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O Sistema VAC como ferramenta de PCP em confeces: Estudo de caso

Mariana Moura Nbrega (UFPB) mariana_nobrega@hotmail.com Antonio de Mello Villar (UFPB) avillar@producao.ct.ufpb.br

Resumo As estratgias competitivas baseadas em flexibilidade tm sido fundamentais na busca das empresas por se adaptarem dinmica do mercado e se manterem no mesmo. Os meios de atingir este objetivo so muitos e passam pela reformulao dos sistemas de produo e de sua administrao. O presente trabalho, em forma de estudo de caso, descreve os principais aspectos e o funcionamento de um novo sistema de administrao da produo formulado especificamente para indstrias de confeces denominado VAC. Este sistema se baseia em princpios j conhecidos e largamente aplicados, tais como a filosofia Just in Time e a Teoria das Restries. Os resultados obtidos pela empresa objeto do estudo e verificados nesta pesquisa so positivos, com destaque para o aumento da eficincia produtiva de 30% para 76%. Palavras-chave: PCP, Indstria de Confeces, Sistema VAC. 1. Introduo O aumento da competitividade e das exigncias dos consumidores, observadas principalmente a partir do advento da globalizao, tem levado as empresas a mudar suas estratgias na busca por vantagens competitivas, sendo a flexibilidade um dos fatores estratgicos fundamentais no contexto atual. A obteno de flexibilidade na produo, sem perdas de eficincia e produtividade um dos maiores desafios para as empresas do ramo de confeces, que normalmente trabalham com grande variedade de produtos, por um curto perodo de tempo, devido s variaes da moda. O sistema VAC Velocidade de Atravessamento Constante um novo sistema de administrao da produo, especfico para o ramo de confeces, que se prope a solucionar esta questo utilizando o balanceamento do fluxo produtivo por carga e alguns dos princpios das filosofias Just in Time (JIT) e da Teoria das Restries. O objetivo deste trabalho descrever os princpios bsicos do sistema VAC atravs do estudo de caso realizado em uma empresa de confeces de pequeno porte (quanto ao nmero de funcionrios), que implantou o sistema VAC no ano de 2000. 2. O Sistema VAC Velocidade de Atravessamento Constante O sistema VAC foi criado por Caetano Caruso e Nlio Dias em 1989 e consolidado durante 2 anos em uma Camisaria, tendo sido implantado a primeira vez na Walery Confeces em Juiz de Fora - MG em 1993. Atualmente so produzidas cerca de 13.000.000 peas/ano com esta metodologia. A proposta do VAC diminuir o tempo de produo (lead time), garantir previsibilidade, equilibrar a capacidade, diminuir os passivos operacionais e conferir flexibilidade produo (SISTEMA VAC, 2002).
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A maioria das confeces tem sua produo dividida em trs etapas bsicas: o corte, a costura e o acabamento. O sistema VAC prope mudanas em aspectos da administrao da produo nas etapas de costura e acabamento, onde costuma haver as maiores dificuldades de planejamento, programao e acompanhamento da produo, devido maior variedade de equipamentos e operaes realizadas nestes setores. 3. Caracterizao da empresa A empresa objeto do estudo de caso uma confeco de moda praia e aerbica localizada em uma capital nordestina. A gama de produtos fabricados grande e os modelos so mudados, aproximadamente, a cada quatro meses. O nmero de funcionrios varia entre 50 e 60 ao longo do ano, devido a sazonalidade da demanda de seus produtos, sendo de 20 a 30 funcionrios dos setores de costura e acabamento. Com a implantao do VAC esses setores foram divididos em trs mini-fbricas, ou clulas, cada uma com dez pessoas: um supervisor, denominado lder da mini-fbrica, oito operadores de mquinas, que tambm exercem funes de acabamento, e o montador de carrinhos, responsvel pela preparao dos lotes de costura e pelo controle de qualidade. Desde a implantao do VAC, a eficincia produtiva da empresa passou de 30% para 76%. Entendendo-se a eficincia produtiva como a relao entre a produo efetiva e a capacidade produtiva dos operadores. Para demonstrar as principais prticas adotadas com a implantao do sistema VAC, foi escolhido um produto, considerado pela empresa como de simples execuo e, aqui, denominado Biquine X. Em seguida, apresentam-se as etapas de elaborao da planilha de seqncia operacional, determinao do tempo padro e do tamanho do lote de costura, balanceamento da carga e disposio das mquinas e aparelhos referentes a este produto. 4. Funcionamento do VAC 4.1 Elaborao da planilha de seqncia operacional (PSO) Como especificado em Sistema VAC (2002), a implantao do sistema comea pela elaborao da planilha de seqncia operacional de cada produto, na qual as operaes so descritas, divididas em fases e partes e classificadas em encadeadas ou dependentes, simultneas ou independentes, para que se possa determinar o meio de execuo dentro dos times. Essa classificao tambm pode ser representada pela relao de dependncia entre as operaes. Na tabela 1, verifica-se a PSO do Biquine X.
PRODUTO: Biquine X PARTES FASES 1 2 3 4 5 6 7 8 DESCRIO OPERAES Unir fundos e laterais cala Chulear cala c/ etiq Colocar elstico cala Rebater elstico cala Travetar cala Limpar e revisar cala Chulear sutien c/ etiqueta Colocar vis
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MAQ OV3 OV3 OES GOL TVT MAN OV3 GOLV

DEPENDNCIA 1 2 3 4 5 7
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9 10 11 12 13
Fonte: Pesquisa direta

Fazer bainha sutien Fazer rolot Limpar sutien Colocar rolot Revisar sutien

RT1 ROL MAN MAN MAN

8 9 10 e 11 12

Tabela 1: Planilha de Seqncia Operacional (PSO)

4.2 Determinao do tempo padro Na empresa em estudo, a determinao do tempo padro de um produto feita a partir da cronometragem de quatro ciclos de cada operao de costura e acabamento que compe o produto. O operador escolhido para o estudo um, cujo ritmo considerado mediano. Adiciona-se, ento, a tolerncia ao tempo mdio das leituras, para inserir a estimativa do tempo de ociosidade e do tempo de preparao de layout, mquinas e equipamentos (set up). As tolerncias usadas so 18% para operaes em mquinas e 16% para operaes manuais.
PRODUTO: Biquine X MAQ OPER. OV3 OV3 OES GOL TVT MAN OV3 GOLV RT1 ROL MAN MAN MAN 1 2 3 4 5 6 8 9 10 11 12 13 14 0,58 1,30 0,66 0,65 0,26 0,60 0,64 1,01 0,20 0,21 1,21 0,21 0,13 LEITURAS 0,62 1,32 0,65 0,62 0,24 0,60 0,63 1,03 0,22 0,19 1,18 0,23 0,14 0,60 1,31 0,65 0,66 0,25 0,61 0,62 1,02 0,21 0,22 1,20 0,21 0,13 0,59 1,34 0,63 0,64 0,24 0,59 0,62 1,02 0,21 0,21 1,18 0,22 0,14 OPERADORA: Maria TEMPO TOT TOTAL LEIT 2,39 5,27 2,59 2,57 0,99 2,40 2,51 4,08 0,84 0,83 4,77 0,87 0,54 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 TEMPO TOLER TEMPO MDIO % PADRO 0,60 1,32 0,65 0,64 0,25 0,60 0,63 1,02 0,21 0,21 1,19 0,22 0,14 18 18 18 18 18 16 18 18 18 18 16 16 16 0,71 1,55 0,76 0,76 0,29 0,70 0,74 1,20 0,25 0,24 1,38 0,25 0,16 9,00

TEMPO PADRO DO PRODUTO Fonte: Pesquisa direta Tabela 2: Planilha de estudo de tempos

Quando alguma discordncia entre tempo padro calculado e tempo real de execuo detectada durante o processo, o cronoanalista acionado para refazer as tomadas de tempo. Quando pertinente, o cronoanalista, o operador e o montador de carrinho, estudam um melhor mtodo de execuo da operao e/ou uma melhor disposio dos componentes no carrinho. Observa-se que o mtodo da empresa no obedece todos os passos propostos por Barnes. O nmero de ciclos a ser cronometrado foi definido com base na experincia do gerente de
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produo e do cronoanalista, sob a alegao que o custo para efetuar o mtodo corretamente no seria absorvido pelo pequeno volume de produo da empresa. O estudo do mtodo de execuo das operaes no institucionalizado e tambm se d de forma intuitiva, com base na experincia dos operadores, do montador de carrinho e do cronoanalista. 4.3 Determinao do tamanho do lote de costura O tamanho do lote de costura calculado de forma a totalizar 30 (trinta) minutos de produo. Isto melhora o fluxo e facilita o acompanhamento da produo, que passa a ser feito a cada 30 minutos. O tamanho do lote de costura (TL) de cada produto , ento, calculado a partir da seguinte expresso: TL = (N de operadores * 30 minutos) / tempo padro O valor obtido sempre arredondado para o inteiro inferior. Assim, no exemplo em questo, como h 8 operadores, o tamanho do lote ser: TL = 8 * 30 / 9,00 = 26,7 TL = 26 peas O lote de costura o conjunto de todas as partes que compem o produto final, sendo conduzido no permetro da mini-fbrica por um mdulo de transporte (carrinho), que foi desenvolvido pela empresa.

Fonte: Pesquisa direta Figura 1: Carrinho transportador

4.4 Balanceamento de Carga O balanceamento feito com base na carga, ou seja, na capacidade de produo dos operadores. As operaes so distribudas entre os operadores, de tal forma que, cada um seja responsvel por uma ou mais operaes, totalizando aproximadamente trinta minutos. Esta diviso feita com base nas informaes da planilha de seqncia operacional (PSO), nos tempos-padro de cada operao e no tamanho do lote. Apesar do lote de costura ser nico, as partes so processadas separadamente para evitar o encadeamento indevido de operaes e o desbalanceamento no processo.

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OPERADOR A A B

MAQ OV3 OV3 OV3

OPERAO 1 2 2

TEMPO DO TIME 1 OPERADOR C C D D MAQ OES GOL GOL OV3 OPERAO 3 4 4 7

TEMPO UNIT TOTAL PEAS CARGA 0,71 26 18,46 1,56 7 10,92 Tempo do operador A 29,38 19 29,64 1,56 Tempo do operador B 29,64 59,02 TEMPO UNIT TOTAL PEAS CARGA 26 19,76 0,76 13 9,88 0,76 Tempo do operador C 29,64 13 9,88 0,76 26 19,24 0,74 Tempo do operador D 29,12 58,76 TEMPO UNIT TOTAL PEAS CARGA 26 7,54 0,29 21,60 1,20 18 Tempo da operadora E 29,14 9,60 1,20 8 6,50 0,25 26 6,50 0,25 26 7,00 0,7 10 Tempo da operadora F 29,60 58,74 TEMPO UNIT TOTAL PEAS CARGA 16 11,20 0,70 17,94 1,38 13 Tempo da operadora G 29,14 17,94 1,38 13 6,50 0,25 26 3,90 0,15 26 Tempo da operadora H 28,34 57,48

TEMPO DO TIME 2 OPERADOR E E F F F F MAQ TVT VIE VIE RT1 ROL MAN OPERAO 5 8 8 9 10 6

TEMPO DO TIME 3 OPERADOR G G H H H MAQ MAN MAN MAN MAN MAN OPERAO 6 11 11 12 13

TEMPO DO TIME 4 Fonte: Pesquisa direta

Tabela 3: Balanceamento do Biquine X

4.5 Layout Depois de feito o balanceamento, definido o layout da mini-fbrica para a produo do modelo. A disposio de mquinas e operadores feita de forma que o fluxo seja contnuo, sem retrocessos dentro dos times e entre eles. Esta medida possibilita a produo de uma grande variedade de modelos com alta eficincia, pois a mini-fbrica se especializa em cada produto que deve fabricar. As mquinas da fbrica foram equipadas com rodinhas para facilitar as mudanas de layout. No piso da fbrica foram pintadas pistas, que delimitam as reas de cada mini-fbrica e por onde circulam os carrinhos.
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Fonte: Pesquisa direta Figura 2: Layout de mini-fbrica para produzir o Biquine X

Cada time tem dois carrinhos, um sendo processado e outro de reserva para absorver pequenas variaes no fluxo entre os times. Assim, se no ocorrerem imprevistos, tais como quebras de mquinas e falhas de modelagem ou corte, no h formao de gargalos, nem operadores ociosos. A diviso dos operadores em times reduz o volume em processo, pois haver um lote de costura sendo processado para cada conjunto de operadores (time) e no mais um lote para cada operador ou operao. Entre os times h quadros suspensos onde o lder da mini-fbrica anota as informaes necessrias produo de cada carrinho: nome dos operadores, operaes, mquinas, tempo das operaes, avaliao dos operadores, o que o operador far com seu tempo disponvel e movimentao dos operadores. Assim, todos sempre sabem quando e o que devem fazer. A cada trinta minutos o material em processo reunido novamente no carrinho e encaminhado para o time seguinte. Ento, um dos operadores anota no quadro do seu time a informao de concluso do carrinho. Caso ocorra algum problema, que interrompa o fluxo, os operadores dos outros times devem ajudar a normaliz-lo, pois no permitido pular carrinhos. A causa do problema tambm deve ser registrada no quadro. 5. Consideraes Finais 5.1 Competindo atravs da Flexibilidade Atualmente a flexibilidade uma caracterstica essencial para a garantia de competitividade, pois permite a adaptao das empresas ao mercado globalizado, que dinmico, exigente e mutante. Segundo Di Serio e Duarte (1999), a flexibilidade, assim como a qualidade, apresenta inmeras dimenses, entre as quais: flexibilidade de novos produtos (desenvolvimento e introduo de novos produtos); flexibilidade de mix (habilidade de mudar a gama de produtos); flexibilidade de entrega (capacidade de alterar prazos de entrega, atravs da flexibilidade da programao da produo); flexibilidade de volume (habilidade de mudar o volume de sadas, como nos casos de produtos sazonais); e flexibilidade de recursos humanos (polivalncia da mo-de-obra). A confeco objeto do estudo alcanou estas dimenses da flexibilidade com a implantao do sistema VAC, o que tem colaborado para seu posicionamento competitivo no mercado. Santini, Godoy & Gomes (1998) acreditam que a polivalncia da mo-de-obra merece especial ateno, pois ... nestes sistemas flexveis ou versteis que a polivalncia funcional torna-se mais evidente, e at mesmo imprescindvel. De fato, a implantao do VAC na empresa estudada imps a necessidade da mo-de-obra se tornar polivalente, especialmente os
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operadores de mquinas. Para tanto a empresa investiu no treinamento dos operadores, para que se tornassem capazes de operar diferentes mquinas e exercer funes de acabamento. Aqueles que no conseguiram se adaptar foram substitudos. Esta dificuldade pode se dever em grande parte ao baixo nvel de escolaridade dos empregados neste setor. Carvalho e Serra (1998) apresentam nmeros do setor de vesturio do Brasil: trabalhadores com nvel superior so apenas 2%, enquanto 84% completaram o 1 grau e 10% no tm instruo alguma. 5.2 Filosofia JIT/TQC Segundo Tubino (1997), os objetivos da filosofia JIT so: satisfazer as necessidades dos clientes: reduzindo custos, produzindo pequenos lotes com qualidade e tendo flexibilidade de mix e entrega; eliminar desperdcios: superproduo, espera, movimentao e transporte, processamento, estoque, movimentos improdutivos e defeitos; melhorar continuamente (kaisen): meta de zero defeito, zero estoque, zero de movimentao, zero de lead time, zero de tempo de set up e lotes unitrios; organizao e visibilidade: reformulao de layouts, padres de higiene e de segurana favorecem a luta contra desperdcios e a motivao das pessoas. O sistema de produo em um ambiente JIT denominado sistema de produo puxada, o que significa que a produo s comea quando h uma demanda, desencadeada com a solicitao do cliente, interno ou externo (LUBBEN, 1989). J nos ambientes convencionais, a produo dita empurrada, pois disparada pela emisso de ordens de produo primeira etapa operacional e continua medida que as operaes vo sendo concludas. Embora o sistema de produo praticado com o VAC seja a tradicional produo empurrada, o mtodo assimilou outros aspectos da filosofia JIT, tais como a reformulao dos layouts, com a diviso das mquinas e operadores em minifbricas e times. Isto promove uma melhor organizao dos recursos e, conseqentemente, melhor visibilidade de problemas. Observou-se tambm que a implantao do VAC proporcionou reduo de tempo no fluxo das operaes; melhoria de previsibilidade; reduo de estoques; reduo de custos; identificao de problemas pela exposio dos gargalos; e maior confiabilidade de entrega e de qualidade. Alm disso, houve uma sensvel reduo dos desperdcios, especialmente aqueles resultantes de esperas, estoques em processo, movimentao e transporte. 5.3 Teoria das Restries De acordo com Antunes Junior e Rodrigues (1998), a Teoria das Restries, desenvolvida originalmente por Goldratt, prope a utilizao de cinco passos para atingir a meta das empresas, ...que consiste em ganhar dinheiro hoje e no futuro.: identificar a(s) restrio(es) do sistema; utilizar, da melhor forma possvel, a(s) restrio(es) do sistema; subordinar todos os demais recursos deciso tomada no passo 2; elevar a capacidade da(s) restrio(es); voltar ao passo 1, no deixando que a inrcia tome conta do sistema. As restries podem ser externas ao sistema produtivo, ligadas ao mercado, ou internas, normalmente relacionadas a gargalos na produo. A principal contribuio da Teoria das Restries para o sistema VAC observada no mtodo de balanceamento, que impede a formao de gargalos. 5.4 Vantagens e desvantagens do VAC
VANTAGENS
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DESVANTAGENS
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Reduo do Lead time Necessidade de grande nmero de mquinas Necessidade de mo-de-obra polivalente: Equilbrio da capacidade - fim da ociosidade da mo-de-obra dificuldade - baixo nvel de escolaridade Aumento da produtividade Controle visual da produo a cada 30 min.- quadros suspensos Ociosidade de mquinas Limpeza e organizao - Previsibilidade Necessidade de mecnico em tempo integral mudana de layouts - muitos set ups. Rpida identificao de desvios e responsabilidades Reduo dos estoques em processo Eficincia satisfatria apenas para cortes relativamente grandes - absoro do Maior envolvimento das pessoas tempo de set up Facilidade de avaliao e premiao das equipes Fonte: Pesquisa direta Tabela 4: Vantagens e desvantagens do sistema VAC

6. Concluses e Sugestes Na empresa estudada as vantagens proporcionadas pelo VAC mostraram-se superiores s desvantagens. No entanto o mtodo de determinao do tempo padro, que a base do balanceamento e um importante fator para o bom desempenho do sistema, apresenta falhas. A falta de preciso nos valores pode estar imprimindo um ritmo de produo inferior ou superior aquele considerado ideal, o que pode provocar perdas de produtividade ou excesso de esforos para os operadores. Ambas situaes so negativas. Sugere-se, portanto, que o mtodo de determinao do tempo padro seja aplicado corretamente. Esta medida deve compensar seu custo com o aumento da produtividade dos produtos cujos tempos padro esto inferiores aos tempos reais e com o aumento da satisfao dos operadores, aliviados das presses de tempos padro exageradamente reduzidos. 7. Referncias Bibliogrficas
ANTUNES JUNIOR, J. A. V.; RODRIGUES, L. H. Teoria das Restries: Uma anlise das aes de melhorias necessrias para levantar a capacidade das restries. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO, 1998, Niteri. Anais...Niteri, 1998. 1 CD. BARNES, R. M. Estudo de Movimentos e de Tempos: Projeto e Medida de Trabalho. So Paulo: Edgard Blcher, 1963. CARVALHO, M. M.; SERRA, N. Estratgias Competitivas da cadeia txtil e vesturio paulista. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO, 1998, Niteri. Anais...Niteri, 1998. 1 CD. DI SERIO Luiz Carlos; DUARTE, Andr Lus de C. M. Competindo em tempo e flexibilidade - casos de empresas brasileiras. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO, 1999, Rio de Janeiro. Anais...Rio de Janeiro, 1999. 1 CD. LUBBEN, R. T. Just-in-Time: uma estratgia avanada de produo. So Paulo: Mc Graw-Hill, 1989. SANTINI, B.; GODOY, L. P.; GOMES, L. A. V. N. A Polivalncia Funcional na indstria brasileira: Um estudo de caso. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO, 1998, Niteri. Anais...Niteri, 1998. 1 CD. SISTEMA VAC: Site oficial da empresa. Disponvel em: http://www.vac.com.br. Acesso em: 15 fev. 2002. TUBINO, D. F. Manual de Planejamento e Controle da Produo. So Paulo: Atlas, 1997.

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