PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DE MINAS GERAIS UNIDADE BARREIRO Artigo da Disciplina de Teoria da Administrao, orientado pela Professora Vania

a das Graas Rocha Simes Oliveira Gabrielle Ferreira Costa Jardel Luiz de Freitas Lidiane Andrade da Fonseca Luiz Gustavo Rezende Wanderson Fillipe Pessoa Teixeira O TOYOTISMO E OS PRINCIPAIS IMPACTOS NO MUNDO DO TRABALHO Resumo Este artigo pretende contribuir com algumas reflexes acerca do processo de reestruturao produtiva, destacando-se nesta anlise, o modelo toyotista de produo e a organizao do trabalho que lhe caracterstica. Para tanto, enfatizaremos duas pesquisas realizadas em montadoras de automveis no Brasil, bem como, anlises e reflexes oriundas da literatura especializada. Espera-se, deste modo, fornecer alguns elementos para a compreenso do processo de reestruturao produtiva e seus principais impactos no mundo do trabalho. Abstract This article intends to contribute with some reflections on the restructuring process, especially in this analysis, the model toyotist production and work organization which is characteristic. To this end, we emphasize two researches with automakers in Brazil, as well as

analysis and reflections from the literature. It is expected therefore to provide some elements for understanding the restructuring process and its main impact in the workplace. Palavras-chave: Reestruturao produtiva; Toyotismo; Organizao do trabalho; Keywords: restructuring; Organization of work; 1. Introduo O objetivo deste artigo refletir acerca do fenmeno da reestruturao produtiva e seus principais impactos no mundo do trabalho, destacando-se nessa anlise o modelo toyotista de produo e a organizao do trabalho que lhe caracterstica. Para tal, faremos uso da literatura especializada, sobretudo, as que tratam sobre as montadoras de automveis, fazendo especial referncia a duas pesquisas realizadas no Brasil. Devido complexidade do tema, divergncias entre os pesquisadores consultados foram destacadas, contudo, podemos afirmar que ocorreram profundas transformaes no trabalho no interior das empresas fabris, destacando-se, apesar das controvrsias, a intensificao e a precarizao do trabalho com o modelo toyotista de produo, conforme foi verificado pela opinio dos prprios trabalhadores, relatadas neste artigo, responsveis pela implantao de suas tcnicas. Economic Toyotism;

2. Da reestruturao produtiva ao modelo toyotista de produo Grande parte da literatura especializada utiliza o termo reestruturao produtiva para explicitar todo um processo de transformaes no bojo dos meios de produo que ocorreram no Oriente aps a segunda guerra mundial e no ocidente aps 1970. Desse modo, quando nos referimos reestruturao produtiva, tratamos de uma definio genrica de vrias estratgias utilizadas pelas empresas fabris para adequar sua produo as flutuaes do mercado, reduzir seus custos, aumentar sua produtividade e seus lucros. evidente que esse processo sempre acompanhou o iderio das empresas desde tempos embrionrios do modo de produo capitalista, por tratar-se de uma exigncia intrnseca do prprio capital, pois, para os empresrios, torna-se uma condio de existncia a revoluo constante de seus meios de produo (Marx e Engels, 2003). Contudo, no contexto histrico do sculo XX, a chamada reestruturao produtiva tem como principal premissa todo o esforo realizado pelo setor fabril para se flexibilizar, superando a produo rgida e em massa dos modelos Taylor/Ford. Outro aspecto apontado na literatura especializada a complexidade da reestruturao produtiva, sobretudo, por ser oriunda de estratgias utilizadas por empresas especficas, em recortes temporais especficos, em pases e cidades especficos, cada qual com

sua respectiva histria, cultura, poltica, economia etc, assumindo assim, diversas caractersticas que culminam em modelos variados, ou seja, no h um modelo nico. Uma anlise sobre a variedade de modelos realizada por (Boyer e Freyssenet, 2000), os quais so pesquisadores de um grupo europeu denominado GERPISA (Groupe d'Etudes et de Recherche Permanent sur I'Industrie et les Salaris de I'Automobile) que investigam montadoras de automveis em escala mundial. O grupo realizou uma sntese de seus trabalhos durante o perodo de 1993- 1999, no qual demonstra que jamais houve um modelo nico adotado pelas empresas. De uma maneira geral, os pesquisadores afirmam que os diversos modelos produtivos, inventados ou adotados pelas empresas, variam de acordo com as condies e estratgias, macro e microeconmicas, vigentes em cada pas onde as mesmas exercem operaes, e que essa diversidade condicionada principalmente pela estratgia de lucros adotada pela empresa, em outras palavras, as empresas criam ou adotam modelos de produo que contemplem as suas estratgias de manuteno de lucros, buscando adequar-se s particularidades econmicas de cada pas em que opera. Contudo, para que esse modelo de produo e essa estratgia de lucros possam realmente ser coerente e duradoura, a empresa deve definir o que os pesquisadores denominam de "compromisso de governo da empresa", o qual garante que os atores envolvidos

com a empresa (acionistas, bancos, proprietrios, dirigentes, assalariados, sindicatos, fornecedores etc) conquistem seus prprios objetivos de mdio-longo prazos. Apesar das controvrsias e discusses sobre a permanncia dos modelos taylorista e fordista, ou mesmo, sobre a criao de novos modelos produtivos como: o sloanista, o hondista, dentre outros, investigados nos trabalhos do GERPISA, podemos afirmar, conforme nos indica a literatura especializada, que o modelo de flexibilizao da produo predominante na chamada reestruturao produtiva, ou, no mnimo, o que mais causou impacto no setor produtivo mundial, foi o modelo toyotista ou modelo enxuto de produo, com seus princpios sendo implantados por empresas em todo globo, sobretudo a partir de 1980, sendo considerado por alguns acadmicos como o modelo que revolucionou o mundo industrial (Womack et al., 1992). Outrossim, enfatizamos que as peculiaridades desses princpios norteadores do toyotismo so condicionadas pelas especificidades dos locais de sua implantao, tornando-o mais ou menos fiel a sua origem - Toyota Motor Co. / Japo -, assim, mesmo quando observado o modelo toyotista, encontra-se variaes deste, corroborando a inexistncia de um modelo nico, ou ainda, a implantao parcial de alguns de seus princpios em conjunto com os de outros modelos como o taylorista e o fordista.

Paralelamente ao processo de disseminao do modelo toyotista, tambm ocorreu o fim da bipolaridade econmica capitalismo versus socialismo - e a intensificao do processo neoliberal, fatores que provocam mudanas em todo o cenrio poltico, econmico e social em escala global. Esse mosaico de transformaes gera impacto direto nas empresas e, conseqentemente, no mundo do trabalho. nesse ambiente de grandes transformaes, como resultado de uma investigao acadmica iniciada em 1986 por pesquisadores do MIT (Massachusetts Institute of Tecnology), com o objetivo de comparar a produo toyotista ou enxuta - com a produo taylorista/fordista - ou em massa -, que lanado no mercado no inicio da dcada de 1990 a obra "A mquina que mudou o mundo". Nela, (Womack et al., 1992), tornam-se apologticos do modelo toyotista e contribuem significativamente para insero dum paradigma no mundo empresarial, o qual estabelece que, ou a empresa flexibiliza sua produo ou sucumbir frente concorrncia. Conforme afirma (Khler, 2001), esse trabalho exerceu uma expressiva influncia na economia internacional, imbuindo esse paradigma em empresrios e executivos do mundo todo, uma vez que houve uma grande migrao de engenheiros, executivos e acadmicos para o Japo, com o fim de aprender o segredo japons. As empresas ocidentais descobriram, por meio de

benchmarking, que poderiam incrementar muito a sua produtividade, bem como, a qualidade de seus produtos. Ademais, poderiam reduzir o tempo de insero de um novo produto no mercado, utilizando menos espaos, estoques e pessoas. Dessa forma, o mundo acadmico e o empresarial celebram o modelo enxuto japons como "one best way". Um timo exemplo dos impactos que essas transformaes vem causando para as empresas e para o trabalho no contexto da reestruturao produtiva, a discusso desses fenmenos em mbitos polticos. A (Comision Europea, 1997), ao elaborar um esboo da competitividade global, dispem algumas informaes sobre a necessidade da adoo e disseminao de um modelo flexvel de produo pelas empresas dos pases membros, com o fim de manterem sua competitividade no mercado, porm, torna-se necessrio implantar essas medidas em equilbrio com o mundo do trabalho. Assim, estas estratgias so necessrias, segundo a comisso, devido os desafios que acometem as organizaes na contemporaneidade, por conta de grandes transformaes em trs principais elementos, primeiro: recursos humanos (recursos chaves na era do conhecimento, na qual o ritmo de inovao e mudanas de produtos e tecnologias to rpido, que a vantagem competitiva das organizaes e dos pases residem na capacidade da mo-de-obra criar conhecimento); segundo: nos

mercados (consumidores muito exigentes no aceitam mais produtos massificados. Organizaes mais inovadoras e flexveis tm mais chance de sobreviver e de expandir-se numa contnua flutuao de mercado); e terceiro: na tecnologia (implantao contnua de novas tecnologias de informao e de comunicao, reduzindo-se custos, exigindo por sua vez, uma integrao dessa tecnologia com uma maior educao e formao dos trabalhadores juntamente com uma renovao organizativa). Em conjunto, esses trs fatores, inviabilizam a utilizao da produo em massa clssica, impondo a implantao da produo flexvel e, por conseqncia, uma nova organizao do trabalho, a qual, ambas, podem adquirir inmeros modelos, devido s exigncias das organizaes e dos trabalhadores. Nessa nova organizao do trabalho, o desafio consiste em conciliar essa flexibilizao com o aumento ou, no mnimo, a manuteno da qualidade de vida no trabalho (inclusive visando preveno de doenas provocadas pelo trabalho), com a seguridade do trabalhador, com a gerao de empregos, com a garantia dos direitos trabalhistas, dentre outros benefcios almejados. Outrossim, a comisso busca indicar adequaes necessrias da legislao, sistema de impostos, instituies educacionais, dentre outros, para atingir esse objetivo. Desse modo, com o paradigma da produo flexvel sendo disseminado, sobretudo no meio empresarial, gera-se reflexos

profundos nas relaes entre capital e trabalho. (Womack et al., 1992) n'A mquina que mudou o mundo demonstram claramente uma compreenso acerca da organizao do trabalho do modelo toyotista de produo. Os pesquisadores defendem veementemente esse modelo, pois, enquanto a fbrica de produo em massa est cheia de trabalhos entorpecedores da mente e causadores de stress, com seus operrios lutando com suas difceis tarefas e sem capacidade de melhorar o ambiente de trabalho, a produo enxuta oferece uma tenso criativa, proporcionando aos trabalhadores os meios necessrios para enfrentar os desafios de seu trabalho. Portanto, emerge com o modelo toyotista de produo uma organizao do trabalho que lhe caracterstica. A seguir, trataremos sobre os principais pressupostos do toyotismo, os quais, estabelecem as caractersticas da organizao do trabalho desse modelo. 3. Modelo toyotista de produo: principais pressupostos e organizao do trabalho A organizao do trabalho definida por (Lima, 1998) dum ponto de vista que denomina tcnico-funcional, como a maneira pela qual uma empresa ordena e coordena as diferentes tarefas necessrias realizao de seus objetivos, implicando uma especfica diviso do trabalho, uma coordenao, inclusive temporal, entre essas diversas

atividades, envolvendo equipamentos (tecnologia), homens e materiais. O autor afirma que apesar de ser usual essa definio, ela no suficiente para uma conceituao, pois, em suas diversas formas, a organizao do trabalho sempre o meio pelo qual se exerce o controle sobre a atividade de trabalho. Assim, a partir dessa definio, podemos compreender na essncia da organizao do trabalho, um meio poderoso de controle da fora de trabalho no bojo dos meios de produo. Isto posto, torna-se necessrio em nossa anlise, explicitarmos os principais pressupostos do toyotismo, os quais, estabelecem as caractersticas da organizao do trabalho desse modelo, assim, (Khler, 2001) os especifica: Heijunka (sincronizao total): eliminao de todos os tipos de desperdcios ("muda") do processo; acabar com toda ociosidade produtiva; reduo dos estoques para poucas horas; Just-in-time (na hora certa): s produzir produtos j vendidos. Integrao entre clientes, produo e fornecedores. Em sntese, reduzir ao mximo o estoque, trabalhando-o com uma quantidade mnima; Kaizen (melhoria continua): zero defeitos; envolvimento de todos os trabalhadores no controle da qualidade e melhoria dos processos; minimizar o re-trabalho no final da produo, reduzindo os custos. O kaizen se torna a filosofia da produo enxuta: os Crculos de Controle da Qualidade

- CCQ, as pequenas e contnuas melhorias, as sugestes individuais, dentre outras tcnicas; "Outsourcing" (terceirizao): terceirizao para atividades que no so nucleares da organizao - relaes interempresariais buscando implementar cinco estratgias: 1) buscar o melhor fornecedor em escala mundial; 2) pressionar o fornecedor a seguir o fabricante em novos empreendimentos; 3) parque de fornecedores ao lado do fabricante; 4) compartilhar o local da produo com fornecedores que montam seus componentes na prpria linha de montagem; 5) incorporar fornecedores de primeira linha no desenvolvimento de novos produtos. "Profit Center" (centro/unidades de negcio): empresas parceiras que so auto- responsveis por seus resultados econmicos, competindo com preos e custos com outras unidades, dentro e fora da fbrica. Essa estratgia, em muitos casos, o primeiro passo para terceirizao; Trabalho em equipe: segundo a filosofia enxuta, no o indivduo, mas o grupo que forma a unidade bsica do processo, sendo o trabalho em equipe um instrumento para incorporar a personalidade do trabalhador em todos os seus aspectos ao sistema produtivo. Grande parte das atividades indiretas como: pedido

de materiais, controle de qualidade, manuteno de mquinas etc, passam pelas equipes que tm dois objetivos: 1) aproveitar os conhecimentos e a motivao do trabalhador; 2) eliminar trabalhadores indiretos e de controle, eliminando hierarquias. Essa estratgia desenvolve a polivalncia dos trabalhadores, bem como, a eliminao de categorias profissionais. Portanto, ao observarmos os principais pressupostos do toyotismo e a organizao do trabalho que lhe caracterstica, percebemos uma clara inteno de rompimento com o modelo taylorista/fordista, baseado na produo rgida e em massa, com empresas verticalizadas, busca contnua da especializao mxima do trabalhador com a autoridade caminhando do topo (gerente, chefe etc) para a base (cho-de-fbrica), no permitindo a formao de grupos de trabalho, entre outras estratgias. Desse modo, a organizao do trabalho toyotista gera profundos impactos no mundo do trabalho. Para ilustr-los, no prximo item deste artigo, faremos uso das informaes dispostas em duas pesquisas realizadas no Brasil. 4. Impactos trabalho: empricas no mundo do investigaes

Buscaremos nesse item descrever os resultados encontrados a partir de duas investigaes realizadas no Brasil sobre montadoras de automveis. A primeira realizada em uma montadora localizada na

regio do ABC Paulista e num fornecedor de autopeas localizado em Jundia/SP. A segunda pesquisa foi realizada na Toyota do Brasil localizada em Indaiatuba/SP. A primeira pesquisa que destacamos foi realizada por (Leite e Rizek, 1998), as quais investigam uma montadora de automveis e um fornecedor de autopeas, ambos inseridos numa cadeia produtiva, ou seja, inseridos numa rede de relaes comerciais, atuando em conjunto na produo de mercadorias especficas. A montadora pesquisada a principal unidade da empresa no pas e est situada em So Bernardo do Campo/SP. As pesquisadoras no fazem meno a nenhum modelo de produo especfico, apenas definem as transformaes na montadora com o termo geral de reestruturao produtiva, parece-nos que por reconhecer a variedade de modelos que l esto imbudos nos diversos setores da fbrica e nos diferentes tipos de trabalho, bem como, por tambm afirmarem, conforme j foi supracitado noutro item desse artigo, que no h um nico modelo sendo implantado pelas empresas. Abaixo seguem as principais transformaes destacadas pelas pesquisadoras: profundas modificaes no processo produtivo com a criao do condomnio industrial (os fornecedores mais estratgicos passam a produzir no prprio terreno na empresa cliente, ou

seja, ocorre uma aproximao fsica entre os fornecedores); reduo significativa do nmero de trabalhadores (passou de 10.500 para 7.000 num perodo de um ano), com um grande investimento em treinamento para os trabalhadores remanescentes (sobretudo os operacionais); criao de uma estratgia de cargos e salrios na qual o trabalhador pode mudar de funo. Com isso, a empresa visa torn-lo polivalente (a empresa treina constantemente os operrios em diferentes tarefas em conjunto com a implantao da rotao de cargos); introduo do CEP (Controle Estatstico do Processo) em todas as reas da empresa, treinando e delegando para os trabalhadores as tarefas de medio, preenchimento e anlise de cartas de controle; adoo da tcnica japonesa TPM (Total Productive Maintenence) ou MPT (Manuteno Preventiva Total), na qual todo trabalhador deve ter um profundo conhecimento sobre a mquina que opera, devendo fazer manuteno preventiva do equipamento, bem como, test-lo e otimizar sua utilizao; Os operadores passaram a participar do trabalho em grupo, a efetuar diversas tarefas, a operar mais de uma mquina, bem como, prepar-las e otimiz-las em sua programao. Segundo as opinies de (Leite e Rizek, 1998), esse conjunto de

medidas adotado pela montadora enriqueceu significativamente o trabalho dos operadores, na qual, acordos foram fechados com o sindicato, garantindo melhorias nas condies de vida no trabalho, sobretudo, pelos salrios pagos que so em mdia superiores aos pisos salariais da categoria. Porm, essa compreenso positiva da organizao do trabalho no se estende ao longo da cadeia produtiva, ou seja, na rede de relaes entre fornecedores e montadoras. Para as pesquisadoras foi motivo de surpresa, ou o que foi denominado de "achados", o fato das montadoras no estabelecerem contratos formais com seus fornecedores, esse fato, segundo os prprios fornecedores, no ocorre nos pases de origem das montadoras, onde as relaes so formais e mais duradouras, desse modo, a montadora pressiona conforme suas convenincias os fornecedores da cadeia, impondo preos nos produtos que adquire, sob pena de encerrar as relaes comerciais com o fornecedor que no conseguir atend-la. A montadora ao pressionar e subjugar seus fornecedores, tambm condiciona os mesmos a pressionar e subjugar os seus. Nesse processo, conforme relatos de um fornecedor visitado pelas pesquisadoras, torna-se a vlvula de escape da presso exercida pela montadora o valor pago para a mo-de-obra, para as matriasprimas etc, ou seja, a reduo dos custos de produo. Assim, (Leite e Rizek, 1998), defendem que a raiz da precarizao do trabalho

ao longo da cadeia produtiva est nas decises unilaterais das montadoras que obrigam seus fornecedores a reduzir constantemente seus custos para no perderem sua fatia de mercado. Uma pesquisa realizada em duas fbricas de um dos principais fornecedores de autopeas de uma montadora corrobora essa lgica, as fbricas dessa empresa esto localizadas em Jundia/SP, com um quadro de aproximadamente dois mil trabalhadores, cujos salrios esto em mdia prximos ao piso salarial da categoria. Nessa investigao, constatou-se a ausncia de autonomia do trabalho, baixa rotatividade das tarefas, baixos salrios (em relao aos trabalhadores da montadora e aos dos fornecedores do condomnio industrial), cargos e funes distinguidos por gnero (um nmero significativo de mulheres ocupam atividades repetitivas com menor ou nenhuma possibilidade de ascenso na hierarquia da empresa, ficando confinadas nestes postos de trabalho), outrossim, a empresa tambm est exigindo uma maior formao dos trabalhadores (no mnimo 1. grau), bem como, est investindo em treinamento com o intuito dos trabalhadores terem maiores condies de fazerem sugestes de melhoria no processo produtivo. As pesquisadoras compreendem que, apesar da tentativa de implantao do trabalho em equipe e do investimento em treinamento, ao comparar as condies de trabalho encontradas e, principalmente,

quando analisado as funes limitadas exercidas pelas mulheres no fornecedor de autopeas versus as condies de trabalho na montadora e nos fornecedores do condomnio industrial, ainda permanece nas fbricas um trabalho precarizado e mal remunerado, nos moldes tayloristas de produo. Outrossim, tambm foi identificado o enfraquecimento sindical dos trabalhadores do fornecedor de autopeas, com uma atuao tnue frente s lutas que se fazem necessrias, dando margem ao surgimento de um sindicato paralelo fundado pela prpria empresa, com uma capacidade de luta por melhorias extremamente reduzida. Isto posto, as investigadoras concluem, a partir dos resultados encontrados ao longo da cadeia produtiva, sobre os impactos no trabalho nas montadoras e seus fornecedores: (...) tudo parece apontar em direo a um mundo onde os extremos mais distantes aparecem impressionantemente prximos, onde a valorizao do trabalho qualificado no s convive, mas reproduz o trabalho desqualificado e mal pago, onde a melhoria das condies de trabalho para os trabalhadores de uma ponta [montadoras] se faz s expensas dos da outra [fornecedores]. (Leite e Rizek, 1998:59) A segunda pesquisa que abordaremos nesse item ser uma investigao realizada na Toyota do Brasil sediada em Indaiatuba/SP (regio de

Campinas/SP), realizada por (Oliveira, 2004) no segundo semestre de 1999 com um executivo, trabalhadores (operadores e lderes de equipe) e sindicalistas. Essa investigao faz especial meno ao modelo de produo toyotista. Parece-nos que a principal virtude dessa investigao est no fato dela desnudar o modelo toyotista pelos prprios indivduos responsveis pela implantao e execuo dos seus princpios, ou seja, os trabalhadores do cho-de-fbrica, evidenciando a diferena entre a teoria do modelo e a realidade de sua aplicao. Em vista dessa observao preliminar, tambm adiantamos que citaremos literalmente alguns depoimentos dos operrios da empresa, o faremos devido riqueza de detalhes que so apresentados nos mesmos, fornecendo contedos essenciais para nossa discusso. Ademais, a literalidade torna mais fidedigna e compreensiva a opinio dos envolvidos. A identidade dos trabalhadores foi preservada pela pesquisadora. interessante notar que a empresa no inicio de sua operao em meados da dcada de 90, segundo a pesquisa, contratou trabalhadores sem a exigncia de experincia anterior e este "benefcio" era concedido aos indivduos que no possussem qualquer tipo de participao antecedente em sindicatos, os nicos de quem se exigia experincia passada para contratao eram os executivos da empresa. Outrossim, a montadora opera com uma organizao

interna da produo e de uma organizao do trabalho literalmente enxuta, alm disso, implantou o JIT - just-in-time (estoque-zero), firmou contratos com fornecedores que autorizavam a interferncia da Toyota em sua produo, desenvolveu o trabalho em equipe e realiza treinamentos e rotao de tarefas para tornar o trabalhador multifuncional (polivalente), implantou o kaisen (melhorias contnuas), dentre outros, enfim, busca implantar os princpios norteadores do modelo toyotista de produo, que na Toyota fazem parte do chamado TPS - Toyota Production System ou Sistema de Produo Toyota. Foi to notvel o sucesso da implantao dessas tcnicas na unidade de Indaiatuba/SP que em apenas um ano a produtividade quase dobrou, passando de 20 para 38 carros/dia, ou seja, 90% de aumento. Ou seja, o processo de reestruturao produtiva se faz realidade na Toyota sediada em Indaiatuba/SP. Torna-se fundamental destacarmos que a empresa realiza um treinamento, o qual denominado de integrao (inclusive apresentando o filme Tempos Modernos de Charles Chaplin), demonstrando como importante para o operador ser multifuncional, ou seja, ser polivalente, evitando-se o trabalho repetitivo responsvel por acidentes de trabalho e Leses por Esforos Repetitivos (LER). Assim, a Toyota pode estar condicionando ideologicamente o trabalhador a acreditar que ser multifuncional

garantir sua sade no trabalho, conforme podemos perceber no relato de um operador, o " senhor X1": Na integrao voc aprende o porqu da multifuncionalidade, que uma mudana de postos com relao sua segurana. Fala tambm bastante sobre as melhorias contnuas - Kaisen. Eles falam sobre kaisen incansavelmente. Melhorias contnuas na Toyota so a lei! A gente no consegue assimilar muito bem, porque s uma introduo e uma novidade. (Oliveira, 2004:143) Desse modo, segundo (Gounet, 1999), o modelo toyotista e a organizao do trabalho que lhe caracterstica, rompem com a relao um homem/uma mquina, tornando o trabalhador polivalente e o condicionando a operar at cinco mquinas diferentes ao mesmo tempo. Para (Oliveira, 2004) a polivalncia tem outra face, na qual ela repetitiva, pois, os trabalhadores realizam gestos diferentes a cada ciclo de trabalho e so obrigados a repetir esses ciclos durante um determinado perodo de tempo, esses ciclos, por sua vez, so condicionados pelo tempo do takt (tempo considerado "mgico" que estipulado pela Toyota e representa o ritmo do mercado, determinando o tempo necessrio para fazer um produto em cada processo, assim, o objetivo aproximar o tempo do ciclo de trabalho o mais prximo possvel do tempo do takt). A empresa constantemente busca reduzir o takt, tornando o trabalho, alm de

repetitivo, muito intensificado conforme podemos perceber no relato do " Senhor X2": Como a pintura era o processo mais demorado da produo (...). Por exemplo, quando a produo era para ser de 30 carros dirios, ns da cabine pintvamos sessenta, porque ns pintvamos duas vezes cada lado do carro e tambm ramos obrigados a fazer hora extra. Quando eu trabalhei na cabine, no tinha um dia que eu no fizesse hora extra. O ambiente da cabine carregado de poluentes que evaporam da tinta e ficam suspensos no ar. Fora que eu trabalhava de um lado do carro enquanto o outro rapaz pintava do outro lado. Eu jogava tinta nele e ele jogava tinta em mim, o dia inteiro. O pessoal do resto da fbrica tinha um takt de 10 a 12 minutos, o meu era de 5 minutos para pintar o carro inteiro. A acumulava trabalho. Duas mos de verniz em cada carro. Eu pegava o lado direito o outro pegava o lado esquerdo. Passava um carro atrs do outro a cada cinco minutos como naquele filme "Tempos Modernos". Alm disso, tinha aquele carrinho manual que, alm da gente pintar o carro, naquela correria, ter que apertar o boto para dentro do carro, ainda tinha um 'puta' de um carrinho que a gente tinha que puxar pra pintar o teto. Pintava a porta, pintava a frente, a puxava aquele carrinho l de trs, subia a escadinha, pintava o teto, a empurrava o carrinho. Isso em cinco minutos! Como um rob! Olha s a filosofia deles: a gente tinha que acompanhar um rob! Se agente atrasasse 15 segundos

que fosse e a japonesada estivesse por perto, era chamada na certa! (Oliveira, 2004:145) Outrossim, parece-nos que o takt fundamental para entendermos a importncia das sugestes de melhorias - kaisen. Ohno sabia que o trabalhador do cho-de-fbrica conhece bem os pormenores do processo de produo e da mquina que opera, por esse motivo, em equipe ou individualmente buscou encontrar meios dos trabalhadores disponibilizarem seus conhecimentos e sua criatividade a favor da empresa, em outras palavras, a empresa se apropria do conhecimento dos trabalhadores. Por esta razo, todos os dias deve haver alguma melhoria em algum lugar da empresa. Na verdade, as melhorias implantadas, alm de aumentar a produtividade e reduzir os custos de produo, podem contribuir para intensificar o ritmo de trabalho e, conseqentemente, a repetio mais acelerada das tarefas do ciclo de trabalho. (Oliveira, 2004) demonstra esse fato claramente ao relatar as metas de reduo do takt da produo de carros por minuto, no qual, almeja-se com novos processos, aumentar a produtividade da montadora para um carro a cada quatro minutos e meio. Desde que a Toyota do Brasil se instalou em Indaiatuba, as melhorias contnuas tiveram por efeito fazer a produo aumentar de 18 para 42 carros dirios, sem mudar o nmero de trabalhadores. Reunindo informaes dispersas

aqui e ali, podemos afirmar que o takt se modificou: de 17 passou para 13, caiu para 12, oscilando para 10 minutos. A expectativa a de que, com a entrada em operao dos processos inaugurados com a ampliao da fbrica, incluindo novas contrataes a partir de maro/2002, o takt caia para 4,5! A tendncia este nmero se igualar com o do realizado no Japo, que de 1 minuto para cada carro. (Oliveira, 2004:147) O relato muito detalhado de um operador denominado na empresa de multifuncional (polivalente), o " Senhor Z", tambm corrobora esse fato: Quando eu trabalhei na inspeo da montagem, o takt j estava baixando para 12 minutos. Eu trabalhava num espao de mais ou menos uns dez metros, demarcado por uma cor pintada no cho. A gente s pode se movimentar ali em cima. O carro entra l no incio da faixa, e tenho uma seqncia para seguir. Ele vai passando e eu vou seguindo o carro, olhando e conferindo os defeitos, marcando na prancheta que est na minha mo com uma lista de checagens, e o carro caminhando e eu acompanhando ele e olhando e checando o carro, riscando os itens checados medida que eu olho: tem no tem...A eu olho o pneu. Eu vou checando...Depois eu fao a checagem da montagem me abaixo e pressiono a frente do carro. Eu dou uma primeira volta e vou fazendo esse trabalho at a frente, onde deixo a folha de especificao em cima do prabrisa. Depois dou uma volta em

sentido contrrio para inspecionar a outra parte. Eu coloco a luva, e vou batendo no pra-choque.Me agacho para olhar o farol. Levando e olho o cap. Eu continuo conferindo, me abaixo para olhar a porca da roda, me levanto para olhar o pra-brisa e se tiver algum problema eu sinalizo. - espirrar? A o defeito passa. Nesta mesma faixa de trabalho demarcada no cho h tambm um outro inspetor de qualidade da pintura que est fazendo o trabalho de identificao de problemas na pintura e sinaliza para outro operador da pintura realizar os reparos, do outro lado. Ele tambm tem 13 minutos para fazer tudo isso, porque j vem vindo outro carro ali. Acontece de travar, porque no final da esteira tem um sensor que, se a roda do carro estiver ali no final do tempo demarcado, ele pra. Se o processo atrasa 1 ou 2 segundos, o carro pra e ascende uma luz vermelha em um painel localizado acima do seu setor, escrito assim: ATRASO!. E a toda a linha de produo pra. Todos ficam sabendo que voc no cumpriu o tempo. O EX tambm pode vir perguntar o que est acontecendo. (Oliveira, 2004:149) Mas, ao analisar essas informaes, podemos elaborar uma questo fundamental. Se so os trabalhadores responsveis por sugerir e implantar as melhorias kaisen -, e essa tcnica, enquanto uma caracterstica da organizao do trabalho toyotista, pode potencialmente os prejudicar por acelerar o processo, tornando o ciclo de trabalho repetitivo, por que eles continuam cooperando e

propondo sugestes dia aps dia? Essa questo respondida, em grande parte, ao considerarmos as informaes disponibilizadas na pesquisa sobre o papel dos EXs. Segundo (Oliveira, 2003), na montadora em Indaiatuba, os Expert (EX) so trabalhadores selecionados pela empresa para exercer a liderana da equipe e muitos, inclusive, chegam ir para o Japo conhecer a sede da Toyota. O indivduo promovido recebe um treinamento intenso e constante de como exercer a liderana, motivar, acirrar a concorrncia entre os colegas e impor o ritmo de trabalho na cadncia exigida, bem como, no ter vnculos explcitos de solidariedade com outros trabalhadores, ademais, aproxima-se dos encarregados e supervisores, ganha um salrio maior, participa nas promoes, punies e demisses de colegas (principalmente por vigiar constantemente os trabalhadores e relatar os fatos para os encarregados e supervisores), dedica-se mais tempo para empresa aps o trabalho com a participao em reunies (com isso no pode estudar a noite e no incentivado a faz-lo). Portanto, parece-nos que, como lder de equipe, o operador EX aprende a capturar o subjetivo do trabalhador com o fim de motivlo o mximo possvel para o trabalho, manipulando-o de acordo com o desejo da empresa. Nas palavras da pesquisadora: Na gesto da equipe, o operador EX segue essa metodologia, organiza um discurso usando os elementos da vida do colega -

desemprego, aluguel, custo de vida - para suscitar o medo do desemprego e a aceitao das exigncias da empresa, ao mesmo tempo em que d o exemplo do tipo de trabalhador que veste a camisa da empresa. (Oliveira, 2004:159) Desse modo, esse trabalhador que assume a funo de EX induzido a agir contra seus colegas, conduzindo a equipe de acordo com as exigncias impostas pela empresa. O relato do " Senhor XY1" ilustra o fato: Meu sonho era ser EX, mas eu no consegui mudar. Esse cargo faz com que a pessoa traia o amigo l dentro, faz sabotagem no trabalho, entrega pro chefe, mas um cara bom porque no tem vnculos com mais ningum a no ser com a sua famlia. Ser EX d uma sensao de poder. Porque ele vai ter uma equipe para comandar, ele pensa: Eu subi, eu sou melhor, eu sou diferente dos companheiros com os quais eu trabalhava. Agora ele vai ter responsabilidade. (Oliveira, 2004:160) A pesquisadora relata que os EXs so escolhidos e promovidos, grosso modo, por dois quesitos, primeiro: devem ter completado a sua matriz de capacitao, sendo capazes de realizar todas as operaes de um processo no mesmo takt, bem como, ter a capacidade de ensin-las para outro operador; segundo: possuir liderana poltica, ou seja, exercer uma liderana informal no grupo. Quando percebida pela empresa de modo espontneo, o

trabalhador pode vir a se tornar um EX, porm, so coibidos de promoes os que exercem sua liderana para mobilizar os colegas em paralisaes como ocorreu numa greve em 1999, ou mesmo, os que participam do sindicato. Esses so os mais pressionados pelos supervisores e muitos abandonam a luta por reivindicaes. A narrativa do " Senhor XX", num evento festivo promovido pela Toyota com participao da comitiva do Japo, demonstra o fato: (...) a primeira pergunta que um dos diretores me fez foi: como est seu envolvimento com o sindicato? Ele traduzia para os homens l em japons...Eu falei assim: olha, meu envolvimento com o sindicato... - nessa hora voc no pode falar que tem envolvimento com o sindicato - eu disse: eu no tenho envolvimento nenhum com o sindicato. Se a gente fez alguns questionamentos aqui, se buscou, foi conscientemente, t? Foi por livre e espontnea vontade, consciente de que estava fazendo. (...) Eu disse que eu buscava e lutava como todo mundo. A ele comeou a questionar vrias coisas...veio com palavras bonitas, lgico! Ele falou para mim que j era para eu ter sido EX desde o ano passado, mas que ele mesmo me cortou! Explicou que a sua quebra foi a, porque voc chegou a esse ponto de querer unir o pessoal para no vir trabalhar. Ele nem me questionou a participao na greve, o que pegou foi eu ter feito votao para saber se o pessoal queria fazer hora extra no sbado

depois de um feriado na sexta. (Oliveira, 2004: 168). Desse modo, como sntese da resposta questo supra elaborada, compreendemos que podem existir inmeros fatores que contribuam para os trabalhadores continuarem a sugerir e implantar o kaisen em detrimento as suas condies de trabalho, contudo, dos fatores presentes tanto dentro como fora da empresa que influenciam esse comportamento, entendemos como um dos principais o papel exercido pelos EXs. Outrossim, torna-se importante destacarmos que a greve, supracitada no relato do " Senhor XX", ocorreu em 1999 e foi, segundo a pesquisadora, uma forma de protesto pelo ritmo intenso de trabalho estabelecido pela Toyota nos seus primeiros dezoito meses de operao, ritmo este que, segundo a pesquisadora, pressionou os trabalhadores at as ltimas conseqncias. As narrativas do " Senhor X2" demonstram o fato: A hora extra era no domingo, no sbado. E no perguntavam se havia interesse. Ento o chefe chegava no sbado e dizia: amanh tem hora extra mas no obrigado a vir. Mas a deciso sua. Se voc no vier, ns vamos contratar outro. (Oliveira, 2004:177) Na base do ritmo de produo e da hora extra. Era uma loucura! O cara quando chegava em casa, no sbado noite, ele no tinha mais condio de sair com a namorada. Ento voc imagina um jovem de 22 anos exaurido a esse ponto?

Minha vida 2004: 181)

acabou.

(Oliveira,

Isto posto, a pesquisadora emite seu parecer sobre o modelo toyotista, afirmando que ele transforma o trabalho polivalente em repetio de ciclos, sob o olhar atendo dos lderes de equipes (EXs), tornando-o mais cruel e violento do que o modelo fordista, contudo, a visualizao dessa violncia do trabalho ocultada pela ideologia das melhorias contnuas - kaisen, sustentada pela gide de ser uma estratgia que garante o sucesso competitivo da empresa e conclui: (...) o "toyotismo" um poderoso mtodo de extrao de trabalho excedente, que debilita as representaes de classe, confinando o trabalhador colaborao mediada ou no pelo sindicato-de-empresa. Por outro lado, no rastro traado pelo "toyotismo", temos dese ncanto, a emulao entre os trabalhadores, a doena, a raiva muda, a mgoa. O "toyotismo" aviltante para o trabalho e degradante para o trabalhador. (Oliveira, 2004:201) A seguir, concluiremos esse artigo discutindo as opinies das pesquisadoras sobre os resultados encontrados em suas investigaes e algumas consideraes acerca dos principais impactos no mundo do trabalho, com base na literatura especializada. 5. Principais concluses Podemos compreender que, apesar das controvrsias, a literatura especializada,

principalmente as pesquisas supracitadas, defendem que a reestruturao produtiva e seus diversos modelos como o toyotismo, causaram profundos impactos no mundo do trabalho, transformando-o significativamente. Desse modo, percebemos que para alguns, como o caso de (Leite e Rizek, 1998) em suas pesquisas na montadora e num fornecedor de autopeas, essas transformaes provocadas pela reestruturao produtiva geraram precariedade no trabalho em pontos especficos da cadeia produtiva de automveis, ou seja, nos fornecedores, preservando um trabalho qualificado e bem remunerado na montadora e nos fornecedores sediados no condomnio industrial, concluindo assim, que o trabalho precarizado coexiste e mantm o trabalho qualificado ao longo da cadeia. Porm, para outros, como o caso de (Oliveira, 2004) em sua pesquisa na Toyota do Brasil, o modelo toyotista e sua organizao do trabalho so uma face piorada do modelo fordista, precarizando de maneira extrema o trabalho no interior dos meios de produo. Desse modo, os resultados e as opinies das pesquisadoras so opostos, ao menos ao se referirem s montadoras e ao considerarmos a complexidade e variedade dos modelos de produo implantado pelas mesmas, ou seja, enquanto (Leite e Rizek, 1998) compreendem o trabalho na montadora como enriquecido, qualificado e bem remunerado, (Oliveira, 2004) compreende o

trabalho na montadora extremamente precarizado.

como

Crticas oriundas de mbitos sindicais de vrias partes do mundo analisadas por (Khler, 2001) tambm vo ao encontro de (Oliveira, 2004), fornecendo um parecer negativo sobre o modelo toyotista, os quais denominam " management by stress" (gesto baseada na tenso), afirmando que o modelo representa uma presso constante e agonizante sobre o trabalhador, pois, a visualizao de todos os resultados, defeitos individuais e coletivos, o controle mutuo entre equipes, a obrigao de implantar melhorias, os prmios de assistncia, produtividade e motivao, a vinculao dos salrios aos resultados da equipe, a eliminao sistemtica da ociosidade produtiva, dentre outros elementos, criam um sistema de produo com acelerao e presso contnua, tanto fsica, quanto psquica, que afeta a sade dos trabalhadores. Outrossim, (Smith, 1997) tambm endossa essa afirmao ao pesquisar as transformaes da organizao do trabalho em empresas dos EUA a partir de 1970, no qual estudos indicam que incluir uma grande variedade de tarefas tem freqentemente intensificado a demanda individual dos trabalhadores, incrementando suas operaes, seus esforos e suas responsabilidades, sem necessariamente dar a eles novas habilidades ou elevar sua posio na hierarquia do trabalho. A intensificao do trabalho freqentemente confundida com expanso e enriquecimento do

trabalho: trabalhadores so questionados para fazer mais com menos recursos, apesar deles no necessariamente adquirir habilidades de novas reas, novos poderes para tomada de deciso, ou aumento do salrio e cargos na organizao. Outro fenmeno negativo apontado pela literatura especializada foi o enfraquecimento sindical como corolrio do processo de reestruturao produtiva. Desse modo, corroborando (Leite e Rizek, 1998) acerca do sindicalismo no setor de autopeas, (Rodrigues, 1998), ao investigar o sindicalismo do ABC Paulista, afirma que a reestruturao trouxe uma disperso significativa e at mesmo uma fragmentao entre trabalhadores, sobretudo, pela significativa reduo do emprego no setor industrial (aproximadamente 40% dos metalrgicos do ABC perderam seus empregos entre 1987 e 1996), provocando uma competitividade muito acentuada entre os trabalhadores, principalmente pelo medo do desemprego, no qual, cada um busca defender seus interesses individuais, levando-os a uma fragmentao sem precedentes. O pesquisador conclui que, diante dessas transformaes, a preocupao central do movimento sindical na contemporaneidade se tornou o emprego. Portanto, considerando a complexidade do tema discutido neste artigo, parece-nos que na prtica e no cotidiano das

empresas inseridas no processo de reestruturao produtiva, as quais adotam modelos de produo como o toyotista, pode surgir um trabalho intensificado, precarizado, gerador de conflitos no interior da classe trabalhadora e, conseqentemente, condicionador do enfraquecimento sindical. Soma-se a esse fenmeno todo um rol de condies sociais desfavorveis, prprias do sistema capitalista, que so dispostas a classe trabalhadora, das quais, destacamos uma das condies que mais pressiona e enfraquece os movimentos de resistncia por parte dos trabalhadores fabris, a drstica reduo de empregos no setor industrial. Outrossim, finalizamos ressaltando que as consideraes aqui destacadas no esgotam o tema em questo, mas, trazem contribuies de suma importncia para uma reflexo inicial. Referncias bibliogrficas BOYER, Robert; FREYSSENET, Michel. O mundo que mudou a mquina. Sntese dos trabalhos do Gerpisa 1993-1999. Revista Nexos Econmicos. Bahia. Editora da Universidade Federal da Bahia, vol. II, n. 1, outubro 2000, p. 1547 GOUNET, Thomas. Fordismo e toyotismo na civilizao do automvel. So Paulo: Boitempo Editorial, 1999, 119p. LEITE, Marcia de P.; RIZEK, Cibele S. (1998) Cedeias, complexos e

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