Mémoire Marketing Des ONG

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FONDATION UNIVERSITAIRE MERCURE,
3 rue Abbé Cuypers, 1040 Bruxelles
TRAVAIL DE FIN D’ETUDE :
MANAGEMENT DES ENTREPRISES.
Option : Marketing management.
THEME :
L’ INTEGRATION DU MARKETING MANAGEMENT DANS UNE

ORGANISATION NON GOUVERNEMENTALE A CARACTERE SOCIALE.
Présenté par :
BARNABO NAMPOUKIME DONAM
Année : 2008

I. INDEX :
II. AVANT PROPOS :
LEXIQUE :
1. CADRE JURIDIQUE :
2. MODE D’INTERVENTION ET DOMAINE D’ACTIVITE DES ONG :
CHAPITRE : 1
III. INTRODUCTION :
(Cas de l’I D H)
1. I DH :
I D H – MICROFINANCE
RESEAU D’INSTITUTIONS DE MICRO FINANCE ET DES SERVICES FIANCIERS
DECENTRALISES EN MILIEU RURAL ET AUX PME/PMI
2. DOMAINE D’INTERVENTION DE L’I D H :
CHAPITRE :2
IV. L’ ONG DE MICROFINANCE ET SON ENVIRONNEMENT :
1. ENVIRONNEMENT SOCIOPOLITIQUE :
2. STRATEGIE NATIONALE DE MICROFINANCE :
3.0 ENVIRONNEMENT NATUREL PAR RAPPORT AU

DOMAINE D’INTERVENTION :
3.1 LE SECTEUR DE LA MICROFINANCE AU TOGO :
3.2 SUPERVISION DE LA MICROFINANCE :

4. LA POPULATION ET LES ONG SOCIALES DE MICROFINANCE :
5. INFLUENCE DE L’ONG SUR LA POPULATION/ CLIENTS DE L’ONG :
CLIENTS CONNECTES :
CLIENTS EXTERNES :
CLIENTS INTERNES :
MARCHE CIBLE :
CHAPITRE :3
V. LA FONCTION COMMERCIALE, LE MARKETING MANAGEMENT :
La fonction commerciale, assimilé au marketing management.
VI. LE MARKETING MANAGEMENT ET LA FONCTION SOCIALE :
CHAPITRE : 4
VII. L’ INTEGRATION DU MARKETING MANAGEMENT AUX FONCTIONS DES

ONG :
1. RAISONS DE L’INTEGRATION DU MARKETING MANAGEMENT AU

MANAGEMENT DE L’ENTREPRISE :
2. LE MARKETING MANAGEMENT ET L’ORGANISATION DU MANAGEMENT

MODERNE :
VIII. LE ROLE DU MARKETING MANAGEMENT DANS L’ONG CAS DE L’I DH :
Structure organisationnelle,
Relation avec les bailleurs de fonds,
Relation avec la population,
Relation avec les institutions de l’Etat,

Marketing communication et Système d’information marketing,
Gestion de projets,
Etude de marché, prévision de la demande, Attraction du marché,

Positionnement, ciblage de marché,
Différenciation des activités et offres,
Gestion des agences, Contrôle de gestion,
Rentabilité,
IX. RESUME :
X. BIBLIOGRAPHIE :
II. AVANT PROPOS :
LEXIQUE :
SIGLES & ABREVIATIONS
Liste des acronymes
AFD : Agence Française de Développement

APIM : Association Professionnelle des Institutions de Microfinance
ASJD : Association Jeune Développement
BCEAO : Banque Centrale des Etats de l'Afrique de l'Ouest
BEI : Banque Européenne d'Investissement
BIA : Banque Internationale pour l'Afrique
BIDC : Banque d’Investissement et Développement de la CEDEAO
BM : Banque Mondiale
BOA : Bank of Africa
BTD : Banque Togolaise de Développement
CAS-IMEC: Cellule d'Appui et de Suivi des Institutions Mutualistes et Coopératives d'Epargne et de
Crédit
CECA : Coopératives d'Epargne et de Crédit des Artisans

CET : Caisse d'Epargne du Togo
CGAP : Groupe Consultatif d’Assistance aux Pauvres
CMECF : Caisse Mutuelle d'Epargne et de Crédit pour les Femmes
CNCA : Caisse Nationale de Crédit Agricole
DAT : Dépôt A Terme
FONAGA : Fonds National de Garantie et d’Assistance aux PME
FB : Financial Bank
FCFA : Franc de la Communauté Financière Africaine
FENU : Fonds d'Equipement des Nations unies
FG : Fonds de Garantie
FIDA : Fonds International pour le Développement Agricole
FIG : Fonds International Garantie
FP : Fonds Propres
FPD : Fonds Populaire de Développement -Coopérative d'Epargne et de Crédit
FRI : Fonds de Renforcement Institutionnel
FSA : Fonds de Solidarité Africain
FUCEC-TOGO : Faîtière des Unités Coopératives d'Epargne et de Crédit du Togo
Fonds GARI : Fonds de Garantie des Investissements Privés en Afrique de l’Ouest
GEC : Groupement d'Epargne et de Crédit
GFRI : Guichet Fonds de Renforcement Institutionnel
GIE : Groupement d'Intérêt Economique
GMG : Guichet Mécanisme de Garantie
IDH : Indice du Développement Humain
IFI : Institution Financière Internationale
IMF : Institution de Micro Finance
AFD : Agence Française de Développement

APIM : Association Professionnelle des Institutions de Microfinance
BCEAO : Banque Centrale des États de l'Afrique de l'Ouest
BIA-Togo : Banque Internationale pour l'Afrique au Togo
BOAD : Banque Ouest Africaine de Développement
BRS : Banque Régionale de Solidarité
CAS- IMEC : Cellule d'Appui et de Suivi des Institutions Mutualistes ou Coopératives
D’épargne et de Crédit
CGAP : Groupe Consultatif d'Assistance aux Plus Pauvres
CEDEAO : Communauté Économique des États de l'Afrique de l'Ouest
CNM : Comité national de Microfinance
CNRC : Commission Nationale de Recouvrement des Créances
DCIM : Direction du contrôle des institutions de microfinance
DED : Service Allemand de Développement
DID : Développement International Desjardins
DPDA : Déclaration de Politique de Développement Agricole
DPDM : Direction de la Promotion et du Développement de la microfinance
DSRP : Document de la Stratégie de Réduction de la Pauvreté
FCFA : Franc de la Communauté Financière Africaine
FENU : Fonds d'Équipement des Nations Unies
FIG : Fonds International de Garantie
IDH : Investir dans l'Humain
MPME : Micro, Petite et Moyenne Entreprise
OHADA : Organisation pour l'Harmonisation du Droit des Affaires en Afrique
OMD : Objectifs du Millénaire pour le développement
ONG : Organisation Non Gouvernementale
PAREP : Projet d'Appui à la Restructuration des Entreprises Publiques
PARMEC : Projet d'Appui à la Réglementation sur les Mutuelles d'Épargne et de Crédit
PASNAM : Programme d'Appui à la Stratégie Nationale de Microfinance
PIB : Produit Intérieur Brut
PIP : Programme d’Investissement Publics
PMA : Pays les Moins Avancés
PNUD : Programme des Nations Unies pour le Développement
PRAFIDE : Programme Régional d’Appui à la Finance Décentralisée

PTF : Partenaire Technique et Financier
PUFS : Projet d’Utilisation de Fonds Suisse
SA : Société Anonyme
SFD : Système Financier Décentralisé / Structure de Financement Décentralisé
SIG : Système d’Information de Gestion
SIDI : Solidarité Internationale pour le Développement et l'Investissement
SMS : Structure Ministérielle de Suivi
SNMF : Stratégie Nationale de Microfinance
SOCODEVI : Société de Coopération pour le Développement International
TIMPAC : Tous Impliqués dans la Mobilisation des Ressources locales et la promotion des Actions
Communautaires
UEMOA : Union Économique et Monétaire Ouest Africaine
UMOA : Union Monétaire Ouest Africaine
URCLEC : Union Régionale des Caisses Locales d’Epargne t de Crédit
WAGES: Women and Associations for Gain both Economic and Social

1. CADRE JURIDIQUE :
L’expression d’organisation non gouvernementale (ONG) est apparue en 1946 dans

le vocabulaire international, à l’article 71 de la Charte des Nations Unies, avant d’être
progressivement précisée par la jurisprudence et la pratique des relations
internationales.
Les organisations non gouvernementales appelées aussi, selon une terminologie

récemment apparue, organisations ou associations de solidarité internationale (OSI
ou ASI), ne disposent pas dans notre pays de définition juridique ni d’une
reconnaissance spécifique de l’État.
Elles sont régies, en tant qu’associations, par la loi du 1er juillet 1901, et sont donc
considérées comme organisations la vie associative privée au sens large,
développant sans but lucratif une activité internationale dont tout ou partie est
consacrée à l’expression de solidarités avec les populations défavorisées. Ainsi, les
ONG se caractérisent essentiellement par l’origine privée de leur constitution, la
nature bénévole de leurs activités et le caractère international de leurs objectifs.
Outre les associations proprement dites, on compte parmi les ONG des
congrégations religieuses, des mutuelles et des coopératives, tous organismes liés à
la notion d ’économie sociale. Les buts qu’ils poursuivent peuvent être d’ordre
économique, social, éducatif, culturel, religieux, etc.
Il n’existe pas de recensement exhaustif des associations, mais le Répertoire des

associations de solidarité internationale 1997-1998, élaboré par la Commission
coopération développement, dénombre environ 600 organisations de statut associatif
et de dimension nationale engagées par leur action en France ou hors frontières
dans la solidarité internationale. Elles peuvent être classées selon leurs modes
d’intervention et leurs domaines d’activité.
2. MODE D’INTERVENTION ET DOMAINE D’ACTIVITE DES ONG :
Les associations peuvent intervenir à très court terme dans un contexte d’urgence,
ou bien à plus long terme dans le cadre de projets de développement. Dans ce
dernier cas, elles ont différents domaines d’activité, en fonction de la nature de leurs
projets.

a) les interventions d’urgence
Le domaine des actions d’urgence est relativement facile à délimiter : il s’agit

d’interventions directes, visant à venir en aide à des populations qui sont
généralement dans des situations d’extrême précarité, suite à des crises provoquées
par l’homme (famines, déplacements de populations, guerres, génocides...) ou à des
catastrophes d’origine naturelle (sécheresses, inondations, cyclone...). Ces actions
sont souvent qualifiées souvent d’humanitaires (voir : De l’usage de quelques mots-
clés).
b) les actions de développement
La notion d’actions de développement est en revanche plus vaste et plus complexe :

en effet, si les associations qui les conduisent ont pour objectif commun d’agir en
faveur d’un développement pérenne, elles le traduisent dans des domaines d’activité
très divers. Il est possible de distinguer :
• Les projets de développement proprement dits, qui s'appuient

généralement sur le " métier ", et le domaine de compétence de l’ONG qui les
conçoit, et qui peuvent revêtir différentes formes :
• a) des interventions directes, à travers l’envoi de volontaires ou la mise en

oeuvre des projets par des salariés locaux ;
• b) des appuis aux initiatives locales,
• - par le transfert des compétences nécessaires (capacity building) : formation
de personnel local, enseignement de techniques agricoles, administratives, de
développement rural ou autres, servant de base à un développement
autonome des populations concernées,
• par la fourniture des financements nécessaires : octroi de crédits ou de micro
crédits pour les associations
• petits entrepreneurs locaux ou envoi de fonds dans leur pays d’origine par les
de migrants, pour le financements de projets de développement local.
Les associations de migrants participent très activement au développement

local : outre leurs activités d’insertion et de sensibilisation en France, elles
oeuvrent beaucoup pour améliorer les conditions de vie et soutenir les
initiatives dans leurs zones d’origine. Leurs transferts financiers annuels, dont
le montant est mal connu, sont évalués par certains à près de 6 milliards de
francs ; ils transitent le plus souvent par de petites associations qui sont en
liaison avec les habitants restés dans leur village d’origine.
• Les appuis aux sociétés,
Se traduisent par une attitude de veille et d’alerte concernant les dangers qui
guettent les sociétés du Sud et menacent leur développement, dangers
politiques et écologiques notamment.
• a) dans cet esprit, les ONG de défense des droits de l’homme (Amnesty
international, la Fédération internationale des droits de l’homme, la

Commission internationale des juristes...) agissent pour le respect des droits
de l’homme, l’abolition de la peine de mort et de la torture et l’établissement
de régimes démocratiques, à travers l’information de l’opinion publique
internationale au Nord d’une part, et une action de lobbying dirigée vers les
pays du Sud d’autre part.
• b) de la même manière, les ONG d'environnement, souvent internationales

(comme Greenpeace ou WWF), exerce une activité de veille et d’alerte sur
l’état de l’environnement dans les pays du Sud, sa préservation constituant
l'une des conditions essentielles de tout développement durable.
• L’éducation au développement
Fait partie intégrante de tout processus de développement : la sensibilisation des

populations du Nord comme du Sud est un préalable à leur participation et à leur
contribution, quelle qu’en soit la forme, aux actions de développement. Aussi
l’éducation au développement est-elle souvent l’une des activités importantes des
ONG, qui contribuent par là à la promotion de la solidarité et de la citoyenneté auprès
des publics les plus divers. Elle constitue, en ce sens, une des pierres angulaires du
développement durable.
CHAPITRE : 1
III. INTRODUCTION :
(Cas de l’I D H, une IMF)
Une IMF est une double structure :
Une structure sociale: des personnes qui sont unies sur la base de la
solidarité
Une structure entreprise qui fonctionne sur la base de la rentabilité.

1. I DH :
I D H – MICROFINANCE
RESEAU D’INSTITUTIONS DE MICRO FINANCE ET DES SERVICES FIANCIERS
DECENTRALISES EN MILIEU RURAL ET AUX PME/PMI
2. DOMAINE D’INTERVENTION DE L’I D H :
Elle intervient dans tous les domaines de l’économie :
Agriculture,
Elevage,
Pêche,
Commerce,
Industrie,
Prestation de service.
Formation professionnelle, entreprenariat, brevet de technicien supérieur,
appuis aux initiatives privées.
Domiciliation des salaires.
Historique de la création de IDH- Micro finance.

Les activités de base du réseau d'ONG Investir Dans l'Humain (IDH) ont commencé
en 1999. Mais il est reconnu officiellement sous le numéro de récépissé 0104/MISD-
SG-DAPSC-DSC, et ceux conformément aux dispositions du décret numéro 92-
130/PMRT du 27 Mai 1992. La qualité d'une Organisation Non Gouvernementale
(ONG) de développement lui est reconnue sous le numéro 243 (MPATHU) du 30
Janvier 2002.
Ce réseau d'ONG IDH regroupe une soixantaine d'ONG menant des actions dans
tous les secteurs de développement économique et social. Une équipe de 250
cadres volontaires déterminés à oeuvrer pour la réduction de la pauvreté anime les
structures dudit réseau.
Hormis son vaste programme de développement qui s'articule entre autre, autour de
l'éducation, la santé, le développement communautaire, la communication, le réseau
a élaboré un système de collecte d'épargne à travers sa micro finance, pour
contribuer au financement des activités génératrices de revenus pour les populations
cibles.
Les faîtières de I D H :
Le portefeuille des activités de l’I D H regroupe des produits de différents types et de

différents groupes. Tels que les produits Epargne qui regroupe le dépôt a vue ; le
dépôt à terme (DAT) ou placement ; le plan épargne ; et la tontine, les produits
Crédits qui regroupe le crédit classique ; crédit particulier (DS) ; crédit groupe ; crédit
tontine. Ces différents groupes de produits disposent aussi de différents rangs de
produits.
L’ I D H subdivise ses activités en mutuelles chargées des 5 régions respectives du

TOGO. A savoir :
(AFP) Ami Financier des Pauvres

Siège social Dapaong ; nombre de caisses : 12
(MUCAD) Mutuelle des Cadres pour le Développement

Siège social Kara ; nombre de caisse : 13
(F2S) Fond Social de Solidarité

Siège social Kara, quartier cofac nombre de caisses : 12
(ESF) Epargne Sans Frontière

Siège social Sokodé, 1006, rue zongo nombre de caisses : 17
(MUECA) Mutuelle d’Epargne et de Crédit pour la promotion de l’Artisanat

Siége social adakpamé nombre de caisses : 17
(ENSOBE) Entraide Solidarité pour le Bien-être

Siège social kpalimé nombre de caisses : 36
(VOVO) Mutuelle d’épargne et de crédit

Siège social tsévié nombre de caisses : 95
CHAPITRE : 2
IV. L’ ONG DE MICROFINANCE ET SON ENVIRONNEMENT :
La MICROFINANCE DU TOGO : 2008 - 2012
Les forces du secteur :
Un secteur de la microfinance en forte progression, atteignant un niveau de maturité

et de professionnalisme significatif.
Une croissance importante de la collecte de l’épargne.

Une confiance plus grande envers le secteur de la part des usagers et des
institutions bancaires.

Des améliorations notables de la gouvernance et l’acceptation d’un meilleur partage
des responsabilités dans les réseaux mutualistes à consolider.
Le redressement réussi de la FUCEC-TOGO.
Une participation active et volontaire des IMF aux activités de renforcement des
capacités des IMF et une croissance de la compétence des techniciens.
L’amorce d’une introduction d’outils de gestion à compléter.

Une surveillance accrue du secteur, de meilleure qualité et la capacité d’appliquer
des sanctions.
L’amorce d’un mécanisme d’échange d’informations sur la clientèle entre IMF.

L’élargissement du mandat de la commission nationale de recouvrement au secteur
de la
microfinance.
Une plus grande ouverture des institutions bancaires pour le refinancement et

l’adoption d’orientations pour s’articuler avec le secteur de la microfinance.
La venue de nouvelles institutions bancaires ouvertes au refinancement de la

microfinance.
L’amorce de création d’un fonds de garantie.
L’arrivée prochaine d’un organe financier, via la FUCEC-TOGO.

La fusion des deux associations représentant les IMF en une seule, l’APIM-Togo.
La capacité de l’APIM de dispenser des formations et d’assumer son rôle de

représentation.
L’implication énergique du CNM dans la réalisation de la SNMF.
La présence du projet PASNAM.
Les faiblesses du secteur :
L’absence de reprise économique et le manque d’investissements, notamment en

développement rural et en promotion du secteur privé.
Une implication insuffisante de l’État pour la reconnaissance du secteur et pour sa

promotion.
Un nombre important de structures isolées sans appuis techniques ou sans masse

critique suffisante pour se doter des compétences requises et exigeantes pour le
contrôle.

La difficulté pour la CAS-IMEC d’assumer son rôle pour les administrations
provisoires et pour assainir le secteur.
Le statut de la CAS-IMEC qui ne lui confère pas l’autorité nécessaire et un ancrage

structurel dans l’administration.
Le manque de capacité budgétaire pour prendre en charge les frais récurrents de la

CAS-IMEC, dont l’intégration du personnel à statut précaire.
Le roulement du personnel de la CAS-IMEC.
Le manque d’efficacité de l’antenne de Kara par manque de moyens matériels.

La faiblesse du contrôle interne aussi bien dans les réseaux mutualistes que les
non mutualistes et le manque d’appui pour le renforcer.
Le manque d’outils adaptés de gestion dans les IMF et le besoin de les renouveler
(manuel de procédures, gestion du crédit, contrôle interne).
La faiblesse des SIG, le faible nombre d’IMF informatisées avec un système
transactionnel.
L’absence ou la non actualisation de plans d’affaires pour les IMF.

Un manque d’efficacité des IMF qui oblige à maintenir des taux d’intérêt élevés.
L’insuffisance des formations pour les métiers exercés dans les IMF, autres que les
formations pour les cadres.
Une couverture inégale du territoire pour les régions représentant un potentiel.

L’insuffisance de produits spécialisés, notamment pour le secteur rural et les
MPME. Le manque de développement de produits connexes (habitat, assurance,
mutuelle de santé, etc.).
Le manque de formation et de reconnaissance des prestataires de services du
secteur.
Le manque de ressources financières, surtout à moyen terme.
L’absence de notation des IMF.

L’insuffisance de communication entre l’APIM et ses membres.
L’absence de bases de données sur les membres de l’APIM et sur d’autres
informations d’intérêt pour ses membres.
L’absence d’un code de déontologie et d’une convention type pour les IMF.
Besoin d’une meilleure compréhension des objectifs d’autofinancement de l’APIM et
besoin de revoir ses sources de revenus pour couvrir ses frais généraux.
Le financement de la création d’organismes ou d’activités pérennes sans

l’assurance de l’autofinancement.
Le financement partiel des projets de développement des IMF, sans les
responsabiliser, les empêchant d’avoir une vision à moyen terme.
L’absence d’un point d’ancrage pour les PTF désirant financer la SNMF.
L’absence d’un mécanisme de suivi de la SNMF.
Le manque de bailleurs de fonds pour la réalisation de la SNMF.

Les opportunités :
Les signes d’une reprise économique et des investissements à moyen terme,

notamment pour le milieu rural et le secteur privé.
Conséquemment, un accroissement de la demande pour les services financiers
spécialisés des IMF (filières agricoles, MPME).
La maturité du secteur en mesure de répondre à la demande.

Une demande croissante pour des produits financiers spécialisés connexes à l’offre
classique du secteur.
L’intérêt d’offrir des services dans les zones moins couvertes mais à potentiel.
Le développement de la technologie bancaire adaptée au secteur de la
microfinance.
Les efforts qui seront accordés à l’introduction des ajustements amenés par la
révision du cadre légal et réglementaire.
Une mentalité prête à accepter les regroupements et les rattachements à des
faîtières.
L’intérêt des institutions bancaires pour le secteur de la microfinance.

L’arrivée des Sociétés Anonymes (SA) comme opérateurs reconnus en
microfinance et par conséquent, l’arrivée de nouveaux fonds disponibles au crédit.
La volonté de mettre en place un fonds de garantie si les études montrent sa

faisabilité économique et institutionnelle.
La volonté de mettre en place un fonds de sécurité, si les études montrent sa
pertinence et sa faisabilité économique et institutionnelle.
L’intention de créer un point d’ancrage pour accueillir les programmes d’appui à la

SNMF et ainsi disposer d’un système de suivi de ses réalisations.
L’intérêt de certains bailleurs de fonds de financer la réalisation de la SNMF.
Les menaces :
L’absence de reprise économique.

Un marché de la microfinance de plus en plus concurrentiel et la volonté des
banques d’agir directement sur ce secteur.
Une pression pour la diminution des taux d’intérêt.

L’absence de gain de productivité des IMF.
Le manque de personnel qualifié.
Le maintien d’IMF isolées fragiles.

Le manque de volonté ou de rigueur à s’ajuster au nouveau cadre légale et
réglementaire.
Une plus grande sévérité dans le contrôle et la surveillance du secteur.
Le manque de planification et de communication pour l’introduction du nouveau

cadre légal et réglementaire.
La volonté de vouloir donner des mandats de régulation au CNM, incompatible avec
son mandat de développement.
La volonté d’agir sur le marché en créant des organismes ou menant des activités
se substituant à des fonctions pouvant être assumées par le secteur privé de la
microfinance.
Le manque de budget pour réaliser la SNMF.

Pour certaines IMF, la concentration du financement pour l’ensemble du secteur,
par exemple via la SNMF, plutôt que directement.
1. ENVIRONNEMENT SOCIOPOLITIQUE :
Au Togo, le développement de la microfinance est considéré comme un axe

essentiel dans la stratégie de lutte contre la pauvreté et dans la mise en œuvre de
différentes politiques telles que :
i. la Déclaration de Politique de Développement Agricole

(DPDA) visant l’intensification et la diversification de la
production agricole, la lutte contre la pauvreté par
l’amélioration des revenus des ruraux, la croissance
agricole supportable pour l’environnement, et mettant
l’accent aussi sur le financement rural, vu la rareté du
crédit agricole,
ii. la Déclaration de
Politique de Promotion de la Femme s’appuyant aussi sur la promotion des activités
génératrices de revenus,
iii. le Document de Stratégie pour la Relance et le

Développement du Secteur Privé, comprenant notamment
l’amélioration du dispositif de promotion et d’appui et du
financement des entreprises par la facilitation à l’accès
aux crédits moyen et long terme, à des conditions
d’intérêt et de différé plus en rapport avec leur viabilité4,

iv. le Document Intérimaire de Stratégie de Réduction de la
Pauvreté impliquant l’accélération de la croissance dans
une optique de réduction de la pauvreté et le
développement d’activités génératrices de revenus.
C'est dans ce contexte que la SNMF avait été élaborée et mise en œuvre par
l'adoption d'une démarche concertée des différents acteurs du secteur et ces
conditions sont toujours en vigueur.
Malgré la situation socio – politique, le secteur de la microfinance a continué à voir

des résultats traduisant une croissance assez significative tout en continuant
d’améliorer globalement la qualité du portefeuille, quoique la performance globale de
celle – ci soit encore à améliorer.
Cependant, il faut noter un taux de croissance moins fort au cours des trois dernières
années, surtout pour les dépôts, avec notamment la réduction des points de service,
consécutive à la mise en œuvre du plan de redressement de la FUCEC.
2. STRATEGIE NATIONALE DE MICROFINANCE :
Les détails de la stratégie :
La vision :
La vision de cette stratégie actualisée n’est pas tellement différente de celle de la première
phase, elle insiste davantage sur l’importance de la professionnalisation et de l’efficacité du
secteur tout en conservant les éléments originaux.
La vision est de disposer d’un secteur de la microfinance viable et pérenne, compétitif et

efficace, intégré au secteur financier, diversifié, innovateur, assurant une couverture
satisfaisante de la demande, sur l’ensemble du territoire et opérant dans un cadre politique,
légal, réglementaire et fiscal adapté et favorable.
L’objectif de développement :

L’objectif de développement est de favoriser l’accès à des services de microfinance viables,
diversifiés et pérennes aux ménages n’ayant pas accès aux services financiers classiques,
notamment aux ruraux et aux micro entrepreneurs sur l’ensemble du territoire d’ici à 2012,
grâce à des IMF viables, professionnelles, compétitives et supervisées, en articulation avec le
marché financier national et international.
Les objectifs immédiats :
Les trois objectifs immédiats sont les suivants :

Amélioration du cadre économique, légal, réglementaire et institutionnel pour un
développement sécurisé du secteur et une conduite efficiente et concertée de la SNMF et son
articulation avec les autres politiques de développement;
L’offre pérenne de produits et services de microfinance, adaptée, diversifiée et étendue

notamment dans les zones moins couvertes, par des IMF professionnelles ;
Articulation renforcée entre IMF, Banques et autres partenaires financiers, favorisant l’accès
des IMF aux mécanismes de garanties et aux ressources de refinancement en vue de couvrir
la demande et de réaliser l’intégration de la microfinance dans un secteur financier inclusif.
Les priorités fixées pour la période 2008-2012 seront les suivantes :
L’implantation des ajustements relatifs à l’adoption d’un nouveau cadre légal et

réglementaire ;
La prise en charge progressive des frais de fonctionnement subventionnés et la
réalisation d’études de faisabilité économique pour les nouvelles initiatives à
caractère permanent qui doivent être mises en place ;
La rationalisation du secteur par les rattachements, la mise en place de services en
commun, le redressement et la liquidation d’IMF ;
La poursuite du renforcement des capacités et de l’introduction d’outils de gestion
performant, dont la technologie bancaire ;
L’analyse des facteurs permettant une meilleure productivité des IMF pour faire face
aux défis des prochaines années ;
Le financement direct aux IMF par l’analyse de leur plan d’affaires pour répondre à
leurs besoins ;
L’élaboration de stratégies précises pour une meilleure couverture du territoire et le
développement de produits adaptés au monde rural et au secteur privé ;
La mise en place d’un fonds national de sécurité permettant d’appuyer le

réseautage, la reconfiguration, le redressement et la liquidation des IMF ;
La dynamisation du Fonds de Promotion de la Microfinance du Togo pour mettre à
la disposition des IMF un fonds de garantie et un dispositif de refinancement des IMF
;
La consolidation des relations d’affaires entre les IMF et les institutions financières
nationales et internationales ;
La mise en place d’un mécanisme d’échange d’information sur la clientèle ;
La mise en place d’un meilleur ancrage institutionnel pour le CNM, lui permettant de
mieux coordonner et suivre la réalisation de la stratégie et accueillir d’autres
programmes d’appui à la SNMF.

Mise en œuvre de la stratégie nationale de micro finance
Le coût de la mise en œuvre de la stratégie nationale de micro finance a été estimé à

5,729 milliards de FCFA, soit environ 10,7 millions de dollars EU. Le plan d’action
comporte
(i) des séminaires et des ateliers,
(ii) des formations et des sensibilisations,
(iii) des études et publications de documents,
(iv) de l’appui technique,
(v) de l’équipement et de la logistique, et
(vi) des mécanismes financiers (par exemple, un fonds pour l’appui institutionnel, et
un fonds de crédit). Les actions seront entreprises par plusieurs acteurs, y compris le
comité national de micro finance, le gouvernement, l’association professionnelle, le
ministère des finances et la CAS-IMEC, l’autorité de supervision régionale (BCEAO),
la communauté des bailleurs de fonds, et les MFI.
Dans le cadre de leur contribution à l’Objectif de Développement du Millénaire

(ODM) visant à diminuer de moitié la pauvreté dans le monde en 2015, le
Programme de développement des Nations Unies (PNUD) et le Fonds d’Equipement
des Nations Unies (FENU) participent à la mise en œuvre de la stratégie de micro
finance au Togo. Cette contribution se fait à travers le Programme d’Appui à la
Stratégie Nationale de Micro finance (PASNAM) lancé le 1er janvier 2005 pour une
période de 3 ans 1/2, avec un budget de 2,7 millions de dollars EU financés par le
PNUD (1,4 millions de dollars EU) et le FENU (1,3 millions de dollars EU). Le
PASNAM a pour objectif de réduire la pauvreté grâce :
(i) à une augmentation des revenus des populations pauvres,
(ii) à la création d’activités génératrices de revenus,
(iii) au renforcement des réseaux de micro et petites entreprises, et
(iv) au renforcement des zones de développement locales.
Les résultats attendus du PASNAM, qui devrait se terminer en juin 2008, sont les
suivants :
La création de la centrale d’échange et d’informations devant être récupérer en 2012

par la centrale de risque de la BCEAO.

3. ENVIRONNEMENT NATUREL PAR RAPPORT AU DOMAINE
D’INTERVENTION :
3.1 LE SECTEUR DE LA MICROFINANCE AU TOGO :
Le secteur de la micro finance qui est relativement stable au Togo est en

mesure de permettre l’accès des personnes défavorisées aux services financiers. Au
Togo, la micro finance a une assez longue histoire marquée par la création de la plus
grande coopérative financière (FUCEC) en 1969. Le secteur, qui s’est rapidement
développé, comptait plus de 265.000 clients à la fin de 2004, mobilisait 48 millions de
dollars EU et avait un encours des prêts de 39 millions de dollars. Les dépôts
d’épargne et les prêts des institutions de micro finance représentaient
respectivement 10 et 11,6 % de ceux des banques.
La croissance du secteur de la micro finance a été alimentée, en partie, par la

communauté des bailleurs de fonds dont la Banque mondiale. Avec le retrait de
l’appui des bailleurs de fonds, et notamment de l’Union européenne en 1993, en
raison des troubles politiques, le secteur de la micro finance du Togo a connu des
difficultés, mais est cependant parvenu à maintenir la fourniture des services
financiers satisfaisants aux clients à faibles revenus. Les institutions togolaises de
micro finance ont affiché des performances relativement bonnes avec de faibles
niveaux de prêts improductifs et une bonne conformité aux ratios prudentiels.
3.2 SUPERVISION DE LA MICROFINANCE :
La supervision de la micro finance qui incombe au ministère des Finances

conformément à la loi des Institutions Mutualistes ou Coopératives d’Epargne et de
Crédit (IMCEC) ou loi PARMEC1 qui régit la réglementation en matière de micro
finance dans les pays de l’UEMOA, a toutefois besoin d’être renforcée. Le ministère
des Finances ne disposant pas à l’heure actuelle de ressources suffisantes, les
autorités monétaires doivent améliorer la qualité de la supervision en confiant, dès
que possible, la supervision des plus grandes entités à la Banque centrale régionale,
comme cela a été prévu.
Tableau 1. : Structure du système financier au 31 décembre 2004

Décembre 2004
Nomb Actif total Pourcenta Pourcent
re (en ge du age du
milliards de système PIB
FCFA) financier
total
Banques 7 342,4 62 32
Banques privées 4 140,5 25,5 --
Locales 1 80,5 14,6 --
Etrangères 3 60,0 10,9 --
Banques publiques 3 201,9 36,6 --
Compagnie d’assurance et fonds
de pension 10 149,8 27 14
Compagnies d’assurance 8 20,5 3,7 --
Fonds de pension 2 129,3* 23,5
Autres institutions financières 53 58,8 11 5
Etablissements financiers
(banque d’épargne, crédit bail) 2 25,9 4,7 --
Institutions de micro finance
(agréées)** 51 32,9 6,0 --
Système financier total 70 551,0 100 51
Le tableau montre que :
Le nombre des IMF est passé de 59 en 2003 à 56 à 2007, suite à la restructuration

et au redressement intervenu dans certaines institutions de microfinance ;
Par contre, le nombre de points de services a augmenté pendant la même période

passant de 203 à 257 soit une progression de 27% ;
S'agissant du nombre d'usagers, il a connu une progression de 101 007 membres,

soit un accroissement de 34% ; amenant la réalisation des objectifs à 93% ;
En conséquence, le taux de pénétration des ménages est passé de 36% à 43%,

soit une progression de 21% ;
Pour un objectif de 30 milliards de FCFA en 2008, les encours de dépôts sont

passés de
20,3 milliards en 2003 à 42,6 milliards en juin 2007, soit une réalisation des objectifs
de
142% et une croissance de 110%.
L’encours de crédit au début de la mise en oeuvre de la stratégie était de 17

milliards. En

juin 2007, le montant des crédits encours a plus que doublé et se chiffre à 34,8
milliards de FCFA.
La progression depuis 2003 est de 105 %, tandis que le taux de réalisation des
objectifs en 2008 est de 70%.
Les crédits en souffrance en juin 2007 sont de 1,9 milliards contre 1,7 milliards en
2003.
Les crédits en souffrance semblent augmenter de 10% sur la période, mais
comparés à l’ensemble du portefeuille, le taux de portefeuille en souffrance est
moindre :
il est passé de 10,3% en 2003 à 6,0% en 2007. Cependant, on ne peut conclure à

une amélioration de la qualité du portefeuille étant donné qu’on ne dispose pas
d’informations sur les pertes sur créances irrécouvrables.
La capitalisation des IMF a connu aussi une progression : les fonds propres sont
passés de 1,7 milliards en 2003 à 3,7 milliards en 2007 avec une progression de
59%.
Il serait nécessaire de connaître le taux de capitalisation pour conclure à une

amélioration, puisque les éléments du passif ont également progressé fortement6.
La FUCEC-TOGO Togo, leader des IMF du pays, a connu sensiblement la même

évolution et représente toujours une part importante du secteur avec 70,4% des
dépôts et 62,1% de l’encours de crédit.
4. LA POPULATION ET LES ONG SOCIALES DE MICROFINANCE :
Données macroéconomiques
Population (en milliers d’habitants) 5 000

Superficie 56 600 km2
Densité 88 habitants/ km2
Taux de croissance démographique 4,2%
Taux de croissance de la population active 4,5%
Indice de développement humain 0,501
PIB/habitant (en milliers F CFA) 212
Taux annuel d’inflation 4%
Indice de pauvreté humaine 38,5%
Source d’information : données fournies par la CAS-IMEC, Décembre 2005.

* Taux de croissance de la population active donné par la monographie de système
financiers décentralisés TOGO-2003, BCEAO
Importance et couverture du secteur de la micro finance
Chiffres clés de la microfinance au 31/12/2005
Nombre de SFD 176

Bénéficiaires 352 147
Taux de pénétration des familles 30%
Encours des dépôts 28,9 milliards F CFA
Encours des crédits 23,7 milliards F CFA
Source : BCEAO, « Monographie des systèmes financiers décentralisés », TOGO –

2003
5. INFLUENCE DE L’ONG SUR LA POPULATION/ CLIENTS DE L’ONG :
J’ai représenté par clients tous ceux qui peuvent être affecté par les activités des
organisations et ceux dont les activités affectent les organisations.
o CLIENTS CONNECTES :
Ce type de clients représente ceux sur qui sans leur disponibilité, il n’ y aurait pas
d’activité des organisations non gouvernementale, ceux dont leur activité font partie
du cycle de réalisation des buts des organisations non gouvernementales.
Les principaux bailleurs de fonds
Les principaux bailleurs de fonds ayant ou ayant eu à financer le secteur

comprennent :
Le Programme des Nations Unies pour le Développement (PNUD) ;
Le Fonds d’Equipement des Nations Unies (FENU) ;

L’Agence Française de Développement (AFD) ;
La Banque Mondiale ;
L’USAID ;
DGCI (Belgique)
Le Projet d’Utilisation des Fonds Suisses (PUFS) de la Banque Ouest Africaine de

Développement (BOAD) ;
L’Union Européenne ;
La FAO ;
L’UNICEF ;
Le FIDA ;
La Coopération Française ;
La Coopération Allemande ;
SIDI, FIG, GTZ, RABOBANK, Plan International ;
Pain Pour le Monde
Le gouvernement et le ministère de l’économie et des finances et des privatisations,
Des Faîtières de coordination des réseaux régionaux d’ONG,
La Banque Mondiale,
L’UNFPA,
Le CIRD au Bénin,
La Cellule de Coordination du Programme d'appui au Renforcement des Capacités

de Gestion du Développement et de la Bonne Gouvernance (PRCGDBG).
PLANET FINANCE
CARE INTERNATIONAL

La BRS (Banque régionale de solidarité La banque finance les institutions de micro
finance du moment, l’accès au financement extérieur ne leur est pas garantie
Les Structures d’appui technique

Les autres intervenants comprennent notamment des cabinets d’expertise ou des bureaux
d’études et des opérateurs techniques étrangers tels que SOCODEVI, ECCO – IRAM, DID,
DED…
o CLIENTS EXTERNES :
Ceux sont les clients qui représentent une Valeur extrinsèque au réseau APIM,
ceux représentent ceux qui pourraient se présenter en concurrent à part les
acteurs du réseau professionnel de microfinance.
Financial banque,
La BRS, en même temps qu’elle participe aux financements elle offre les mêmes
services qu’une institutions de micro finance aux populations désireuses. Elle
mène disons une activité des grandes surfaces.
Les banques en générale.
o CLIENTS INTERNES :
Ceux-ci représentent les agents internes de l’organisation, son personnel.
L’IMF repose sur un double pouvoir
• Pouvoir d’orientation CA (base bénévolat)
• Pouvoir d’exécution Gérance (personnel) (base salariat)
o MARCHE CIBLE :
Les institutions du réseaux APIM ont pour marché cible : les jeunes entrepreneurs,
les femmes qui représentent la couche la plus touchée économiquement en Afrique
principalement au TOGO avec les femmes Nana Benz, les pauvres, mais aussi les
PME/PMI désirant étendre leurs activités.
CHAPITRE :3

V. LA FONCTION COMMERCIALE, LE MARKETING MANAGEMENT :
La fonction commerciale, assimilé au marketing management.
Du début du siècle aux années 1930, la fonction commerciale n’a été que
secondaire sinon inutile .Il y’ a essentiellement 3 cas de figure que nous pouvons
soulignés au cours de cette ère :
• Au début du siècle l’aspect financier était la seule mention nécessaire pour la

réussite des petites entreprises.
• La moyenne entreprise qui était souvent familiale n’était pas orientée vers
l’accroissement des bénéfices net ni de chiffres d’affaires, mais représentait
juste la notoriété et la considération au niveau local. Il suffisait d’avoir de
s’arranger pour que l’entreprise travaille et fasse bonne impression
• La grosse entreprise bénéficiait d’un environnement sans concurrence.Il n’y

avait pas besoin d’initier des activités commerciales pour attirer le marché. Il y
avait peu de grosses entreprises qui se disputaient rarement le même secteur
d’activité. Les marchés étaient assurés. Les entreprises adoptaient une
orientation de production.
Ce qui nous suggère un pays à faible coût salarial, un pouvoir d’achat très limité et
un marché de consommation faible. La fonction marketing en cas de concurrence
serait d’optimiser la qualité du produit pour relativement le même prix.
La fonction commerciale naquit donc après les années 1930 et prit de l’ampleur
après la guerre 1940\45. Les revendications syndicalistes et l’évolution sociale
ont amené la base des droits actuels. Ce qui a permit la hausse du coût salarial
qui entraîne la hausse du pouvoir d’achat et installe le marché de consommation.
Pour affronter le marché de consommation et la concurrence il devient nécessaire

d’user des techniques de la fonction commerciale. Les départements marketing
voient le jour dans les entreprises avec pour charge l’analyse du marché, le
comportement des consommateurs, et la publicité. Mais la mouvance fait face à des
débats sous forme de : le marketing crée t il des besoins ou à pour objectif de
satisfaire des besoins ?

Mais la croissance économique n’est pas suivit par une distribution équitable des
richesses. Le nombre de produit est en augmentation mais contrairement au
nombre de producteurs.
La compétition entre les grands commence avec des tendances de monopoles. La

fonction commerciale devient très coûteuse avec l’évolution du media planning qui
devient très coûteux.
Pour bénéficier d’un écart économique les grandes entreprises sponsorisent ou

créent eux même leur chaînes. La mondialisation force les entreprises à utiliser les
moyens les plus performants comme les chaînes Hi-fi , l’Internet les télévisions
satellitaires qui sont d’autant plus coûteuse ce qui empêche les PME de s’épanouir
et le déclin de la publicité traditionnelle
Il commence par y avoir la division ou une spécialisation dans le business, la grande

distribution détenue par des groupements d’achats très puissants.
La capacité de ces groupes leur donne un contrôle sur le business. Certaines

insistent avoir leur logos sur les produits des producteurs ou recevoir les produits
avec uniquement leur logos, ou revendique être des distributeurs exclusifs.
Pour leur survit les entreprises se tournent vers l’innovation et la recherche de

nouveau marchés. Il devient encore plus important de fidéliser la clientèle parce
qu ’il a été prouvé qu’il coûterait quatre fois moins cher de maintenir un client que
créer un autre marché avec tous les avantages de marge de bénéfices que cela
apporte.
On assiste à la création de compte or, argent et bronze qui sont gérés avec une
attention particulière.
Pour la recherche de plus de capitale les entreprises sont cotées en bourse ce qui
Les rend plus vulnérables et le marketing communication est devenu un outil
essentiel de finance. L’environnement et la mondialisation de l’économie
conditionnent le processus stratégique de l’entreprise.
A moyen terme normalement la décision de la fonction commerciale se fait selon la

vision générale de l’entreprise qui s’étend d’une année à trois ans. Ce qui pourrait se
présenter comme par exemple: réussir à faire connaître le produit et faire partager
ces avantages à toute la population afin d’augmenter la valeur de l’entreprise en
bourse.
VI. LE MARKETING MANAGEMENT ET LA FONCTION SOCIALE :

Tous les projets commerciaux et sociaux doivent répondre aux besoins, et aux
réalités du moment donc la démarche pour les deux types de projets passera par les
mêmes points.
Ce qui distingue essentiellement l’entreprise commerciale de l’entreprise sociale

(asbl) c’est l’affectation du bénéfice net disponible. Dans le premier cas il est partagé
entre les actionnaires, dans le second cas il est exclusivement consacré à la
poursuite des objectifs sociaux.
CHAPITRE :4
VII. L’ INTEGRATION DU MARKETING MANAGEMENT AUX FONCTIONS DES

ONG :
1. RAISONS DE L’INTEGRATION DU MARKETING MANAGEMENT AU

MANAGEMENT DE L’ENTREPRISE :
LA PLACE DU MARKETING ET DE L’ACCUEIL DANS LA MARCHE VERS

LA PERENNITE DE L’IMF :
L’IMF ne peut survivre ni se pérenniser, si elle ne dispose pas d’une clientèle

suffisante croissante et solvable, capable de lui faire confiance en plaçant
beaucoup d’argent chez elle ou de solliciter utilement des prêts qu’elle peut
rembourser ; Or les clients solvables ne courent pas les rues ; il faut pouvoir les
conquérir et les maintenir dans notre IMF, surtout dans un environnement de plus
en plus concurrentiel ; Pour les conquérir, il faut tenir compte du fait que le
premier contact d’un client avec l’IMF déterminera pour longtemps l’opinion qu’il
se fera de l’institution ; Plus l’accueil est soigné, mieux il renforce l’image de l’IMF
auprès de ses clients ou membres, Plaçons donc aux postes d’accueil des
personnes compétentes et motivées, conscientes de leur rôle dans l’IMF
Raisons de l’intégration du marketing management au management de

l’entreprise

La conduite de l’entreprise sans l’exercice d’une prévision comme dans
le cadre du marketing management est un exercice à haut risque.
Sur le plan économique toutes les entreprises sont devenues

dépendantes du marché d’où la nécessité du marketing management dans les
entreprises.
Le marketing management dans ses actions entreprend souvent l’études

des éléments susceptibles de bouleverser les politiques en cours et de minimiser
les potentiels risques.
Le marketing management sert de base, parmi d’autres éléments, à
l’élaboration de la politique générale de l’entreprise.
2. LE MARKETING MANAGEMENT ET L’ORGANISATION DU

MANAGEMENT MODERNE :
Le marketing management joue un rôle essentiel dans l’organisation du management

moderne :
Le marketing management participe pour une grande part dans la définition

des objectifs commerciaux de l’entreprise, (par l’introduction d’innovation, la
gestion du portefeuille des activités), sur les quelles les autres fonctions vont
s’aligner.
Le marketing management définit la planification, comment atteindre les

objectifs à court terme sine qua non à la réalisation de l’objectif général à long
terme de l’entreprise. Définir l’agencement des activités et la priorité des
résultats à atteindre.
Au niveau de l’organisation le marketing mangement joue aussi un important

rôle dans la gestion des budgets, la communication ascendante et
descendante et latérale, et enfin il assure la coordination entre les
départements.
Au niveau de susciter l’impulsion : le marketing management joue encore un

rôle important dans la motivation des employés.
Ceci peut être par l’intermédiaire d’une stratégie de marketing interne : qui
récompense l’employé du mois, la performance d’un agent de vente, l’augmentation
de salaire, la création de meilleur conditions de travail, etc.…
Au niveau du contrôle : le marketing management en soit exige toujours

l’analyse de la base de données avant la prise de décision et d’orientation, ce

qui implique le contrôle et la saisit des activités passées pour réaliser cette
base de données internes.
VIII. LE ROLE DU MARKETING MANAGEMENT DANS L’ONG CAS DE L’I DH :
Les Stratégies commerciales de IDH- Micro finance.
o Le développement et la croissance de toute institution passe par

l'acquisition et l'augmentation de sa part de marché. Pour se faire,
chaque unité économique de production doit se faire connaître et faire
connaître ses produits. C'est dans cette optique que les structures
définissent une stratégie commerciale.
Dans sa vocation de toucher un plus grand nombre de couches sociales démunies et

défavorisées, IDH Micro finance a aussi défini une stratégie commerciale lui
permettant de se faire connaître et de sensibiliser les groupes vulnérables en vue de
partager ses objectifs. La clé de voûte d'une telle stratégie commerciale reste l'offre
de services de proximité sur la base du principe de regroupement avec la
dynamique d'approche participative.
o Approche participative
La faîtière de Micro finance IDH se propose de mettre en valeur l'approche

participative pour toucher un plus grand nombre dans une vision de réalisation de
l'économie d'échelle.
L'exécution de cette approche sera confiée à un groupe d'agents commerciaux de

terrain qui fera le porte à porte pour des entretiens plus approfondis sur les produits
financiers de IDH Micro finance. Cette approche comprend :
- Le Focus Group (discussion de groupe dirigée) :
Elle consiste à la sensibilisation de masse ; l'animation du groupe ; informer en

s'informant du groupe afin d'organiser des rencontres plus restreintes avec les
associations qu'ils dirigent.

Au cours de ses séances de sensibilisation, les animateurs ont l'obligation de faire
connaître aux futurs adhérents les avantages des produits d'épargne et les différents
crédits qu'IDH Micro finance leur propose. Ils doivent aussi insister sur la
sécurisation, l'accessibilité et la confidentialité des opérations de gestion des fonds,
afin d'instaurer une confiance certaine et une totale appartenance des membres aux
mutuelles.
Pour s'assurer que l'action de sensibilisation a atteint tous les groupes ciblés, il est
aussi utilisé la stratégie porte à porte. Elle reste donc un moyen d'évaluation de
l'approche participative afin identifier les zones non touchées pour initier de nouvelles
rencontres.
Structure organisationnelle,
ECHELLE DES POUVOIRS
Membres / Clients/ bénéficiaires

↓
Dirigeants (Elus)
↓
Cadres
↓
Autres employés
ENJEU ET REPARTITION DES POUVOIRS
• L’enjeu c’est assuré :
- L’équilibre entre projet social et projet d’entreprise
- L’équilibre entre structure décisionnelle et structure exécutive
La répartition des pouvoirs est :

• d’abord une démarche d’autonomie et de rentabilité :
- capacité organisationnelle
- capacité de gestion
- capacité de performance
La répartition des pouvoirs est ensuite une démarche de solidarité :

mécanisme de partage : solidarité financière (crédit qu’on ne peut trouver
ailleurs); solidarité sociale (sentiment d’appartenance à une communauté)….
mécanisme de protection des déposants et de l’IMF en général: contrôle
interne, inspection, mise en place de fonds de sécurité…
mécanisme de régulation : normes, politiques et procédures
DERIVES PROBABLES
Confusion structure de décision / structure d’exécution
Démocratie sociale / Non respect des engagements (perte de vision

entreprise)
Rôle de décideurs / Culture des privilèges
Mandat limité / Tentation de ne plus quitter les organes
On pourra aussi noter que la grande majorité des employés des ONG sociales sont
des diplômés de tronc commun, et que les ONG emploient rarement les cadres de
formations spécialisés. Dans la plus part des cas, le personnel des ONG doivent
suivre une formation supplémentaire relative à leur domaine d’opération.
Relation avec les institutions de l’Etat,
Le président du Conseil d'Administration de IDH, M. Kwassi Klutsè, ancien

Premier Ministre du Togo, ce qui permet selon certains détracteurs à l’IDH de
s’approprier des aides normalement destiné à l’ensemble de la population et qui
devrait être gérer par des institutions étatiques que des ONG, en occurrence
l’IDH.
Aussi, l’organisation du secteur est-elle devenue une préoccupation pour l’Etat, les praticiens
et les partenaires au développement qui apportent leur appui technique et financier.
Ce constat est justifié par le fait que ce secteur a été l’objet, depuis au moins cinq années,
d’une attention particulière et qui a conduit à l’élaboration d’un document de Stratégie
Nationale de Micro Finance
(SNMF) et à la mise en place d’un programme d’appui à la mise en œuvre de cette

Stratégie. Car, la micro finance, pour le gouvernement togolais et les acteurs concernés par
ce secteur, est un instrument qui, bien utilisé, contribue à la réduction de la pauvreté en
favorisant l’accès des couches défavorisées au financement de leurs activités.
Une étude relative a été effectuée pour l’opérationnalisation du centre de ressource

dans l’optique de la création d’un observatoire de la micro finance auTOGO.
Une cellule a été crée La Cellule d’Appui et de Suivi des Institutions Mutualistes ou
Coopératives d’Epargne et de Crédit (CAS-IMEC)

Les attributions de la CAS-IMEC
Le Ministère de l’Economie et des Finances a créé par arrêté n° 88/MEF/DE du 17 juin 1996
modifié par arrêté n° 269/MFP/SG du 05 octobre 1998, la CAS-IMEC
Le Comité National de la Microfinance (CNM)
Le CNM est créé par arrêté n°174/MEFP/SG/CAS-IMEC du 14 septembre 1999 du Ministère

de l’Economie, des Finances et des Privatisations et modifié par arrêté n°255/MEFP/CASIMEC
du 06 décembre 2004.
Marketing communication et Système d’information marketing,
Le système de communication dans ce secteur d’activité est en réseau basé sur les
nouveaux outils technologique de communication.

Des sites Web sont créés ou tous les intervenants peuvent aller s’informer et laisser
des informations et s’envoyer des correspondances. Les acteurs de la micro finance
se retrouvent aussi en séminaire pour renforcer leurs liens professionnels.
Le système de communication externe vis-à-vis des clients externes est

souvent passif et se résume pour la grande partie à des cérémonies
d’inauguration, des trade shows au cours de la même occasion et des publi-
reportages.
L’Association Professionnelle des Institutions de Microfinance au

Togo (APIM-Togo) Les institutions de microfinance se sont réunies en une association loi
1901 afin de mieux faire connaître leurs institutions et défendre leurs droits. Cette
association est née de la fusion de deux anciens réseaux à savoir le Consortium ALAFIA
TOGO et l’ex Association
Professionnelle des Institutions de Microfinance du Togo (APIMFT).
Initié par PLANET FINANCE, le Projet Centre de Ressource en Microfinance (PCRM), pour
devenir opérationnel, devrait être renforcé pour devenir le Service de Communication et
d’information de l’APIM-Togo doit suivre le processus suivant :
Le Service de Communication de l’APIM-Togo aura pour mission :

- Promouvoir le partage de connaissance à travers des ateliers de travail, des ateliers de
discussion, des rencontres ;
- Développer et diffuser les meilleures pratiques en termes de microfinance ;
- Diffuser l’information sur le secteur.
- Animer un portail microfinance spécifique sur le Togo et contribuer à l’alimentation du
Portail international « lamicrofinance.org ».
Outils pratiques du Service de Communication de L’APIM-Togo
Le centre de documentation
Le centre de documentation a pour mission de rechercher l’information spécialisée,

d’organiser la formation continue en recherche documentaire, de constituer des dossiers
électroniques à partir de thématiques dans le secteur de la microfinance au Togo et en
Afrique.
L’accès au centre de documentation est principalement réservé aux différents acteurs

intervenant dans le secteur de la microfinance au Togo ou à toute personne souhaitant
s’informer sur la microfinance.
- Les centres de documentation des Nations Unies existant à Lomé et en Afrique.

- Le projet CERISE (www.cerise-microfinance.org) qui est une plateforme de capitalisation,
de réflexion, d’études, d’échange, de proposition, d’information et de publication sur la
microfinance.
Le Groupe Consultatif d’Assistance aux plus Pauvres (CGAP : Consultative Group to

Assist the Poorest, www.cgap.org) qui est un consortium de 28 agences de développement
privé et public travaillant ensemble pour favoriser et développer l’accès des pauvres aux
services financiers par l’amélioration des capacités des IMF afin que ces
IMF puissent offrir des services financiers durables, souples et de qualité pour des
populations très pauvres.
- L’ADA (Appui au Développement Autonome, www.microfinance.lu) qui est une ONG

luxembourgeoise qui fait la promotion de mécanismes d'appui au secteur de la microfinance
Le Programme de renforcement des Capacités des IMF en Afrique Francophone (CAPAF,
www.capaf.org) résulte d’une initiative conjointe du CGAP et du ministère français des
affaires étrangères.
Inter-Réseaux (www.inter-reseaux.org) qui est un lieu de débat et d'échange d'expériences,
spécialisé dans la coopération en matière de développement rural des pays du Sud et
travaillant en particulier avec les organisations paysannes.
Le Journal of Microfinance (www.microjournal.com) qui est un journal en anglais créé depuis

fin 1999 dans le but de promouvoir le partage des idées et des informations sur les pratiques
de la microfinance et du développement des micro entreprises. Le Journal cherche à
influencer les pratiques en se focalisant sur les expériences et les leçons apprises du terrain.
Microfinance Information EXchange (MIX, www.themix.org/fr) qui est un service global

d'échange d'information sur la microfinance. Sur le site est disponible de l'information
portant sur
Le centre de NTIC
Centre d’information des Nations Unies (CINU)
Les grands thèmes d'investigation et d'information
Lors des séances de sensibilisation, certains thèmes sont retenus pour faire réfléchir
les membres. Au rang de ses thèmes nous citons :
- L'activité économique en rapport avec le revenu, l'alimentation, les soins de santé

primaire, le logement et l'habillement ;
- Les services financiers
- Le potentiel associatif : les liens d'affinité, l'habitude au travail en groupe...
- Faire comprendre les différentes techniques de gestion des activités génératrice de

revenue (AGR) aux membres ;
- Faire prendre conscience aux membres, des risques inhérents à leurs activités ;
Ces études conduisent à connaître le comportement et l'attitude des participants vis-
à-vis de l'épargne et du crédit.

En définitif, la pratique de la stratégie commerciale peut permettre à IDH Micro
finance de mesurer sa capacité de mobilisation de l'épargne. Son efficacité dépendra
des moyens humains, financiers et matériels dont dispose l'institution.
L’IDH s'est distinguée dans les micro finances et dans la lutte contre la pauvreté
pour un développement durable.
La plupart des IMF ne disposent pas de système de gestion de l’information adéquat et la

tenue des informations est souvent manuelle.
Ainsi, les données fournies sont souvent dépassées, incomplètes et ne peuvent ainsi être
utilisées comme des outils d’aide à la décision et à la prise de mesures correctives adéquates
et en temps opportun.
Cette situation découle souvent des facteurs suivants : taille du réseau (FUCEC), faible
niveau d’informatisation (quasiment toutes les structures), absence de logiciel adapté (en
cours de changement).
Adhésion au centre d’échange et d’Information
Gestion de projets,
En dépit d’avoir un département marketing, ce qui ne leur est pas

économiquement possible, et en raison de leur taille les organisations non
gouvernementales de micro finance établissent une CELLULE GESTION DE
PROJETS qui disposent d’une autonomie de contacts extérieurs et assure en
même temps le marketing management de l’organisation.
Etude de marché, prévision de la demande, Attraction du marché,
Comme je l’ai déjà relevé dans les opportunités des IMF la reprise de la coopération
en cette année, et la politique déjà mise en place par le gouvernement ; avec les
concours de présentation de projets. Ce programme à l’avantage de susciter une
culture de l’entreprenariat. Les candidats malheureux à ce programme devront donc
se tourner vers les structures de micro finance existante.
Positionnement, ciblage de marché
Cas de WAGES avec les femmes de marché et cas de l’IDH avec les jeunes,
formations modulaires aux moins avancé en éducation
Différenciation des activités et offres,

Les IMF offrent toutes presque les mêmes types de produits, et leurs offres ne se
différencient que de ceux des blanques classiques. Il est donc difficile de créer
une différenciation pendant plus de trois mois ; en raison des clients très mobiles
qui demandent toujours les mêmes services et les ONG se plient à ce jeu pour
raison de stratégie de fidélisation. La seule différenciation possible est la
réduction du pourcentage des bénéfices sur les prêts.
Gestion des agences, Contrôle de gestion, le logiciel perfectum, le CEI
Dans le cadre de la réalisation de sa mission, APIM-TOGO a développé plusieurs

programmes dont celui des indicateurs de performance, en vue de promouvoir la
transparence financière au niveau des institutions et de susciter la compétition et la
recherche de l’excellence dans le secteur de la microfinance au Togo.
L’analyse des indicateurs de performance des IMF se justifie pour plusieurs raisons :
„Ï La professionnalisation du secteur de la Microfinance;
Les indicateurs de performances sont des outils privilégiés dans la gestion des IMF
et l’amélioration de la prise de décision. Ils constituent des instruments de diagnostic
et des outils d’aide à la prise de décision pour les dirigeants. Leur analyse dans le
temps permet aux IMF en phase de développement d’avoir des repères de travail et
d’évaluer leur performance ;
„Ï La transparence et la confiance des acteurs et du public;
Ils constituent un gage de transparence pour les clients, les autorités de surveillance,
les partenaires.
La publication d’un rapport sur les indicateurs harmonisés contribue à renforcer la
confiance dans le secteur en informant le public et les acteurs sur les
dysfonctionnements des institutions.
„Ï Un suivi plus approché des IMF ;
La production d’indicateurs harmonisés de performance à des périodicités

rapprochées (trimestrielles) permet aux responsables des IMF d’avoir une vue
d’ensemble sur leur institution et d’apporter au fur et à mesure des ajustements à
leur gestion.
„Ï Une base de référence pour l’accès au financement.
La publication des indicateurs communs de performance contribue à attirer des

financements (Etat, privé partenaires financiers, bailleurs).
Rentabilité,

- CLASSEMENT DES IMF PAR ORDRE DE PERFORMANCE
Les meilleurs ratios affichés par rapport aux normes de la BCEAO sont présentés ici
par institution et par ordre de performance.
Ratios de Rentabilité
RATIOS Rentabilité des Rentabilité des Autosuffisance Coefficient

Actifs Fonds Propres Opérationnelle D’Exploitation
(norme : > 3%) (norme : > 15%) (norme : > 130%) (norme : < ou =
60%)
CLASSEMENT FUCEC 3.08% FUCEC 38.01% FUCEC 174.07% WAGES 72.11%
DES IMF WAGES 2.53% WAGES 26.03% WAGES 116.26% FUCEC 80.98%
CECA 1.76% CECA 20.39% CECA 106.75% CECA 82.95%
MGPCC 0.68% AMUPEC 14.09% MGPCC 97.27% MGPCC 106.28%
TIMPAC 0.15% MGPCC 1.06% UMECTO 91.71% TIMPAC 112.40%
UMECTO -0.19% TIMPAC 0.86% TIMPAC 87.35% AMUPEC
AMUPEC -4.24% UMECTO -1.76% IDH 81.51% 120.79%
IDH -4.50% IDH -206.67 % AMUPEC 74.65% UMECTO
151.36%
IDH 215.51%
Ratios de qualité du
Portefeuille
RATIOS Portefeuille à risqué Portefeuille à risque Taux de provision

(PAR >30jrs) (PAR >90 jrs) pour les créances en
souffrances
(norme : < 5%) (norme : < 3%)
(norme : > 40%)
CLASSEMENT DES MGPCC 1.98% MGPCC 1.12% CECA 63.00%
IMF CECA 5.96% UMECTO 3.21% AMUPEC 60.26%
IDH 6.03% WAGES 3.58% MGPCC 52.79%
TIMPAC 6.70% FUCEC 3.67% TIMPAC 50.04%
WAGES 6.96% IDH 4.47% UMECTO 34.28%
UMECTO 7.08% CECA 5.65% FUCEC 30.88%
FUCEC 7.58% WAGES 30.07%
IDH 28.50%
Ratios d'efficacité

RATIOS Charges Charges de Ratio de
d’expolitation personnel rapportées Capitalisation
rapportées au au portefeuille
portefeuille (norme : > 10%)
(norme : < 10%)
(norme: < ou = 35%)
CLASSEMENT DES MGPCC 12.59% UMECTO 3.55% MGPCC 67.66%
IMF UMECTO 12.80% MGPCC 4.09% TIMPAC 21.89%
TIMPAC 18.12% CECA 4.58% CECA 16.85%
FUCEC 19.66% TIMPAC 5.05% WAGES 12.91%
WAGES 21.82% WAGES 5.79% UMECTO 9.92%
CECA 22.32% FUCEC 6.61% FUCEC 8.63%
IDH 41.31% AMUPEC 9.71%
AMUPEC 73.70% IDH 19.67% IDH -1.73%
AMUPEC -13.11
NB - Grandes IMF
Les IMF dont l’encours de crédits est supérieur à 1 milliards : FUCEC ; WAGES ;
CECA ; TIMPAC ;
UMECTO ; IDH-MICROFINANCE.
- Moyennes IMF
Les IMF dont l’encours de crédit est compris entre 200 millions et 1 milliards :
AMUPEC
- Petites IMF
Les IMF dont l’encours de crédit est inférieur à 200 millions : MGPCC-DEKAWOWO
IX. RESUME :
Le marketing management dans une organisation non gouvernementale de micro

finance de moyenne taille, se résume à une activité de marketing directe, un
marketing passif avec un rabattement sur les agents de première ligne (guichet), sur
l’environnement de l’organisation, sur la communication entre consommateurs sur les
performances de l’ONG,et sur une activité de relation publique :participation aux
différents séminaires,productions de calendriers, tricots, dépliants, brochures, et tout
autres gadgets de support.
Mais un éveille technologique est à reconnaître né du fait des APIM d’harmoniser
leurs activités, et de lutter contrôle les cavaleries financières, et de la volonté du
gouvernement de contrôler le secteur.
Ce n’est pas la présence d’un département de marketing qui traduit toujours
l’orientation d’une organisation, mais plutôt nous remarquons que c’est sa manière
d’organiser, de planifier, et de mettre en pratique sa politique commerciale. Il
n’existerait donc pas qu’une seule façon d’intégrer le marketing management aux
activités d’une organisation, mais plutôt des degrés d’intégration.

X. BIBLIOGRAPHIE :
PNUD / FENU
PROGRAMME D’APPUI A LA STRATEGIE NATIONALE
DE MICROFINANCE (PASNAM (2005 - 2008)
MISSION DE MISE EN PLACE DE FORMULES ET

MECANISMES APPROPRIES DE GARANTIE ET DE
REFINANCEMENT DES IMF AU TOGO
_________________________
RAPPORT DEFINITIF
MINISTERE DE L’ECONOMIE, DES PRIVATISATIONS ET DU BUDGET

STRATEGIE NATIONALE DE MICROFINANCE
DOCUMENT REVU POUR LA JOURNEE NATIONALE DE LA MICROFINANCE

30 NOVEMBRE 2006
ANALYSE GLOBALE DES INDICATEURS DE

PERFORMANCE DES IMF MEMBRES DE L’APIM-TOGO
EDITION 2007
Comité National de Micro finance (CNM)

STRATEGIE NATIONALE DE MICROFINANCE (SNMF)
2008 - 2012
SESSION DE FORMATION SUR LA GOUVERNANCE

Kpalime 2 au 4 novembre 2005, Hôtel Cristal,
PROGRAMME DES NATIONS UNIES POUR LE DEVELOPPEMENT (PNUD)

FONDS D’EQUIPEMENT DES NATIONS UNIES (FENU)
PROGRAMME D’APPUI A LA STRATEGIE NATIONALE DE MICROFINANCE
(PASNAM)
BP : 911 LOME – (TOGO)
ETUDE RELATIVE A L’OPERATIONNALISATION DU CENTRE DE

RESSOURCES DANS L’OPTIQUE DE LA CREATION D’UN
OBSERVATOIRE DE LA MICROFINANCE AU TOGO
RAPPORT DEFINITIF

ACCUEIL ET RELATIONS AVEC LA CLIENTELE
Consortium Alafia/GK.
Organisation non gouvernementale wikipédia.
Organisation non gouvernementale.
GRET MICROFINANCE

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