl, Cantril, Pearls, Otto y muchos otros han reconocido la necesidad de comprender al individuo saludable, capaz de logro y de realizacin; hacen hincapi en el punto de vista optimista de que el hombre es potencialmente creador e innovador; por ejemplo, Maslow caracteriza a su hombre autorrealizado como una persona con un elevado nivel de aceptacin de s mismo y de otros, una percepcin superior de la realidad, franco, con la capacidad para apreciar y la habilidad de un estadista para tomar un punto de vista respecto al mundo, sentirse parte de la raza humana y manifestar independencia. Si se agregara otra dimensin al hombre autorrealizado, sera la capacidad de crear, que es distinta al concepto de espontaneidad de Maslow. No todos los individuos tienen verdadera capacidad creadora, pero la auto-realizacin liberar el talento del individuo y descubrir capacidades cuya existencia no se sospechaba. Sabemos que muchas de nuestras instituciones sociales y culturales ahogan la capacidad de creacin y la innovacin, pero gran parte de las organizaciones ignoran lo que se puede hacer para fomentar esas cualidades. La capacidad de creacin del hombre podra ser infinita, la cuestin es cmo aprender a desarrollar y utilizar esas capacidades cuando un condicionamiento negativo limita nuestra confianza y nuestro enfoque de la vida.

Douglas Mc Gregor naci en 1906 y falleci en 1964 siendo profesor del prestigioso instituto MassachussetsInstitute of Technology durante sus ltimos 10 aos de vida. Su trabajo est muy cerca de las ponencias y postulados de Rensis Likert y de ArnoldTannenbaum, en su calidad de contemporneos sin dejar de mencionar la influencia inicial que tuvieron en su formacin las investigaciones de Elton Mayo. Fue Presidente de un Colegio AntiochCollege y menciona que mucho de su trabajo y conclusiones sobre la marcha de las organizaciones tiene que ver con sus experiencias como lder de dicha institucin. Se sugiere al lector que haga referencia sobre estos temas a dos otros libros: 1. el trabajo de Vctor Thompson, y 2. el libro del Dr. Donald Cole y Eric GaynorButterfield Suicidio Profesional y Asesinato Organizacional . Cul es la pregunta que se formula Douglas Mc Gregor? Para Mc Gregor las organizaciones funcionan en base a los supuestos que tienen los gerentes respecto del comportamiento humano de su personal. En base a esos supuestos sobre comportamiento humano cada gerente elige una forma de relacionarse con sus subordinados, de dirigirlos, de esperar resultados, y a su vez ese estilo tiene tambin que ver como el propio gerente es. Algunas de las caractersticas de los gerentes se orientan a establecer direccin a travs del criterio de unidad de mando (ver Henry Fayol) con una supervisin mas bien estricta (Taylor y tambin Fayol). Al existir alguien que piensa (el gerente) respecto de lo que deben hacer otros (el subordinado), los supuestos implcitos en cuanto a la motivacin humana muestran las siguientes caractersticas que se agrupan bajo lo que Mc Gregor denomina Teora X. Esos supuestos bsicos sugieren que: 1.La mayor parte de las personas no tienen inters en trabajar y preferiran no hacerlo. 2.Las personas que se encuentran dentro del punto 1. arriba mencionado no son propensos a tomar iniciativa. 3.Estos miembros organizacionales necesitan de una fuerte presencia superior que le d direccin a sus actividades y que tambin establezca mtodos de control sobre las mismas. 4.Los superiores deben determinar los niveles de output que esperan de sus subordinados 5.Los superiores deben continuamente enfatizar las necesidades de orientar las tareas de los subordinados hacia la performance esperando mejoras en la productividad. 6.Para alcanzar estos niveles de productividad de acuerdo con el esquema establecido por la gerencia, deben darse incentivos econmicos a cambio (muy cerca de la administracin cientfica de Frederick Taylor) 7.El trabajo del gerente no incluye la funcin de coach.

8.Teniendo en cuenta que la mayor parte de las personas no estn contentos con trabajar se debe adoptar desde el punto de vista del superior un sistema de coercin, donde se parametrizan los comportamientos del subordinado y se los amenaza y castiga por desviaciones fuera de dichos parmetros. 9.La mayor parte de las personas se sienten cmodas recibiendo directivas de sus superiores 10.La mayor parte de las personas no quieren ser responsables de su trabajo y menos an ser respondables 11.La mayor parte de las personas prefieren vivir muchos aos durante su trabajo bajo la prctica de la mamadera . No tienen ambicin en su mayora y aquellos que eventualmente tienen ambicin no quieren hacer los esfuerzos necesarios para alcanzar lo que ambicionan. Segn Douglas Mc Gregor la organizacin bajo el modelo de Teora X ha prevalecido por mucho tiempo y ha sido bajo muchas situaciones muy efectivo en tiempos pasados, pudiendo explicar el comportamiento humano de solamente algunas personas que son miembros de organizaciones. De todas maneras no es fcil la transicin de un modelo X a un modelo Y donde el personal se caracteriza por mayor grado de autonoma al tener los gerentes supuestos bsicos muy distintos de los que se han mencionado ms arriba. Un punto muy importante para Mc Gregor radica en la existencia y forma de operar de los grupos staff. En la medida que los grupos staff se orienten a prestar servicios a todos los niveles gerenciales (en oposicin a estar al servicio de la direccin superior de la empresa). Desafortunadamente la mayor parte de las veces las funciones staff y sus respectivos miembros prefieren responder y relacionarse directamente con la cspide organizacional y no proporcionan servicios a otros; cuando excepcionalmente se relacionan con otras unidades de lnea lo hacen bajo las prcticas de la Teora X como auditores, controladores o inspectores.

Mc Gregor sugiere que adems existen otros mecanismos a los cuales la organizacin puede llegar a acudir con el propsito de transforman a la empresa de X a Y, como por ejemplo lo son las evaluaciones de personal, los sistemas de promocin, el entrenamiento y capacitacin, entre otros. De todas maneras, si la organizacin en su conjunto no se transforma estos mecanismos han de producir cambios en el corto plazo que no han de sostenerse en el tiempo. Los postulados de la Teora Y se caracterizan por tener estos supuestos bsicos: 1.La mayor parte de las personas no tienen desinters en trabajar; dependiendo de las condiciones pueden ver el trabajo como una fuente de satisfaccin o de castigo 2.Las personas que se encuentran dentro del punto 1. arriba mencionado son propensos a tomar iniciativa siempre que estn comprometidos con los objetivos a alcanzar

3.Estos miembros organizacionales no necesitan de una fuerte presencia superior que le d direccin a sus actividades y que tambin establezca mtodos de control sobre las mismas 4.Los superiores no necesitan determinar los niveles de output que esperan de sus subordinados; pueden trabajar conjuntamente para establecer objetivos superiores que estn dentro del rango de aceptables 5.Los superiores no tienen necesidad de enfatizar permanentemente en sus subordinados la importancia de la productividad y otros aspectos cuantitativos por encima de indicadores cualitativos 6.Para alcanzar niveles altos de productividad de los participantes organizacionales, los gerentes deben fortalecer su relacionamiento con los subordinados teniendo en cuenta las distintas necesidades de stos, dando incentivos de distinta ndole adems de los incentivos econmicos 7.El trabajo del gerente debe tener en cuenta la funcin de coach. 8.La mayor parte de las personas se sienten cmodas trabajando en forma autnoma cuando recibe apoyo de sus superiores bajo situaciones no-repetitivas en su trabajo 9.La mayor parte de las personas tienen inters en hacerse responsables de sus actos 10.La mayor parte de las personas prefieren no apoyarse sobre las espaldas de otros; tienen ambiciones personales y estn dispuestas a hacer los esfuerzos necesarios para alcanzar lo que ambicionan 11.Las personas tienen necesidades de auto-realizacin y las mismas son de un valor inmenso muchas veces por encima de las recompensas de tipo econmico 12.Los miembros organizacionales de toda la empresa estn en condiciones de realizar aportes y contribuciones, por encima de las que pueda realizar el equipo directivo y gerencial 13.Son muy pocas las personas que dentro de una organizacin alcanzan niveles de productividad cercanos a los de su real potencial En resumen podemos decir que Mc Gregor tiene bien claro que el rol gerencial debe incluir necesariamente la de prestar apoyo y soporte al personal, por encima de la orientacin tradicional de darle direccin desde el punto de vista prescriptivo y luego controlar los resultados que el miembro organizacional alcanza. El rol de Coaching hace su ingreso al mundo de las empresas, y lo hace para quedarse. Sugerimos al lector hacer referencia al libro del Dr. Donald Cole y Eric GaynorButterfield: Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional . Argyris, Chris En el corazn mismo de la Profesin de Desarrollo Organizacional estn los valores del consultor asesor especializado en los procesos de cambio. Y Chris ha sido una de las principales

personalidades que ha enfatizado la importancia de los valores en el logro de objetivos, valores stos que se relacionan tanto con el consultor, como tambin con la organizacin Cliente, y con el personal de la empresa. Chris Argyris se destaca por privilegiar los valores por encima de las BestPractices y las BestTheories . Ha sido muchas veces duramente criticado como conductor del movimiento evangelizador en materia de cambio y desarrollo organizacional, asumiendo que sus ideas, conceptos y prcticas no tienen vigencia en el mundo industrial de hoy en da. Ha sido profesor en Yale University y tambin en Harvard University La hiptesis bsica de Argyris sugiere que todas las personas tienen una necesidad de autorealizarse cuyo potencial est lejos de lo que vive en ese momento en particular. Tiene en cuenta que el hombre como individuo social que dedica muchas de sus horas disponibles a trabajar en empresas puede y seguramente ha de ser fuertemente influenciado por lo que hace durante dichas horas. Como los caminos de auto-realizacin del individuo no se cruzan necesariamente con la forma en que se manejan las empresas y otros tipos de instituciones, las personas ven limitada su desarrollo y operan muy por debajo de su potencial. En este juego diario aparecen distintos componentes de importancia: el individuo, la organizacin, y el grado de competencia interpersonal que demuestran en la accin los superiores con los subordinados en sus unidades de trabajo. El impacto de la infancia sobre la vida adulta es reconocido abiertamente por la comunidad del conocimiento y tambin se sabe que el comportamiento adulto es en gran medida funcin de la vida como infante. Para Chris Argyris muchos de los comportamientos de los miembros organizacionales se ven como de adultez por la edad fsica de las personas pero en realidad responden a lo infantil, poniendo foco en siete tipos principales de desarrollo: 1.De una infancia pasiva hacia un comportamiento activo adulto 2.De la dependencia hacia una relativa independencia 3.De comportamientos limitados de tipo lineal hacia una mayor diversidad de comportamientos 4.De intereses de corto plazo, cambiantes, angostos y poco profundos hacia intereses ms profundos de mayor alcance y estables 5.De una perspectiva de corto plazo hacia una de largo plazo 6.De una posicin social subordinada hacia una posicin de igualdad 7.De cero auto-conciencia hacia la auto-conciencia y el auto-control Segn Chris Argyris uno de los principales problemas que se presenta para los individuos que interactan en las organizaciones reside en que stas ltimas no facilitan la auto-realizacin de sus miembros organizacionales. No debe escapar a aquellas personas que han estado involucradas en cambio y desarrollo organizacional que usualmente las mejoras en eficiencia y efectividad

organizacional se basan en fortalecer da a da una caracterstica que tienen las empresas: la de parametrizar el comportamiento de los individuos. Es sabido que la creciente robotizacin y automatizacin ha superado con creces lo que hoy sera una primitiva lnea de montaje como la puesta en marcha por Henry Ford hace casi 100 aos atrs, y a ello debemos agregar los desarrollos en materia de software con su hardware respectivo que han parametrizado no slo los compartimientos de los miembros organizacionales sino tambin el de sus proveedores y Clientes. La competencia interpersonal es definida por Chris Argyris como: a. La habilidad de poseer ideas y sentimientos propios b. La habilidad de poder abrirse a ideas y sentimientos de los dems y compartir los propios. c. La habilidad de experimentar y de tomar riesgos interpersonales d. La habilidad de ayudar a los otros a poseer ideas propias, la habilidad de ayudar a los dems a abrirse, y la habilidad de ayudarnos a experimentar. El comportamiento gerencial con foco en las acciones diarias ha sido estudiado en profundidad por trabajos conjuntos que realizaron Argyris y Schon. En dichos comportamientos encontraron preferentemente las siguientes 4 propiedades: 1.establecimiento de objetivos en forma unilateral con la esperanza de ser alcanzados en grupos 1.maximizar los beneficios y minimizar las prdidas en el corto plazo dividiendo las tareas de otros en sub-tareas lo que les facilita el control y los hace menos dependientes de otros 1.minimizar toda manifestacin de sentimientos negativos especialmente en pblico, operando en forma de tipo misteriosa a la luz de otros al guardar para s sus pensamientos (y eventuales verbalizaciones) 1.comportarse en forma racional y objetiva priorizando la cuantificacin de variables como indicadores de performance, reduciendo la escucha de los sentimientos de otros, de modo que se protege a s mismo de temas que pueden tener un contenido emocional que altere el establishment racional-objetivo. Los gerentes prefieren operar bajo lo que ChrysArgyris denomina el Modelo I donde se mueven unidimensionalmente y con el objetivo de tener un control total (no es casualidad que al preguntarle al gerente Cmo ests? tiende a responder muy frecuentemente: OK... con todo bajo control (allunder control). Bajo este modelo I el debate abierto y franco sobre temas de relevancia por lo general son evitados y dan lugar a lo que Chrys llama aprendizaje de primer ciclo donde en realidad lo que los gerentes aprenden tiene que ver bsicamente con como conformar al superior en la organizacin.

Como consecuencia de su trabajo con Schon, Chrys propone el Modelo II de aprendizaje gerencial al que llama teora en la prctica / en uso, que realmente promueve y permite el aprendizaje organizacional (ver Peter Senge). Los postulados del Modelo II incluyen : 1.Inicie acciones sobre informacin confiable 1.Obtenga dicha informacin en forma abierta, sin secretos para otros 1.Inicie acciones con otros bajo el mtodo de opciones libres con todas aquellas partes que son competentes y agreguen valor 1.Investigue y promueva sugerencias de otros por su expertise y competencia 1.Incluya dentro del equipo de anlisis de opciones a personal crtico 1.Genere alistamiento para el cambio como resultado de la decisin sobre las opciones elegidas 1.Promueve el mayor grado de compromiso posible para que todas las partes involucradas acompaen en el cambio 1.Desarrolle un sistema de monitoreo incluso respecto de sus propias acciones y compromisos Argyris sugiere que estos temas deben ser tratados en forma abierta por las distintas partes involucradas en sesiones de entrenamiento donde los distintos participantes confronten estas paradojas y contradicciones. El trabajo del facilitador en sta situacin tiene que ver con proveer asistencia a los participantes respecto de reducir la disonancia entre lo que se dice y se hace dentro de los grupos que toman decisiones, y como ellos se sienten en esta disyuntiva delante del resto del personal involucrado. Usualmente los gerentes tienen rutinas defensivas que les han dado resultado hasta este momento y el trabajo principal consiste en ganar conciencia respecto de los lmites del uso de dichas rutinas defensivas.