ISSN:2509-018

JUILLET 2020
ARTICLE DE RECHERCHE
Industrie automobile et COVID-19 : Défis et opportunités
Dr. Radouane LEMGHARI
Ingénieur Docteur en Management Industriel
Chef de Projets en Industrie Automobile
Université Abdelmalek Essaadi, Tanger, Maroc
Lemghari.radouane@gmail.com

Résumé —L'impact de l'épidémie de COVID-19 continue

d'interrompre de nombreuses industries. L'industrie
automobile, un des piliers de l'économie, est confrontée à des
chocs à tous les niveaux de sa chaîne industrielle. Les
équipementiers ont subi d'énormes pertes de coûts fixes en
raison des arrêts de travail. Aussi, le risque de défaillance des
entreprises de pièces détachées a augmenté en raison des cas
de force majeure, et les concessionnaires ont eu du mal à
recouvrer leurs paiements et à accéder au crédit. À court
terme, les entreprises auront du mal à survivre en raison de
l'épidémie. À plus long terme, elles auront des difficultés à
gérer leur trésorerie, leurs chaînes logistiques, leurs risques et
leur stratégie. Dans cet article, nous développons des
stratégies de gestion de crise afin d'aider les entreprises de
l'industrie automobile à reprendre rapidement leur
production sans problèmes, et aussi à saisir les opportunités
pour planifier leur avenir.
Mots clés : Industrie automobile, Covid-19, crise,
stratégies
Abstract --The impact of the COVID-19 epidemic
continues to disrupt many industries. The automotive
industry, one of the pillars of the economy, is facing shocks at
all levels of its industrial chain. OEMs have suffered huge
losses in fixed costs due to work stoppages. Also, the risk of
default by parts companies has increased due to force
majeure, and dealers have had difficulty collecting payments
and accessing credit. In the short term, companies will find it
difficult to survive because of the epidemic. In the longer
term, they will have difficulty managing their cash-flow,
supply chains, risk and strategy. In this article, we develop
crisis management strategies to help companies in the
automotive industry to quickly resume production without
problems, and also to seize opportunities to plan for the
future.
Keywords : Automotive industry, Covid-19, crisis,
strategies
I. INTRODUCTION
L'épidémie Covid-19 suscite de nombreuses inquiétudes
et des difficultés économiques pour les consommateurs, les
entreprises et les communautés du monde entier.
Alors que la pandémie perturbe les activités
commerciales habituelles et jette l'incertitude sur les
perspectives économiques, l'industrie automobile reste en
première position. Certaines des régions les plus touchées
sont de grands centres de production et abritent des maillons
clés de la chaîne d'approvisionnement mondiale du secteur
(PWC United States, 2020). Les plans d'urgence habituels
permettent d'assurer l'efficacité opérationnelle après des
événements tels que les catastrophes naturelles, les incidents
de sécurité et les pannes de courant, entre autres. Ils ne
tiennent généralement pas compte des quarantaines
généralisées, des fermetures d'écoles prolongées et des
restrictions de voyage qui sont instituées dans les pays du
monde entier pour aider à endiguer la propagation du virus.
Avec les arrêts de production, les constructeurs automobiles
doivent rester concentrés et agiles pour mieux gérer cette
crise (PWC United States, 2020).
Concernant l’impact économique, les interruptions de la
chaîne logistique mondiale et les goulets d'étranglement de
la production nuisent à une croissance mondiale déjà faible
(Accenture, 2020). A savoir que le Covid-19 pourrait coûter
à l'économie mondiale plus d'un milliard de dollars en perte
de production. Les économies européenne et américaine sont
les plus touchées (Accenture, 2020).
En effet, une fois la crise terminée, la capacité de
résilience des entreprises se comptera à leur façon de
remobiliser avec succès l’élément crucial, garant de leur
compétitivité, le capital humain. Il s’agit donc de mettre à
profit ce temps de crise pour envisager des pistes d’action
qui viseront à sécuriser les collaborateurs du secteur à court
terme et assurer leur mobilisation dès la reprise des activités
industrielles (que cette reprise soit progressive ou totale)
(PWC United States, 2020).
De ce fait, la question qui se pose est comment réaliser
une reprise d’activité réussie auprès des collaborateurs ? Et
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quelles sont les stratégies à adopter par les entreprises doute que la crise sera longue et pénible. Dans ce contexte,
automobiles pour une meilleure gestion de cette crise le secteur automobile devrait souffrir quelques temps et
sanitaire ? remettre à plus tard l’automobile « d’après » (Deloitte,
2020).
II. IMPACT GLOBAL DU COVID-19 SUR
L’INDUSTRIE AUTOMOBILE

Figure 1 : Impact économique du covid-191

Bien que violente, la crise n’a duré que quelques mois.
Cependant, il demeure beaucoup d’incertitudes sur le délai
Selon (Zinov, 2020), l’impact économique du Covid-19
de reprise, et le risque sanitaire subsiste. La Chine, premier
peut être résumé dans les 3 points suivants :
pays à dé confiner, connaît un retour du virus ; les Indes
aussi. L’Amérique, au Nord comme au Sud, n’est pas non a. Choc de la demande
plus sortie de la crise. Plus que jamais, l’avenir est difficile à
prévoir (Camus, 2020).  Des mesures de quarantaine partiellement auto-
imposées qui ont réduit les dépenses de consommation
Face à ces incertitudes et aux angoisses qu’elles
génèrent, les consommateurs sont inquiets. Après  Baisse de la confiance des consommateurs ainsi que la
l’acceptation forcée du confinement, un légitime désir de baisse de la consommation
liberté s’exprime au travers d’une consommation trop b. Choc de l'offre
longtemps bridée (Camus, 2020). Chaque automobiliste a
été heureux de pouvoir à nouveau rouler, et dépenser. Mais  Les fermetures d'usines et les goulets d'étranglement
la consommation reste mesurée et très inégale. Tous les logistiques qui ont réduit l'offre des biens de
commerces ne retrouvent pas leur clientèle et les habitudes consommation et de biens industriels
de consommation locale semblent rapidement oubliées. Les  Les entreprises qui ont réduit leurs activités
grands magasins profitent de la reprise mais tel n’est pas le d'investissement
cas de tous les petits commerces. S’agissant des biens de
consommation comme l’automobile, la prudence est de c. Crise du crédit
mise. Crainte du chômage, peur du lendemain et crainte
 Les prêts aux entreprises et aux consommateurs sont
sanitaire conduisent davantage à épargner qu’à consommer. bloqués
Certes, les scores de vente de véhicules électriques sont
flatteurs, mais nous l’avons vu, ils résultent pour une part de  Les contraintes de liquidité qui ont réduit encore les
ventes retardées ; et pour les autres, d’un effet d’aubaine investissements et la consommation (cash flow)
immédiat. On peut dès lors s’interroger sur la poursuite de la
tendance d’ici la fin de l’année (Camus, 2020).
La situation est donc paradoxale. D’un côté, chacun a
envie de se libérer de la crise, et de retrouver « la vie d’avant
», de l’autre trop d’inconnues pèsent sur le moral de la
population (Syndex, 2020). Tout dépendra de l’évolution,
une fois encore, de la pandémie ; et des conséquences du
choc économique. Si pour le premier, nul ne peut 1
*Source : Zinov COVID-19 report: impact of COVID-19 on
sérieusement se prononcer ; sur le second, il ne fait aucun
global entreprises
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Figure 2 : Facteurs d’impact sur l’économie mondiale2
Le secteur automobile est l'un des secteurs les plus
durement touchés par le ralentissement économique de
Covid-19 et nécessite des actions pertinentes de la part des
principaux acteurs.
Les différents facteurs d'évaluation de l’impact du
Covid-19 sont (Zinov, 2020):
 Le sentiment des consommateurs en matière de
dépenses : L'évolution des habitudes de dépenses des
consommateurs dans l'industrie, résultat de la
prudence.
 Mondialisation de la main-d'œuvre : mondialisation de
la main-d'œuvre vers les économies émergentes.
 La préparation numérique de l'industrie et de la main-
d'œuvre : Capacité à tirer parti des technologies
numériques et des outils de productivité pour travailler
à distance en plus des investissements dans les cloud,
etc.
 Impact sur la chaîne logistique : Perturbation de la
chaîne logistique due à COVID-19
Figure 3 : Impact sur la liquidité par rapport au rendement en
2 3
*Source : Zinov COVID-19 report: impact of COVID-19 on
global entreprises
20203
L'industrie automobile pourrait être en mesure de
compenser partiellement les effets de rattrapage après la
crise, à savoir (Deloitte, 2020):
a. Impact sur la liquidité à court terme :
 Les entreprises à forte intensité du capital avec des
coûts essentiellement fixes
 La forte dépendance à l'égard de la demande des
équipementiers entraîne des contraintes de liquidité
pour les fournisseurs
 Moins d’impact sur les équipementiers grâce à des
réserves de trésorerie plus importantes
b. Impact sur la rentabilité en 2020 :
 La demande a diminué pendant la crise, la structure
des coûts fixes ayant principalement touché les
fournisseurs automobiles.
A savoir que les immatriculations ont chuté brutalement
de 61,66% à 6.305 unités écoulées en mars. Cette
dégringolade fait passer dans le rouge la performance
commerciale réalisée depuis le début de l'année sachant que
le secteur automobile représente 6% du PIB entre 2017 et
2019.
 La voie de la reprise en Chine pourrait permettre aux
entreprises de compenser partiellement les pertes
subies pendant la crise.
III. CORONAVIRUS: 5 STRATEGIES POUR
L’INDUSTRIE AUTOMOBILE
Source : Deloitte Les impacts humains de la crise du Covid-19
dans le secteur automobile
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Figure 4 : Stratégies à mettre en place pour sortir de la
crise selon McKinsey4
À l’heure où l’industrie automobile redémarre
progressivement, la crise du Covid-19 peut jouer comme un
accélérateur des difficultés tout comme être un catalyseur de
changements (Syndex, 2020). Avec une question de fond :
l’industrie automobile sera-t-elle capable de changer ?
Cette crise est évidemment une source de fragilisation et,
conjuguée au tournant déjà pris par le secteur, elle laissera
des traces au-delà de 2020. Mais elle ouvre aussi la porte à
de réels changements : moins de déplacements,
relocalisation des sources d’approvisionnement, nouvelles
pratiques partenariales, gestion émancipée vis-à-vis des
critères financiers, etc (Syndex, 2020). Évidemment, cela
signifie renoncer aux stratégies actuelles, centrées sur les
volumes et la baisse des coûts : les directions et les
actionnaires sont-ils mûrs pour piloter autrement ?
En effet, McKinsey propose 5 stratégies pour l’industrie
automobile afin de sortir de la crise et de gérer d’une façon
efficience cette phase critique. Ces stratégies sont résumés
dans la figure 4, dont chacune sera détaillé par la suite
(McKinsey & Company, 2020).
Stratégie n°1 : La résolution
La première étape, Résoudre, consiste à déterminer
l'échelle, le rythme et la profondeur de l'action requise
(McKinsey & Company, 2020). Pour ce faire, les entreprises
des industries de pointe doivent prendre les mesures
suivantes :
 Etablir un centre de coordination pour diriger
l'organisation, servir de centre d'information, gérer les
risques et les réponses, et aligner toutes les parties
prenantes.
4 la récession et ont acquis une fois et demie plus pendant la
Source : McKinsey report COVID-19: facts and insights
 Protéger les salariés en faisant de leur santé la
préoccupation première et en adaptant la production en
fonction des besoins.
 Examiner et protéger la chaîne logistique en
comprenant les risques et en prenant des mesures pour
faire face aux perturbations.
 Adapter le marketing et les ventes en identifiant et en
atténuant les risques de baisse des ventes tout en
répondant aux besoins essentiels des clients.
 Maintenir la santé financière en améliorant la liquidité,
en réduisant les coûts et en établissant une tour de
contrôle des dépenses.
Stratégie n°2 : La résilience
Comme les industriels subissent des arrêts de production
liés au virus et des pressions économiques, ils devraient agir
rapidement pour relever les défis de gestion de trésorerie à
court terme et les questions plus générales de résilience
(McKinsey & Company, 2020).
Pour comprendre ce qui rend les entreprises résilientes,
les récessions passées fournissent des informations utiles.
Certaines entreprises prospèrent également pendant ces
périodes difficiles, généralement celles qui ont pris des
mesures importantes dès le départ (McKinsey & Company,
2020).
L'expérience montre que les entreprises résilientes,
définies comme celles qui se situent dans le quantile
supérieur de la part totale des revenus de leur secteur, ont
pris plusieurs mesures clés :
Elles ont maintenu une croissance organique de leur
chiffre d'affaires tout au long de la récession et ont surpassé
leurs bénéfices et leur chiffre d'affaires lors de la reprise.
Elles ont agi plus rapidement et plus durement sur la
productivité, ce qui a préservé leur capacité de croissance.
Ces entreprises ont cédé une fois et demie plus pendant
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reprise. Elles conservent des bilans sains bien avant le début
d'une récession.
Stratégie n°3 : La gestion du retour
Le redémarrage des installations de production peut être
plus difficile que leur fermeture. Il faut une approche
réfléchie pour relancer la chaîne d'approvisionnement, faire
correspondre le volume à la demande réelle et, surtout,
protéger la main-d'œuvre (McKinsey & Company, 2020).
Compte tenu de la complexité des chaînes
d'approvisionnement mondiales, la mise en place d'usines de
manière coordonnée sera essentielle. Cela comprendra
quatre phases importantes :
 La préparation. Les entreprises parviennent à une
transparence totale concernant les systèmes, les
réseaux et la main-d'œuvre, y compris les pièces et les
personnes disponibles.
 Remplissage du système. Les dirigeants surveillent
leurs réseaux de fournisseurs mondiaux pour s'assurer
qu'ils sont prêts.
 Stabilisation. Les employés se familiarisent avec la
nouvelle norme et se préparent à l'augmentation du
volume.
 Accroissement. Les entreprises produisent la gamme
complète de produits, en faisant correspondre l'offre et
la demande.
Stratégie n°4 : Changement de mentalité
La pandémie de coronavirus pourrait modifier
fondamentalement la façon dont les gens vivent, travaillent
et utilisent la technologie. Les industries de pointe verront
probablement un changement de préférences à mesure que
les attentes des travailleurs et des dirigeants commenceront à
changer. Les organisations qui se réinventent en sortiront
beaucoup plus fortes que celles qui se contentent de
travailler pour retrouver leur position d'avant le Covid-19
(McKinsey & Company, 2020).
Pour les entreprises industrielles, cette crise sanitaire
mondiale pourrait conduire à un changement dans l’état
d’esprit dans les aspects suivants :
 L'approche de marché, à mesure que les entreprises se
tournent vers le commerce électronique et que les
entreprises numérisent leurs expériences de vente ou
mettent davantage l'accent sur de nouveaux modèles
commerciaux pour surmonter la réticence des
consommateurs à l'égard d'achats qui impliquent un
engagement plus important
 La coopération et les alliances, car les coopérations
travaillent ensemble pour promouvoir l'innovation
technologique tout en réduisant la charge de
financement
 Les possibilités de fusions-acquisitions, les entreprises
recherchant de plus en plus de marchés lorsque la
capitalisation boursière approche des niveaux
historiquement bas
 Le rôle des travailleurs, à mesure que les entreprises
automatisent davantage les entrepôts, les usines et les
installations
 L'empreinte géographique, car les chaînes
d'approvisionnement mondiales augmentent
l'exposition aux effets sur la santé, aux dynamiques
commerciales perturbatrices et à une reprise mondiale
inégale
 L'approvisionnement, car les coûts supplémentaires
d'un approvisionnement redondant l'emportent sur les
risques d'un approvisionnement unique
 Les coûts, car le passage d'un coût fixe à un coût
variable permet d'atteindre un seuil de rentabilité plus
bas en période de forte volatilité.
Stratégie n°5 : La gestion de la réforme
En plus de faire face aux changements sociétaux
importants qui se produiront dans les prochains mois, les
entreprises industrielles pourraient vouloir envisager des
stratégies pour résoudre certains des problèmes persistants
qui affectent le secteur afin d'éviter la prochaine crise
(McKinsey & Company, 2020).
Par exemple, elles peuvent vouloir minimiser les risques
de la chaîne logistique en augmentant la production locale
ou en répartissant la production sur un plus grand nombre de
sites.
Parmi les autres impératifs, citons la durabilité, la
flexibilité de la main-d'œuvre et l'adaptabilité pour s'adapter
à l'évolution des tarifs. D’ailleurs, les entreprises ont besoin
des systèmes d'alerte précoce pour détecter les risques tels
que le coronavirus et prendre une longueur d'avance sur la
préparation.
IV. CONCLUSION
Compte tenu du niveau élevé d'incertitude lié à la
pandémie, les responsables des chaînes d'approvisionnement
mettent davantage l'accent sur les efforts de prévision pour
les aider à déterminer les phases de montée en puissance au
niveau mondial et à améliorer les temps de réaction.
À l'avenir, nous pensons que les chaînes
d'approvisionnement de local à local offriront une plus
grande flexibilité et que les fournisseurs seront plus
conciliants. Nous nous attendons également à ce que les
entreprises adoptent de plus en plus d'outils numériques et
analytiques, car elles reconnaissent la valeur réelle du suivi
prédictif et de l'adéquation entre l'offre et la demande.
Enfin, comme perspective de ce travail nous proposons
de faire des études de cas des entreprises automobiles qui
ont réussi la gestion de la crise Covid-19 avec une
capitalisation d’expérience pour les autres sociétés du
monde automobile.
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V. REFERENCES
[1] Accenture. (2020, Avril 7).
www.accenture.com. Récupéré sur
https://www.accenture.com/ro-
en/insights/automotive/coronavirus-
automotive-rapid-response
[2] Berger, R. (2020). Current status and
economic impact.
[3] Camus, B. (2020, juin 24). Récupéré sur
www.autonews.fr:
https://www.autonews.fr/coronavirus/l-
automobile-apres-le-coronavirus-91134
[4] Deloitte. (2020). Face the challenge and
plan for the future, advices to auto industry
on human capital planning during the
epidemic.
[5] McKinsey & Company. (2020). COVID-
19: facts and insights.
[6] PWC United States. (2020). COVID-19
and the automotive industry.
[7] Syndex. (2020, Mai 19). www.syndex.fr.
Récupéré sur
https://www.syndex.fr/actualites/actualite/cri
se-du-covid-19-lindustrie-automobile-est-
elle-capable-de-se-remettre-en
[8] Zinov. (2020). COVID-19 report: impact
of COVID-19 on global entreprises