Méthodologie de L'audit - MBAACG - 2016

Méthodologie de l’Audit
Présenté par :
Mohamed Lamine BAMBA
Auditeur Interne
Membre de l’IFACI (Institut Français de
l’Audit et du Contrôle Internes - France)
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Mohamed Lamine BAMBA 1
PLAN
◼ Introduction
◼ Objectifs
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PLAN (Suite)
Partie I : Contrôle Interne

I- Généralités sur le contrôle interne
I.1- Définitions du contrôle interne
I.2- Objectifs du contrôle interne
I.3- Attentes et Limites du contrôle interne
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PLAN (Suite)
Partie I : Contrôle Interne (Fin)
II- Composantes du contrôle interne COSO I

II.1- L’environnement de contrôle
II.2- L’évaluation des risques
II.3- Les activités de contrôle
II.4- L’information et la communication
II.5- le pilotage.
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PLAN (Suite)
Partie I : Contrôle Interne (Fin)
III- Conditions pour un contrôle interne
performant
III.1- Rôle et responsabilités des managers
III.2- Rôle de l’auditeur interne
III.3- Rôle de l’audit externe
III.4- Dispositif du contrôle
III.5- Ce qui n’est pas le contrôle interne
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PLAN (Suite)
Partie II : Audit Interne
I- Généralité sur l’Audit

I.1- Définitions et typologie
I.2- Historique de l’audit interne
I.3- Organismes spécialisés en audit interne
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PLAN (Suite)
II- Audit Interne : Définitions, Objectifs, Finalité,
Positionnement et Typologie de l’audit interne
II.1- Définitions
II.2- Objectifs de l’audit interne
II.3- Finalité de l’audit interne
II.4- Positionnement dans l’Organisation
II.5- Typologie d’audit interne
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PLAN (Suite)
IV- Management de l’audit interne au sein de
l’Organisation
IV.1- Les référentiels de l’audit interne
- Normes (professionnelle de l’IIA)
- Déclaration du Responsable de l’audit interne
- Le code de déontologie
- La charte de l’audit interne
IV.2- Les moyens de l’audit interne
- Le manuel d’audit interne
- les dossiers d’audit et papier de travail
- le plan d’audit
- le manuel de procédures
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PLAN (Suite)
IV- Management de l’audit interne au sein de
l’Organisation (fin)
IV.3- Les outils de l’audit interne
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PLAN (Suite)
Partie V : Processus de conduite
d’une mission d’audit interne
V.1- Phase de préparation de la mission
V.2- Phase de réalisation de la mission
V.3- Phase de conclusion de la mission
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PLAN (Fin)
◼ Conclusion
◼ Bibliographie
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Introduction
❑ De 1945 à nos jours »» mutations géopolitiques et
économiques »» augmentation des risques au sein des
organisations.
❑ Quelque soit la période (croissance ou crise), la conduite
d’une organisation (publique ou privée) »» dispositifs de
contrôle adaptés pour éviter de graves défaillances telles
que les détournements et les pertes ‘’inexpliquées’’ (chiffre
d’affaires, clientèle, production, banqueroutes et les
fraudes).
❑ Des exemples : Barings Bank à London (1762-1995), Enron
à Houston (1985-2001), WorldCom à Ashburn en Virginie
(1989-2002), Air Ivoire en Côte d’Ivoire (1960-1999), BIAO
au Sénégal (1965-1989), Air Afrique (1961-2002), Air
Sénégal International (2001-2009), et la BNDA en Côte
d’Ivoire (1968-1980). MBA ACG_CESAG_2016
Introduction (Suite)
◼ Pour pallier d’une part et résoudre d’autre part ces faiblesses, les
Managers devront désormais imposer une véritable culture de contrôle qui
doit contribuer au renforcement de la pérennité et du dynamisme de
l’organisation dans une période où la recherche de productivité et
d’économies de coûts incitent à l’allègement des structures
administratives.
◼ En effet, tous les ‘’stakeholders’’ de la vie économique d’une organisation
sont directement ou indirectement concernés par les types et la qualité
des contrôles mis en place au sein de cette organisation. Ces contrôles
permettent normalement de réduire les risques précités plus haut et
d’optimiser l’efficacité des opérations.
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Introduction (Suite)
◼ Les contrôles se présentent sous plusieurs dénominations,
nous avons sans tomber dans l’exhaustivité, le contrôle
interne, l’audit (externe ou interne), le contrôle de gestion,
le contrôle qualité, l’inspection, le contrôle fiscale… Ils sont
recommandés par les usages des bonnes pratiques, par les
lois et normes de la profession, par le conseil
d’administration, etc.
◼ Les objectifs de ces contrôles sont le plus souvent corollaires

avec les objectifs des fondateurs, dirigeants et dans une
moindre mesures des autres ‘’stakeholders’’.
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Introduction (Fin)
❑ Dans ce cours nous aborderons la méthodologie de
l’audit interne.
❑ Les différentes étapes de réalisation d’une mission

d’audit interne, les objectifs de ces étapes, les modes
opératoires liés, les outils ainsi que les normes et
Modalités Pratiques d’Applications (MPA) seront
présentés.
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Objectifs
◼ Amener les étudiants à connaître l’audit interne et son
role au sein d’une organisation ;
◼ Amener les étudiants à connaître l’importance du
contrôle interne au sein d’une organisation ;
◼ Donner aux étudiants un autre outil de gestion et d’aide
à la prise de décision ;
◼ Amener les étudiants à connaitre les étapes pour la
réalisation d’une mission d’audit interne ;
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Partie I : Contrôle Interne
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I- Généralités sur le contrôle interne
◼ Les managers d’entreprises, petites ou grandes ; publiques ou

privées ; à but lucrative ou non, ont de nos jours pour
préoccupation permanente de mieux cerner, contenir voire maîtriser
les activités dont ils ont la responsabilité. Ainsi, des systèmes de
contrôle interne sont mis en place afin de prévenir, pallier, limiter
et/ou détecter, en temps voulu, tout dérapage ou aléas par rapport
aux objectifs de rentabilité ou de performance visés par l’entreprise.
◼ Ces dispositifs permettent aux dirigeants de maîtriser l’évolution

rapide de l’environnement économique concurrentiel, des besoins et
des priorités des clients, et de procéder à temps aux adaptations
nécessaires à la croissance de l’activité. Ils contribuent enfin à
promouvoir l’efficacité, à protéger les actifs, à garantir la fiabilité
des états financiers et la conformité aux lois et règlements.
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I- Généralités sur le contrôle interne (suite)
I.1- Définitions du contrôle interne
Avant tout, il convient de préciser que le contrôle interne comme on

l’entend, a deux sens. Dans son premier sens qui dérive de
l’interprétation typique en français, le mot ‘’contrôle’’ signifie
‘’vérification’’.
Par contre, dans son second sens, ce mot signifie ‘’maîtrise’’, il est
l’interprétation rationnelle de l’anglais ‘’control’’ en français.
Les deux significations retiendront notre attention pour le reste de notre

développement.
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I.1- Définitions du contrôle interne (suite)
Plusieurs définitions ont été données au contrôle interne. Ces définitions

sont données en fonction des métiers et domaines activités, des
objectifs recherchés et des évènements de l’époque.
Il convient de retenir que jusqu’en 1929, la notion de contrôle interne

n’existait pas. C’est au lendemain de la grande crise de 1929, qu’en
fonction des intérêts en jeu, des objectifs et des activités que des
définitions ont vu le jour aux USA, en Angleterre, en France, etc.
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En effet, en 1948, Bertrand Fain et Victor Faure dans ‘’La révision

comptable’’ définissent ainsi le contrôle interne : « Le contrôle
interne consiste en une organisation rationnelle de la
comptabilité et du service comptable visant à prévenir, tout
au moins à découvrir sans retard, les erreurs et les fraudes. »
Cette définition restreint le champ du contrôle interne à la comptabilité

et au service comptable. Mais, elle ne fait pas allusion à l’intervention
humaine.
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En 1962, l’Ordre des experts-comptables (France) à travers son

œuvre ‘’ Le commissaire aux comptes dans les sociétés françaises’’
donne une définition : « Le contrôle interne comptable résulte du
choix et de la mise en œuvre de méthodes, de moyens
humains et matériels adaptés à l’entreprise et propres à
prévenir, ou tout au moins, à révéler sans retard les erreurs et
les fraudes. » Toujours axé sur l’activité et la fonction comptable, le
contrôle interne commence à introduire l’intervention humaine mais
apparaît comme un élément de défense passive de l’entreprise contre
des risques éventuels.
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En 1977, dans ‘’Le contrôle interne’’, l’Ordre des experts-comptables
(France) donne une autre définition : « Le contrôle interne est
l’ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de
l’entreprise. Il a pour but d’un côté d’assurer la protection, la
sauvegarde du patrimoine et la qualité de l’information, de
l’autre, l’application des instructions de la Direction et de
favoriser l’amélioration des performances. Il se manifeste par
l’organisation des méthodes et procédures de chacune des
activités de l’entreprise pour maintenir la pérennité de celle-
ci. »
Le champ d’application du contrôle interne s’élargit aux biens de
l’entreprise, au système d’information et aux hommes et au
management de l’entreprise. Mais, il reste insuffisant du fait qu’il soit
axé sur ‘’les instructions de la Directions’’.
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En 1985, aux USA, la ‘’Treadway Commission’’ constitue un groupe de
travail réunissant des représentants de grandes entreprises, de cabinets
d’audit ainsi que des membres d’organisations professionnelles dont l’IIA
(Institue of Internal Auditors) et l’AICPA (American Institue of Certified
Public Accountants) afin de préparer une étude sur le contrôle interne
pour en définir les nouveaux concepts et l’approche de référence. C’est
la naissance du COSO (Commitee of Sponsoring Organization of the
Treadway Commission).
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Pendant, que le COSO mène des réflexions sur le contrôle interne aux USA,
en 1987, en France, la CNCC (Compagnie Nationale des Commissaires
aux Comptes) dans le commentaire de ses normes relatives à
l’appréciation du contrôle interne publie cette définition : « Le contrôle
interne est constitué par l’ensemble des mesures de contrôle comptable
ou autre, que la Direction définit, applique et surveille, sous sa
responsabilité, afin d’assurer la protection du patrimoine de l’entreprise et
de la fiabilité des enregistrements comptables et des comptes annuels qui
en découlent. »
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Ainsi défini, le contrôle interne doit permettre d’obtenir l’assurance
raisonnable que :
◼ les opérations sont exécutées conformément aux décisions de la
Direction (système d’autorisation et d’approbation) ;
◼ les opérations sont enregistrées de telle façon que les comptes
annuels qui en découlent sont réguliers et sincères et donnent une
image fidèle du résultat des opérations, de la situation financière et
du patrimoine de l’entreprise (contrôles internes fiables lors du
traitement des données et de l’élaboration des comptes annuels) ;
◼ les actifs de l’entreprise sont sauvegardés (séparation des tâches,
contrôle physique sur les actifs, service d’audit interne, etc.).
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En 1992, les résultats des travaux du COSO sont publiés par ‘‘l’Internal
Control Integrated Framework’’ avec la définition suivante : « Le
contrôle interne est un processus mis en œuvre par le Conseil
d’administration, les dirigeants et le personnel d’une
organisation, destiné à fournir une assurance raisonnable
quant à la réalisation des objectifs suivants :
◼ la réalisation et l’optimisation des opérations ;
◼ la fiabilité des informations financières ;
◼ la conformité aux lois et aux règlements en vigueur. »
COSO = Committee Of Organizations of the Treadway

Commission
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Cette définition a un champ d’application beaucoup plus vaste que les
précédentes. Elle repose sur certains concepts fondamentaux, à savoir :
◼ le contrôle interne est un processus, ce qui n’avait jamais été dit au par
avant. Il constitue un moyen d’arriver à ses fins et non pas une fin en
soi ;
◼ le contrôle interne est mis en œuvre par des personnes, il est l’affaire de
tous les ‘’stakeholders’’ et non de la seule ‘’Direction’’. Ce n’est pas ou
plus simplement un ensemble de manuels de procédures et de
documents, il est assuré par des personnes à tous les niveaux de la
hiérarchie ;
◼ le management et le conseil d’administration ne peuvent attendre du
contrôle interne qu’une assurance raisonnable, et non une assurance
absolue ;
◼ le contrôle interne est axé sur la réalisation d’objectifs dans un ou
plusieurs domaine (ou catégories) qui sont distincts mais qui se
recoupent.
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I.2- Objectifs du contrôle interne

L’analyse de toutes les définitions montre les objectifs suivants :
◼ la protection et la sauvegarde du patrimoine ;
◼ la régularité et la sincérité des enregistrements comptables et des
comptes annuels qui en résultent ;
◼ la qualité de l’information ;
◼ l’application des instructions de la Direction ;
◼ l’amélioration des performances ;
◼ le respect et l’application de la déontologie et de l’éthique en vigueur ;
◼ la maîtrise et la prévention des risques.
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I.2- Objectifs du contrôle interne (suite)

Toutefois, dans le but d’optimiser l’efficacité du contrôle interne, il
convient de classer les objectifs en trois catégories comme vu plus
haut :
◼ Objectifs opérationnels, c'est-à-dire la réalisation et l’optimisation dans
l’utilisation de ses ressources par l’organisation ainsi que la protection
de ces ressources ;
◼ Objectifs financiers, c'est-à-dire la mise à disposition d’informations
financières fiables et conformes aux normes comptables applicables,
ainsi que des informations nécessaires à la bonne gestion de
l’organisation ;
◼ Objectifs de conformité, c'est-à-dire le respect par l’office des
différentes lois et règlementations en vigueur.
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I.2- Objectifs du contrôle interne (suite)

Ces catégories distinctes mais qui se chevauchent (un objectif donné
peut rentrer dans plus d’une catégorie), couvrent différents besoins
et peuvent relever de la responsabilité directe de différents
membres du management.
Figure 1 : Les objectifs du contrôle interne
Objectifs
Opérationnels Objectifs Financiers
Objectifs de Conformité
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I2- Objectifs du contrôle interne (fin)

Un contrôle interne efficace au sein d’une organisation, fournit
généralement un niveau d’assurance raisonnable quant à la réalisation
des objectifs en matière de fiabilité des informations financières et de
la conformité aux lois et règlements en vigueur. La réalisation de ces
objectifs, qui sont principalement fondés sur des normes imposées par
des tiers, dépend de la façon dont sont conduites les activités
opérationnelles.
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I.3- Attentes et Limites du contrôle interne
◼ I.3.1- Les attentes du contrôle interne
Le contrôle interne permet de :
- aider à la réalisation des objectifs en matière de performance et de
rentabilité ;
- aider à préserver (sauvegarde) les actifs et à prévenir la perte de
ressources ;
- contribuer à garantir la fiabilité des informations financières et assurer
la conformité aux lois et aux règlementations ;
- s’assurer que toutes les opérations de l’entreprise devant faire l’objet
d’un enregistrement comptable, sont comptabilisées, autrement dit
de vérifier l’exhaustivité des enregistrements ;
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I.3- Attentes et Limites du contrôle interne (suite)

◼ I.3.1- Les attentes du contrôle interne (fin)
- s’assurer que tous les enregistrements comptables sont la traduction
correcte d’opérations réelles, c'est-à-dire de vérifier la réalité des
enregistrements ;
- s’assurer qu’une même opération est toujours traduite de la même
manière ;
- s’assurer que les documents justificatifs produits par l’entreprise sont
probants (convaincants, preuves) ;
- s’assurer que les opérations sont exécutées conformément aux
décisions de la Direction.
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I.3.2- Les limites du contrôle interne
Le champ d’application du contrôle interne concerne surtout les
opérations répétitives et peu les opérations exceptionnelles. Le
contrôle interne ne peut pas :
◼ garantir de manière certaine la fiabilité des informations financières
et la conformité aux lois et règlementations, il fournit qu’une
assurance raisonnable et non absolue sur la réalisation des objectifs ;
◼ garantir la réalisation des objectifs fondamentaux de l’entreprise, il
ne fournit que des informations sur les progrès, ou l’absence de
progrès, dans la réalisation des objectifs.
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I.3.2- Les limites du contrôle interne (suite)
Il convient de retenir aussi que :
◼ le contrôle interne est un élément de sécurité dans l’entreprise et que sont coût
peut s’analyser comme celui de l’assurance ;
◼ le contrôle interne est avant tout une meilleure répartition des tâches qui ne se
traduit pas systématiquement par leur multiplication ;
◼ le contrôle interne doit être à la mesure du risque qu’il doit couvrir.
Une des grandes limites du contrôle interne est l’HOMME. En effet, la
mise en place d’un système de contrôle interne peut être interprétée
comme une remise en cause de la confiance de la Direction dans le
personnel. Ce dernier doit être clairement informé des objectifs et de
l’utilité du contrôle interne.
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I- Généralités sur le contrôle interne (fin)

I.3.2- Les limites du contrôle interne (suite)
En plus, le meilleur système de contrôle interne ne peut pas éviter la
collusion. Le contrôle réciproque des tâches a pour objectif d’interdire
les fraudes et détournements opérés par un membre du personnel,
mais l’entente entre deux (ou plusieurs) personnes qui sont impliquées
dans une même procédure peut permettre la réalisation d’une
malversation.
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I- Généralités sur le contrôle interne (fin)
I.3- Attentes et Limites du contrôle interne (fin)

I.3.2- Les limites du contrôle interne (fin)
Les différents types de managers :
1- le manager bâtisseur ;
2- le manager politicien ;
3- le manager idéal ;
4- le manager moyen ;
5- le manager médiocre ou petit.
La politique consiste à organiser la vie d’une cité et à faire des
choses utiles à tous.
Il en est de même pour un manager à la tête d’une organisation.
Chaque type de manager avec son style influe sur la qualité du
dispositif de contrôle interne à mettre ou mis au sein de
l’organisation.
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II- Composantes du contrôle interne COSO I
Les composantes ou éléments du contrôle interne présentés sous ce

chapitre sont ceux présentés par le COSO communément appelé
COSO I.
Le contrôle interne est composé de 5 éléments interdépendants qui
découlent de la façon dont l’activité est gérée et qui sont intégrés
aux processus de gestion.
Nous avons :
1- l’environnement de contrôle ;
2- l’évaluation des risques ;
3- les activités de contrôle ;
4- l’information et communication ;
5- le pilotage.
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III- Conditions d’un contrôle interne performant
Chaque individu membre de l’organisation contribue dans une certaine

mesure au contrôle interne. Le rôle du manager général, du directeur
financier, du directeur commercial, du chef de la production, etc… et
de l’auditeur interne comporte un niveau de responsabilité et
d’implication différents.
III.1- Rôle et responsabilité des managers
Le management est directement responsable de l’ensemble des activités
de l’organisation, y compris de son système de contrôle interne.
Naturellement, les responsabilités du personnel d’encadrement en
matière de contrôle interne varient selon le niveau hiérarchique, de la
taille de l’entreprise et du style de management du premier
responsable.
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III.1- Rôle et responsabilité des managers (fin)

Dans toute entreprise, le premier responsable, généralement le Président-Directeur
Général est l’ultime garant du système de contrôle interne. Cette responsabilité
implique qu’il doit s’assurer de l’existence d’un environnement de contrôle positif
et il doit donner l’exemple par des principes de conduite influençant les facteurs
ayant trait à l’environnement de contrôle, et aux composantes du contrôle
interne. Ainsi, un PDG qui applique les règles de bonne conduite, de déontologie
et d’éthique très strictes pourra sans grand mal instaurer ces valeurs au sein de
son entreprise par rapport à un PDG qui reste léger sur ces valeurs.
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III- Conditions d’un contrôle interne performant (suite)
III.2- Rôle de l’auditeur interne

Les auditeurs internes procèdent à un examen direct du système de
contrôle interne et recommandent des améliorations. Selon les normes
de L’IIA, l’auditeur interne doit dans sa mission d’audit :
◼ examiner la fiabilité et l’intégrité des informations financières et
d’exploitation, ainsi que les moyens utilisés pour identifier, mesurer,
classer et diffuser ces informations ;
◼ examiner les systèmes mis en place afin de vérifier la conformité aux
normes, plans, procédures, lois et réglementations susceptibles d’avoir
un impact significatif sur les activités ou le « reporting », et s’assurer
que l’entreprise se conforme aux lois et réglementations,
◼ examiner les moyens utilisés pour assurer la protection des actifs et
vérifier l’existence desdits actifs,
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III.2- Rôle de l’auditeur interne (suite)
◼ examiner la façon dont les ressources sont utilisées, afin de s’assurer
qu’elles le sont efficacement et sans gaspillage,
◼ examiner les activités ou programmes afin de s’assurer que les
résultats sont conformes aux objectifs que l’organisation s’est fixés et
que ces activités ou programmes se déroulent conformément aux
prévisions.
En somme et en principe, la mission de l’auditeur interne couvre toutes
les activités d’une entreprise.
Le rôle de l’auditeur interne n’est important et pertinent pour le bon
fonctionnement du contrôle interne qu’au vu du niveau de son
rattachement au sein de l’entreprise (directeur général, directeur
financier, conseil d’administration, comité d’audit,…), car son champ
d’investigations, son Autorité, son indépendance et la pertinence de
son rapport y dépendent.
Enfin, l’auditeur interne n’est pas responsable de la mise en place et/ou
du maintien du contrôle interne.
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III.2- Rôle de l’auditeur interne (fin)
NB : Les autres membres du personnel, l’auditeur externe, les législateurs

et les autorités de tutelle, les médias, les analystes financiers, les
institutions financières, bancaires et boursières et autres tiers jouent un
rôle plus ou moins important au niveau du contrôle interne d’une
organisation.
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III.3- Rôle de l’audit externe (Commissaire aux

Comptes)
Au cours de sa mission de contrôle des comptes, le CAC

procède à une évaluation de la qualité du dispositif du
contrôle et de faire un rapport à cet effet.
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(suite)
III.4- Dispositif du contrôle
Pour J. Renard (2002), l’ensemble des dispositifs de Contrôle
Interne que chaque manager s’attache à mettre en place
peut être regroupé sous six (06) rubriques.
A l’occasion de chaque mission d’Audit, les faiblesses,
insuffisances, dysfonctionnements ou erreurs relevés par
l’auditeur trouvent toujours leur cause première dans la
défaillance d’un des dispositifs de contrôle interne mis en
place par le responsable (ou qui n’a pas été mis en place).
Il est donc indispensable que les managers en aient une
connaissance précise, tout comme les auditeurs internes
qui auront à les apprécier.
L’appréciation passe par l’examen des dispositifs spécifiques à
chaque activité, lesquels sont identifiés grâce aux
Questionnaires de Contrôle Interne (QCI).
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(suite)
III.4- Dispositif du contrôle (fin)
Ces dispositifs peuvent être regroupés sous les rubriques suivantes :
◼ les objectifs,
◼ les moyens,
◼ le système d’information,
◼ l’organisation,
◼ les procédures,
◼ La supervision.
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(suite)
III.4- Dispositif du contrôle (suite)
Pour L’IFACI dans « Le dispositif de Contrôle Interne : Cadre de

référence » publié le 09 mai 2006, il appartient à chaque entreprise
de mettre en place un dispositif de contrôle interne adapté à sa
situation.
Dans le cadre d’un groupe, la société mère veille à l’existence de

dispositifs de contrôle interne au sein de ses filiales. Ces dispositifs
devraient être adaptés à leurs caractéristiques propres et aux relations
entre la société mère et les filiales.
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◼ LES COMPOSANTES DU DISPOSITIF DE CONTRÔLE INTERNE
Les premiers responsables conçoivent le dispositif de contrôle interne.
Celui-ci fait l’objet d’une communication adéquate en vue de sa mise
en oeuvre par le personnel.
Le niveau d’implication des Conseils d’Administration ou de Surveillance
en matière de contrôle interne varie d’une entreprise à une autre. Il
appartient à la Direction Générale ou au Directoire de rendre compte
au Conseil (ou à son comité d’audit lorsqu’il existe) des
caractéristiques essentielles du dispositif de contrôle interne. En tant
que de besoin, le Conseil peut faire usage de ses pouvoirs généraux
pour faire procéder par la suite aux contrôles et vérifications qu’il juge
opportuns ou prendre toute autre initiative qu’il estimerait appropriée
en la matière.
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◼ LES COMPOSANTES DU DISPOSITIF DE CONTRÔLE
INTERNE (suite)
Le contrôle interne est d’autant plus pertinent qu’il est fondé sur des règles
de conduite et d’intégrité portées par les organes de gouvernance et
communiquées à tous les collaborateurs. Il ne saurait en effet se réduire
à un dispositif purement formel en marge duquel pourraient survenir des
manquements graves à l’éthique des affaires.
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◼ LES COMPOSANTES DU DISPOSITIF DE CONTRÔLE
INTERNE (suite)
Le dispositif de contrôle interne, qui est adapté aux caractéristiques de
chaque société, doit prévoir :
• Une organisation comportant une définition claire des responsabilités,
disposant des ressources et des compétences adéquates et s’appuyant
sur des procédures, des systèmes d’information, des outils et des
pratiques appropriés.
• La diffusion en interne d’informations pertinentes, fiables, dont la
connaissance permet à chacun d’exercer ses responsabilités.
• Un système visant à recenser et analyser les principaux risques
identifiables au regard des objectifs de la société et à s’assurer de
l’existence de procédures de gestion de ces risques.
• Des activités de contrôle proportionnées aux enjeux propres à chaque
processus et conçues pour réduire les risques susceptibles d’affecter la
réalisation des objectifs de la société.
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III.4- Dispositif du contrôle (fin)

◼ LES COMPOSANTES DU DISPOSITIF DE CONTRÔLE INTERNE
(fin)
• Une surveillance permanente du dispositif de contrôle interne ainsi
qu’un examen régulier de son fonctionnement. Cette surveillance, qui
peut utilement s’appuyer sur la fonction d’audit interne de la société
lorsqu’elle existe, peut conduire à l’adaptation du dispositif de contrôle
interne.
La Direction Générale ou le Directoire apprécie les conditions dans
lesquelles il informe le Conseil des principaux résultats des surveillances
et examens ainsi exercés.
Il convient de rappeler que les cadres présentés ne sont pas les
seuls possibles. Il en existe d’autres et dans tous les cas, on
retrouve généralement les mêmes notions, le plus important
est qu’il y en ait un.
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III- Conditions d’un contrôle interne performant (fin)
III.5- Ce qui n’est pas le contrôle interne
Le contrôle interne n’est pas :

◼ une fin en soi,
◼ un système distinct,
◼ une panacée,
◼ une fonction de l’entreprise,
◼ une activité au sein de l’entreprise.
Le contrôle interne est idéalement une préoccupation, une volonté de

l’entrepreneur, qui organise son entreprise, de prévoir dans chacune des
modalités qui concourent à sa gestion, les ‘’sécurités’’ qui permettent
d’en assurer, autant que possible, l’autorégulation et l’autocontrôle.
C’est la présence de ces ‘’sécurités’’ dans les systèmes qui manifeste le
contrôle interne de l’entreprise, tant dans les domaines techniques
qu’administratifs.
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Partie II : Audit Interne
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I- Généralités
I.1- Définitions et typologie

L'audit est une activité de contrôle et de conseil qui consiste pour un agent
(interne ou externe à l’entité) compétent et impartial à donner un
jugement sur l’organisation (le niveau de sécurité, la procédure, ou sur
une opération quelconque).
L’audit est un examen critique ayant pour but de vérifier la fiabilité des
informations fournies par l’entreprise.
L'audit est surtout un outil d'amélioration continue car il permet de faire le
point sur l'existant (état des lieux) afin d'en dégager les points faibles
et/ou non-conformes (suivant les référentiels d'audit). Cela, afin de
mener par la suite les actions adéquates qui permettront de corriger les
écarts et dysfonctionnements constatés.
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I- Généralités (suite)
I.1- Définitions et typologie (suite)

Un audit peut se définir comme l’émission d’une opinion motivée sur la
correspondance entre un existant et un référentiel.
L’audit est une mission à l’issue de laquelle une opinion justifiée du niveau
d’adéquation entre une situation et un cadre de référence est fournie.
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I.1 Définitions et typologie (suite)

Les objectifs de l’audit sont :
◼ Prévenir des risques
◼ Accroître la valeur ajoutée des activités de l’organisation
◼ Améliorer les processus de l’organisation
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I.1- Définitions et typologies (suite)

Il existe principalement deux types d’audit que sont :
- L’audit externe qui pour ce cours se résumera à l’audit

comptable et financier ;
- L’audit interne.
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I. 1- Définitions et typologie (suite)
I.1.1- Généralité sur l’audit comptable et financier
(Définition, Objectifs)
❖ Définition :
L’audit comptable et financier est un examen critique des
informations comptable et financière d’une entreprise afin de
s’assurer de leurs fiabilité et sincérité dans le but de donner
une opinion motivée.
Il est aussi appelé audit légal car imposé par la loi (Droit
comptable et commercial OHADA) et il est exécuté par un
commissaire aux comptes (Art. 140, 376, 694, 695, 696 de
l’acte uniforme relatif au droit des sociétés commerciales et du
groupement d’intérêt économique).
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I.1- Définitions et typologie (fin)

I.1.1- Généralité sur l’audit comptable et financier
(Définition, Objectifs)
❖Objectifs :
- Donner un avis (opinion) sur la sincérité et la régularité des
documents financiers ;
- S’assurer du respect des droits fondamentaux des
investisseurs et des tiers (droit notamment à une information
objective).
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I.2- Historique de l’audit interne
L’histoire de l’audit interne se confond avec celle du contrôle interne et de la
comptabilité. En effet, à l’origine, les contrôles avaient pour principal
objectif la limitation des fraudes dans les données comptables et
financières avant de s’étendre à d’autres domaines.
Ainsi on peut citer des faits historiques comme :
◼ le code d’Hammourabi des Sumériens au deuxième millénaire avant
Jésus Christ exigeant la production d’un document cacheté mentionnant
le prix de la facture pour toute transaction entre le marchand et son
agent de vente ;
◼ l’utilisation par les Egyptiens, les Phéniciens, les Grecs et les Romains de
comptes de tiers et d’une comptabilité agricole qui tenait compte des
quantités à recevoir et des sorties futures ;
◼ la pratique des arrêts périodiques et l’éclatement des comptes au Moyen
Age ;
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I.2- Historique de l’audit interne (suite)

◼ le contrôle par recoupement, en 1280 par le Pape Nicolas. II faisait
établir par son notaire un duplicata de tous les enregistrements de
recettes et de paiements, afin de pouvoir vérifier l’exactitude du
travail de son propre comptable ;
◼ chez les Romains, l’autorisation des dépenses et des impôts était de

la responsabilité du Sénat alors que les questeurs procédaient aux
opérations de paiements et d’encaissements (séparation des tâches
incompatibles).
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I.2- Historique de l’ audit interne (suite)

Cependant, il convient de noter que la comptabilité et l’audit
se sont surtout développés avec la naissance et le
développement des organisations professionnelles.
L’audit dérive du latin « audire » qui veut dire ‘’écouter’’, de

sa conception anglo-saxonne ‘’to audit’’ il signifie
‘’contrôler, vérifier, surveiller, inspecter’’ Alain Mikol
(1999 : 8).
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I.2- Historique de l’ audit interne (suite)

L’audit interne est une discipline jeune qui est née aux USA
dans les années 1930 pour assister les réviseurs externes
dans le contrôle des comptes des entreprises.
Il s’est implanté en France durant les années 60 en

bénéficiant de l’expérience américaine qui, au fil des
années, a élargi son champ d’investigations et son
domaine d’action (du domaine comptable à toutes les
autres fonctions de l’organisation).
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I.1- Historique de l’audit interne (fin)

En France, l’audit interne a connu un développement lent dans les années
1970 et il a pris un véritable essor que dans les années 1980 Béthoux
R. & al. (1986 :19).
En Afrique en général et en Afrique francophone en particulier, l’audit à

connu un développement morose dans les années 1980, sa mise en
place dans nos entreprises était et est fortement liée à l’appartenance
de certaines entreprises à un groupe occidental (France, USA,
Canada,…). A partir de la moitié des années 1990 et le début des
années 2000, l’audit interne a connu une propagation dans nos
entreprises et depuis lors, la plupart des entreprises, petites ou
grandes, filiales des grands groupes occidentaux ou encore
appartenant à des africains, a adopté la fonction d’audit interne.
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I.2- Organismes spécialisés en audit interne
Les principaux Organismes spécialisés en audit interne sont :
◼ Institute of Internal Auditors (IIA), www.theiia.org ;
◼ L’Institut de l’Audit et du Contrôle Internes (IFACI), www.ifaci.com ;
◼ L’Association des Contrôleurs, Inspecteurs et Auditeurs du Mali
(ACIAM), www.aciam.org ;
◼ Institute of Internal Auditors Belgium (IIA Belgique), www.iiabel.be ;
◼ L’Association Burkinabé des Auditeurs et Contrôleurs Internes (ABACI)
◼ L’Institut Camerounais des Auditeurs et Contrôleurs Internes (IAA
Cameroun), www.iiacameroun.org ;
◼ L’Institut des Vérificateurs Internes de Montréal (IVIM),
www.ivim.com ;
◼ L’Institut des Vérificateurs Internes du Québec (IVIQ), www.iviq.org ;
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I.2- Organismes spécialisés en audit interne (fin)
◼ L’Institut Ivoirien des Auditeurs Consultants Internes de la Côte-d'Ivoire (IIACI) ;

◼ Institute of Internal Auditors Lebanon (IIA Liban),
www.theiia.org/chapters/lebanon
◼ L’Institut des Auditeurs-Conseils Internes du Luxembourg (IACI), www.iaci.lu ;
◼ L’Association des Auditeurs Internes et des Contrôleurs de Gestion de Madagascar
(AICG)
◼ L’Association Marocaine des Auditeurs Consultants Internes (AMACI)
◼ L’Institut International d'Audit et de Contrôle de la République Démocratique du
Congo (IIAC) ;
◼ L’Institut Sénégalais des Auditeurs Consultants Internes du Sénégal (ISACI) qui
est de nos jours IIA-Sénégal ;
◼ L’Association Suisse de l'Audit Interne (ASAI), www.svir.ch ;
◼ L’Association Tunisienne des Auditeurs Internes (ATAI).
◼ Etc…
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Positionnement et Typologie
II.1- Définitions
Il existe plusieurs définitions de l’audit interne et ces définitions sont
fonctions des besoins, objectifs ou activités des structures et/ou des
personnes impliquées. Elles évoluent aussi en fonction des périodes et
circonstances.
Raymond Béthoux & al. (1986 : 66) définissent l’audit interne comme « une
fonction indépendante d’appréciation, mise en place dans une
organisation et fonctionnant comme un service de l’organisation, pour
examiner et évaluer ses activités. L’objectif de l’audit interne est
d’assister les membres de l’organisation dans l’exercice de leurs
responsabilités. A cette fin, l’audit interne leur fournit des analyses, des
appréciations, des recommandations, des consultations et informations
concernant les activités examinées ».
La principale limite de cette définition est qu’elle occulte la notion du risque.
Aussi, l’on serait tenter de croire que l’auditeur est prend part au
déroulement des activités des autres membres de l’entreprise.
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Positionnement et Typologie (suite)
II.1- Définitions (suite)

« L’audit interne est un dispositif interne à l’entreprise qui vise à :
- apprécier l’exactitude et la sincérité des informations notamment
comptables,
- assurer la sécurité physique et comptable des opérations,
- garantir l’intégrité du patrimoine,
- juger de l’efficacité des systèmes d’information. » in Renard J. (2002 : 59)
A travers cette définition, l’on remarque qu’elle est fortement dominée par la
conception financière de l’audit. En outre, elle confond le rôle de l’audit
interne à celui du contrôle interne. Retenons que ce n’est pas l’audit
interne qui garantie l’intégrité du patrimoine et assure la sécurité
physique et comptable des opérations.
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C’est le 29 juin 1999 que l’IIA donne une définition officielle de l’audit
interne. Cette définition est la suivante «Internal auditing is an
independent, objective assurance and consulting activity designed to
add value and improve an organization's operations. It helps an
organization accomplish its objectives by bringing a systematic,
disciplined approach to evaluate and improve the effectiveness of risk
management, control, and governance processes ». www.theiia.org
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Traduite de l’américain en français et approuvée par le conseil

d’administration de l’IFACI le 21 mars 2000, la définition de vient :
« L'Audit Interne est une activité indépendante et objective
qui donne à une organisation une assurance sur le degré de
maîtrise de ses opérations, lui apporte ses conseils pour les
améliorer, et contribue à créer de la valeur ajoutée. Il aide
cette organisation à atteindre ses objectifs en évaluant, par
une approche systématique et méthodique, ses processus de
management des risques, de contrôle, et de gouvernement
d'entreprise, et en faisant des propositions pour renforcer leur
efficacité ».
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Cette définition a fait l’objet de plusieurs critiques et il est important de
savoir qu’elle n’est pas immuable. Cependant, elle a le mérite de prendre
en compte plusieurs aspects. En effet, elle fait référence aux normes
admises en la matière à travers la notion «activité indépendante ».
Aussi, l’audit interne devient un outil de « valeur ajoutée », en plus de
relever les faiblesses, l’audit interne devra faire des recommandations
pertinentes et par ses conseils aider à l’atteinte de la performance.
Enfin, l’aspect ‘’fonction interne à l’organisation’’, n’est pas mentionné
pour tout simplement rappeler le concept d’humilité que doit avoir l’audit
interne. En effet, l’audit interne à travers ses acteurs que sont les
auditeurs internes n’a pas toujours la qualification nécessaire pour se
prononcer sur toutes les faiblesses de l’entreprise. A ce titre, l’on pourra
faire appel à des professionnels externes à l’entreprise, c’est la sous-
traitance ou l’externalisation.
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Enfin, avec la définition de l’IIA, chaque organisation pourra s’en inspirer

pour définir sa propre compréhension de l’audit interne. Cependant,
tout devra se faire dans l’esprit des textes et normes établis par l’IIA.
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II.1- Définitions (fin)

Par ailleurs, il convient de noter que l’audit s’est vu et continue de se voir
GALVAUDER, ce qui contribue à une compréhension difficile de cette
notion.
Ainsi, dans certains pays, ‘’l’audit’’ est utilisé pour faire pression sur les
adversaires politiques. Dans certaines entreprises, ‘’l’audit’’ a été
utilisé pour écarter certains collaborateurs d’une part, et d’autre part,
il a aidé à faire des malversations (Cas Enron avec le cabinet Arthur
Anderson aux USA).
Toutefois, il appartient aux auditeurs d’adopter un esprit critique et non
‘’décritique’’ en plus d’un bon comportement (Intégrité, Humilité,
Responsabilité, Indépendance, Honnêteté, Sens du Devoir,…) afin de
porter honneur à la Corporation des Auditeurs en général et à celle
des Auditeurs Internes en particulier.
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II- audit Interne : Définitions, Objectifs, Finalité,
II.2- Objectifs de l’audit interne

➢ Objectifs généraux :
- Donner à l’organisation une assurance sur le degré de maîtrise de ses
opérations ;
- Apporter à l’organisation, des conseils pour les améliorer.
➢ Objectifs spécifiques :
- Evaluer le contrôle interne de l’organisation ;
- Evaluer les risques afférents au management de l’organisation ;
- Evaluer le processus de gouvernement d’entreprise ;
- Vérifier que le système de management est efficient et efficace ;
- Formuler des recommandations appropriées dans le but de l’amélioration
du fonctionnement de l’organisation.
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II.3- Finalité de l’audit interne
Apporter une valeur ajoutée à l’organisation.
Toutefois, cette valeur ajoutée est perçue de manière indirecte, c’est-à-dire à

travers l’amélioration de la qualité des prestations et processus des sous-
systèmes de l’organisation.
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◼ Né à partir de l’audit externe, l’audit interne est une fonction interne à
l’organisation. Il s’intéresse à toutes les autres fonctions de l’entreprise
contrairement à l’audit externe qui ne s’intéresse qu’à l’exactitude des
informations comptables et financières.
◼ Comme toutes les autres fonctions, l’audit interne est une fonction créée
par les responsables de l’entreprise et placée dans l’organigramme. Son
positionnement par rapport à la Direction Générale dépend des besoins,
objectifs et de la culture des mandataires.
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◼ Ainsi, on pourra voir un service d’audit interne rattaché à une direction,
une direction de l’audit interne rattachée à un département financier ou
encore une direction ou département de l’audit interne rattaché à la
Direction Générale ou à un Comité d’audit.
◼ En fonction de son rattachement dans l’entreprise et de la volonté des

dirigeants, l’audit interne aura un champ d’application plus large et une
force d’intervention plus conséquente.
◼ Plus il est rattaché à la Direction Générale ou à un Comité d’audit, plus
son champ d’application et sa force d’intervention sont larges. Moins il
est rattaché à la haute hiérarchie, plus son champ d’application et sa
force d’intervention restent faibles.
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La typologie peut être faite par objectif ou par nature et par destination.
II.5.1- La classification par nature ou objectif prend en compte :

❖ L’ audit de conformité et de régularité : la tâche de l’auditeur
consiste à vérifier la bonne application des règles, procédures,
descriptions de poste, organigrammes, systèmes d’information,…A ce
stade, il ne fait que comparer ce qui est à ce qui devrait être, donc il
travaille en fonction d’un référentiel.
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II.5.1- La classification par nature ou objectif prend en compte

(suite)
L’audit d’efficacité ou de performance : en plus de la conformité et de
la régularité, l’auditeur devra apprécier la qualité du référentiel proposé.
Il se doit de répondre à un certain nombre de questions comme « telle
procédure est-elle opportune ? superflue ? désuète ? compliquée à
appliquer ? inutile ? incomplète ? inexistante ? ». A ce stade, il n’y a
pratiquement pas de référentiel, l’auditeur est guidé par un souci de
performance et c’est son expérience et sa bonne connaissance de
l’organisation qui le guident dans sa démarche. La conception anglo-
saxonne de la performance est la mieux indiquée. En effet, l’efficacité
qui se traduit par ‘’doing the right things’’ et l’efficience ‘’doing the
things right’’ sont les composantes de la performance.
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II.5.1- La classification par nature ou objectif prend en compte

(fin)
L’audit de management et l’audit de la stratégie, ces deux nouvelles
dimensions de l’audit sont en pleine évolution. L’audit de management
n’a pas pour objectif d’audit la Direction Générale mais de s’assurer que
les responsables des différentes structures ont une assez bonne maîtrise
des missions qui leurs sont assignées. Aussi, s’assure t-il que la politique
élaborée par les responsables des structures est en phase avec la
stratégie de l’entreprise.
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II.5.2- La classification par destination
La classification par destination se résume au regard de la vérification sur
les fonctions ou activités de l’entreprise. Pour exemple, on a :
◼ L’audit de la fonction achat,
◼ L’audit de la paie,
◼ L’audit du service recrutement,
◼ L’audit du cycle achat/fournisseur,
◼ L’audit du cycle ventes/clients,
◼ Etc….
Cependant, il convient de retenir que dans la pratique, chaque organisation
a la liberté et le devoir de spécifier le champ d’investigation de ‘’son
audit interne’’ dans sa charte.
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II.5- Typologie d’audit interne (suite)
En conclusion, ce tableau ci-dessous montre un résumé du champ

d’application de l’audit interne.
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Entreprise Alpha Audit interne par Nature ou Objectif
Fonctions Régularité Conformité Performance Management Stratégie
Achats
Vente
Formation
Audit
Interne Trésorerie
Par destination
Informatique
Sécurité, Hygiène,
Environnement
Juridique
Recrutement
Production
Maintenance,
Entretien
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L’audit opérationnel : c’est un examen systématique des activités d’une
organisation en vue d’évaluer les réalisations et de formuler des
recommandations pour améliorer ses opérations. La réalisation de l’audit
opérationnel prend en compte les prérogatives de tous les types d’audit
précités.
◼ L’audit opérationnel est aussi chargé de l’examen de la performance des
tâches spécifiques et du processus qui les organise. Il structure l’emploi
des ressources et informations nécessaires, le contrôle opérationnel, dont
il s’assurerait de la pertinence et de la qualité des effets réels.
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L’approche par les risques : c’est une des conséquences directes de la
recherche de la performance par l’auditeur interne.
Cette approche part du principe qu’il est peu utile d’investir une partie
significative du travail des auditeurs dans des aires de l’entreprise où un
risque de perte, de défaillance, d’inefficience du contrôle est peu
susceptible de se produire.
Pour y parvenir, l’auditeur doit d’abord élaborer une cartographie des
risques. La cartographie des risques permet d’apprécier tous les risques
liés à l’activité globale de l’entreprise. Elle permet d’apprécier les risques
inhérents et résiduels à la vie de l’entreprise. Sa mise en œuvre demande
une bonne maîtrise de la méthodologie et elle devra faire l’objet d’une
mise à jour périodique afin de mieux servir à l’audit.
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Positionnement et Typologie (fin)
II.5- Typologie d’audit interne (fin)
L’approche processus : Selon BRANDENBURG Hans (2003) «l’approche
processus est une méthode d’analyse et de modélisation, dont un des
buts est de travailler collectivement sur l’amélioration de l’efficacité
d’une organisation. Le résultat de l’identification des processus doit donc
être clair, compris par un grand nombre d’acteurs et facilement
partageable ».
Partant de cette définition, l’approche processus est aussi une conséquence
directe de la recherche de la performance par l’auditeur interne. En
effet, l’audit par approche processus permet de réaliser un audit
transversal, ainsi, toutes les entités de l’entreprise sont contrôlées par
les auditeurs au cours de la mission.
Par contre, pour BARBIER E. (1999 : 47), l’audit des processus n’est pas
nouveau, cet audit est effectué depuis des lustres car les processus
existent depuis très longtemps. Ce qu’il y a de nouveau, c’est que les
entreprises donnent la priorité aux processus transversaux sur les
structures hiérarchiques. L’audit de processus consiste à examiner si
l’organisation permet d’atteindre efficacement les objectifs.
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III- Management de l’audit interne au sein de
l’Organisation
III.1- Les référentiels de l’audit interne

Le référentiel de l’audit interne est l’ensemble des documents auxquels
l’auditeur interne se réfère pour mener à bien sa mission. Ces référentiels
sont très importants dans une structure d’audit interne. Ils sont composés
de :
- Normes (professionnelle s de l’IIA)
- Déclaration du Responsable de l’audit interne
- Le code de déontologie
- La charte de l’audit interne
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l’Organisation (suite)
III.1- Les référentiels de l’audit interne (suite)

III.1.1- Normes (professionnelle s de l’IIA)
Les normes de l’audit interne ont été élaborées par l’IIA et traduite de
l’américain par l’IFACI. Les normes définissent les règles applicables à
une large éventail d’activités d’audit interne et utilisables pour
l’évaluation de ses performances.
Les Normes ont pour objet :
1. de définir les principes de base que la pratique de l’audit interne doit
suivre ;
2. de fournir un cadre de référence pour la réalisation et la promotion d’un
large éventail d’activités d’audit interne apportant une valeur ajoutée ;
3. d’établir les critères d’appréciation du fonctionnement de l’audit interne ;
4. de favoriser l'amélioration des processus organisationnels et des
opérations.
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III.1.1- Normes (professionnelles de l’IIA) (suite)
◼ Les Normes se composent des Normes de Qualification, des

Normes de Fonctionnement et des Normes de Mise en Oeuvre.
◼ Les Normes de Qualification énoncent les caractéristiques que doivent
présenter les organisations et les personnes accomplissant des activités
d’audit interne.
◼ Les Normes de Fonctionnement décrivent la nature des activités d’audit
interne et définissent des critères de qualité permettant d'évaluer les
services fournis.
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III- Management de l’audit interne au
sein de l’Organisation (suite)
III.1.1- Normes (professionnelle s de l’IIA) (suite)
◼ Tandis que les Normes de Qualification et les Normes de Fonctionnement
s’appliquent aux travaux d’audit interne en général, les Normes de Mise en Oeuvre
s’appliquent à des types de missions spécifiques.
◼ Alors qu'il existe un seul ensemble de Normes de Qualification et de Normes de

Fonctionnement, il peut exister différents ensembles de Normes de Mise en
Oeuvre, correspondant chacun à un grand type d'activité d'audit interne.
◼ Les Normes de Mise en Oeuvre concernent les activités d’assurance (indiquées par
la lettre "A" après le numéro de la Norme, par exemple 1130.A1) et les activités de
conseil (indiquées par la lettre "C" après le numéro de la Norme, par exemple
1130.C1).
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III.1.1- Normes (professionnelle s de l’IIA) (fin)
Examen des normes IIA (Voir document PDF : Normes

d’audit IIA publiées par l’IFACI)
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III.1.2- Déclaration du Responsable de l’audit interne
C’est un document écrit et signé par le responsable de l’audit interne avec la
caution de la plus haute management de l’entreprise. Ce document fait
ressortir les objectifs et l’étendu de l’audit interne ainsi que le degré de
responsabilité accordé à la structure en charge de l’audit.
La déclaration prend en compte aussi l’indépendance de la fonction et des
acteurs au sein de l’entreprise.
Enfin, chaque entreprise est libre dans la rédaction de sa déclaration dans la

constitution de son référentiel. De nos jours, cette déclaration est incluse
dans la charte de l’audit interne.
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III.1.3- Le code de déontologie
Le Code de Déontologie de l’IIA comprend les principes applicables à la
profession et à la pratique de l’audit interne, ainsi que les règles de
conduite décrivant le comportement attendu des auditeurs internes. Le
Code de Déontologie s’applique à la fois aux personnes et aux organismes
qui fournissent des services d’audit interne. Il a pour but de promouvoir
une culture de l’éthique au sein de la profession d’audit interne.
Examen du Code de Déontologie de l’IIA
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III.4- La charte de l’audit interne
La charte de l’audit interne est un document officiel qui définit la mission, les pouvoirs
et les responsabilités de cette activité. Elle est à présenter et à faire connaître aux
acteurs de l’Organisation, elle est tellement importante pour une structure d’audit
qu’elle est exigée par la première des Normes Professionnelles (nome 1000) : «La
mission, les pouvoirs et les responsabilités de l’audit interne doivent être
formellement définis dans une charte, être cohérents avec les Normes et dûment
approuvés par le Conseil ».
La charte doit :
◼ définir la position de l’audit interne dans l’organisation ;
◼ autoriser l’accès aux documents, aux biens et aux personnes nécessaires à la
bonne réalisation des missions ;
◼ définir le champ des activités d’audit interne.
◼ Enfin, retenons que dans certaines chartes, il est mentionné le mode de
recrutement et de formation des auditeurs internes, le processus méthodologique
d’une mission d’audit et les notions relatives au contrôle interne.
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III.2- Les moyens de l’audit interne

III.2.1- Le manuel d’audit interne
Le manuel d’audit est un document à usage interne au sein d’une structure
d’audit interne, c’est un document mis à la disposition des auditeurs et qui
est à enrichir constamment à l’occasion de chaque mission d’audit.
Il est exigé par la Norme 2040 « Le responsable de l'audit interne doit

établir des règles et procédures fournissant un cadre à l’activité
d’audit interne ».
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III.2- Les moyens de l’audit interne (suite)
III.2.1- Le manuel d’audit interne (suite)
Le manuel d’audit est un document d’entreprise qui reflète l’organisation et
les habitudes de travail de la structure d’audit interne. Il a trois objectifs :
✓ définir de façon précise le cadre de travail
Le manuel doit comporter l’organigramme de la structure d’audit interne
avec mention de son rattachement. Il doit également contenir les
analyses de poste de tous les membres de la structure afin que tous
connaissent de façon précise la mission assignée à chacun. De même,
l’indication des pouvoirs et latitudes dévolus aux différents membres du
la structure. Certain manuel d’audit comporte une copie de la charte
comme introduction.
La répartition des tâches des membres de l’équipe d’audit doit être aussi
précisée dans le manuel, de même que les conditions générales de travail
de l’auditeur tels que les horaires de travail, le mode de remboursements
des frais, les dispositions relatives aux déplacements professionnels et les
installations matérielles, etc
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III.2.1- Le manuel d’audit interne (suite)

◼ aider à la formation de l’auditeur débutant
La formation de l’auditeur interne débutant est importante, même si ce
dernier a de l’expérience, il ne connaît pas cependant les procédures,
méthodes et organisation de la structure. De ce fait, une copie du manuel
d’audit doit être remise au nouvel arrivant car c’est à la lecture de ce
document que le nouvel auditeur pourra connaître les objectifs,
procédures et spécificités de fonctionnement de la structure de l’audit
interne.
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III- Management de l’audit interne au
sein de l’Organisation (suite)
III.2.1- Le manuel d’audit interne (fin)

◼ servir de référentiel
Le manuel d’audit doit servir de référentiel pour tous les membres de
l’équipe d’audit interne car il est censé contenir le rappel des règles
d’engagement et de gestion du personnel de l’audit interne, les règles
fixées pour les voyages et déplacements, l’élaboration et la révision du
plan d’audit, la méthodologie, les Normes régissant les dossiers d’audit et
papiers de travail (Norme 2330 A2) et les procédures budgétaires et de
reporting.
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III.2.2- Le dossier d’audit et papier de travail

◼ Le Dossier d’audit
Le dossier d’audit est une compilation de documents de natures différentes
relative à une mission d’audit. Les documents de travail qui figurent dans
le dossier d’audit doivent être les plus indispensables à la preuve et/ou à
la compréhension. A titre d’exemple, il peut contenir les papiers de
travail, les rapports jugés utiles à la conservation, les feuilles
d’interviews, les comptes rendus d’entretien et de réunions, les états de
rapprochement, les tableaux (risques, de calcul, ..), procédures et textes
importants, organigrammes, le rapport complet de la mission et souvent
les rapports antérieurs. Tout comme son contenu, son organisation ne
dépend pas d’une norme universelle, chaque organisation ou structure
d’audit interne dispose de son organisation particulière. Cependant, c’est
à la structure en charge de l’audit interne qui doit mettre en place une
norme interne de classement.
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III.2.2- Les dossiers d’audit et papier de travail (fin)
◼ Le papier de travail
Le papier de travail est l’outil principal de travail de l’auditeur, c’est un support
obligatoire sur lequel, tous les constats doivent être écrits lors des investigations.
Rien ne doit être retenu dans la mémoire car l’auditeur est celui qui note tout. Les
interviews doivent être consignés sur un papier approprié. Aussi, tous les papiers
de travail sont à référencer. Chaque papier de travail doit avoir un numéro de
référence qui doit être croisé avec les documents correspondants du dossier
d’audit, c’est le « cross referencement ». En outre, le papier de travail doit
obligatoirement comporter les indications suivantes :
- Nom de l’organisation,
- Désignation de la structure auditée (Département, Direction ou Service),
-Nom et prénoms de l’auditeur,
- Nom et prénoms du superviseur,
- Date.
Enfin, le papier de travail ne doit pas être une feuille quelconque, il doit
obligatoirement être un document pré-imprimé et sa tenue doit faire l’objet d’une
normalisation de la part de la structure responsable de l’audit interne.
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III.2.3- Le plan d’audit

L’élaboration d’un plan d’audit est imposée par la Norme 2010
en ces termes : « Le responsable de l’Audit Interne doit
établir une planification fondée sur les risques afin de définir
les priorités cohérentes avec les objectifs de l’organisation. »
Le plan d'audit consiste donc dans un premier temps, à
analyser l’organisation comptable, financière, commerciale,
sécuritaire, logistique, etc de l'entreprise afin d'identifier et
d'évaluer les risques qu'elle court. Dans un second temps, il
consiste en l'établissement de plan annuel d'audit et de ses
orientations stratégiques.
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III.2.3- Le plan d’audit (suite)

Pour une entreprise nouvellement créée ou pour une structure d’Audit
Interne nouvellement mise en place, il n’existera pas de plan d’audit, les
missions seront organisées à la demande ou selon l’expérience du
responsable de la structure.
Cependant, pour une organisation ayant déjà mis en place une structure
d’Audit Interne, le plan d’audit sera élaboré sur une période allant de 3 à
5 ans. La mise en œuvre du plan d’Audit exige un contenu exhaustif et
une analyse globale des risques.
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III.2.3- Le plan d’audit (suite)
La mise en œuvre d’un plan d’audit tient compte des métiers, des fonctions et
des processus de l’entreprise. Aussi, prend t-elle en compte les thèmes
comme l’audit des contrats, l’audit de la sécurité,….
L’élaboration du plan d’audit comporte 5 étapes :
◼ établir ou mettre à jour la liste exhaustive des missions d’audit,
◼ calculer ou mettre à jour le coefficient de risque de chaque mission et en

déduire la périodicité,
◼ bâtir le projet de plan après consultation des principaux responsables et
l’exprimer en temps/auditeur,
◼ ajuster en fonction des ressources de la structure d’audit et des besoins de
la Direction Générale,
◼ faire approuver le plan par la Direction Générale ou le Comité d’Audit.
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III.2.3- Le plan d’audit (fin)
Une fois le plan approuvé par les Autorités, il ne reste plus qu’à l’appliquer et
l’actualiser chaque année. L’application du plan d’audit conduit à
l’élaboration d’un planning.
Le planning est l’application du plan d’audit, c’est l’emploi du temps pour
chaque auditeur.
Enfin, les principes de ces normes ci-dessous méritent d’être toujours prises
en compte dans l’élaboration du plan d’audit :
◼ 2010.A1 – Le programme des missions d’audit interne doit s'appuyer sur
une évaluation des risques réalisée au moins une fois par an et tenir
compte du point de vue de la Direction Générale et du Conseil.
◼ 2010.C1 – Lorsqu’on lui propose une mission de conseil, le responsable de
l'audit interne, avant de l’accepter, doit considérer dans quelle mesure elle
est susceptible de créer de la valeur ajoutée, d’améliorer le management
des risques et le fonctionnement de l’organisation. Les missions de conseil
qui ont été acceptées doivent être intégrées dans le plan d’audit.
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III.2.4- Le manuel de procédures

La norme 2040 relative aux règles et procédures stipule : «Le responsable de
l'audit interne doit établir des règles et procédures fournissant un cadre à
l’activité d’audit interne ». En effet, la structure d’audit interne doit avoir
ses propres procédures et règles de fonctionnement qui doivent prendre
en compte la préparation, la réalisation et la finalisation des missions.
Même l’organisation et la tenue des réunions doivent faire l’objet de
procédure. La responsabilité de la rédaction et du respect de ces
procédures en incombe au responsable de l’Audit.
Ces procédures doivent dire Qui fait Quoi ? Comment ? Quand ? Où ? Avec
Qui et Quoi ? et Pourquoi ?
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III.3- Les outils de l’audit interne

Les outils de l’audit interne peuvent être regroupés en deux (2) grands
groupes :
- Les outils d’interrogation ;
- Les outils de description.
III.3.1- Les outils d’interrogation
Ces outils aident l’auditeur à formuler des questions ou à répondre à des
questions qu’il se pose.
❖ Les sondages statistiques ou échantillonnages sont une méthode
qui permettent à partir d’un échantillon prélevé de façon aléatoire dans
une population de référence, d’extrapoler à la population, les
observations faites sur l’échantillon.
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III.3- Les outils de l’audit interne (suite)

III.3.1- Les outils d’interrogation (suite)
Contrairement aux autres disciplines, il n’est pas nécessaire d’exiger des
niveaux de confiance très élevés en audit interne. Dès l’instant qu’un
phénomène est exceptionnel, il mérite d’être approfondi.
On peut avoir :
- le sondage de dépistage qui est considéré comme un test, une recherche
permettant de déceler des dysfonctionnements (erreur sur facture, des
inexactitudes de données dans la paye, des omissions des mesures,…) ;
- le sondage pour acceptation qui permet d’apprécier l’ordre de grandeur
du dysfonctionnement (dans quelle proportion une procédure est-elle ou
n’est-elle pas appliquée? Est-ce que la procédure de sécurité est connue
ou pas?
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- le sondage pour estimation des attributs est destiné à fournir des
informations (estimation par exemple des employés ayant plus de 10 ans
d’ancienneté).
❖ Les interviews consiste à avoir un entretien avec un interlocuteur de la
structure contrôlée. L’interview n’est ni une conversation ni un
interrogatoire. Pour réussir un bon interview, l’auditeur interne doit
toujours aviser le supérieur hiérarchique de son interlocuteur, rappeler les
objectifs de la mission, éviter les pertes de temps, savoir écouter,
reformuler les questions, reprendre les réponses, respecter son
interlocuteur, s’entendre avec son interlocuteur sur les réponses,….
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❖ Les outils informatiques sont essentiellement composés de logiciels
informatiques qui permettent le traitement de texte, de faire des dessins,
des flow-charts, des tableaux, des calculs, des figures, de gérer des
bases de données, de réaliser des FRAP, etc.
❖ Les vérifications, les analyses et les rapprochements sont des
procédés utilisés par l’auditeur sur le terrain. On a par exemple, les
calculs arithmétiques, les ratios, le cross control, rapprochement
bancaire, confirmations des tiers (confirmation positive fermée,
confirmation positive ouverte, confirmation négative).
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III.3.2- Les outils de description
❖ L’observation physique consiste à faire des constats visuels d’une
situation afin d’en tirer des conclusions. Une bonne observation
nécessite la transparence, la répétition et la validation. L’observation
peut être directe ou indirecte (confirmation de solde, confirmation de
tiers ou circularisation).
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III.3.2- Les outils de description (suite)
❖ La narration consiste à écouter et noter les propos d’un interlocuteur.
❖ L’organigramme fonctionnel est construit par l’auditeur à partir des
informations recueillies par observations, interviews, narrations. Il facilite
la compréhension du problème de la séparation des tâches.
❖ La grille d’analyse des tâches est une photographie à un instant T de
la répartition de travail dans une organisation. Elle relie l’organigramme
fonctionnel à l’organigramme hiérarchique et justifie les analyses des
postes. La grille d’analyse des tâches permet de déceler les manquements
à la séparation des tâches afin d’y apporter des corrections.
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III.3.2- Les outils de description (suite)
❖ Le diagramme de circulation ou flow-chart permet de représenter la
circulation des documents entre les différentes fonctions et centres de
responsabilité. Il indique l’origine et la destination des documents et donne
donc une vision complète du cheminement des informations ainsi que leurs
supports.
❖ La piste d’audit ou chemin d’audit est une méthode que s’appuie sur un
document ou résultat final et permet de remonter à la source en passant
par toutes les phases intermédiaires. C’est retracer toutes les opérations
qui ont concouru à la production d’un document ou résultat. Elle permet
de s’assurer que les dispositifs de contrôle interne ont été appliqués tout
au long du processus et ont bien atteint leurs objectifs.
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Partie III :
Processus de conduite d’une mission
d’audit interne
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I- Processus de conduite d’une mission
d’audit interne
Tiré du latin « Mittere » qui signifie fonction temporaire, une mission d’audit
est un travail temporaire que l’auditeur est chargé d’accomplir dans
l’intention de la Direction Générale.
Pour y parvenir, certains auteurs comme J. Renard (2002 : 183), trouvent
qu’il y a quatre (4) principes fondamentaux pour réussir une mission
d’audit.
➢ Simplicité : une bonne méthode est une méthode simple. Pour dire
que la méthodologie de l’audit doit être simple et facile d’assimilation
tant pour l’auditeur que pour la structure auditée.
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d’audit interne (suite)
➢ Rigueur : Le déroulement d’une mission d’audit interne exige la plus
grande rigueur et pour s’appliquer celle-ci doit obéir à des règles. Il a
été vu plus haut que la fonction d’audit interne devait respecter les
Normes professionnelles, ces normes ne définissant pas de
méthodologie précise mais imposent d’en avoir une (cf. Normes de
fonctionnement).
➢ Relativité du vocabulaire : des termes fondamentaux sont admis et
reconnus par tous. Toutefois, dès que l’on se rapproche des pratiques
quotidiennes dans les organisations, on rencontre des appellations
différentes. Ces appellations signifient souvent les mêmes choses.
L’auditeur doit s’imprégner de la culture de l’entreprise mais ne doit
par oublier son sens de rigueur, savoir s’adapter au vocabulaire et
adapter son vocabulaire sans pour autant tomber dans la médiocrité.
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➢ Adaptabilité : l’auditeur étant dans un milieu de travail avec ses

collègues doit utiliser une méthode adaptable à ce milieu. La
méthodologie proposée ci-après décrit que les principes à respecter ; la
latitude est laissée à la structure de l’audit interne de les appliquer
avec rigueur ou avec souplesse. Notons que dans la pratique, il y a des
interprétations différentes mais avec le temps les meilleures pratiques
émergent et s’imposent.
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I.1- Phase de planification de la mission
Cette phase désigne l’ouverture de la mission d’audit. Elle exige des
auditeurs une capacité importante de lecture, de recherche documentaire,
d’attention et d’apprentissage.
Aussi, exige t-elle une aptitude à apprendre et à comprendre car le contrôle
de chaque structure est une expérience nouvelle. L’auditeur doit avoir une
bonne connaissance de l’entreprise ou de la structure à contrôler, il doit
savoir où trouver la bonne information et avec qui la trouver.
C’est à cette étape aussi que l’ordre de mission, la prise de connaissance,
l’identification des risques et des objectifs d’audit sont élaborés.
C’est aussi à cette étape que l’auditeur élabore le référentiel de contrôle
interne ou le référentiel d’audit et le programme de travail.
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I- Processus de conduite d’une mission d’audit
interne (suite)
I.1- Phase de planification de la mission (suite)
❖ L’ordre de mission
L’ordre de mission formalise le mandat donné par la Direction Générale à
l’Audit Interne. L’ordre de mission est différent de la lettre de mission
comme certains théoriciens et praticiens ont tendance à le croire. La lettre
de mission est la matérialisation d’un contrat entre une entreprise et une
structure d’audit externe. L’ordre de mission est important pour les
raisons suivantes :
- l’Audit Interne ne peut pas s’autosaisir pour l’exécution des missions. Il
n’est pas un gendarme, il réalise les missions qui lui sont confiées par la
hiérarchie ;
- l’ordre de mission doit toujours émaner d’une Autorité compétente, de la
plus Haute Hiérarchie au sein de l’organisation. Il émane de la Direction
Générale ou du Comité d’audit, tout dépend de la configuration de
l’organe de décision au sein de l’organisation ;
- l’ordre de mission permet d’informer tous les responsables concernés de la
réalisation d’une mission d’audit.
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L’ordre de mission comporte les mentions obligatoires et facultatives. Les
mentions obligatoires sont les suivantes :
◼ La désignation précise du mandant,
◼ La signature du mandant,
◼ Les noms et prénoms des membres de l’équipe d’audit à commencer par

le Chef de la mission,
◼ L’objet de la mission.
Les mentions facultatives sont :

◼ Le champ d’application de la mission,
◼ Les modalités d’intervention sur le terrain,
◼ Les lieux à visiter ainsi que les moyens logistiques,….
Il convient de noter que l’insertion de ces mentions dans l’ordre de mission

tend à limiter les manœuvres de l’équipe d’audit.
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interne (suite)

❖ L’a réunion d’ouverture
- Matérialise le démarrage officiel de la mission
- Réunion a lieu dans les locaux de la structure auditée
- Expliquer le contenu et les modalités de la réalisation de la mission
- Présenter la charte d’audit et l’ordre de mission
- Présenter les objectifs et le périmètre de la mission
- Présenter la méthodologie de conduite de la mission
- Finaliser le calendrier de la mission et prendre les premiers RDV
- Répondre aux questions des audités
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interne (suite)

❖ La prise de connaissance
Cette étape est importante pour le bon déroulement et la réussite de la
mission. En effet, la prise de connaissance permet de :
- avoir une vision d’ensemble de l’organisation objet de la mission et des
contrôles internes mis en place pour la maitriser ;
- identifier les risques ;
- préparer les entretiens ;
- définir les objectifs de la mission ;
- organiser et planifier la mission ;
- estimer le budget temps et le coût de la mission ;
- permettre à l’auditeur de mieux s’imprégner dans la mission en donnant le
maximum de lui-même et en y mettant du professionnalisme dans son
travail.
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interne (suite)
La prise de connaissance s’avère nécessaire car on ne peut contrôler une
structure dont on a une méconnaissance. L’auditeur pour y arriver doit
avoir une grande capacité de lecture et un bon esprit de compréhension et
de synthèse. Il doit disposer aussi d’une bonne capacité à organiser son
travail et d’une méthodologie adaptée. Enfin, l’auditeur doit avoir une
culture générale assez satisfaisante.
En théorie comme dans la pratique, c’est le pré-audit qui détermine la durée
de la phase de réalisation et des points de contrôle, tout dépendra de la
complexité de la mission.
La prise de connaissance se fait à l’aide du Questionnaire de Prise de
Connaissance (QPC) en fonction des acquis et de l’expérience de
l’auditeur. Ces questions sont orientées selon les objectifs visés par
l’auditeur. Cependant, les questions portent généralement sur le contexte
socio-économique, l’organisation, les méthodes et procédures, etc.
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interne (suite)

❖ L’identification des risques
Appeler aussi l’identification des zones à risque, c’est à cette étape que
l’auditeur identifie les endroits où les risques sont susceptibles de se
réaliser. Ensuite, le programme de travail de l’auditeur sera réalisé en
tenant compte des risques encourus et en fonction du dispositif qui a été
mis pour y faire face.
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interne (suite)

❖ Le Référentiel de Contrôle Interne (RCI) ou le Référentiel d’audit
(RA)
Le RCI ou le RA permet à l’auditeur interne de déterminer les objectifs
d’audit, lesquels se retrouveront dans le programme de travail. La
démarche doit permettre à l’auditeur d’organiser sa mission en identifiant
les points qu’il devra approfondir et a contrario ceux sur lesquels il pourra
passer rapidement voire même faire l’impasse.
Le RCI ou RA devra être un inventaire le plus complet possible et tendre à
l’exhaustivité :
- des objectifs d’un processus audité ;
- des risques associés à ces objectifs ;
- des conséquences associées à ces risques ;
- des dispositifs de contrôle interne destinés à maîtriser ces risques.
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interne (suite)

Toutefois, l’élaboration du RCI ou RA n’est pas obligatoire ou nécessaire, si le
sujet de la mission est simple ou si les risques sont déjà identifiés dans
l’ordre de mission. Le RCI ou RA doit être validé par le responsable de
l’audit interne.
Les étapes de la mise en œuvre d’un RCI ou RA sont :

◼ Première étape
- découper le processus en activités ou opérations élémentaires (1)
- indiquer en face de chaque activité son but ou objectif. On se pose donc la
question à quoi sert-elle ? (2)
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interne (suite)

Deuxième étape
Déterminer les risques encourus c'est-à-dire tout événement qui empêche la
réalisation des objectifs. Il s’agit tout simplement de reprendre les risques
essentiels attachés à l’activité et non chercher à identifier tous les risques
susceptibles de se manifester (3)
Troisième étape
Déterminer les causes des risques (4)
Quatrième étape
Déterminer les conséquences des risques (5)
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interne (suite)

Cinquième étape
Indiquer les dispositifs de contrôle interne que l’on devrait trouver en bonne
logique normalement pour faire échec au risque identifié (6)
Sixième étape
Indiquer si le dispositif de contrôle interne identifié existe (oui) ou n’existe
pas (non). On ne regarde que l’existence du dispositif et non son
fonctionnement (7).
Exemple de RA : Processus d’organisation de formations
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Activités (1) Objectifs ou Risques (3) Causes (4) Conséquences Contrôle Existence
But (2) (5) interne (6) du DCI (7)
Préparation Mettre en Tarif non Veille Perte Mettre en place oui
des œuvre les concurrentiel concurrentielle d’inscriptions une veille
formations formations inefficace concurrentielle
efficace
Réalisation Mettre en Défaillance Maladie Annulation de la Prévoir un non
des œuvre les d’un formateur formation formateur
formations formations remplaçant
Evaluation Améliorer Traitement Délai de Organisation de Mettre en place non
des les différé dans le traitement trop formations sans un échéancier
formations formations temps de important prendre en pour le
l’évaluation de compte les traitement des
la satisfaction points à évaluations
des participants améliorer/
mauvaise image
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interne (suite)
❖ Le Programme de travail
Il est aussi appelé programme d’audit ou programme de vérification ou
encore planning de réalisation. Il s’agit d’un document interne au service
et dans lequel on va procéder à la détermination et à la répartition des
tâches. Dans certaines structures, le programme de travail est validé par
la hiérarchie.
Le PT contient l’indication des travaux préliminaires à accomplir pour mettre
en œuvre les techniques et outils d’une part et la nature des techniques
et outils à utiliser.
Le programme de travail est réalisé par l’équipe sous la supervision du Chef
de la mission. Il répond à 6 objectifs :
1- document contractuel : il va lier l’équipe de mission à la hiérarchie.
Quelles que soient les modifications apportées sur le terrain, il constitue la
référence utilisée pour apprécier le travail effectué. C’est pour cela qu’il
faut toujours l’accord de la hiérarchie avant d’y apporter des
modifications.
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interne (suite)
I.1- Phase de planification de la mission (fin)

2- Planning de travail : On répartit les tâches entre les différents
membres de la mission (les tâches élémentaires aux auditeurs juniors, les
analyses complexes aux auditeurs séniors, les tâches spécifiques aux
auditeurs spécialistes.).
Le PT permet d’organiser le travail en fonction des compétences, dans le
temps et l’espace.
3- Fil conducteur : c’est la feuille de route pour chaque auditeur, ce qui
évite aux auditeurs d’aller en aventure. Il permet ainsi d’éviter les pertes
de temps et de faire des travaux inutiles dans le cadre de la mission.
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interne (suite)

4- Point de départ du QCI: le PT indique le détail de ce qu’il convient de
faire pour explorer les différentes zones à risque identifiées lors de la
phase de préparatoire. En d’autres termes, c’est à partir du PT et
parallèlement à son élaboration que se construit, dans tous ses éléments
de détail, le Questionnaire de Contrôle Interne.
5- Suivi du travail : le PT permet au Chef de la mission de suivre avec
efficacité le travail des auditeurs. Le suivi lui permet de s’assurer du
déroulement normal des opérations dans le temps et donc d’anticiper les
avances ou retards par rapport au planning préétabli. Il lui permet de
savoir où en est chaque auditeur dans les tâches qui ont été assignées
(cela permet d’apprécier la contribution individuelle des auditeurs et de
situer aussitôt les causes des avances, retards et éventuellement d’y
porter des remèdes.)
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interne (suite)

6- Documentation : L’existence d’un PT précis pour chaque thème ou sujet
d’audit constitue un modèle pour les audits à venir surtout lorsqu’il s’agit
d’une mission d’audit portant sur un thème ou un sujet déjà traité. Le PT
fait parti des documents considérés comme la mémoire du service d’audit
compte tenu que les acteurs partent et l’entreprise évolue.
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interne (suite)
I.1- Phase de planification de la mission (fin)
❖ Le Questionnaire de Contrôle Interne (QCI)
C’est un document que l’on a déjà commencé à élaborer avec le découpage
en tâches élémentaires puisque lui aussi comme le tableau des risques
part de ce découpage fondamental.
Le QCI est le guide de l’auditeur sur le terrain et permet de réaliser le PT.
Pour bâtir un bon QCI, il convient de se poser les 5 questions
fondamentales à savoir : Qui? Quoi? Où? Quand? Comment?
Dans la pratique, il y a autant de QCI que de missions à réaliser mais il
convient tout simplement de compléter ou de mettre à jour les anciens
QCI.
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interne (suite)
I.2- Phase d’accomplissement de la mission

A cette étape, l’auditeur n’est plus dans son bureau, il passera tout le temps
sur le terrain à faire des entretiens, des sondages, des revues littéraires,
des circularisations et d’autres des tests.
La phase terrain commence toujours par une réunion de lancement.
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interne (suite)
I.2- Phase d’accomplissement de la mission (suite)

❖ La réunion de lancement
- La présentation des membres de la mission
- Présenter les objectifs et le périmètre de la mission
- Présenter la méthodologie de conduite de la mission
- Présenter les objectifs d’audit
- Présenter le programme de travail
- Prendre en compte les préoccupations des audités
- Aborder la question de la logistique.
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interne (suite)
❖ La mise en œuvre du programme de travail
Elle consiste à mettre en œuvre les contrôles qui ont été programmés et
validés par le Chef de la mission au cours de la phase de pré-audit.
Au cours de cette phase, l’auditeur va procéder au déroulement de son QCI à
travers des entretiens, des vérifications physiques ou documentaires, des
inventaires, des tests de conformités et de régularités. Il effectue aussi
des visites de site et fait recourt à des circularisations.
Les résultats des investigations sont consignés sur les papiers de travail qui
font l’objet d’un référencement adéquat.
Les problèmes jugés importants sont transcrits sur un document appelé
« Feuille de Révélation et d’Analyse de Problème ou FRAP ».
La FRAP a été mise en forme par l’IFACI dans le but de se conformer à la
Norme 2320.
Exemple de FRAP :
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I- Processus de conduite d’une mission d’audit interne
(suite)
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interne (suite)

Toutefois, il convient de savoir qu’il existe plusieurs types de documents de
reporting autre que la FRAP. En effet, ce modèle à fait l’objet d’adaptation
et d’enrichissement au sein des entreprises à travers le monde.
Les papiers de travail et les FRAP doivent être soumis au Chef de la mission
pour observation et avis. Le Chef de mission à travers ses orientations
peut demander des contrôles supplémentaires ou des informations
complémentaires. C’est la Revue Qualité.
Elle commence depuis le pré-audit et s’accentue à la phase terrain. Le Chef
de mission dans son rôle de coordination de la mission supervise, contrôle
les travaux des auditeurs et les oriente à l’aide de son expérience.
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interne (suite)

Après avoir fini de déroulement tous les points d’audit ou de contrôle, le
Chef de la mission doit s’assurer que tous les constats ont fait l’objet de
validation auprès du responsable de la structure auditée.
L’auditeur doit toujours disposer de Preuve. Selon la Norme 2310, un
constat peut être considéré comme prouvé, donc valable si les
informations réunies présentent les quatre caractéristiques prévues par la
MPA 2310-1. A savoir :
- l’information doit être nécessaire donc indispensable ;
- l’information doit être fiable donc permet d’aboutir à une conclusion
précise ;
- l’information doit être pertinente c'est-à-dire en rapport avec les
observations et recommandations et conforme aux objectifs de la
mission ;
- l’information doit être utile donc doit permettre d’atteindre un meilleur
niveau de contrôle interne.
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Selon L. Sawyer, il y a quatre catégories de Preuve en audit interne. La
preuve doit être :
- Physique, c'est-à-dire visible, palpable. C’est la meilleure des preuves car
le plus souvent non discutable ;
- Testimoniale, c’est la plus fragile des preuves selon certains puristes. En
effet, comment se fier au témoignage d’autrui, frappé d’un double aléa
(constat fait par autrui et la façon dont il est rapporté) ;
- Documentaire, elle se présente sous forme de tout support physique sur
lequel est gravé des écritures (pièces comptables, procédures écrites,
comptes rendus, notes, courriers, plans, rapports, etc.). Malgré sa force
toute sa force de l’écrit, elle est frappée d’un double aléa (lié à la qualité
du document et lié à la façon dont on effectue la lecture ou le
déchiffrage) ;
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I.2- Phase d’accomplissement de la mission (fin)

- Analytique, c’est celle qui résulte de calculs, de rapprochement,
déductions et de comparaisons diverses. Il est frappé aussi d’un double
aléa (source des documents et informations servant de bases et erreurs
dans le traitement de l’information).
Au regard de ces incertitudes, l’auditeur interne doit pour avoir une
assurance raisonnable procéder toujours à la VALIDATION des
constats avec l’audité.
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interne (suite)
I.3- Phase de communication de la mission

A cette phase de la mission, l’auditeur rédige le projet de rapport qu’il doit
soumettre au responsable de la structure auditée pour validation.
Cette validation à lieu à la réunion de clôture.
❖ Le projet de rapport d’audit interne : il est ainsi nommé pour trois
raisons.
- Les observations (problèmes, constats, causes,…) n’ont pas encore été
validées par la hiérarchie de l’entreprise malgré leurs validations avec les
responsables des structures opérationnelles ;
- C’est un document incomplet car les recommandations ne sont pas
accompagnées les réponses officielles de la structures auditées.
Toutefois, la norme 2410 ne rend pas cet acte obligatoire ;
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interne (suite)
- Il ne comprend pas encore le plan d’action qui est un document joint au
Rapport définitif et sur lequel le responsable de la structure auditée
indique quand et par qui seront mises en œuvre les recommandations qu’il
a acceptées. Ce point est rendu obligatoire par la norme 2410.
Il y a deux pratiques en la matière :
- Le plan d’action est joint au rapport d’audit. Cette pratique est usitée aux
USA et dans de grandes entreprises ou dans des entreprises qui ont des
responsables pragmatiques.
- Le plan d’action est rendu ultérieurement, c’est-à-dire après la publication
du rapport d’audit. C’est la pratique dans des entreprises en Afrique et
dans le monde francophone.
NB : la norme 2410 retient la première pratique.
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interne (suite)

❖ La réunion de clôture
C’est l’étape qui déclenche le départ des auditeurs des locaux de la
structure auditée.
Cette séance réunit les mêmes participants que la réunion d’ouverture.
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interne (suite)
I.3- Phase de communication de la mission (suite)

❖ L’organisation et le déroulement de la réunion
Le Chef de mission communique le projet de rapport au responsable de la
structure auditée et convient avec lui de la date et l’heure de la réunion
de validation.
Cette réunion a lieu dans les locaux de la structure auditée, avec un seul
ordre du jour qui l’examen du projet de rapport.
Le Chef de mission et les auditeurs internes doivent bien préparer cette
réunion.
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interne (suite)

❖ L’organisation et le déroulement de la réunion (suite)
La préparation consiste a :
- Élaborer les diapositives si possible,
- Classer les papiers de travail et y aller avec à la réunion,
- Connaître le contenu des travaux des autres collègues,
- Etre ponctuel à la réunion,
- Organiser la prise de parole.
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interne (suite)

❖ L’organisation et le déroulement de la réunion (fin)
La contestation a lieu lorsque le responsable de la structure ou un de ses
collaborateurs n’est pas d’accord avec un constat. Dans ce cas, l’auditeur
dispose de tous les éléments de preuves et la contestation prend fin ou il
n’est pas en mesure de fournir les éléments de preuves. Car il a mal
organisé ses éléments de preuves ou il a tirer des conclusions hâtives.
Dans ce cas de figure, il convient au Chef de mission de mettre fin de
manière subtile au débat et passer à un autre point.
Les auditeurs doivent prendre des notes et exiger la rédaction d’un compte
rendu ou un PV de réunion par la structure auditée. Ou le faire dans le
cas échéant.
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interne (Fin)
I.3- Phase de communication de la mission (fin)

❖ Le rapport d’audit interne
La rédaction du rapport de mission et sa communication sont régies par la
norme 2400 (Voir Normes 2400 de l’IIA).
Le rapport doit être rédigé dans un français clair et concis.
Le rapport d’audit est un document d’information pour le responsable du
service d’audit et pour le responsable de la structure auditée.
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Exercices & Cas Pratiques
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BIBLIOGRAPHIE
1- BARBIER Etienne (1999), Mieux piloter et mieux utiliser l’audit,
L’apport de l’audit aux entreprises et aux organisations, collection
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2- BENEDICT Guy & KERAVEL René (1996), Evaluation du contrôle
interne, Editions Comptables Malesherbes, Paris, p.111.
3- BETHOUX Raymond, KREMPER François, POISSON Michel (1986),
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processus Mode d’emploi, Editions d’Organisation, Paris, p.142.
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6- CNCC, (1998), démarche et organisation de la mission générale,
édition PARIS, tome 1, p. 202, www.cncc.fr
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BIBLIOGRAPHIE
7- CNCC, (1998), démarche et organisation de la mission générale,

édition PARIS, tome 2, p. 95, www.cncc.fr
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aspects financiers, opérationnels et stratégiques, édition Dalloz,
Paris, p. 373.
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ALAZARD & Sabine SEPARI
10- Contrôle de gestion et management, Editions montchrestien, Paris, p.
553, BESCOS PL & al. (1997)
11- Le Contrôle de gestion bancaire et financier, Revue Banque Edition,
4ème édition, p. 375, Michel ROUACH et Gérard NAULLEAU
12- Contrôle de gestion et planification de l’entreprise, édition
Economica, Paris, M. GERVAIS (1990)
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BIBLIOGRAPHIE
13- COOPERS & LYBRAND et IFACI (1994), La nouvelle pratique du
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14- GRAND Bernard & VERDALLE Bernard (1999), Audit comptable et
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édition, AFNOR, Paris, p. 114.
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techniques, édition Altamonte springs, 1996, p. 1105.
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23- RENARD Jacques (2010), Théorie et pratique de l’audit interne,
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29- AHOUANGANSI Evariste (2006), Audit Révision des comptes, éditions
mondexperts,, 729 pages
30- CIA Learning system de l’IIA, vol. 1, 2 et 3, 2014.
31- Fiches méthodologiques, Méthodologie de conduite d’une mission d’audit
interne, IFACI, 2012
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Méthodologie de l’Audit

Partie I : Contrôle Interne

II- Composantes du contrôle interne COSO I

I- Généralité sur l’Audit

◼ Les objectifs de ces contrôles sont le plus souvent corollaires

❑ Les différentes étapes de réalisation d’une mission

◼ Les managers d’entreprises, petites ou grandes ; publiques ou

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I.2- Objectifs du contrôle interne

I.2- Objectifs du contrôle interne (suite)

I.2- Objectifs du contrôle interne (suite)

I2- Objectifs du contrôle interne (fin)

I.3- Attentes et Limites du contrôle interne (suite)

I.3- Attentes et Limites du contrôle interne (suite)

I.3- Attentes et Limites du contrôle interne (suite)

I.3- Attentes et Limites du contrôle interne (fin)

Les composantes ou éléments du contrôle interne présentés sous ce

Chaque individu membre de l’organisation contribue dans une certaine

III.1- Rôle et responsabilité des managers (fin)

III.2- Rôle de l’auditeur interne

III.2- Rôle de l’auditeur interne (fin)

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III.3- Rôle de l’audit externe (Commissaire aux

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III.4- Dispositif du contrôle (suite)

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III.4- Dispositif du contrôle (suite)

III.4- Dispositif du contrôle (suite)

III.4- Dispositif du contrôle (suite)

III.4- Dispositif du contrôle (fin)

III.5- Ce qui n’est pas le contrôle interne

Le contrôle interne n’est pas :

◼ une fonction de l’entreprise,

◼ une activité au sein de l’entreprise.

Le contrôle interne est idéalement une préoccupation, une volonté de

I.1- Définitions et typologie

I.1- Définitions et typologie (suite)

I.1 Définitions et typologie (suite)

I.1- Définitions et typologies (suite)

- L’audit externe qui pour ce cours se résumera à l’audit

I.1- Définitions et typologie (fin)

I.2- Historique de l’audit interne (suite)

◼ chez les Romains, l’autorisation des dépenses et des impôts était de

I.2- Historique de l’ audit interne (suite)

L’audit dérive du latin « audire » qui veut dire ‘’écouter’’, de