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Albert Recio
(Dep. Economa Aplicada, Universitat Autnoma de Barcelona)

Empresa red, distribucin de la renta y relaciones laborales

En este trabajo se analizan los cambios en las relaciones laborales y la distribucin de la renta en base a los cambios en la estructura organizativa de la empresa capitalista. El punto central del trabajo es el anlisis de un nuevo modelo de organizacin empresarial caracterizado por una estructura reticular en la que el ncleo central se dedica a gestionar y controlar el funcionamiento de la red. Este modelo favorece la gestin diferenciada de distintos mbitos de la actividad productiva reforzando la segmentacin de la fuerza de trabajo y favoreciendo las polticas retributivas, con el consiguiente aumento de las desigualdades distributivas. La ltima parte del trabajo se dedica a analizar las implicaciones que este modelo tiene para la actuacin sindical

VII Jornadas Economa Crtica

Universidad Castilla la Mancha Albacete 3-5 febrero 2000

EMPRESA RED, DISTRIBUCIN DE LA RENTA, RELACIONES LABORALES Albert Recio (Dep Economia Aplicada. Universitat Autnoma de Barcelona)

1 Los cambios en la organizacin empresarial Las notas que siguen son un intento de reflexin sobre la naturaleza de los cambios en el capitalismo maduro y sus efectos sobre la condicin salarial. Como es bastante obvio la situacin actual est marcada por un conjunto de transformaciones simultneas - cambios tecnolgicos, cambios en las polticas de regulacin, mutaciones de la esfera financiera, etc.- que obligan a desarrollar numerosas lneas de investigacin. En este caso tratar de concentrarme en uno de estos aspectos, el de las transformaciones microeconmicas de la estructura empresarial y sus efectos sobre el sistema laboral. La razn de elegir este tema es doble: por una parte la empresa privada constituye el ncleo bsico del funcionamiento de las economas capitalistas, y los procesos de centralizacin y concentracin econmica que han tenido lugar a lo largo del presente siglo conceden a las grandes empresas un papel crucial en la configuracin de los sistemas de relacin sociales actuales. En segundo lugar una gran parte de los anlisis crticos sobre la situacin actual tienden a concentrarse en el campo macroeconmico - las polticas neoliberales- o en una visin tambin bastante macroeconmica del papel del cambio tcnico, y conceden menos atencin al anlisis de las transformaciones a nivel micro que desde mi punto de vista constituyen otra parte muy importante de las transformaciones que intentamos explicar. Con ello quiero dejar claro de entrada que considero que la importancia de las transformaciones que trato de analizar no puede considerarse un elemento nico de transformacin dinmica del capitalismo, sino que constituye una ms., Aunque presumo que importante, de las fuerzas que estn provocando un cambio bastante radical en los cambios sociales actuales. La hiptesis de partida es que se esta produciendo una importante mutacin en la estructura de la empresa capitalista, particularmente de la gran empresa, y que esta tiene importantes consecuencias sociales. Esta afirmacin requiere dos consideraciones previas. En primer lugar la transformacin a la que nos referimos no adopta una nica forma, aunque evidencia una tendencia general hacia un determinado modelo de relacin organizativa y social. En segundo lugar no se trata de un modelo universal, sino que constituye el modelo bsico de la gran empresa, aunque alguna de sus modalidades tiendan a permear las formas de organizacin de muchas empresas medianas. Estas dos consideraciones de corte relativista pueden tomarse como meros expedientes evasivos para blindarse ante la dificultad emprica de validar las hiptesis, pero ms bien tratan de ser un recordatorio de la complejidad del sistema econmico real y de su imposibilidad de reducirlo a una nica frmula organizativa. Una gran parte del debate sobre la organizacin del trabajo ha puesto en evidencia esta dificultad de presentar un nico modelo de organizacin empresarial o de la empresa como un referente vlido para el conjunto del sistema productivo y, sin embargo parece
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tambin claro que en cada momento histrico ha predominado un determinado modelo organizativo en el ncleo central de las empresas capitalistas. De hecho este ha sido el problema que han tenido que afrontar los defensores de un modelo bsico de organizacin del trabajo, como es el caso de Braverman (o ms recientemente Atkinson): el que su modelo no tena aplicacin universal. Se trata por tanto de reconocer estas tendencias bsicas al mismo tiempo que seguir insistiendo en la complejidad de un mundo real donde siempre coexisten diversos modelos de funcionamiento. La lnea bsica del presente trabajo tratar en primer lugar de delimitar las lneas bsicas de transformacin de la organizacin empresarial, lo que llam de forma provisional "empresa-red". En segundo lugar tratar de discutir sus efectos sobre la distribucin de la renta y la organizacin del conflicto laboral. 2 Las transformaciones de la empresa capitalista La historia del capitalismo es, en parte, una historia del cambio en la organizacin de la empresa con el objetivo de mantener o ampliar la cuota de producto social que detentan los gestores principales de la actividad mercantil. Estos cambios son el resultado de los retos, amenazas, oportunidades y experimentos, en parte adaptativos y en parte provocados conscientemente, que caracterizan desde sus inicios el ambiente cotidiano de la empresa capitalista. Se trata de innovaciones tecnolgicas en un sentido amplio, que incluye tanto saberes sobre los procesos materiales como sobre las relaciones sociales. Intervienen por tanto las innovaciones materiales (la "tecnologa" en sentido estricto) como la experimentacin en el sistema de relaciones sociales (lo que podemos llamar "esfera organizativa") por ms que unos y otros van a menudo ligados. El objeto central de estas innovaciones tiene sin duda un objetivo distributivo: mantener o ampliar la cuota de producto social en determinadas manos, aunque puede tambin darse un objetivo de control y poder sobre el proceso productivo (por ms que ambos se confunden, el control del proceso productivo es una forma de asegurarse una cuota de renta en el futuro y de erosionar el poder "mercantil" del resto de competidores). Evidentemente la forma ms directa para asegurarse esta cuota de poder es el control monopolista de alguna actividad. Por esto las tendencias al monopolio constituyen una de las fuerzas innatas del capitalismo, Pero no siempre es posible alcanzar una situacin monopolista por razones sociales, polticas y tecnolgicas, lo que obliga a las empresas a adoptar soluciones ms sofisticadas. En sus orgenes el capitalismo era comercial. En gran medida se trataba de un negocio de "arbitraje" basado en la desigual informacin que generaba un mundo geogrfica y polticamente tan invertebrado como el del final de la Edad media. Se trataba de una actividad sin duda arriesgada, pero que no exiga un amplio control de la actividad productiva por parte de los mercaderes. Este modelo entr en crisis cuando la fuerza de los productores organizados (gremios artesanales, campesinos...) tendi a reducir el margen de beneficio de intermediacin y forz a la bsqueda de propuestas alternativas de organizacin social. La "protoindustrializacin" y la "manufactura" constituyen las primeras lneas de respuesta al proceso. En ambas el propietario principal de los medios
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de produccin adquiere un mayor protagonismo en la organizacin del proceso productivo al pasar de mero intermediario comercial, a organizador parcial del proceso productivo. En el caso de la protoindustrializacin una gran parte del xito de la operacin se basaba en el recurso a una fuerza laboral "marginal" desde el punto de vista de su capacidad de organizacin, no slo por el hecho de la dispersin espacial de la actividad productiva, sino, especialmente porque en el mundo rural no exista la red de proteccin social que brindaba el espacio urbano y la cohesin de la organizacin gremial. En el caso de la manufactura se trataba de introducir una coordinacin ms estrecha y un orden disciplinario (espacial, temporal...) capaz de conseguir un cierto grado de control sobre el comportamiento de los trabajadores. Tambin el de coordinar un proceso complejo en el que seguramente los tiempos y la calidad del ensamblaje final jugaban un papel considerable, por ms que la constatacin de que una parte de las actividades que se realizaban en las manufacturas se realizaban mediante diversos tipos de subcontrata indica que la capacidad de control del proceso productivo por parte del capitalista era en muchos casos limitada. Los pasos siguientes, empezando por la introduccin de la maquina impelida por energa no humana, signific sin duda un reforzamiento en esta tendencia a la internalizacin capitalista de la organizacin del trabajo. De forma creciente los capitalistas entraban en la organizacin del proceso productivo, en la coordinacin cotidiana del mismo, influan sobre los ritmos de trabajo (y por consiguiente los ritmos de rotacin del capital) y sobre el poder de negociacin con el resto de la sociedad, en la medida que las normas disciplinarias, la prdida de independencia obrera y la posibilidad de incorporar nuevas fuentes de oferta de trabajo favorecan el poder de negociacin de los empresarios frente a la inmensa masa de trabajadores. Con todo hay que ser cautos en este punto. Si bien la introduccin del sistema fabril signific un notable cambio en la correlacin de fuerzas sociales no resolvi de forma tajante ni los problemas de poder entre empresarios y trabajadores, como muestra la larga, y a veces exitosa historia del sindicalismo de oficio. Con el cambio de siglo se produjo un cmulo de innovaciones en la organizacin de las empresas tendentes a su estabilizacin en el doble terreno del mercado de productos y del mercado laboral. Como han puesto de manifiesto los diferentes anlisis del llamado "fordismo" la consolidacin de la gran empresa constituy una innovacin bastante considerable en ambos terrenos. En el campo de los mercados de productos las "nuevas empresas" establecieron los mercados de masas, de productos ms o menos estandarizadose iniciaron, en algunos casos, la presencia en mercados supranacionales. Tambin en este terreno desarrollaron importantes acciones orientadas no slo a reducir la competencia en un slo mercado sino que a veces actuaron en mercados de productos sustitutivos y en otras procedieron a procesos de integracin vertical en ambas direcciones (control de provisiones clave en unos casos, promocin de nuevas y ms sofisticadas aplicaciones de sus productos en otras). En definitiva un esfuerzo orientado al doble objetivo de estabilizar la actividad empresarial y conseguir una cuota de poder suficiente para conseguir una adecuada rentabilidad. Algo que dependa no slo de la posicin de mercado sino tambin

de su capacidad organitzativa para conseguir una elevada rotacin de la produccin que garantizar un flujo permanente de beneficios. En el plano laboral la estrategia fundamental tambin es conocida. El conjunto de innovaciones que arrancan con Taylor supusieron un nuevo sistema laboral basado en la parcelacin extrema de la actividad laboral, el control y diseo centralizado del proceso de trabajo etc. En bastante casos estas tcnicas de divisin parcelaria del trabajo, de incentivacin individualista y de control centralizado fueron acompaadas por el establecimiento de polticas de mercado interno que, posiblemente pretendan varios objetivos a la vez: la estabilizacin de la fuerza de trabajo experimentada, el control cultural e ideolgico de esta fuerza de trabajo, el debilitamiento de los sindicatos En toda esta larga corriente de cambios que arranca del capitalismo mercantil y llega hasta el capitalismo fordista hay una corriente de cambios de larga distancia que conduce a la gran empresa con la que estamos habituados a pensar como ncleo central de la economa capitalista. 1 En primer lugar hay una implicacin creciente del capital en la organizacin y control del proceso de trabajo directo, una lnea que se inicia con la simple relacin comercial y que culmina con la detallada planificacin de la actividad laboral que se produce en las empresas "fordistas" tpicas 2 En paralelo a este proceso de control del trabajo se produce una creciente internalizacin de actividades orientada a garantizar el control de los elementos bsicos que garantizan el poder de la gran empresa y su rentabilidad: desde los procesos de formacin laboral hasta la organizacin de la red de distribucin, pasando por la investigacin, el diseo etc. 3 La bsqueda de economas de escala predomina como eje del desarrollo empresarial. aunque el crecimiento de tamao tiene tambin a menudo una concepcin estratgica en trminos de poder monopolstico o de mera barrera de entrada a los competidores potenciales 4. La expansin internacional se produce en primer trmino como un medio para alcanzar el control de nuevos mercados relativamente protegidos respecto al exterior (o como un proceso de aprovisionamiento de materias primas en otros casos) Estos rasgos caracterizan el modelo de gran empresa caracterstica del modelo de acumulacin fordista que entr en crisis en los aos setenta. Dos caractersticas bsicas parecen ser las causantes de esta crisis: a) En primer lugar la rigidez de la propia organizacin para dar respuestas a una demanda cada vez ms cambiante y en la que, al menos en apariencia ya no son tan interesantes las economas de escala tradicionales, basadas en la produccin de clnicos a gran escala. Una rigidez que parte de la propia estructura jerrquica de la empresa y el proceso de toma de decisiones, algo que es comn a cualquier gran organizacin (desde la planificacin centralizada a lo sovitico).
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Tambin de la enorme cantidad de capitales invertidos en estructuras de produccin rgidas, que resulta difcil de cambiar cuando el producto resulta obsoleto. b) En segundo lugar la rigidez laboral. En el anlisis convencional se han enfatizado sobre todo la importancia de las normas de ajuste externo de la empresa, impuesta por las estructuras de mercados internos y por las leyes laborales dominantes en muchos pases, y por la rigidez de las estructuras salariales. Rigidez esta ltima en una doble direccin: dificultad de ajustar a la baja los salarios nominales y dificultad de alterar las estructuras salariales a los cambios en las demandas y ofertas relativas de muchos empleos. Esta forma de plantear las relaciones laborales tiende sin embargo a perder de vista algunas cuestiones cruciales del anlisis laboral, que son especialmente visibles desde la perspectiva del anlisis de las relaciones laborales basado en el conflicto social y las estructuras de poder. Desde esta perspectiva puede observarse que el sistema de produccin fordista haba seguido un camino contradictorio. Una de las razones de su introduccin haba sido (al igual que los cambios anteriores en las formas de organizacin de la produccin) la bsqueda de soluciones al conflicto laboral. La estandarizacin y parcelacin de la actividad pretenda laminar la capacidad de organizacin de los sindicatos de oficio, al tiempo que conseguir una mano de obra dcil, barata y manejable por la direccin. Las medidas de capitalismo corporativo que pusieron en marcha las grandes empresas constituan un primer reconocimiento de que este consentimiento no se iba a conseguir sin costes, aunque sin lugar a dudas pretenda al mismo tiempo desarrollar una identificacin del trabajador con la empresa, por encima de solidaridades de clase. Sin embargo a largo plazo esta propuesta se mostr contradictoria en muchos aspectos. La concentracin laboral y la relativa homogeneizacin de los puestos de trabajo han constituido una base objetiva para el desarrollo de un nuevo modelo sindical basado en la empresa y en el sector (aunque la forma concreta ha estado sin lugar a dudas influida por procesos histricos particulares como lo muestra la persistencia del sindicalismo de empresa en Japn en contraste con modelos muy centralizados como el alemn). La dureza de las condiciones de trabajo contribuy a generar un espacio de conflictividad persistente. Y la negociacion salarial centralizada ha tendido a generar estructuras salariales relativamente cerradas. Por ello la crisis del modelo no estaba slo relacionada con la eficiencia productiva y la capacidad de adaptacin del sistema., Tambin con el poder de la empresa sobre sus propios trabajadores. Un aspecto crucial de esta situacin la constituye su margen de maniobra respecto a la poltica de rentas, en la medida que las estructuras salariales institucionalizadas y la presencia de sindicatos que velaban por su mantenimiento dificultaban la posibilidad de jugar con diversos mecanismos de discriminacin salarial, o incluso de diferenciar los regmenes salariales para diferentes grupos de trabajadores.

Pero el proceso de oligopolizacin del rgimen fordista no slo se encontraba con estas dificultades, sino que tambin generaba un aprendizaje que poda servir para una reorganizacin del proceso productivo. Vale la pena subrayar los aspectos positivos de este proceso: - en primer lugar las grandes empresas haban conseguido imponer una marca, una imagen a escala nacional o planetaria, segn los casos, que constituir un activo importante en el juego de un nuevo mercado global dominado por las nuevas tecnologas de la comunicacin, en la que la informacin imperfecta juega un papel crucial y donde simplicidad informativa constituye un elemento crucial - en segundo lugar haban conseguido un papel central como elementos de conexin de mltiples procesos productivos y la compra de mltiples servicios. En este campo se ha producido posiblemente un aprendizaje crucial para el desarrollo de un nuevo modelo organizativo, en la medida que ha permitido aprender dos cuestiones cruciales a) cuales son los aspectos cruciales de cada proceso productivo en aras a su control efectivo b) cuales son las ventajas e inconvenientes de la integracin o externalizacin de diferentes actividades en tercer lugar el desarrollo del aprendizaje de los procesos logsticos bsicos para desplegar la produccin de mercancas a una escala cada vez mayor

La empresa-red

La combinacin de las presiones y experiencias de la fase anterior, unido a las oportunidades que ofrecen las nuevas tecnologas de la informacin en materia de coordinacin y control de procesos, as como en la posibilidad de explotar imgenes son las que conducen a un nuevo modelo organizativo, al que llamo empresa red. No se trata de un modelo comn de empresa, en la medida que cada sector y actividad tiene unas caractersticas propias- tecnolgicas, de ciclo del producto etc.- que condicionan su desarrollo. Se trata ms bien de un conjunto de modelos organizativos que tienen en comn unos elementos caractersticos que dan lugar a frmulas organozativas relativamente novedosas: La empresa, la gran empresa, deja de concebirse como un conjunto de actividades integradas, con un organigrama comn, una definicin comn del espacio interior de la empresa, y pasa a constituirse como un complejo entramado de unidades empresariales que tienen un conjunto de nexos de conexin entre s, una red de relaciones bien definida en las que la gran empresa acta como elemento central de la red, como la instancia que le da sentido y por tanto la que ejerce un control sobre su funcionamiento bsico La gestin deja de ser completamente jerarquizada desde la cpula superior hasta la base del proceso productivo. Una gran parte de la gestin cotidiana se realiza desde las propias unidades y parte de la gestin centralizada se convierte en gestin del funcionamiento de la red utilizando mtodos diversos: contratos mercantiles, direccin por objetivos, fijacin de retribuciones preestablecidas etc.
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De la caracterstica anterior se deduce otra caracterstica importante: los sistemas de relacin de las distintas partes del proceso tienden a hacerse diferentes en funcin de las caractersticas especficas de cada unidad de accin, lo que como veremos puede tener efectos importantes sobre la distribucin de la renta y la fijacin de espacios laborales. Esto permite agilizar los sistemas de gestin de mano de obra y particularmente, amplia el campo de maniobra de las empresas al permitirles diferenciar su gestin y relacionarse con las mismas en funcin de las correlaciones de poder existentes en cada caso. La gestin de la gran empresa se convierte en parte en una bsqueda de determinaciones estratgicas orientadas a detectar por una parte los elementos cruciales que conceden control sobre los procesos, en explorar que actividades son cruciales para el control de la red y que actividades pueden externalizarse. Esta nueva estructura permite incluso una compleja relacin interempresarial, por cuanto es posible desarrollar alianzas particulares con empresas competidoras en espacios no estratgicos (o en los que la cooperacin se percibe como buena o simplemente inevitable), o alianzas con fines monopolsticos en determinados productos, sin que ello socave la capacidad autnoma de la empresa Gana una importancia crucial las polticas comunicativas de la empresa en campos muy diversos, En muchos casos las marcas y las imgenes corporativas juegan un papel crucial en la certificacin del proceso desarrollado por unidades complejas. En otros campos la estrategia de informacin financiera tiene tambin un importante papel a la hora de captar recursos

El rea financiera cobra una importancia creciente. Y ello ocurre tanto en el plano de la inversin financiera de la propia empresa (obteniendo parte de sus rentas de la actividad de intermediacin por excelencia) como en el de la fijacin de estrategias comunicativas que le permitan obtener recursos financieros del exterior, recursos que algunas veces se convierten en la fuente principal de beneficios para los detentadores de la empresa.

Estas caractersticas bsicas se traducen en una variada gama de estructuras, dependiendo de las caractersticas de cada sector, de las que pueden identificarse diversos tipos Quizs el modelo ms estudiado es el de las estructuras de subcontratacin / precarizacin caractersticas de los grandes grupos industriales. En este caso es donde el modelo aparenta ser ms nuevo, en la medida que se rompe una larga tradicin de internalizacin de la actividad. En este tipo de empresas se observa en dosis variables a) la utilizacin de personal temporal para la realizacin de ajustes en la actividad productiva y de personal en situaciones contractuales especficas para cubrir necesidades particulares de la empresa b) la subcontratacin interna de una serie de actividades dentro de la
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empresa, preferiblemente las actividades auxiliares, pero tambin en muchos casos actividades centrales pero que es posible individualizar y separar (una alternativa a la subcontratacin es en algunos casos la formacin de equipos autnomos gestionados a travs de sistemas de fijacin de objetivos, primas de equipo etc.) c) la subcontratacin externa de parte de la actividad combinada con un estrecho sistema de cooperacin entre subcontratista y subcontratada con objeto de garantizar el buen funcionamiento del flujo productivo. Este proceso puede realizarse desde vas diferentes (externalizacin de una actividad previa o aumento de las tareas encargadas a un suministrador habitual) y hace borrosa la distincin entre subcontratacin externa o mero abastecimiento tradicional., pero en todo caso sugiere que la empresa central esta coordinando una gran cantidad de actividades del entorno exterior. En otros casos se detectan importantes mutaciones en sectores que siempre han actuado en cierta medida como una red. Tal es el caso de las empresas constructoras, donde la subcontratacin y el empleo temporal han sido endmicos, pero donde ahora estos procesos se desarrollan hasta el lmite. En muchos casos las empresas centrales reducen su actividad a las reas de planeamiento, financiacin y coordinacin general, quedando la mayor parte de la ejecucin en manos de una mirada de grupos de trabajo cada vez ms especializados, y que participan en el proyecto durante un corto espacio de tiempo. El factor crucial de coordinacin gana peso cuando se advierte una tendencia bastante generalizada de las empresas que han gestionado un determinado servicio pblico o han realizado obras pblicas a entrar en una gran cantidad de actividades privatizadas de carcter muy diferente y que requieren por tanto pautas de organizacin del trabajo y de control de la mano de obra tambin muy diferente. Se trata de la formacin de conglomerados que renen actividades que tienen en comn la importancia de la carga financiera y la estrecha relacin con el sector pblico, bien porque este es el cliente principal, bien porque se trata de servicios colectivos (privatizados o no) que son objeto de una supervisin y/o regulacin pblica bastante estrecha. Podra pensarse que en este caso gran parte de la importancia de estas empresas est en su capacidad de imponer peajes al resto de actores de la actividad (pequeos subcontratistas, trabajadores etc.), aunque sin duda su capacidad de coordinar la actividad juega un papel crucial. Puede tambin observarse que las polticas liberalizadoras y privatizadoras que pretenden introducir competencia en la gestin de servicios pblicos aceleran estas tendencias a la formacin de redes de producto con empresas diferenciadas (cmo es el caso de la gestin del transporte ferroviario o areo). Un tercer tipo de empresa red lo constituyen las empresas que realizan una actividad implantada en el territorio sobre la base de una enorme multiplicidad de unidades locales. Esta expansin es en parte debida a la necesidad de situar el servicio en proximidad al usuario, pero tambin guarda referencia con los procesos de centralizacin de actividades que anteriormente se realizaban de forma realmente ms competitiva. En el primer caso se trata simplemente de la constitucin de redes de filiales, como es el caso de las empresas
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bancarias. En el segundo se encuentran los procesos de unificacin del comercio (y otras actividades de servicios como la restauracin en serie, lavanderas etc.), donde se imponen formulas del tipo franquicia. Evidentemente hay muchos casos mixtos (desde la combinacin de tiendas propias y franquiciadas por parte de los grandes grupos comerciales hasta la creacin de sucursales bancarias franquiciadas en algunas grandes superficies). En estos casos no siempre se produce la diferenciacin de los espacios de contratacin laboral caracterstica de los modelos anteriores, pero en todos ellos la macroempresa es una coordinacin de pequeas unidades que funcionan, no slo en el plano operativo tambin en el operacional, como pequeas unidades con una bajo nivel de interaccin social en el conjunto de la fuerza laboral. En el caso de la franquicia sin embargo a menudo cada unidad funciona, en lo que a las relaciones se refiere, como un espacio independiente, lo que tiene implicaciones laborales evidentes. Cabe subrayar tres cuestiones adicionales: la primera es la capacidad que tiene el centro de estas redes de imponer condiciones (sean objetivos de rentabilidad, sean cuotas a pagar) a las unidades aisladas perfectamente identificables , en segundo lugar la importancia que tiene para las redes establecidas conseguir una utilizacin plena, tendente a la saturacin de las mismas (el ejemplo ms caracterstico lo constituyen las redes bancarias convertidas en cadenas de boutiques financieras e incluso de productos industriales) y la tercera es el poder que tiene la imagen corporativa a la hora de disuadir aventuras independientes por parte de las unidades bsicas. Este poder se refuerza obviamente por la importancia que juega el centro como organizador del flujo de actividades de la red: suministros, captacin de recursos etc. Debe observarse que la propia internacionalizacin de la actividad econmica y la importancia creciente de los servicios contribuye a ampliar la importancia de estas estructuras de retculas centralizadas con objeto de abarcar un territorio mayor Un cuarto modelo lo constituye las redes controladas desde la mera esfera comercial, an en sectores donde predomina la produccin autnoma o los modelos reticulares, relativamente igualitarios de los distritos industriales clsicos. Aunque este sea posiblemente el modelo donde la relacin es ms de tipo comercial, no parece desatinado considerar el creciente poder que ejercen alguna de estas empresas sobre su red de proveedoras en materia de costes, calidades y plazos de entrega. Algo que es conocido en el caso de las cadenas de comerciales y que en el futuro inmediato pueden jugar alguna de las grandes cadenas comerciales va Internet.

En definitiva estamos ante una pluralidad de modelos que parecen adecuarse al tipo de caractersticas que hemos destacado anteriormente y que, como discutir a continuacin tienen un impacto notable sobre la distribucin de la renta y la vida laboral. Modelos que pueden asumir mltiples variantes y combinaciones en funcin de las especificidades de cada actividad.

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Es posible que esta tipologa no sea exhaustiva y podamos encontrar otras familias de empresas que tengan sistemas de relacin parecidos a los descritos. De hecho aqu se ha pasado por alto la referencia al que quizs es el modelo clsico de red: el modelo del distrito industrial dominado por la concentracin de pequeas empresas especializadas de un mismo sector y una misma localidad. Si no me he referido al mismo no es porque no considere su relevancia en algunos campos, pero creo que a) no se trata de un modelo nuevo ni emergente, ms bien es un modelo tradicional que impera en algunos sectores (habitualmente caracterizados por la produccin en series cortas de productos muy variables en el tiempo), cuyas caractersticas han sido largamente estudiadas. Ello no presupone que no puedan surgir nuevos distritos en sectores distintos a los tradicional, como a menudo se presenta el caso de la industria informtica, pero en todo caso no parece que este modelo sea capaz por s mismo de constituir una alternativa global al modelo de la gran empresa transnacional b) En segundo lugar creo que el aspecto nuevo es precisamente la capacidad de la gran empresa de articular su existencia con el recurso a frmulas de distrito industrial, reordenando su sistema organizativo y constituyendo un nuevo modelo dominante de organizacin productiva (que incluye asimismo a los servicios). Por ejemplo la creacin de centros comerciales donde se concentran muchos comercios tiene en parte alguna relacin con el modelo de distrito (cmo ocurre realmente en reas de las grandes ciudades donde proliferan las tiendas especializadas en un determinado tipo de productos), pero lo nuevo de la situacin es que los nuevos centros estn promovidos y gestionados por grupos inmobiliarios que son quienes detentan el control fundamental del proceso c) El carcter local de la mayora de distritos industriales plantea la posibilidad de unas frmulas de regulacin que posiblemente son diferentes en el caso del nuevo modelo de gran empresa-red del que nos ocupamos en esta nota,. Por todo ello me centrar en discutir los que considero principales efectos que tiene este nuevo modelo organizativo en el plano laboral. 4 Redes y condiciones laborales El nuevo modelo organizativo ha sido adoptado por razones diversas, pero es evidente que las que afectan al rea laboral constituyen un elemento a tomar en consideracin si se tiene en cuenta la importancia de los costes laborales y la existencia de un conflicto permanente ms o menos larvado. Aunque las razones para optar por estos modelos no sean bsicamente de origen laboral, no hay duda que sus efectos sobre las relaciones capital- trabajo son importantes, por lo que considero ms importantes centrarse en las mismas que en tratar de analizar cuales han sido las causas que han generado estos cambios. La cuestin central es que el nuevo modelo permite romper con la tendencia al monismo en las relaciones laborales, en las estructuras salariales y en los sistemas de organizacin del trabajo. En el modelo de gran empresa jerarquizada e internalizadora de una gran parte del proceso productivo existen muchas fuerzas que apoyan la aparicin de un sistema laboral unificado. Tendencias organizativas de la propia empresa, en la medida que la divisin parcelaria del trabajo y la elaboracin de un organigrama centralizado tienden a configurar al conjunto del sistema organizativo de la empresa. Si bien este siempre ha tenido
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excepciones, o se ha articulado en grupos diferenciados (produccin, mantenimiento, administracin), la lgica organizativa dominante y las necesidades de manejar directamente un gran ejrcito laboral se traducen en soluciones organizativas bastante comunes. Las tendencias a la gestin burocrtica son en parte una respuesta necesaria a las cuestiones que plantea este modelo. Tendencias ligadas a la propia dinmica de compensaciones y gestin de personal, en la medida que cualquier poltica pensada en trminos de empresa, como es el caso de las polticas de servicios sociales de empresa, tienden a cubrir a todos los que forman parte de la misma, so lo que se pretende es hacer creble que se trata de una poltica de colectividad (necesaria para crear espritu de empresa o de cualquier otro agrupamiento humano). Tendencia ligadas a la implantacin sindical, en la medida que la masificacin, la concentracin espacial y la burocratizacin favorecen la formacin de un sindicalismo unitario que pugna por la homogeneizacin de las condiciones laborales internas. Estas tendencias tienden a quebrarse cuando la empresa se convierte en si misma en una coordinadora de microunidades, y se rompe tanto por que ello supone un aprendizaje organizativo diferente de la empresa (ms centrado en el control del flujo que en la supervisin sistemtica de cada una de las partes del proceso) cmo por que ello da lugar a una pluralidad de espacios en los que individuos y los sindicatos se mueven de forma diferenciada.

En primer lugar esta situacin permite romper con la unicidad de los modelos de organizacin del trabajo. La lgica del modelo taylorista, basada en la bsqueda de control empresarial del proceso de trabajo, la parcelacin de tareas (para permitir control, abaratamiento de la formacin, predictibilidad), en la gestin externa de los ritmos, en la individualizacin del productor tiene, como advirtieron muchos crticos de Braverman, unos lmites evidentes. En trminos sociales: el modelo genera unas tensiones y elimina las posibilidades de realizacin personal en el puesto de trabajo que ofrecen una amplia posibilidad a la aparicin de conflictos abiertos. Y tambin en trminos productivos, en la medida que la jerarquizacin necesaria para gestionar este modelo de divisin del trabajo produce costes en trminos de prdida de creatividad, capacidad de respuesta colectiva, comunicacin etc.. De aqu que una parte de las innovaciones en materia de organizacin del trabajo hayan estado orientadas a buscar soluciones a estos problemas: esta y no otra es la experiencia de los crculos de calidad, el trabajo en equipos, las experiencias de calidad total etc. El problema estriba en que tales experiencias slo funcionan satisfactoriamente en contextos adecuados, los cuales en muchos casos exigen algn tipo de compensacin a los trabajadores que participan de las mismas. Y este puede acabar siendo una respuesta demasiado costosa cuando se trata de aplicarlo a todo un conjunto amplio de trabajadores. En muchos casos la diversidad de actividades productivas, de mercados (con clientes con un mayor o menor grado de exigencia, con productos donde la innovacin es ms o menos importante), de personal (con diferente origen social, nivel educativo, nacionalidad) permiten gestionar de forma diferenciada diferentes fases del proceso productivo, diferentes segmentos de producto. Y ello puede hacerse de forma ms eficaz si cada proceso se realiza en marcos organizativos separados, atendiendo cada uno de ellos a sus propias pautas, generndose en cada uno
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de ellos un diseo organizativo (modelos de cooperacin, sistemas de incentivos, mecanismos de control) adecuados a sus necesidades productivas particulares y a las especificidades de la fuerza de trabajo que las realiza. En este caso la tarea de la direccin central pasa en parte por elegir los modelos de gestin de cada actividad. Ello no est exento de problemas, ni de errores mltiples en la eleccin de las soluciones organizativas, pero en todo caso se minimiza el coste de los errores y de los cambios de estrategia y se pueden aprovechar ms eficazmente los modelos que se han mostrado eficaces para el desempeo de una actividad concreta.

En segundo lugar se produce la fragmentacin de las reas determinacin de los costes salariales. Este aspecto est en parte asociado a la consecuente fragmentacin de los espacios de negociacin colectiva, pero tambin se relaciona con las posibilidades que determinan la pluralidad de formas de contratacin laboral y la fijacin de nuevos sistemas de incentivos. En el caso de las formas de contratacin laboral, su variedad no slo incide en la fijacin de relaciones entre la empresa y los trabajadores individuales, haciendo ms fcil o difcil su despido, sino que tiene tambin relacin con su acceso a determinados derechos retributivos del tipo complementos de actividad o reconocimiento de categoras laborales. Lo que explica por ejemplo la menor retribucin horaria de las personas con contrato a tiempo parcial. En el otro extremo la fijacin de los sistemas de incentivos diferenciados influye poderosamente en la posibilidad de aumentar los ingresos de determinados colectivos de trabajadores(algunos trabajos sostienen que a principal fuente de diferenciacin de ingresos que ha tenido lugar en los ltimos aos proviene de al concesin de derechos a la compra de acciones que han recibido determinados colectivos de trabajadores). En algunos casos la fijacin de estos incentivos particulares puede fijarse mediante mecanismos de pura y simple discriminacin (como por ejemplo declarar a un determinado colectivo fuera de convenio), pero las oportunidades de desarrollar polticas en este sentido aumentan cuando el estatus legal de los distintos empleados es diferente o cuando existe una diferenciacin corporativa de unidades empresariales. Algo que vale tanto para los incentivos directos como para la fijacin de sistemas complementarios de prestaciones sociales. Con todo es posible que el efecto ms novedoso del nuevo modelo de empresa se advierte en su capacidad de alternar entre distintos sistemas de negociacin salarial, al que en muchos casos tiene ms influencia sobre los costes salariales que la simple negociacin de moderacin salarial dentro de un mismo convenio. Ello es patente en varios de los modelos de red analizados anteriormente, especialmente de los dos primeros en los que una misma actividad acaba siendo desarrollada por trabajadores que estn organizados en diferentes convenios colectivos, o simplemente (lo que ocurre en el caso de la construccin) participan de modelos de fijacin retributiva totalmente diferentes (como es el pago a destajo o la retribucin por obra a algn tipo de grupo cooperativo). Esta es una de las razones por las que una parte de la plantilla que opera en muchas empresas esta contratada por otras empresas que tericamente prestan servicios (con el caso lmite de las ETTs) o uno de los incentivos a la externalizacin de determinadas actividades fuera del espacio empresarial. No se trata slo del pago directo de salarios, sino tambin de otras
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muchas condiciones que acaban influyendo en los costes salariales de las empresas, como puede ser la aplicacin de normas de higiene y seguridad, la fijacin de compensaciones al trabajo nocturno, los costes de despido etc. De hecho la propia transnacionalizacin de las empresas puede considerarse una de las frmulas que adquiere este proceso, en la medida que les permite diferenciar sus pagos salariales en funcin de las condiciones sociales(leyes, presencia sindical, convenciones) existentes en cada pas. Ello no significa que se est produciendo una competencia directa entre trabajadores situados en distintos marcos de negociacin (ramas, empresas, estados), aunque la misma pueda darse eventualmente o ser usada por la propia empresa como un argumento de disuasin a las demandas de sus empleados, sino que la empresa es capaz de controlar sus costes laborales por medio de una segmentacin bastante estricta de los espacios en los que se fijan las retribuciones. No est claro que este sea el elemento principal que explique el aumento de las desigualdades salariales, aunque tiene bastante probabilidad de constituir uno de los elementos principales de la tragedia. (Aunque en otros campos estn funcionando normas de fijacin de retribuciones del tipo todo para el ganador no parece que el volumen total de grandes ganadores sea capaz de explicar por s solo este aumento de las diferencias). Y se trata de un mecanismo que acta tanto a la baja, favoreciendo el abaratamiento de los salarios de las personas con menor poder negociador, como al alza, al favorecer la introduccin de esquemas retributivos que mejoran las rentas de los grupos situados en niveles clave de la actividad empresarial. Hay que indicar que la legitimacin de este proceso viene reforzada por lo comentado anteriormente respecto a la diversificacin de las pautas de organizacin laboral y el diferente estatus social de los individuos que se integran en los diferentes niveles (titulaciones formales, gnero, nacionalidad, tipo de contrato). El impacto de las redes depende en gran medida del marco institucional en el que se insertan: por ejemplo la subcontratacin tendr efectos retributivos importantes all donde la negociacin colectiva est muy fragmentada- existencia de mltiples ramas de negociacin, predominio de convenios de empresa o planta- pudiendo ser en cambio mucho menor donde predomina un modelo centralizado que incorpora un reducido abanico salarial intersectorial. De aqu la importancia de estudiar el desarrollo de este modelo organizativo en contextos diferentes. En tercer lugar, en una gran parte de los casos las unidades productivas tienden a ser de tamao pequeo. Esto no slo ocurre en el caso de la subcontratacin, sino tambin es caracterstico de los grandes grupos empresariales que funcionan del tipo cadena: redes bancarias, hoteleras, comerciales En algunos casos, como en las franquicias y en otras frmulas de gestin descentralizada, la gestin de personal acaba realizndose en el mbito de la unidad empresarial, con lo que en la prctica las relaciones laborales se convierten parcialmente en unas relaciones de tipo pequea y mediana empresa. El caso lmite lo constituye el de la unidad empresarial realmente autnoma (empresas subcontratadas, explotadoras de franquiciadas), pero an en el caso de que exista una sola empresa (como en las redes bancarias o en cadenas
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hoteleras) una parte de las relaciones laborales viene marcada por la pequea dimensin de la unidad de actividad. Ello se traduce, por ejemplo, en una elevada personalizacin de las relaciones directas que tiene importantes consecuencias en todo lo que afecta a la gestin del proceso de trabajo, donde la relacin entre el jefe y los subordinados es directa y las presiones de la cpula, en trminos de objetivos a cumplir, generan una presin sobre todo el grupo de trabajo, o donde la proximidad de las relaciones hace difcil que aparezca resistencias a las demandas empresariales. Esta situacin es por ejemplo relevante en la cuestin de los tiempos de trabajo, en su organizacin y en las posibilidades que tienen las empresas de alargar efectivamente la jornada laboral en base a exigir al trabajador o trabajadora individual el cumplimiento de unos requerimientos objetivos desde la perspectiva de la pequea unidad a los que difcilmente puede negarse (sea por miedo a presin personal que padece sea porque simplemente se ha creado un espritu de grupo que acta como una especie de presin moral). Es evidente que en muchos casos las polticas de personalizacin de las empresas son ms sofisticadas y se ponen en marcha mediante la combinacin de mecanismos psicolgicos, compensaciones econmicas personalizadas y escalas de promocin, pero la propia estructura de red y la consiguiente minimizacin del tamao de las unidades productivas constituyen un cambio que posiblemente acta de forma ms directa y automtica a favor de esta personalizacin. En el lmite de este proceso se encuentran las empresas constituidas por redes de trabajadores individuales (por ejemplo las que coordinan servicios domiciliarios de distinto tipo, las que coordinan trabajadores en red), donde cada trabajador realiza su actividad en solitario y tiene un nexo individual (y a menudo puntual) con la central, lo que supone una completa individualizacin de sus relaciones laborales. Por ltimo las estructuras reticulares de diverso tipo, en la medida que mantienen la capacidad de coordinar una variada serie de unidades productivas diferenciadas y de establecer frmulas contractuales diversas, tienen mayor capacidad para desarrollar frmulas de discriminacin laboral complejas mediante el sistema de ubicar a personas de caractersticas sociales diversas en espacios diferenciados. Ello permite reforzar las distancias sociales que existen entre diversos tipos de colectivos y favorece la aceptacin de diferencias sociales de todo tipo. En definitiva los modelos reticulares suponen mejoras desde el punto de vista empresarial en la capacidad de discriminar las condiciones laborales (con el consiguiente aumento del excedente empresarial), de establecer sistemas de relaciones diferenciadas entre diversos colectivos, de aplicar ajustes ms localizados y con menores resistencias, de explotar mejor las diferentes potencialidades que ofrecen los diversos modelos de organizacin laboral. Por esto creo que el cambio del modelo empresarial debera ser uno de los centros de anlisis a la hora de estudiar no slo las desigualdades en la distribucin de la renta, sino tambin las que surgen en temas como las desigualdades en la gestin y control de los tiempos de trabajo 6 Empresa-red y accin sindical

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La emergencia de este modelo tiene importantes consecuencias para la organizacin sindical. En la medida que los sindicatos han constituido uno de las instituciones sociales que ms ha trabajado para la expansin igualitaria de los derechos sociales, un debilitamiento del poder sindical constituye un reforzamiento de las tendencias hacia la diferenciacin y la desigualdad, as como la prdida de un contrapeso esencial al poder del capital. Algunos de los problemas que dichos modelos plantean a las organizaciones sindicales son fcilmente detectables si se valoran las cuestiones que hemos detallado en el apartado anterior: el fraccionamiento de los modelos de trabajo da lugar a vivencias laborales segmentadas, dficiles de sintetizar en una nica propuesta sindical que aunque trate de negociar de salarios y condiciones de trabajo siempre tiene subyavcente un determinado modelo de organizacin de la produccin. la fragmentacin y variedad de condiciones de trabajo dificulta la elaboracin de reivindicaciones sencillas (algo que a estas alturas debera estar claro con la dificultad de avanzar propuestas en la reivindicacin de las 35 horas) y hace peliguada la supervisin de su aplicacin la socializacin diferenciada de las clases trabajadoras, reforzada por los valores que produce el propio mbito laboral, genera una conciencia social dificilmente reducible a una visin comn de clase la diferenciacin de los mbitos de negociacin, por ejemplo convenios separados para empleados que estan en una misma empresa, dificulta la generalizacin de derechos sociales e incluso puede reforzar la imagen que los sindicatos slo representan a una minora social la reduccin del tamao de los centros de trabajo plantea, ms all de los problemas generados por la personalizacin de las relaciones laborales, graves problemas en trminos de costes de organizacin, puesto que es ms difcil y costoso hacer llegar la informacin y generar la movilizacin entre una masa dispersa en pequeas unidades que a un amplio y compacto grupo social (la flexibilidad de horarios aumenta an ms esta dificultad la transnacionalizacin de los procesos productivos aumenta las dificultades de realizacin de una accin sindical unitaria, no slo por problemas de distancia o lejana, tambien por la variabilidad de los sistemas de relaciones salariales y el arraigo de culturas sindicales muy diferentes en cada pas

En definitiva el nuevo modelo genera retos polticos, culturales y organizativos a la organizacin sindical, retos a los que la inercia y pesadez de las estructuras actuales pueden retardar su comprensin y bsqueda de respuestas (lo que a su vez agravar los problemas, en la medida que la ausencia de resistencias favorece su expansin).

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Hay ya algunos intentos de respuesta. Posiblemente el ms novedoso es el que tiene relacin con la creacin de coordinadoras de representantes sindicales de grupos transnacionales (como los comits de empresa europeos). Se trata sin duda de un primer intento de crear condiciones para una coordinacin global, aunque al limitarse a la representacin de plantillas de alas grandes empresas, deja fuera de control todo el espectro de subcontratas y empresas vinculadas cuyas condiciones de empleo se negocian aparte, con lo que se corre el riesgo de que acaben convirtindose en meros representantes de la fraccin ms protegida de la clase obrera. En gran medida el modelo de empresa-red debera exigir un anlisis de las condiciones de trabajo en trminos de ciclo del producto, en trminos parecidos a los que se aplican para calcular el impacto ambiental de un determinado producto, tratando de detectar todos los procesos bsicos que intervienen en la produccin de un determinado tipo de bienes. En este caso todos los empleos que intervienen en un determinado ciclo productivo, con objeto de hacer visible una prctica social orientada a garantizar condiciones de trabajo aceptables para todos ellos. En unos casos esto se podra conseguir si se presionara para negociar conjuntamente todas las condiciones de empleo a la vez, considerando que es el conjunto y no una parte la que debe ser representada. Indudablemente esta via de actuacin puede aplicarse ms directamente en los casos donde existe mayor proximidad entre los diversos colectivos obreros, especialemente all donde la subcontratacin tiene lugar en un espacio geogrfico reducido (como el caso de los grandes complejos industriales, o los grandes centros de servicios). Aunque para poder desarrollarse se requiere una correlacin de fuerzas capaz de imponer de algn modo un cambio en los espacios y contenidos de la negociacin (algo a lo que posiblemente no slo se van a resistir las empresas, sino tambin los trabajadores de los ncleos centrales). Una alternativa a esta va consiste en la introduccin de normas sociales que actuen como derechos bsicos que eliminan las ventajas de algunos procesos de segmentacin. En este caso los problemas dimanan que tales polticas van a ser contestadas desde un marco ideolgico que ha puesto a la flexibilidad y la competitividad internacional como centros indiscutibles de la eficiencia econmica. Una cuestin clave en este campo, al margen de las resistencias sociales, es la de determinar en que medida la flexibilizacin productiva constituye un avance social en trminos de satisfaccin de las necesidades (y en este caso se trata de buscar la frmula de hacer compatible flexibilidad productiva con derechos sociales igualitarios) y en que medida se trata de un mero inters patronal al que sencillamente hay que ponerle freno. Un balance y una reflexin que exigen por parte sindical despojarse del convencimiento de inevitabilidad con el que tienden a valorarse muchos de los cambios actuales. Ambas vas por tanto hacen posible una reduccin de la libertad de espacios sociales que hoy gozan las empresas, pero su implementacin es una cuestin harto difcil que exige a los sindicatos y organizaciones social un esfuerzo en una triple direccin: la crtica de los multiples efectos negativos y costes sociales que genera el modelo actual, la elaboracin de un marco de representacin
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alternativo en el que valorar la eficacia econmica y situar las demandas sociales y la elaboracin de una bateria de medidas viables (dependiendo de las correlaciones de fuerzas y del xito social de su labor) con las que poner en marcha transformaciones del modelo actual. En otro orden de cosas el surgimiento de la empresa- red debe constituir un acicate para la elaboracin de propuestas econmicas alternativas, superando el debate engaoso de la dicotoma plan-mercado (o centralizacindescentralizacin. Al fin y al cabo este modelo combina un importante nivel de centralizacin de decisiones econmicas bsicas (con un mando que podra ser democratizado) con una enorme descentralizacin (que permite pensar en la viabilidad de la autogestin a pequea escala) y un elevado grado de flexibilidad (que no depende exclusivamente del fraccionamiento de las condiciones laborales). En todo caso un mayor esfuerzo en el conocimiento de las nuevas frmulas de organizacin empresarial puede dar lugar a la elaboracin de polticas ms eficaces para hacerle frente y para elaborar propuestas alternativas que no conduzcan a nuevas vas muertas. Enero 2000

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