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Présenté par :
Mohamed Lamine BAMBA
Auditeur Interne
Membre de l’IFACI (Institut Français de
l’Audit et du Contrôle Internes - France)
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PLAN
◼ Introduction
◼ Objectifs
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PLAN (Suite)
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PLAN (Suite)
Partie I : Contrôle Interne (Fin)
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PLAN (Suite)
Partie I : Contrôle Interne (Fin)
III- Conditions pour un contrôle interne
performant
III.1- Rôle et responsabilités des managers
III.2- Rôle de l’auditeur interne
III.3- Rôle de l’audit externe
III.4- Dispositif du contrôle
III.5- Ce qui n’est pas le contrôle interne
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PLAN (Suite)
Partie II : Audit Interne
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PLAN (Suite)
II- Audit Interne : Définitions, Objectifs, Finalité,
Positionnement et Typologie de l’audit interne
II.1- Définitions
II.2- Objectifs de l’audit interne
II.3- Finalité de l’audit interne
II.4- Positionnement dans l’Organisation
II.5- Typologie d’audit interne
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PLAN (Suite)
IV- Management de l’audit interne au sein de
l’Organisation
IV.1- Les référentiels de l’audit interne
- Normes (professionnelle de l’IIA)
- Déclaration du Responsable de l’audit interne
- Le code de déontologie
- La charte de l’audit interne
IV.2- Les moyens de l’audit interne
- Le manuel d’audit interne
- les dossiers d’audit et papier de travail
- le plan d’audit
- le manuel de procédures
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PLAN (Suite)
IV- Management de l’audit interne au sein de
l’Organisation (fin)
IV.3- Les outils de l’audit interne
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PLAN (Suite)
Partie V : Processus de conduite
d’une mission d’audit interne
V.1- Phase de préparation de la mission
V.2- Phase de réalisation de la mission
V.3- Phase de conclusion de la mission
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PLAN (Fin)
◼ Conclusion
◼ Bibliographie
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Introduction
❑ De 1945 à nos jours »» mutations géopolitiques et
économiques »» augmentation des risques au sein des
organisations.
❑ Quelque soit la période (croissance ou crise), la conduite
d’une organisation (publique ou privée) »» dispositifs de
contrôle adaptés pour éviter de graves défaillances telles
que les détournements et les pertes ‘’inexpliquées’’ (chiffre
d’affaires, clientèle, production, banqueroutes et les
fraudes).
❑ Des exemples : Barings Bank à London (1762-1995), Enron
à Houston (1985-2001), WorldCom à Ashburn en Virginie
(1989-2002), Air Ivoire en Côte d’Ivoire (1960-1999), BIAO
au Sénégal (1965-1989), Air Afrique (1961-2002), Air
Sénégal International (2001-2009), et la BNDA en Côte
d’Ivoire (1968-1980). MBA ACG_CESAG_2016
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Introduction (Suite)
◼ Pour pallier d’une part et résoudre d’autre part ces faiblesses, les
Managers devront désormais imposer une véritable culture de contrôle qui
doit contribuer au renforcement de la pérennité et du dynamisme de
l’organisation dans une période où la recherche de productivité et
d’économies de coûts incitent à l’allègement des structures
administratives.
◼ En effet, tous les ‘’stakeholders’’ de la vie économique d’une organisation
sont directement ou indirectement concernés par les types et la qualité
des contrôles mis en place au sein de cette organisation. Ces contrôles
permettent normalement de réduire les risques précités plus haut et
d’optimiser l’efficacité des opérations.
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Introduction (Suite)
◼ Les contrôles se présentent sous plusieurs dénominations,
nous avons sans tomber dans l’exhaustivité, le contrôle
interne, l’audit (externe ou interne), le contrôle de gestion,
le contrôle qualité, l’inspection, le contrôle fiscale… Ils sont
recommandés par les usages des bonnes pratiques, par les
lois et normes de la profession, par le conseil
d’administration, etc.
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Introduction (Fin)
❑ Dans ce cours nous aborderons la méthodologie de
l’audit interne.
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Objectifs
◼ Amener les étudiants à connaître l’audit interne et son
role au sein d’une organisation ;
◼ Amener les étudiants à connaître l’importance du
contrôle interne au sein d’une organisation ;
◼ Donner aux étudiants un autre outil de gestion et d’aide
à la prise de décision ;
◼ Amener les étudiants à connaitre les étapes pour la
réalisation d’une mission d’audit interne ;
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Partie I : Contrôle Interne
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I- Généralités sur le contrôle interne
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I- Généralités sur le contrôle interne (suite)
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I- Généralités sur le contrôle interne (suite)
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I- Généralités sur le contrôle interne (suite)
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I- Généralités sur le contrôle interne (suite)
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I- Généralités sur le contrôle interne (suite)
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I- Généralités sur le contrôle interne (suite)
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I- Généralités sur le contrôle interne (suite)
En 1992, les résultats des travaux du COSO sont publiés par ‘‘l’Internal
Control Integrated Framework’’ avec la définition suivante : « Le
contrôle interne est un processus mis en œuvre par le Conseil
d’administration, les dirigeants et le personnel d’une
organisation, destiné à fournir une assurance raisonnable
quant à la réalisation des objectifs suivants :
◼ la réalisation et l’optimisation des opérations ;
◼ la fiabilité des informations financières ;
◼ la conformité aux lois et aux règlements en vigueur. »
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I- Généralités sur le contrôle interne (suite)
Objectifs
Opérationnels Objectifs Financiers
Objectifs de Conformité
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I- Généralités sur le contrôle interne (suite)
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I- Généralités sur le contrôle interne (suite)
I.3- Attentes et Limites du contrôle interne
◼ I.3.1- Les attentes du contrôle interne
Le contrôle interne permet de :
- aider à la réalisation des objectifs en matière de performance et de
rentabilité ;
- aider à préserver (sauvegarde) les actifs et à prévenir la perte de
ressources ;
- contribuer à garantir la fiabilité des informations financières et assurer
la conformité aux lois et aux règlementations ;
- s’assurer que toutes les opérations de l’entreprise devant faire l’objet
d’un enregistrement comptable, sont comptabilisées, autrement dit
de vérifier l’exhaustivité des enregistrements ;
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I- Généralités sur le contrôle interne (suite)
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I- Généralités sur le contrôle interne (suite)
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I- Généralités sur le contrôle interne (suite)
I.3- Attentes et Limites du contrôle interne (suite)
I.3.2- Les limites du contrôle interne (suite)
Il convient de retenir aussi que :
◼ le contrôle interne est un élément de sécurité dans l’entreprise et que sont coût
peut s’analyser comme celui de l’assurance ;
◼ le contrôle interne est avant tout une meilleure répartition des tâches qui ne se
traduit pas systématiquement par leur multiplication ;
◼ le contrôle interne doit être à la mesure du risque qu’il doit couvrir.
Une des grandes limites du contrôle interne est l’HOMME. En effet, la
mise en place d’un système de contrôle interne peut être interprétée
comme une remise en cause de la confiance de la Direction dans le
personnel. Ce dernier doit être clairement informé des objectifs et de
l’utilité du contrôle interne.
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I- Généralités sur le contrôle interne (fin)
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I- Généralités sur le contrôle interne (fin)
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III- Conditions d’un contrôle interne performant
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III- Conditions d’un contrôle interne performant
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III- Conditions d’un contrôle interne performant (suite)
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III- Conditions d’un contrôle interne performant (suite)
III.2- Rôle de l’auditeur interne (suite)
◼ examiner la façon dont les ressources sont utilisées, afin de s’assurer
qu’elles le sont efficacement et sans gaspillage,
◼ examiner les activités ou programmes afin de s’assurer que les
résultats sont conformes aux objectifs que l’organisation s’est fixés et
que ces activités ou programmes se déroulent conformément aux
prévisions.
En somme et en principe, la mission de l’auditeur interne couvre toutes
les activités d’une entreprise.
Le rôle de l’auditeur interne n’est important et pertinent pour le bon
fonctionnement du contrôle interne qu’au vu du niveau de son
rattachement au sein de l’entreprise (directeur général, directeur
financier, conseil d’administration, comité d’audit,…), car son champ
d’investigations, son Autorité, son indépendance et la pertinence de
son rapport y dépendent.
Enfin, l’auditeur interne n’est pas responsable de la mise en place et/ou
du maintien du contrôle interne.
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III- Conditions d’un contrôle interne performant (suite)
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III- Conditions d’un contrôle interne performant (suite)
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III- Conditions d’un contrôle interne performant
(suite)
III.4- Dispositif du contrôle
Pour J. Renard (2002), l’ensemble des dispositifs de Contrôle
Interne que chaque manager s’attache à mettre en place
peut être regroupé sous six (06) rubriques.
A l’occasion de chaque mission d’Audit, les faiblesses,
insuffisances, dysfonctionnements ou erreurs relevés par
l’auditeur trouvent toujours leur cause première dans la
défaillance d’un des dispositifs de contrôle interne mis en
place par le responsable (ou qui n’a pas été mis en place).
Il est donc indispensable que les managers en aient une
connaissance précise, tout comme les auditeurs internes
qui auront à les apprécier.
L’appréciation passe par l’examen des dispositifs spécifiques à
chaque activité, lesquels sont identifiés grâce aux
Questionnaires de Contrôle Interne (QCI).
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III- Conditions d’un contrôle interne performant
(suite)
III.4- Dispositif du contrôle (fin)
Ces dispositifs peuvent être regroupés sous les rubriques suivantes :
◼ les objectifs,
◼ les moyens,
◼ le système d’information,
◼ l’organisation,
◼ les procédures,
◼ La supervision.
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III- Conditions d’un contrôle interne performant
(suite)
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III- Conditions d’un contrôle interne performant (suite)
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III- Conditions d’un contrôle interne performant (suite)
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III- Conditions d’un contrôle interne performant (fin)
◼ un système distinct,
◼ une panacée,
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I- Généralités
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I- Généralités (suite)
L’audit est une mission à l’issue de laquelle une opinion justifiée du niveau
d’adéquation entre une situation et un cadre de référence est fournie.
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I- Généralités (suite)
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I- Généralités (suite)
- L’audit interne.
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I- Généralités (suite)
I. 1- Définitions et typologie (suite)
I.1.1- Généralité sur l’audit comptable et financier
(Définition, Objectifs)
❖ Définition :
L’audit comptable et financier est un examen critique des
informations comptable et financière d’une entreprise afin de
s’assurer de leurs fiabilité et sincérité dans le but de donner
une opinion motivée.
Il est aussi appelé audit légal car imposé par la loi (Droit
comptable et commercial OHADA) et il est exécuté par un
commissaire aux comptes (Art. 140, 376, 694, 695, 696 de
l’acte uniforme relatif au droit des sociétés commerciales et du
groupement d’intérêt économique).
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I- Généralités (suite)
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I- Généralités (suite)
I.2- Historique de l’audit interne
L’histoire de l’audit interne se confond avec celle du contrôle interne et de la
comptabilité. En effet, à l’origine, les contrôles avaient pour principal
objectif la limitation des fraudes dans les données comptables et
financières avant de s’étendre à d’autres domaines.
Ainsi on peut citer des faits historiques comme :
◼ le code d’Hammourabi des Sumériens au deuxième millénaire avant
Jésus Christ exigeant la production d’un document cacheté mentionnant
le prix de la facture pour toute transaction entre le marchand et son
agent de vente ;
◼ l’utilisation par les Egyptiens, les Phéniciens, les Grecs et les Romains de
comptes de tiers et d’une comptabilité agricole qui tenait compte des
quantités à recevoir et des sorties futures ;
◼ la pratique des arrêts périodiques et l’éclatement des comptes au Moyen
Age ;
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I- Généralités (suite)
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I- Généralités (suite)
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I- Généralités (suite)
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I- Généralités (suite)
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II- Audit Interne : Définitions, Objectifs, Finalité,
Positionnement et Typologie (suite)
A travers cette définition, l’on remarque qu’elle est fortement dominée par la
conception financière de l’audit. En outre, elle confond le rôle de l’audit
interne à celui du contrôle interne. Retenons que ce n’est pas l’audit
interne qui garantie l’intégrité du patrimoine et assure la sécurité
physique et comptable des opérations.
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II- Audit Interne : Définitions, Objectifs, Finalité,
Positionnement et Typologie (suite)
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II- Audit Interne : Définitions, Objectifs, Finalité,
Positionnement et Typologie (suite)
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II- Audit Interne : Définitions, Objectifs, Finalité,
Positionnement et Typologie (suite)
II.1- Définitions (suite)
Cette définition a fait l’objet de plusieurs critiques et il est important de
savoir qu’elle n’est pas immuable. Cependant, elle a le mérite de prendre
en compte plusieurs aspects. En effet, elle fait référence aux normes
admises en la matière à travers la notion «activité indépendante ».
Aussi, l’audit interne devient un outil de « valeur ajoutée », en plus de
relever les faiblesses, l’audit interne devra faire des recommandations
pertinentes et par ses conseils aider à l’atteinte de la performance.
Enfin, l’aspect ‘’fonction interne à l’organisation’’, n’est pas mentionné
pour tout simplement rappeler le concept d’humilité que doit avoir l’audit
interne. En effet, l’audit interne à travers ses acteurs que sont les
auditeurs internes n’a pas toujours la qualification nécessaire pour se
prononcer sur toutes les faiblesses de l’entreprise. A ce titre, l’on pourra
faire appel à des professionnels externes à l’entreprise, c’est la sous-
traitance ou l’externalisation.
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II- Audit Interne : Définitions, Objectifs, Finalité,
Positionnement et Typologie (suite)
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II- Audit Interne : Définitions, Objectifs, Finalité,
Positionnement et Typologie (suite)
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II- audit Interne : Définitions, Objectifs, Finalité,
Positionnement et Typologie (suite)
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II- Audit Interne : Définitions, Objectifs, Finalité,
Positionnement et Typologie (suite)
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II- Audit Interne : Définitions, Objectifs, Finalité,
Positionnement et Typologie (suite)
◼ Comme toutes les autres fonctions, l’audit interne est une fonction créée
par les responsables de l’entreprise et placée dans l’organigramme. Son
positionnement par rapport à la Direction Générale dépend des besoins,
objectifs et de la culture des mandataires.
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II- Audit Interne : Définitions, Objectifs, Finalité,
Positionnement et Typologie (suite)
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II- Audit Interne : Définitions, Objectifs, Finalité,
Positionnement et Typologie (suite)
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II- Audit Interne : Définitions, Objectifs, Finalité,
Positionnement et Typologie (suite)
II.5- Typologie d’audit interne
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II- Audit Interne : Définitions, Objectifs, Finalité,
Positionnement et Typologie (suite)
II.5- Typologie d’audit interne
II.5.2- La classification par destination
La classification par destination se résume au regard de la vérification sur
les fonctions ou activités de l’entreprise. Pour exemple, on a :
◼ L’audit de la fonction achat,
◼ L’audit de la paie,
◼ L’audit du service recrutement,
◼ L’audit du cycle achat/fournisseur,
◼ L’audit du cycle ventes/clients,
◼ Etc….
Cependant, il convient de retenir que dans la pratique, chaque organisation
a la liberté et le devoir de spécifier le champ d’investigation de ‘’son
audit interne’’ dans sa charte.
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II- Audit Interne : Définitions, Objectifs, Finalité,
Positionnement et Typologie (suite)
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Entreprise Alpha Audit interne par Nature ou Objectif
Achats
Vente
Formation
Audit
Interne Trésorerie
Par destination
Informatique
Sécurité, Hygiène,
Environnement
Juridique
Recrutement
Production
Maintenance,
Entretien
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II- Audit Interne : Définitions, Objectifs, Finalité,
Positionnement et Typologie (suite)
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II- Audit Interne : Définitions, Objectifs, Finalité,
Positionnement et Typologie (suite)
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II- Audit Interne : Définitions, Objectifs, Finalité,
Positionnement et Typologie (fin)
II.5- Typologie d’audit interne (fin)
L’approche processus : Selon BRANDENBURG Hans (2003) «l’approche
processus est une méthode d’analyse et de modélisation, dont un des
buts est de travailler collectivement sur l’amélioration de l’efficacité
d’une organisation. Le résultat de l’identification des processus doit donc
être clair, compris par un grand nombre d’acteurs et facilement
partageable ».
Partant de cette définition, l’approche processus est aussi une conséquence
directe de la recherche de la performance par l’auditeur interne. En
effet, l’audit par approche processus permet de réaliser un audit
transversal, ainsi, toutes les entités de l’entreprise sont contrôlées par
les auditeurs au cours de la mission.
Par contre, pour BARBIER E. (1999 : 47), l’audit des processus n’est pas
nouveau, cet audit est effectué depuis des lustres car les processus
existent depuis très longtemps. Ce qu’il y a de nouveau, c’est que les
entreprises donnent la priorité aux processus transversaux sur les
structures hiérarchiques. L’audit de processus consiste à examiner si
l’organisation permet d’atteindre efficacement les objectifs.
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III- Management de l’audit interne au sein de
l’Organisation
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III- Management de l’audit interne au sein de
l’Organisation (suite)
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III- Management de l’audit interne au sein de
l’Organisation (suite)
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III- Management de l’audit interne au
sein de l’Organisation (suite)
III.1- Les référentiels de l’audit interne (suite)
III.1.1- Normes (professionnelle s de l’IIA) (suite)
◼ Tandis que les Normes de Qualification et les Normes de Fonctionnement
s’appliquent aux travaux d’audit interne en général, les Normes de Mise en Oeuvre
s’appliquent à des types de missions spécifiques.
◼ Les Normes de Mise en Oeuvre concernent les activités d’assurance (indiquées par
la lettre "A" après le numéro de la Norme, par exemple 1130.A1) et les activités de
conseil (indiquées par la lettre "C" après le numéro de la Norme, par exemple
1130.C1).
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III- Management de l’audit interne au sein de
l’Organisation (suite)
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III- Management de l’audit interne au sein de
l’Organisation (suite)
III.1- Les référentiels de l’audit interne (suite)
III.1.2- Déclaration du Responsable de l’audit interne
C’est un document écrit et signé par le responsable de l’audit interne avec la
caution de la plus haute management de l’entreprise. Ce document fait
ressortir les objectifs et l’étendu de l’audit interne ainsi que le degré de
responsabilité accordé à la structure en charge de l’audit.
La déclaration prend en compte aussi l’indépendance de la fonction et des
acteurs au sein de l’entreprise.
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III- Management de l’audit interne au sein de
l’Organisation (suite)
III.1- Les référentiels de l’audit interne (suite)
III.4- La charte de l’audit interne
La charte de l’audit interne est un document officiel qui définit la mission, les pouvoirs
et les responsabilités de cette activité. Elle est à présenter et à faire connaître aux
acteurs de l’Organisation, elle est tellement importante pour une structure d’audit
qu’elle est exigée par la première des Normes Professionnelles (nome 1000) : «La
mission, les pouvoirs et les responsabilités de l’audit interne doivent être
formellement définis dans une charte, être cohérents avec les Normes et dûment
approuvés par le Conseil ».
La charte doit :
◼ définir la position de l’audit interne dans l’organisation ;
◼ autoriser l’accès aux documents, aux biens et aux personnes nécessaires à la
bonne réalisation des missions ;
◼ définir le champ des activités d’audit interne.
◼ Enfin, retenons que dans certaines chartes, il est mentionné le mode de
recrutement et de formation des auditeurs internes, le processus méthodologique
d’une mission d’audit et les notions relatives au contrôle interne.
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III- Management de l’audit interne au sein de
l’Organisation (suite)
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III- Management de l’audit interne au sein de
l’Organisation (suite)
III.2- Les moyens de l’audit interne (suite)
III.2.1- Le manuel d’audit interne (suite)
Le manuel d’audit est un document d’entreprise qui reflète l’organisation et
les habitudes de travail de la structure d’audit interne. Il a trois objectifs :
✓ définir de façon précise le cadre de travail
Le manuel doit comporter l’organigramme de la structure d’audit interne
avec mention de son rattachement. Il doit également contenir les
analyses de poste de tous les membres de la structure afin que tous
connaissent de façon précise la mission assignée à chacun. De même,
l’indication des pouvoirs et latitudes dévolus aux différents membres du
la structure. Certain manuel d’audit comporte une copie de la charte
comme introduction.
La répartition des tâches des membres de l’équipe d’audit doit être aussi
précisée dans le manuel, de même que les conditions générales de travail
de l’auditeur tels que les horaires de travail, le mode de remboursements
des frais, les dispositions relatives aux déplacements professionnels et les
installations matérielles, etc
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III- Management de l’audit interne au sein de
l’Organisation (suite)
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III- Management de l’audit interne au
sein de l’Organisation (suite)
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III- Management de l’audit interne au sein de
l’Organisation (suite)
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III- Management de l’audit interne au sein de
l’Organisation (suite)
III.2.2- Les dossiers d’audit et papier de travail (fin)
◼ Le papier de travail
Le papier de travail est l’outil principal de travail de l’auditeur, c’est un support
obligatoire sur lequel, tous les constats doivent être écrits lors des investigations.
Rien ne doit être retenu dans la mémoire car l’auditeur est celui qui note tout. Les
interviews doivent être consignés sur un papier approprié. Aussi, tous les papiers
de travail sont à référencer. Chaque papier de travail doit avoir un numéro de
référence qui doit être croisé avec les documents correspondants du dossier
d’audit, c’est le « cross referencement ». En outre, le papier de travail doit
obligatoirement comporter les indications suivantes :
- Nom de l’organisation,
- Désignation de la structure auditée (Département, Direction ou Service),
-Nom et prénoms de l’auditeur,
- Nom et prénoms du superviseur,
- Date.
Enfin, le papier de travail ne doit pas être une feuille quelconque, il doit
obligatoirement être un document pré-imprimé et sa tenue doit faire l’objet d’une
normalisation de la part de la structure responsable de l’audit interne.
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III- Management de l’audit interne au sein de
l’Organisation (suite)
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III- Management de l’audit interne au sein de
l’Organisation (suite)
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III- Management de l’audit interne au sein de
l’Organisation (suite)
III.2.3- Le plan d’audit (suite)
La mise en œuvre d’un plan d’audit tient compte des métiers, des fonctions et
des processus de l’entreprise. Aussi, prend t-elle en compte les thèmes
comme l’audit des contrats, l’audit de la sécurité,….
L’élaboration du plan d’audit comporte 5 étapes :
◼ établir ou mettre à jour la liste exhaustive des missions d’audit,
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III- Management de l’audit interne au sein de
l’Organisation (suite)
III.2.3- Le plan d’audit (fin)
Une fois le plan approuvé par les Autorités, il ne reste plus qu’à l’appliquer et
l’actualiser chaque année. L’application du plan d’audit conduit à
l’élaboration d’un planning.
Le planning est l’application du plan d’audit, c’est l’emploi du temps pour
chaque auditeur.
Enfin, les principes de ces normes ci-dessous méritent d’être toujours prises
en compte dans l’élaboration du plan d’audit :
◼ 2010.A1 – Le programme des missions d’audit interne doit s'appuyer sur
une évaluation des risques réalisée au moins une fois par an et tenir
compte du point de vue de la Direction Générale et du Conseil.
◼ 2010.C1 – Lorsqu’on lui propose une mission de conseil, le responsable de
l'audit interne, avant de l’accepter, doit considérer dans quelle mesure elle
est susceptible de créer de la valeur ajoutée, d’améliorer le management
des risques et le fonctionnement de l’organisation. Les missions de conseil
qui ont été acceptées doivent être intégrées dans le plan d’audit.
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III- Management de l’audit interne au sein de
l’Organisation (suite)
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l’Organisation (suite)
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l’Organisation (suite)
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l’Organisation (suite)
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l’Organisation (suite)
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l’Organisation (suite)
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l’Organisation (suite)
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Partie III :
Processus de conduite d’une mission
d’audit interne
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I- Processus de conduite d’une mission
d’audit interne
Tiré du latin « Mittere » qui signifie fonction temporaire, une mission d’audit
est un travail temporaire que l’auditeur est chargé d’accomplir dans
l’intention de la Direction Générale.
Pour y parvenir, certains auteurs comme J. Renard (2002 : 183), trouvent
qu’il y a quatre (4) principes fondamentaux pour réussir une mission
d’audit.
➢ Simplicité : une bonne méthode est une méthode simple. Pour dire
que la méthodologie de l’audit doit être simple et facile d’assimilation
tant pour l’auditeur que pour la structure auditée.
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I- Processus de conduite d’une mission
d’audit interne (suite)
➢ Rigueur : Le déroulement d’une mission d’audit interne exige la plus
grande rigueur et pour s’appliquer celle-ci doit obéir à des règles. Il a
été vu plus haut que la fonction d’audit interne devait respecter les
Normes professionnelles, ces normes ne définissant pas de
méthodologie précise mais imposent d’en avoir une (cf. Normes de
fonctionnement).
➢ Relativité du vocabulaire : des termes fondamentaux sont admis et
reconnus par tous. Toutefois, dès que l’on se rapproche des pratiques
quotidiennes dans les organisations, on rencontre des appellations
différentes. Ces appellations signifient souvent les mêmes choses.
L’auditeur doit s’imprégner de la culture de l’entreprise mais ne doit
par oublier son sens de rigueur, savoir s’adapter au vocabulaire et
adapter son vocabulaire sans pour autant tomber dans la médiocrité.
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I- Processus de conduite d’une mission
d’audit interne (suite)
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I- Processus de conduite d’une mission
d’audit interne (suite)
I.1- Phase de planification de la mission
Cette phase désigne l’ouverture de la mission d’audit. Elle exige des
auditeurs une capacité importante de lecture, de recherche documentaire,
d’attention et d’apprentissage.
Aussi, exige t-elle une aptitude à apprendre et à comprendre car le contrôle
de chaque structure est une expérience nouvelle. L’auditeur doit avoir une
bonne connaissance de l’entreprise ou de la structure à contrôler, il doit
savoir où trouver la bonne information et avec qui la trouver.
C’est à cette étape aussi que l’ordre de mission, la prise de connaissance,
l’identification des risques et des objectifs d’audit sont élaborés.
C’est aussi à cette étape que l’auditeur élabore le référentiel de contrôle
interne ou le référentiel d’audit et le programme de travail.
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I- Processus de conduite d’une mission d’audit
interne (suite)
I.1- Phase de planification de la mission (suite)
❖ L’ordre de mission
L’ordre de mission formalise le mandat donné par la Direction Générale à
l’Audit Interne. L’ordre de mission est différent de la lettre de mission
comme certains théoriciens et praticiens ont tendance à le croire. La lettre
de mission est la matérialisation d’un contrat entre une entreprise et une
structure d’audit externe. L’ordre de mission est important pour les
raisons suivantes :
- l’Audit Interne ne peut pas s’autosaisir pour l’exécution des missions. Il
n’est pas un gendarme, il réalise les missions qui lui sont confiées par la
hiérarchie ;
- l’ordre de mission doit toujours émaner d’une Autorité compétente, de la
plus Haute Hiérarchie au sein de l’organisation. Il émane de la Direction
Générale ou du Comité d’audit, tout dépend de la configuration de
l’organe de décision au sein de l’organisation ;
- l’ordre de mission permet d’informer tous les responsables concernés de la
réalisation d’une mission d’audit.
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I- Processus de conduite d’une mission
d’audit interne (suite)
I.1- Phase de planification de la mission (suite)
L’ordre de mission comporte les mentions obligatoires et facultatives. Les
mentions obligatoires sont les suivantes :
◼ La désignation précise du mandant,
◼ La signature du mandant,
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I- Processus de conduite d’une mission d’audit
interne (suite)
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I- Processus de conduite d’une mission d’audit
interne (suite)
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I- Processus de conduite d’une mission d’audit
interne (suite)
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I- Processus de conduite d’une mission d’audit
interne (suite)
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I- Processus de conduite d’une mission d’audit
interne (suite)
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Activités (1) Objectifs ou Risques (3) Causes (4) Conséquences Contrôle Existence
But (2) (5) interne (6) du DCI (7)
Préparation Mettre en Tarif non Veille Perte Mettre en place oui
des œuvre les concurrentiel concurrentielle d’inscriptions une veille
formations formations inefficace concurrentielle
efficace
Réalisation Mettre en Défaillance Maladie Annulation de la Prévoir un non
des œuvre les d’un formateur formation formateur
formations formations remplaçant
Evaluation Améliorer Traitement Délai de Organisation de Mettre en place non
des les différé dans le traitement trop formations sans un échéancier
formations formations temps de important prendre en pour le
l’évaluation de compte les traitement des
la satisfaction points à évaluations
des participants améliorer/
mauvaise image
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I- Processus de conduite d’une mission d’audit
interne (suite)
I.1- Phase de planification de la mission (suite)
❖ Le Programme de travail
Il est aussi appelé programme d’audit ou programme de vérification ou
encore planning de réalisation. Il s’agit d’un document interne au service
et dans lequel on va procéder à la détermination et à la répartition des
tâches. Dans certaines structures, le programme de travail est validé par
la hiérarchie.
Le PT contient l’indication des travaux préliminaires à accomplir pour mettre
en œuvre les techniques et outils d’une part et la nature des techniques
et outils à utiliser.
Le programme de travail est réalisé par l’équipe sous la supervision du Chef
de la mission. Il répond à 6 objectifs :
1- document contractuel : il va lier l’équipe de mission à la hiérarchie.
Quelles que soient les modifications apportées sur le terrain, il constitue la
référence utilisée pour apprécier le travail effectué. C’est pour cela qu’il
faut toujours l’accord de la hiérarchie avant d’y apporter des
modifications.
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I- Processus de conduite d’une mission d’audit
interne (suite)
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I- Processus de conduite d’une mission d’audit
interne (suite)
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I- Processus de conduite d’une mission d’audit
interne (suite)
I.1- Phase de planification de la mission (fin)
❖ Le Questionnaire de Contrôle Interne (QCI)
C’est un document que l’on a déjà commencé à élaborer avec le découpage
en tâches élémentaires puisque lui aussi comme le tableau des risques
part de ce découpage fondamental.
Le QCI est le guide de l’auditeur sur le terrain et permet de réaliser le PT.
Pour bâtir un bon QCI, il convient de se poser les 5 questions
fondamentales à savoir : Qui? Quoi? Où? Quand? Comment?
Dans la pratique, il y a autant de QCI que de missions à réaliser mais il
convient tout simplement de compléter ou de mettre à jour les anciens
QCI.
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interne (suite)
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interne (suite)
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I- Processus de conduite d’une mission d’audit
interne (suite)
I.2- Phase d’accomplissement de la mission (suite)
❖ La mise en œuvre du programme de travail
Elle consiste à mettre en œuvre les contrôles qui ont été programmés et
validés par le Chef de la mission au cours de la phase de pré-audit.
Au cours de cette phase, l’auditeur va procéder au déroulement de son QCI à
travers des entretiens, des vérifications physiques ou documentaires, des
inventaires, des tests de conformités et de régularités. Il effectue aussi
des visites de site et fait recourt à des circularisations.
Les résultats des investigations sont consignés sur les papiers de travail qui
font l’objet d’un référencement adéquat.
Les problèmes jugés importants sont transcrits sur un document appelé
« Feuille de Révélation et d’Analyse de Problème ou FRAP ».
La FRAP a été mise en forme par l’IFACI dans le but de se conformer à la
Norme 2320.
Exemple de FRAP :
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(suite)
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interne (suite)
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interne (suite)
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I- Processus de conduite d’une mission d’audit
interne (suite)
I.3- Phase de communication de la mission
- Il ne comprend pas encore le plan d’action qui est un document joint au
Rapport définitif et sur lequel le responsable de la structure auditée
indique quand et par qui seront mises en œuvre les recommandations qu’il
a acceptées. Ce point est rendu obligatoire par la norme 2410.
Il y a deux pratiques en la matière :
- Le plan d’action est joint au rapport d’audit. Cette pratique est usitée aux
USA et dans de grandes entreprises ou dans des entreprises qui ont des
responsables pragmatiques.
- Le plan d’action est rendu ultérieurement, c’est-à-dire après la publication
du rapport d’audit. C’est la pratique dans des entreprises en Afrique et
dans le monde francophone.
NB : la norme 2410 retient la première pratique.
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interne (suite)
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interne (suite)
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interne (suite)
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interne (suite)
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interne (Fin)
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Exercices & Cas Pratiques
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