Projet de fin de cours

Analyse transversale – 5ème année ACG - FEV

IMPACT DE LA CRISE COVID SUR LA PERFORMANCE

ECONOMIQUE, FINANCIERE ET SOCIALE DU GROUPE
CARREFOUR.

Encadré par : Réalisé par :

✔ Mme Amani BEN ABDELJELIL.
A. Mr Georges LEGROS.
✔ Mr Hicham AL TAHAN AL ZAIM.
B. Mr Gilles BORREMANS.
✔ Mr Mohammed MAHBOUB.
 Table des matières

Liste des acronymes 3

Introduction générale 4
I- Impact économique de la crise sanitaire sur la performance du groupe Carrefour : 6
1) Renseignements sur le capital : 6
1.1) Augmentations de capital : 6
2) Plan « CARREFOUR 2022 » stratégie et suivi des objectifs : 7
3) Stratégie du groupe carrefour en 2020 : 11
4) Les résultats impactés par la crise : 13
II- Impact financier de la crise sanitaire sur la performance du groupe Carrefour : 17
1) Compte de résultat consolidé : 17
2) État du résultat global consolidé : 19
3) Etat de la situation financière consolidée : 20
4) Tableau des flux de trésorerie consolidé : 21
III- Impact social de la crise sanitaire sur la performance du groupe Carrefour : 24
1) Contexte général : 24
2) Evolution des effectifs : 24
3) Protection des salariés contre la crise : 26
4) Instauration d’une politique « Grandir et avancer ensemble » : 27
5) Promotion de la diversité : 28
Conclusion générale 30
Liste des acronymes

- PPC : Plateformes de Préparation de Commandes ;

- NPS : Net Promoter Score ;
- LFL : Like for like (Résultat à périmètre constant) ;
- GMV : Gross Merchandise Volume (Volume d’affaires) ;
- ROC : Résultat opérationnel courant ;
- CVAE : Cotisation sur la valeur ajoutée des entreprises ;
- GEEIS : Gender Equality European & International Standard.
Introduction générale

Carrefour est un groupe français du secteur de la grande distribution, pionnier du

concept d'hypermarché en 1963.
Les principaux atouts du groupe d’articulent autour de la proximité de ses clients
dans les pays et territoires, ainsi que l’adaptation des formats et canaux de
distribution aux besoins de ceux-ci.
Depuis sa création, le groupe essaye toujours de rendre ses produits à la fois
abordables et accessibles à tout le monde à travers la création de l’hypermarché en
1963, le lancement des produits carrefour en 1976, la marque Reflets de France en
1996, et visionnaire avec la commercialisation en 1997 de la gamme de produits
bio certifiés Carrefour Bio.
Grâce à la qualité de ses produits et à sa notoriété sur le marché, Carrefour touche
104 millions de foyers par an à travers le monde et accueille 1.3 million de de
visiteurs uniques chaque jour sur l’ensemble de ses sites e-commerce.
La force commerciale du groupe s’explique par le nombre énorme des
collaborateurs et leurs qualifications, avec plus de 321 000 personnes dans ses
9 pays intégrés (France, Espagne, Italie, Belgique, Roumanie, Pologne, Brésil,
Argentine et Taïwan) ;
Le leader français de la grande distribution a réalisé en 2020 un chiffre d’affaires
TTC de 78,6 milliards d’euros, en progression de + 7,8 % en comparable. Son
résultat opérationnel courant s’élève à 2 173 millions d’euros, en progression de
+ 16,4 %.
L’année 2020 a été marquée par la pandémie de Covid-19, qui a bouleversé
l’économie mondiale. Dans tous les pays, les équipes de Carrefour se sont
mobilisées de façon exceptionnelle afin d’assurer la continuité de la distribution
alimentaire et de répondre aux nouvelles attentes des consommateurs, dans un
environnement complexe et en constante évolution.
Carrefour a mis en place des mesures fortes de protection de la santé des
collaborateurs et des clients, attestées par des organismes de certification. Le plus
souvent, le Groupe s’est même engagé au-delà des règles sanitaires recommandées
par les pouvoirs publics de chaque pays.
Carrefour s’est également distingué en termes de compétitivité prix dans de
nombreux pays, en particulier en France, au Brésil et en Espagne. Une attention
particulière a été portée aux produits de marque Carrefour, qui représentent 29 %
du chiffre d'affaires 2020.

La crise sanitaire et le confinement ont fortement accéléré les ventes en e-

commerce alimentaire et dans les magasins de proximité. Le e-commerce
alimentaire a connu une croissance de 70 % sur l’année, porté par le
développement rapide du réseau Drive, des services de livraison à domicile et de
livraison express et des start-up supplémentaires entrées en 2020 dans le giron du
Groupe.
A travers la présentation de l’activité du groupe en générale, et quelques
réalisations pendant la crise sanitaire du Covid… Peut-on dire que la crise
mondiale a impacté la performance économique, financière ou sociale du groupe ?
 I- Impact économique de la crise sanitaire sur la performance du
groupe Carrefour :

Pour les entreprises, la performance est un moyen de mesurer l'atteinte des

objectifs. Carrefour est une entreprise française qui opère dans le secteur de la
distribution alimentaire. Les performances de la marque en font le leader du
marché de la grande distribution en Europe et le deuxième au monde avec
plus de 490 000 collaborateurs et des milliers de magasins dans 31 pays.
Carrefour est reconnu comme un distributeur multicanal, multirégional,
multiformat.

Figure 1 Répartition des magasins Carrefour dans le monde

1) Renseignements sur le capital :

1.1) Augmentations de capital :

Le capital social de la Société carrefour a été augmenté le 15 juin 2018 avec un

montant nominal de 36 437 570 € et le11 juillet 2019 avec 42 741 417,50 € par
la création de 17 096 567 actions nouvelles de la Société qui ont été
intégralement libérées dès leur émission, ont porté jouissance au 1 er janvier
2019 et ont été entièrement assimilées aux autres actions composant le capital
social de la Société. À l'issue de cette augmentation, le capital de la Société était
de 2 015 873 515 €, divisé en 806 349 406 actions de 2,5 euros de valeur
nominale chacune.

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Et une augmentation deuxième le 29 juillet 2019 d’un montant nominal de 2 290
245 euros par la création de 916 098 actions nouvelles de la Société qui ont été
intégralement libérées et assimilées aux autres actions composant le capital du
groupe.

2) Plan « CARREFOUR 2022 » stratégie et suivi des objectifs :

Lancé en 2018, le plan de transformation « Carrefour 2022 » vise à faire du

groupe un leader de la transformation de l'alimentation nationale en construisant
un modèle de croissance durable et rentable, lui permettant de saisir les
opportunités liées aux évolutions de l'industrie. Un plan d'action mondial concret
pour améliorer les régimes alimentaires « Action for Food » est la traduction de
ce plan.
En 2019, à l'occasion de son 60eme anniversaire, le Groupe a confirmé sa
volonté d'être un leader de la transformation alimentaire pour tous, faisant de
cette ambition sa raison d'être. A ce titre, elle vise à démocratiser une
alimentation de qualité tout en accompagnant la transformation agricole et en
protégeant les ressources de la planète.
Les défis d’un leader mondial de la grande distribution
Cette ambition s'est concrétisée en 2019 par des pratiques stratégiques qui
impactent fondamentalement la performance économique et ses activités.

Étant donné que le secteur de la vente et distribution au détail connaît

actuellement une concurrence très intense, caractérisés par la pression exercée
sur les prix et les marges et par des changements profonds et irréversibles qui
nécessitent la transformation de la chaîne de production, de commercialisation et
de consommation, le Groupe a mis en œuvre une stratégie de transformation en
2018 « Carrefour 2022 » dans tous ses pays d'implantation. Le plan de
transformation est organisé autour de 4 axes :

- Structurer une organisation simplifiée et ouverte ;

- Améliorer la productivité et la compétitivité du groupe ;
- La création d’un univers omnicanal de référence ;
- Adopter l’offre du groupe au service de la qualité alimentaire.

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 Figure 2 Plan de transformation stratégique « Carrefour 2022 »

Le monde mute sous l'influence de l'évolution sociétale, technologique et

commerciale, ainsi que du comportement alimentaire des nouvelles
générations qui rejoignent, ces changements fondamentaux sont des défis
majeurs pour le Groupe, qui s'est adéquat en conséquence aux nouveaux
comportements des consommateurs.

A. L’apparition des nouveaux comportements alimentaires :

Aujourd'hui, plus de 3,2 milliards de personnes sont mal alimentées, qu'elles
soient sous-alimentées ou suralimentées. Dans les pays développés, les régimes
alimentaires sont considérés comme trop riches en calories, en sucre, en
féculents raffinés et en aliments d'origine animale et trop pauvres en fruits,
légumes, grains entiers, légumineuses et poisson.
La prise de conscience est forte et se reflète dans de nouveaux comportements
dans les pays développés : privilégier la qualité à la quantité, rechercher le goût
et l'authenticité, rechercher une meilleure santé, réduire le gaspillage
alimentaire, protéger l'environnement, se concentrer sur le bien-être animal pour
réduire la consommation de viande et d'autres produits d'origine animale.
✔ Encourager l’offre en frais
Ces nouveaux choix affectent l'ensemble de la chaîne de production et de
distribution : le groupe Carrefour s'engage à proposer une alimentation saine et
équilibrée, issue d'une agriculture raisonnée et respectueuse de l'environnement,
en phase avec les nouvelles exigences des consommateurs.

Cette ambition se traduits en trois objectifs majeurs :

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 ● En 2018, le Groupe a renforcé les fondamentaux de son offre de
produits frais dans tous les pays où il est présent : mettre en place le
plan agroécologique ; développement de la production coopérative
locale et des circuits courts ; alimentation 100 % naturelle des animaux
d’élevage, en attirant un million de nouveaux clients à l’horizon 2022 ;

● Devenir le leader bio dans l'ensemble des pays où le Groupe est

implanté ; En 2022 ; Carrefour a développé sa gamme de produits
biologiques dans tous les pays et tous les formats de magasin ;

● Faire des produits à marque propre le fer de lance de la qualité et de la

sécurité alimentaire pour tous.

B. Transformation des modes de consommation par le numérique :

Le déploiement de nouvelles technologies attire un nouvel engagement des

consommateurs comme : gain de temps, économies de liquidité, en termes de
transparence et de personnalisation. A l’horizon de 2023, le marché E-
commerce alimentaire est prévu croître de 152 % en Amérique du Nord, 66 %
en Europe, 196 % en Asie Pacifique. Les consommateurs privilégient de plus
en plus les achats physiques et en ligne.
La logique omnicanale est déployée, le pont entre online et offline se multiplie,
les commandes en magasin et livraison à domicile, drive, click and collect, " e-
réservation " et Bientôt la commande "à la voix" pour simplifier l'expérience
client.

✔ Développer les investissements stratégiques

Dans le cadre de développement de l’investissements stratégiques le groupe a
accéléré ses investissements dans le digital en 2019, pour rénover l’ensemble
de ses interfaces, applications et sites et proposer des services complets et
accessibles à partir d’un site unique dans chaque pays en mettant à disposition
une bonne dynamique commerciale dans le domaine du digital et de l’e-
commerce par le renforcement de sa politique de partenariats avec des acteurs
de référence sur des activités et des métiers stratégiques pour son
développement, comme :

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 ● Le partenariat avec Google, le premier partenaire mondial du groupe
carrefour sur l’alimentaire, est entré en phase pratique. Le hub digital, un
espace de 2 500 m2 qui réuni plus de 300 collaborateurs Carrefour à Paris,
a été intégré en mars 2019 et a commencé ses premières expériences dans
les domaines de la data, de l’intelligence artificielle et des techniques du
machine Learning ;

● Le partenariat avec la plate-forme Glovo, spécialiste de la livraison à la

demande, a été lancé dans 4 pays (France, Espagne, Italie et Argentine)
afin d’améliorer la qualité de service de la livraison (en 30 minutes dans 9
villes) ;

● Au Brésil, Carrefour a conclu un partenariat avec Rappi, une application

de livraison rapide ;

● À Taïwan le Groupe s’est allié avec Food Panda et Uber Eats ;

● En Pologne avec Allegro.

Le Groupe a investi ainsi dans les solutions et les moyens de paiement, afin
de simplifier les transactions de ses clients. En 2019, il a reconnu une
participation de 49 % dans Ewally, fintech brésilienne spécialisée dans ces
services. En février, le programme de fidélité en magasin et en ligne a évolué
en France.
Enfin, pour renforcer son développement dans le e-commerce, le Groupe
poursuivre la construction d’un outil industriel et logistique de pointe, appuyé
notamment par un réseau de PPC automatisées. En France, deux PPC ont ainsi
été ouvertes à proximité de Paris, en janvier et septembre 2019.

✔ Renforcer la satisfaction client

La satisfaction client est au cœur de toutes les actions du Groupe et de la refonte
de son modèle. L’approche client de Carrefour s’articule autour de trois grands
piliers la confiance, le service et la proximité.
« Servir le client avec passion » est l’un des quatre engagements clés du
programme « Act for Change ». Ce programme est déployé par Carrefour en
2019 afin d’aligner la culture et les valeurs managériales du Groupe sur les
objectifs du plan stratégique « Carrefour 2022 » : d’être proche de ses clients :
de les écouter, anticiper et répondre à ses besoins et cette attente doit être la
priorité de tous les collaborateurs du groupe.

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En magasin, en entrepôt et au sein des différentes équipes du siège, l’objectif
de Carrefour est de se montrer irréprochable en termes de qualité de service,
en répondant le plus rapidement possible aux questions ou problèmes des
clients et en cherchant à améliorer à tout moment leur expérience.
Dans cette optique, Carrefour a mis en œuvre des plans d’actions afin
d’améliorer la polyvalence et la flexibilité des équipes en magasin et réduire
les taux de rupture, ainsi que des protocoles de détection, suivi et règlement
rapide des réclamations.

Carrefour 2020

En 2020 et avec la propagation de l’épidémie de Covid-19, l’ensemble des

secteurs d’activité sont impactés. La grande distribution comme activité et
l’hypermarché carrefour n’a pas fait exception à ce phénomène et connaît une
période sans précédent. Comme l’état a classé le secteur de la grande
distribution comme un secteur de première nécessité, les chaines de distribution
maintiennent leurs activités durant toute la période de crise et des confinements.
Les enseignes ont multiplié les efforts pour permettre aux
clients/consommateurs d’avoir différents accès et de continuer à
s’approvisionner dans les meilleures conditions possibles.
Par conséquence on a remarqué un déclanchement des quantités vendus et des
chiffres d’affaires, ou des cas de rupture face l’apparition de nouvelles habitudes
de consommation des gens. Dans ce cas, tous les acteurs de Carrefour ont par
ailleurs initié un certain nombre de services pour soutenir le personnel soignant
et assister les personnes âgées, isolées et fragiles et répondre aux nouvelles
attentes des consommateurs, dans un environnement complexe et incertain.

3) Stratégie du groupe carrefour en 2020 :

A. Evolution des prix pendant le confinement :

En période de crise, Carrefour protège le pouvoir d’achat par le blocage des prix
de tous les produits alimentaires que ce soient les marques nationales ou les
marques Carrefour, autour de 50 000 références dans ses Hypermarchés et 20
000 dans ses Supermarché.

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 B. Services aux populations prioritaires :
Dans le but de soutenir les personnes prioritaires (personnel soignant, senior,
femme enceinte et personnes en situation de handicap), Carrefour propose le
passage en caisse prioritaire dans chacun de ses magasins et la mise en place des
4 services suivants :
- La livraison gratuite et prioritaire pour les soignants ;
- La livraison gratuite dès 50€ d'achats pendant 12 mois ;
- L'assistance à la commande en ligne par téléphone ;
- La livraison à domicile ou en magasin de 5 paniers.

C. Des solutions alternatives pour les courses :

Grâce à la mobilisation de Drive et la livraison à domicile, et la disponibilité de
service de commande en ligne avec l’ouverture chaque jour de nouveaux
créneaux pour permettre de commander au mieux sur site. De plus l’offre des
autres services alternatifs pour faire les courses : Livraison Express (livraison en
1 heure), Uber Eats (livraison en 30 minutes), Quitoque (livraison de paniers à
cuisiner), Potager City (livraison de box de fruits et légumes frais et de saison).
D. La rapidité des services :
Afin de diminuer au maximum l'attente des clients au moment de régler leurs
achats, Carrefour s'engage à rendre l'accès à ses caisses plus fluide, et de
préserver dans chaque magasin une caisse prioritaire destinée aux personnes
prioritaires et aux personnels soignants.
De même le Drive renforce son personnel pour gagner en termes d’efficacité
dans l’organisation et en termes de rapidité dans la préparation des commandes.
E. La disponibilité des produits :
Dans le but d’éviter la rupture et l’indisponibilité des produits dans tous les
magasins de Carrefour, de ce fait le groupe mobilise ces collaborateurs
intermédiaires, en régions et sièges, pour aider en magasins à la mise en rayon, à
l’emballage des produits, à l’assistance des commandes e-commerce et de Drive,
et livrer les paniers aux clients…
Les entrepôts et la distribution sont surveillés en permanence pour assurer la
disponibilité des produits dans les stocks.

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 4) Les résultats impactés par la crise :
Comme prévu, les résultats de Carrefour du premier trimestre sont
exceptionnels. Comme tout le secteur de la grande distribution.
Le groupe a efficacement bénéficié par la période de confinement. De ce fait la
situation est exceptionnelle et le secteur se trouve en effet depuis la mi-mars
pratiquement monopole avec la fermeture des cafés et restaurants et des
cantines. De sort presque la totalité de la consommation des produits
alimentaires passe par la grande distribution.

A. Une performance de Market :

Les ventes du groupe en 2020 ;

En 2020 le groupe a réalisé un chiffre d’affaires qui s’élève à 78,6 milliards

d’euros, avec une augmentation de 7,8 % par rapport à 2019, avec une meilleure
performance depuis au minimum 20 ans.

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 B. La satisfaction clients :
Dans le cadre de la satisfaction client, le groupe a réalisé une amélioration
remarquable à l’échelle de critère NPS par rapport aux années précédentes, ce
qui traduit par une attention permanente aux clients et une excellence
opérationnelle.
Par conséquence en France, le NPS a réalisé une augmentation de 16 points en
2020 : dans le détail : +18 points en supermarchés, et +17 points en
hypermarchés et en drive.
Le NSP, est calculé sur une échelle allant de -100 à 100, en fonction des
pourcentages de clients prêts à recommander l’enseigne ou refusant de le faire.
C. Une bonne dynamique commerciale :
L’investissement du carrefour dans le canal on-line et notamment le e-commerce
alimentaire fait également partie des grandes satisfactions du groupe pendant la
période de crise. Ainsi carrefour a réalisé une augmentation de 70 % en 2020,
porté par le développement rapide du réseau Drive, des services de livraison à
domicile et de livraison express et des start-up supplémentaires.
De même Carrefour a profité suffisamment de la fermeture des restaurants et des
cantines dans les écoles ainsi les entreprises, est devenu le 2ème parc de drive en
France après Intermarché.
D. Les hypermarchés en amélioration :
La PDG de Carrefour a annoncé que son groupe a enregistré une très belle
performance jamais réalisée auparavant, et c’est sur différents axes (les coûts,
les services, la présence sur le marché...)
Les hypermarchés annoncent une amélioration en janvier et février, ainsi ils
proposent aux consommateurs une large gamme avec des prix intéressants avec
la possibilité d’effectuer l’ensemble des achats en un lieu unique.
Les supermarchés profitent d’un positionnement intermédiaire, qui associe la
proximité et le large choix. De même Carrefour accroitre ces efforts de
fidélisation avec le nouveau moyen « Prime Fidélité Marché ».

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 Carrefour 2021/2022

✔ Stratégie d’investissement
En 2021, et grâce au plan d’investissement mis en œuvre et la situation
pandémique, le groupe a réalisé un produit net de 2,7 Md€ tant dis que l’objectif
initial des années 2021-2023 était fixé à 2,4 Md€
De plus, carrefour a réalisé avec un an d’avance, deux objectifs de son plan
stratégique 2022 :
● 2 994 ouvertures de magasins de proximité à fin 2021 alors que l’objectif
était de +2 700 à fin 2022,
● Investissements : carrefour réalise une augmentation de 224M€ entre
2021 et 2022 et passe de 1 626 M€ en 2021 à 1,85 Md€ en 2022, et 150
M€ liés à l’intégration de Grupo BIG au Brésil, ainsi qu’une hausse des
investissements digitaux.
Le PDG de Carrefour a avancé que la performance 2021 confirme le bon
accomplissement de la stratégie « Carrefour 2022 » :
● Un modèle omnicanal qui ne cesse de se développer et de séduire les
clients ;
● Une position de leader pour le numérique sur de nouveaux marchés.

✔ La création d’entreprise à moindre coût :

Créer des entreprises indépendantes à moindre coût à travers la diversité
structurelle et à la répartition par pays. En effet, grâce à la franchise Carrefour,
axe important de la stratégie du Groupe, le groupe intègre chaque année de
nouveaux partenaires qui contribuent à son dynamisme et son progrès.
✔ Les ventes en ligne sont toujours en augmentation :
En 2021 le volume d’affaire du groupe en e-commerce était 3,3 M€ avec une
augmentation de 12 % par rapport aux dernières années, ainsi le groupe vise de
le tripler à 10 Md€ en 2026.
De plus carrefour continue sur sa stratégie de développement des nouvelles
technologies notamment le e-commerce en 2021, avec l'ouverture de 8 nouveaux
centres d'approvisionnement, la mise en marche du service de quick commerce «
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Carrefour Sprint » en partenariat avec Uber Eats et Cajoo, ainsi que la prise
d’une participation mineure dans Cajoo.
La publication d'un partenariat avec Everli en décembre, pour développer un
service de « personal shopper », avec une suite d’amélioration de la rentabilité et
des services e-commerce.

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 II- Impact financier de la crise sanitaire sur la performance du
groupe Carrefour :

1) Compte de résultat consolidé :

(en millions d’euros) Notes 2020 2019 retraité % Prog.

Chiffre d’affaires hors taxes 6.1 70 719 72 397 (2,3) %

Programmes de fidélisation (752) (746) 0,8 %

Chiffre d’affaires hors taxes, net de la fidélisation 69 967 71 651 (2,4) %

Autres revenus 6.1 2 183 2 491 (12,4) %

Revenus totaux 72 150 74 142 (2,7) %

Coût des ventes 6.2 (56 705) (58 051) (2,3) %

Marge des activités courantes 15 445 16 091 (4,0) %

Frais généraux et amortissements 6.2 (13 272) (13 992) (5,1) %

Résultat opérationnel courant 2 173 2 099 3,6 %

Quote-part dans les résultats nets des sociétés mises en

9 (13) 2 (942,0) %
équivalence

Résultat opérationnel courant après quote-part des sociétés mises en

2 160 2 101 2,8 %
équivalence

Produits et charges non courants 6.3 (474) (1 030) (53,9) %

Résultat opérationnel 1 686 1 071 57,4 %

Résultat financier 14.6 (334) (352) (5,1) %

Coût de l’endettement financier net (171) (214) (19,9) %

Intérêts nets relatifs aux contrats de location (113) (121) (7,0) %

Autres produits et charges financiers (50) (17) 198,1 %

Résultat avant impôts 1 351 719 88,0 %

Impôts sur les résultats 10.1 (498) (503) (0,9) %

Résultat net des activités poursuivies 853 216 294,8 %

Résultat net des activités abandonnées 3.4 (22) 1 092 (102,0) %

RÉSULTAT NET DE L’EXERCICE 831 1 308 (36,5) %

dont résultat net – part du Groupe 641 1 126 (43,1) %

dont résultat net des activités poursuivies – part du Groupe 663 29 2 172,8 %

dont résultat net des activités abandonnées – part du Groupe (22) 1 097 (102,0) %

dont résultat net – part attribuable aux participations ne donnant pas

190 182 4,6 %
le contrôle

dont résultat net des activités poursuivies – part attribuable aux

190 187 1,7 %
participations ne donnant pas le contrôle

Projet fin de cours 2021/2022 – Analyse transversale

dont résultat net des activités abandonnées – part attribuable aux
- (5) (100,0) %
participations ne donnant pas le contrôle

Résultat de base par action (en euros) 2020 2019 % Prog.

retraité

Résultat net des activités poursuivies – part du Groupe, par action 0,82 0,04 2 130,4 %

Résultat net des activités abandonnées – part du Groupe, par action (0,03) 1,39 (102,0) %

Résultat net – part du Groupe, par action 0,80 1,42 (44,2) %

Résultat dilué par action (en euros) 2020 2019 retraité % Prog.

Résultat net des activités poursuivies – part du Groupe, par action 0,82 0,04 2 127,8 %

Résultat net des activités abandonnées – part du Groupe, par action (0,03) 1,39 (102,0) %

Résultat net – part du Groupe, par action 0,79 1,42 (44,2) %

A taux de change constants, le chiffre d'affaires 2020 s'élève à 75 495 millions

d'euros, en hausse de 4,3 % par rapport à 72 397 millions d'euros en 2019. Les
variations des taux de change ont entraîné une augmentation de 4,8 milliards
d'euros en 2020, principalement attribuable à la région Amérique latine. Le
résultat opérationnel du Groupe s'établit à 2 173 millions d'euros, en hausse de
343 millions d'euros (+ 16,4%) à taux de change constants. La marge
opérationnelle progresse de 3,1 %.
La forte progression du résultat opérationnel courant (+343 millions d'euros à
taux de change constants) traduit : • Bonne performance globale des ventes
(environ +630 millions d'euros) • Une baisse de la contribution des services
financiers (de -200 M€ à -240 M€ à change courant), compte tenu notamment de
la hausse du coût du risque et de la baisse du produit net bancaire ; Total
d'environ -80 millions d'euros de mesures sanitaires pour les activités annexes
du Groupe, notamment les prestations commerciales (agences de voyages,
billetterie) et la vente aux professionnels, notamment l'impact des ventes à
l'hôtellerie-restauration en Europe (dont la France).

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Le résultat TTC du S1 2021 progresse de +3,9% à périmètre constant. Le chiffre
d'affaires TTC du groupe s'élève à 38 256 millions d'euros, en hausse de +5,2%
à taux de change constants. Le résultat opérationnel courant (ROC) du Groupe
s'établit à 740 millions d'euros, +81 millions d'euros (+11,2%) à taux de change
constants (impact négatif des taux de change, notamment compte tenu de la
dévaluation du Brésil -67 millions d'euros). La marge opérationnelle reste stable
à 2,1% (+3 points de base). Cette forte croissance au premier semestre reflète :

● Augmentation de la rentabilité des activités de vente malgré la reprise des

activités de publicité et de marketing ;
● Amélioration de la contribution des services financiers, des services
commerciaux et de la vente aux professionnels Le résultat opérationnel
courant progresse significativement de 45,1% (+58 millions d'euros) à
187 millions d'euros. La marge opérationnelle progresse de +32 points de
base à 1,1%. Cette évolution reflète la dynamique de l'activité
commerciale et la dynamique de réduction des coûts. Le résultat net, part
du groupe, s'élève à 298 millions d'euros, contre 25 millions d'euros au
premier semestre 2020. Ceci comprend : • Les charges financières nettes
s'élèvent à (132 millions d'euros), en amélioration de 53 millions d'euros
par rapport au premier semestre 2020. • La charge d'impôt sur les
bénéfices a diminué à EUR (187) millions contre EUR (237) millions
l'année précédente, liée à la baisse du taux de CVAE français et à la
dévaluation du réal brésilien au cours de la période. Le résultat net ajusté
part du groupe progresse de 34,7% (+87 millions d'euros) à 337 millions
d'euros contre 250 millions d'euros au premier semestre 2020.

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 2) État du résultat global consolidé :

(en millions d’euros) Notes 2020 2019 retraité

Résultat net – part du Groupe 641 1 126

Résultat net – part attribuable aux participations ne donnant pas le contrôle 190 182

Résultat net total 831 1 308

Part efficace de la couverture de flux de trésorerie 13.4 (6) (5)

Variation des instruments de dette à la juste valeur par le biais des autres
13.4 (4) (0)
éléments du résultat global

Variation des écarts de conversion (1) 13.4 (1 030) (207)

Autres éléments du résultat global recyclables ultérieurement en résultat (1 040) (212)

Réévaluation du passif net au titre des régimes à prestations définies (2) 12.1/13.4 (21) (110)

Variation des instruments de capitaux propres à la juste valeur par le biais des
13.4 (1) 1
autres éléments du résultat global

Autres éléments du résultat global non recyclables ultérieurement en

(22) (109)
résultat

Autres éléments du résultat global, après impôt (1 061) (321)

RÉSULTAT GLOBAL TOTAL (231) 987

dont part du Groupe (85) 853

dont part attribuable aux participations ne donnant pas le contrôle (145) 134

Le résultat net part du groupe s'élève à 641 millions d'euros. Il contient les
éléments suivants :
- 334 M€ de charges financières nettes, -18 M€ de moins qu'en 2019 ;
- Charge d'impôt sur les bénéfices de (498) millions d'euros contre (503)
millions d'euros l'année précédente. Cette charge reflète un résultat avant
impôt plus élevé compensé par un taux d'imposition standard inférieur de
30,1 % (31,4 % en 2019). Résultat net des activités abandonnées part du
groupe (22) M€. Il s'élève à 1 097 millions d'euros en 2019, grâce
notamment aux plus-values de cession des activités en Chine.

3) Etat de la situation financière consolidée :

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 4) Tableau des flux de trésorerie consolidé :

(en millions d’euros) 2020 2019 retraité

Résultat avant impôt 1 351 719

OPÉRATIONS D’EXPLOITATION

Impôts (477) (499)

Dotations aux amortissements 2 292 2 318

Plus et moins-values sur cessions d’actifs 47 26

Variation des provisions et impairment (94) 287

Coût de l’endettement financier net 171 214

Intérêts nets relatifs aux contrats de location 113 121

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Part dans le résultat et dividendes reçus des sociétés mises en équivalence 60 101

Impact des activités abandonnées (1) (54) 114

Autofinancement 3 408 3 400

Variation du besoin en fonds de roulement (2) 15 56

Impact des activités abandonnées (1) - (5)

Variation de la trésorerie issue des opérations d’exploitation (hors sociétés financières) 3 424 3 452

2020 2019 retraité

OPÉRATIONS DE FINANCEMENT

Augmentation de capital en numéraire souscrite par des participations ne donnant pas le contrôle
(7) 1 75

Dividendes versés par Carrefour (société mère) (8) (57) (106)

Dividendes versés par les sociétés consolidées aux intérêts hors Groupe (113) (116)

Variation des actions propres et autres instruments - -

Variation des actifs financiers courants (9) (3) (2)

Émission d’emprunts obligataires (9) 1 000 930

Remboursement d’emprunts obligataires (9) (972) (1 530)

Intérêts financiers nets versés (183) (236)

Autres variations de l’endettement (9) 233 131

Paiements relatifs aux contrats de location (principal) (10) (926) (892)

Intérêts nets relatifs aux contrats de location (10) (106) (111)

Impact des activités abandonnées (1) - (128)

Variation de la trésorerie issue des opérations de financement (1 126) (1 987)

Variation nette de la trésorerie avant effet de change 428 247

Incidence des variations de change (455) (81)

VARIATION NETTE DE LA TRÉSORERIE (27) 166

Trésorerie à l’ouverture de l’exercice 4 466 4 300

Trésorerie à la clôture de l’exercice 4 439 4 466

Variation des encours sur crédit à la consommation (29) (205)

Variation de la trésorerie issue des opérations d’exploitation – total 3 395 3 247

OPÉRATIONS D’INVESTISSEMENT

Acquisitions d’immobilisations corporelles et incorporelles (3) (1 491) (1 725)

Acquisitions d’actifs financiers non courants (16) (24)

Acquisitions de filiales et de participations dans des entreprises associées (4) (291) (86)

Cessions de filiales et participations dans des entreprises associées (5) 7 338

Cessions d’immobilisations corporelles et incorporelles (6) 159 347

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 Cessions d’actifs financiers non courants 13 103

Variation des créances et dettes sur acquisitions et cessions d’immobilisations (3) (123) 84

Sous-total Investissements nets de désinvestissements (1 742) (964)

Autres emplois (98) (30)

Impact des activités abandonnées (1) - (20)

Variation de la trésorerie issue des opérations d’investissement (1 841) (1 013)

● Flux de trésorerie et endettement :

Le cash-flow libre net s'élève à 1 056 millions d'euros en 2020, en hausse de 732
millions d'euros par rapport à 2019. • Activité soutenue. • Faibles niveaux
d'inventaire. • Diminution de l'assujettissement à l'impôt et réduction
conséquente des ventes d'essence (taxes sur les produits pétroliers). • Réduction
de la dette des dépenses générales après la réduction des dépenses.
Les investissements (capex) ont diminué à 1 241 millions d'euros en 2020 contre
1 725 millions d'euros en 2019. Ils continuent de bénéficier des mesures de
sélectivité et de productivité et sont amputés en situation de crise sanitaire.
Grâce à un meilleur refinancement des émissions obligataires, le coût de
l'endettement financier net diminue de -43 millions d'euros. Ajusté des éléments
exceptionnels et des activités abandonnées, le cash-flow libre net s'élève à 1 594
millions d'euros, en hausse de 549 millions d'euros par rapport à 2019. La dette
financière nette a diminué de 288 millions d'euros à taux de change constants au
31 décembre 2020 à 2 616 millions d'euros contre 2 615 millions d'euros au 31
décembre 2019. Cette évolution reflète la génération d'un free cash-flow net de 1
056 millions d'euros.
Au 31 décembre 2020, les capitaux propres s'élevaient à 9 795 millions d'euros,
contre 9 937 millions d'euros au 31 décembre 2019. Forte liquidité et bilan
solide Depuis 2018, le Groupe fait preuve d'une forte discipline financière,
renforçant son bilan et sa liquidité. Carrefour a l'un des bilans les plus solides de
Paris. Il s'agit d'un avantage clé dans la situation actuelle de changements
rapides dans la distribution alimentaire et de la pandémie de COVID-19. La
liquidité du Groupe a été renforcée par une sursouscription significative de
nouvelles obligations pour un montant de 1 milliard d'euros, témoignant de la
grande confiance des investisseurs dans la signature de Carrefour. En avril, le
Groupe a avancé le remboursement de son emprunt obligataire de 802 millions
d'euros. De plus, Carrefour Brasil a reçu 1,5 milliard de prêts bancaires en avril.
Enfin, le Groupe dispose d'un filet de sécurité grâce à la présence de deux lignes
de crédit bancaire non tirées pour un montant total de 3,9 milliards d'euros. En
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juin 2020, ces deux facilités ont fait l'objet d'un accord de prolongation d'un an
pour 95 % du montant total, à échéance juin 2025. La liquidité du Groupe a été
renforcée par :

En mai 2019, Carrefour a réalisé une émission obligataire de 500 M€ d'une

maturité de 8 ans. Le succès de cette opération largement sursouscrite témoigne
de la forte confiance des investisseurs obligataires dans la signature de
Carrefour.
En novembre 2019, Carrefour a racheté des obligations d'un montant nominal de
327 millions d'euros, dont 198 millions d'euros en 2020 et 129 millions d'euros
en 2021.
Après ces opérations et le remboursement de l'emprunt obligataire de 1 Md EUR
en mai 2019, la maturité de la dette est restée stable à 3,5 ans à fin décembre
2019.
En juin 2019, Carrefour a également clôturé avec succès deux lignes de crédit
d'un montant total de 3,9 milliards.

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 III- Impact social de la crise sanitaire sur la performance du
groupe Carrefour :

1) Contexte général :

En 2020, le Groupe accueille ses clients directement dans ses points de vente
intégrés et sur les canaux digitaux de 9 pays intégrés. Il compte 322 164
collaborateurs.

2) Evolution des effectifs :

● Effectif « 2020 vs 2019 »

En 2020, à périmètre comparable à 2019, les effectifs ont légèrement augmenté
soit de 0.02% (322 164 collaborateurs en 2020 contre 321 383 collaborateurs en
2019).

● Effectif par zones géographiques :

Nous constatons que les effectifs ont évolué en Amérique avec un taux de 7 %
soit une évolution quantitative de 6906 collaborateurs ; Tandis que les deux
autres zones (Europe et Asie) ont connu une baisse respective au niveau de leur
effectif de 2% et 9%.

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 ● Effectif par nature des contrats :

Les collaborateurs du groupe Carrefour sont très largement employés en contrat

à durée indéterminée (91,9 %) et à temps plein (72,9 %).
Nous constatons que les CDI ont légèrement baissé par rapport à 2019 en partant
de 92% à 91.9%, soit 0.1 point ; Tandis que les CDD ont légèrement augmenté
par rapport à 2019 avec 0.1 point.

● Recrutement par types de contrat :

Nous constatons que le recrutement en CDI et en CDD a diminué en 2020 par

rapport à l’année 2019, soit 11.7% pour les CDI et 3.7% pour les CDD.

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 ● Départs par motif :

Nous constatons que les départs en globalité ont baissé en 2020 par rapport à
l’année normale 2019 ; Les licenciements avec 24.5% de moins, les démissions
avec un taux de 13.8% de moins et finalement les fins de période d’essai avec un
taux 16.6% de moins. Soit une moyenne globale de 17.9% de moins par rapport
à l’année précédente.

3) Protection des salariés contre la crise :

Face à la crise sanitaire liée à la Covid-19, la très grande majorité des pays du
Groupe a mis en place des dispositifs d’écoute et de soutien psychologique pour
les collaborateurs qui ressentaient le besoin d’échanger durant cette période

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inédite. À Taïwan, un soutien psychologique a été proposé aux personnes mises
en quarantaine ou en isolement – compte tenu de la situation sanitaire assez
maîtrisée dans ce pays, il n’est pas apparu nécessaire d’ouvrir la plate-forme à
l’ensemble des collaborateurs en dehors de ces situations.

4) Instauration d’une politique « Grandir et avancer ensemble » :

L’engagement « Grandir et avancer ensemble » se traduit par la mise en place

d’actions fortes déclinées sur trois axes : la promotion interne, le développement
des compétences et la diversité des équipes. Il est mesuré plusieurs fois par an
par les collaborateurs qui expriment leur opinion sur l’évolution de ce pilier. Ses
conclusions permettent d'adapter la mise en œuvre du programme Act For
Change et de renforcer les actions du Groupe en faveur de l’engagement et du
développement des collaborateurs. Cette ambition est également mesurée par le
nombre d’heures de formation. Le Groupe y consacre des moyens importants et
en moyenne, les collaborateurs bénéficient chaque année de plus de dix heures
de formation dans tous les pays d’implantation.
En 2020 toutefois, les contraintes sanitaires ont conduit à l’annulation de
nombreuses formations présentielles ; les formations qui s’y prêtaient ont été
digitalisées mais sur des formats plus courts et sans compenser complètement
les annulations, conduisant à une baisse des heures dispensées par collaborateur.
L’allègement des contraintes de distanciation et de déplacement permettra de
retrouver le rythme nominal de formation, autour de quatre thèmes liés à la
raison d’être et à la stratégie du Groupe : la transition alimentaire, la culture
client, le management et la transformation digitale.

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Nous constatons que le nombre moyen d’heures de formation par salaria a
diminué de 30% par rapport à l’année 2019, passant de 11.5 à 8.04.

Grâce à l’ensemble des actions et programmes menés au sein du Groupe,

l’ancienneté moyenne des collaborateurs est stable et 2 073 collaborateurs ont
été promus en 2020.

Au total, 43 % des nouveaux managers, 68 % des nouveaux Directeurs, et 32 %
des nouveaux Directeurs seniors sont issus de la promotion interne en 2020.

5) Promotion de la diversité :

Carrefour est attaché, depuis sa création, à refléter et intégrer la diversité et la

mixité sociale dans ses lieux d’implantation. Le Groupe tient également à

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promouvoir la mobilité au sein de ses équipes et à développer les compétences
des collaborateurs afin de les préparer au futur de la grande distribution. Ces
préoccupations sont au centre de l’engagement « Grandir et avancer ensemble »,
le premier des quatre engagements du programme « Act for Change » lancé en
2019 par le Groupe à l’intention de ses collaborateurs, dans le cadre de sa
transformation managériale et culturelle. Ses engagements sont traduits de façon
concrète et intègrent un double objectif en matière d’égalité professionnelle dans
l’indice RSE : 40 % de femmes dans les nominations à des postes clefs d’ici
2025 et 100 % des pays labellisés GEEIS (Gender Equality European &
International Standard) à horizon 2020.

En 2020, Carrefour a ainsi poursuivi ses actions en faveur de l’égalité femmes-

hommes au travers notamment de la signature de l’Accord Égalité
Professionnelle en France et de la labellisation GEEIS de tous ses pays. Le taux
de féminisation des fonctions de direction a également augmenté (+ 0,4 pt pour
les Directeurs seniors, + 0,5 % pour les Directeurs). On observe néanmoins une
baisse de la proportion de femmes dans les promotions et le recrutement à des
postes clés par rapport à 2019. Dans un contexte qui a diminué les nominations
de 50 % par rapport aux exercices précédents, la féminisation des postes clés a
de fait moins vite progresser que l’année précédente. Les actions mises en œuvre
en 2020 doivent permettre de retrouver une progression plus rapide du
rééquilibrage en cours.

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Conclusion générale

Comme constaté, le groupe Carrefour dont le secteur n’a pas été impacté
négativement par la crise du covid 19, a pu tirer profit de la pandémie et a dopé
son Chiffre d’affaires (+7,8 % en 2020), a gagné 12 points en satisfaction client
et sur la profitabilité.
Ces résultats pendant le covid pourraient s’expliquer par la transformation
menée et l’anticipation d’un modèle de croissance économique assurant de façon
pérenne et intacte le dynamisme des ventes et la profitabilité du groupe.
Après l’énorme croissance provoquée par la crise du Covid en 2020, le
distributeur n'a pas baissé d'un ton. Son chiffre d'affaires poursuit sa progression
et son résultat opérationnel augmente dans presque tous les pays d'implantation ;
Les chiffres en parlent !
Nous concluons que le groupe Carrefour a profité de la crise sanitaire
économiquement en boostant ses indicateurs financiers et économiques et
socialement en fidélisant les différents collaborateurs en instaurant des
conditions de travail adaptées à la situation, en protégeant les salariés contre la
crise tout en adoptant des politiques diversifiées et précises.

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