Rapport sur le chapitre 2 

: Concept de la gestion logistique intégrée

Section 1 : Comparaison d'un projet de gestion logistique intégrée avec un projet ERP

Section 2 : mise en œuvre du mix logistique

Section 3 : audit marketing et logistique

Section 4 : principales possibilités d’arbitrage

Section 1 : Comparaison d'un projet de gestion logistique intégrée avec un projet ERP

La logistique intégrée peut être définie comme un modèle organisationnel et de gestion de la

chaine logistique selon lequel les services, les processus, les ressources et les flux sont
coordonnés pour fonctionner dans la même direction. Son objectif est l’integration de
partenaires externes à l’entreprise (fournisseurs, prestataires, administrations…).cependant, un
projet ERP est un système d’information que les entreprises utilisent pour gérer leurs activités
quotidiennes telles que la comptabilité, les achats, la gestion de projets, ainsi que les
operations de supply chain, il offre l’avantage de piloter et d’améliorer les performances
d’une entreprise à partir d’une source d’information unique.

On peut considérer que l’ERP parmi les solutions technologiques de la gestion logistique
intégrée.

Section 2 : mise en œuvre du mix logistique

L’approche logistique intégrée se fixe comme objectif de minimiser le coût logistique total de
l'ensemble des activités logistiques pour un niveau de service choisi. Le coût logistique total
est la somme des coûts de transport, entreposage, processus de commande, coût intrinsèque
du stock et de production.

 Le niveau de service clientèle

Le coût associé à divers niveaux de service clientèle alternatifs est le coût de ventes
manquées: la valeur actuelle de toutes les rentrées financières perdues lorsqu'un client est
mécontent d'une indisponibilité, délai de livraison trop long ou autres défaillances en termes
de service.

 Les coûts de transport

Ils doivent être identifiés par segments: transport interne, transport externe, par fournisseur,
par client, par mode de transport, par prestataire de services, par produit et par réseau de
distribution. Ce doit être analysé pour permettre de déterminer les incréments de coût associés
au changement dans le système logistique. Si les coûts de transport ne sont pas disponibles,
l'entreprise peut les déterminer en prenant quelques exemples de flux de produits et en
examinant la comptabilité des frets associés.
 Les coûts d'entreposage

Ils dépendent directement du nombre et de la taille des sites d'entreposage. On constate

souvent dans la littérature une confusion au sujet de ces coûts: beaucoup d'auteurs ont inclue
les coûts d'entreposage dans le coût intrinsèque des stocks. Cette conception est erronée car
l'essentiel des coûts d'entreposage n'augmente pas avec le niveau des stocks mais bien avec le
nombre d'entrepôts C'est plutôt le nombre d'entrepôts de tailles variées qui a un impact sur les
niveaux de stock. Si les sites sont détenus en propriété ou en location-finance ment, les coûts
sont fixes et indépendants du niveau de stock. La quantité de marchandises passant à travers
l'entrepôt (throughput) pour être acheminées vers la distribution est un élément déterminant
du coût de location d'un entrepôt. Ce coût de volume (throughput cost) est le coût exprimé en
termes de flux quantitatif et constitue la charge imputée au locataire par un loueur public ou
prive d’entrepôts.

 Les coûts de traitement des commandes

Ils comprennent les coûts de transmission des commandes, de réception, traitement,

manutention, communications internes et externes. En calculant le coût du processus de
commande, on ne considère généralement que les coûts susceptibles de changer avec le
niveau de service clientèle et les autres conditions de la décision.

 Les coûts intrinsèques des stocks

Ce concept de coût intrinsèque des stocks est très difficile à déterminer car il comprend quatre
catégories d'éléments.

 Les coûts de production définis par lots

Il s'agit des coûts de production ou d’approvisionnement susceptible de changer suivant le
niveau de service clientèle requis ou tout autre élément du système logis tique. Il
comprend pour chaque lot de production les composantes suivantes:

-coût de préparation et de mise en route de la production: temps de mise en route,

inspection, déchet associé au début de production (setup scrap), inefficience du début des
opérations;
- capacité perdue suite à un changement de production;
- les frais de manutention, ordonnancement et d'expédition des lots de production.

Section 3 : audit marketing et logistique

L'objectif de l'audit marketing et logistique est d'identifier les forces et faiblesses de la

situation présente, d'anticiper les opportunités du marché et de réévaluer les objectifs et plans
généraux de l'entreprise. Un audit doit comprendre aussi bien une évaluation externe
qu'interne des opérations.

 L’audit externe visera à comprendre trois elements importants du marché

 Le niveau de service clientèle requis par les clients est mesuré par :
 Rupture de stock
  Cycle de commande
 Capacité informationnelle
 Précision des systèmes
 Les exigences du marché sont mesurées par :
 Qualité et gamme de produits offerts
 Politique de prix et de promotion
 Segments de marché
 Elasticité de la demande
 Pour la concurrence, il est impératif de disposer d’informations sur :
 Les niveaux de service clientèle offerts par les concurrents
 Les forces et faiblesses de l’entreprise, les opportunités et menaces des concurrents
et des clients
 Leur politique de distribution et de commercialisation
 L’audit interne des operations logistiques
Il comprend les six elements du cout logistique total pour lesquels des mesures de
performances opérationnelles saisies peuvent être comparées à celles réellement
désirées par les clients et offertes par la concurrence.

Section 4 : principales possibilités d’arbitrage

 Arbitrage en termes de service clientèle

 Cycle de commande et niveau de stock
Cette relation qui implique qu'une entreprise doit réduire son cycle de commande pour
améliorer son service clientèle. Plus elle réduit son cycle de commande, plus elle réduit son
stock. Le premier arbitrage est bien celui d'augmenter le service clientèle en réduisant le 3
cycle de commande et le stock.

 Substitution

La possibilité de substituer la vente d'un produit à un autre, la substituabilité (substituability),

permet d'augmenter le service clientèle: plus le niveau de service clientèle pourra être élevé.

 Arbitrage coût intrinsèque des stocks et processus de commande

La taille croissante des commandes influence le coût du processus de commande à la baisse et
le coût intrinsèque des stocks à la hausse.

 Arbitrage coût intrinsèque des stocks et service clientèle

Plus le niveau de stock augmente, plus le service clientèle augmente .

 Relation coûts logistiques / valeur monétaire des stocks

Plus la valeur d’un produit augmente, plus les coûts intrinsèques des stocks et frais
d’entreposage, transport et emballage augmentent.
 Relation coûts logistiques / poids spécifique
Le transport et l’entreposage sont pareillement influences par le poids spécifique du
produit : plus ce poids est élève, plus il sera facile d’entreposer dans un dépôt ou un
camion.