Despus de estudiar psicologa en Stanford y de concluir un MBA en la Universidad de California (UCLA), Kawasaki, nacido en Hawai, se convirti en el segundo evangelista

de software de Apple Computer. Su trabajo, de 1983 a 1987, consista en convencer a las personas para que crearan software para el Macintosh. l recuerda con cario a sus compaeros en Apple como individuos visionarios, motivados y probablemente la mayor coleccin de excntricos en la historia de California, aunque el rcord lo rompi posteriormente Google. Despus de salir de Apple, Kawasaki abri empresas propias, adems de hacerse consultor, autor y capitalista de riesgo. Escribi, entre otros: The Macintosh way, Rules for revolutionaries, Selling the dream y, msrecientemente,Reality Check.Hoy, con 54 aos, Kawasaki oye con frecuencia los planes que le presentan los fundadores de nuevas empresas de tecnologa en las oficinas de su compaa de capital riesgo, GarageTechnologyVentures. En la cartera de Garage hay tecnologas especficas para la subcontratacin de actividades de logstica y para el sector de la energa renovable, entre otras, aunque Kawasaki admite que la empresa no ha dado todava con un gran descubrimiento que la haga despegar, un Apple o un Google propios. En 2008, el empresario lanz Alltop, una web libre que usa el RSS para agregar, por materias, las ltimas novedades de miles de webs y blogs. Su blog, Cmo cambiar el mundo [HowtoChangetheWorld], es una de las webs de estrategia ms visitadas. En la Universidad de Pensilvania, Kawasaki habl durante el congreso que marc el 20 aniversario del programa Master Ejecutivo en Gestin de Tecnologa (EMTM), ofrecido por el departamento de ingeniera de la universidad en asociacin con Wharton. La charla titulada El arte de la innovacin consisti en un manifiesto de diez puntos sobre cmo producir algo de valor para el cliente. Durante la charla, Kawasaki dio ejemplos divertidos y reveladores sobre servicios como la entrega de hielo (actualmente obsoleto) y sandalias de playa que se pueden usar para abrir botellas de cerveza. A continuacin un resumen de los Diez mandamientos de Kawasaki: 1.Ofrezca sentido, y no dinero. Como capitalistas de riesgo, dijo Kawasaki, lidiamos con muchas empresas que, por norma, nos dicen aquello que creen que nos gustara or: cmo ganar dinero. Segn mi experiencia, la mayor parte de las empresas fundadas sobre el concepto de ganar dinero suelen fallar. Atraen el tipo equivocado de socio y de empleado. En lugar de eso, dice, el emprendedor debe preocuparse por hacer que su producto o servicio signifique algo ms que la suma de sus componentes, y del dinero que podr ganar. Kawasaki llam la atencin sobre las zapatillas aerbicas de Nike dirigidas al pblico femenino, y cmo la empresa hizo de ellas algo ms que slo dos piezas de algodn, cuero y goma producidas en condiciones relativamente sospechosas en Extremo Oriente. Con una publicidad inteligente en que mostraba cmo las mujeres siempre han sido juzgadas y evaluadas, Nike cogi un conjunto de materias primas de 2,50 dlares y lo transform en smbolo de eficiencia, poder y liberacin. La empresa produce sentido por medio de zapatos. Las grandes empresas son generadoras de sentido. No hay duda de que Apple hizo eso con el Mac, con el iPhone y otros aparatos.

2. Trabaje con un mantra, y no con una misin. Declaraciones inspidas y genricas sobre la misin de la empresa ofrecer productos y servicios de calidad superior para nuestros clientes y para la comunidad por medio de liderazgo innovador y asociaciones son buenas slo para el consultor contratado para desarrollarlas, dijo Kawasaki. En vez de eso, opte por la concisin y defnase a s mismo por lo que usted quiere significar para el cliente. Nike ofrece un desempeo atltico autntico; FedEx promete paz de espritu. Para que todos, dentro y fuera de la empresa, estn unidos en torno al mismo propsito, explqueles la razn de ser de la empresa y de qu manera ella atiende a las necesidades y deseos de los clientes. 3. Sltese las curvas. Innovar es ms difcil que simplemente estar un poco por delante de la competencia en la misma curva. Si su empresa fabrica impresoras de margarita, el prximo paso no es la introduccin del tipo Helvtica en un tamao de fuente diferente. Su objetivo debe ser saltar hacia la produccin de impresoras lser, dijo Kawasaki. Eso es ms fcil de hacer en algunas empresas que en otras. El empresario dijo que en los tiempos anteriores a la refrigeracin, la industria del hielo estaba formada por gente que coga hielo en las regiones de clima fro usando caballos, trineos y sierras para cosechar el hielo durante los meses de invierno. En 1900, un total de 4.536 toneladas de hielo se produjeron de ese modo. Despus vino la era del Hielo 2.0: surgieron fbricas que producan hielo en cualquier lugar. El hombre del hielo entregaba el producto en establecimientos comerciales y en las casas. Por fin, llegamos a la era del Hielo 3.0: la nevera casera. Est claro que ninguna de aquellas personas que cosechaban hielo se meti en el negocio de la produccin en fbricas, lo mismo que ninguna de las fbricas se introdujo en la industria de neveras. Esto se explica por el hecho de que la mayor parte de las empresas se define por aquello que hace, dijo Kawasaki, y no por el beneficio que genera para el cliente. La verdadera innovacin aparece siempre que nos saltamos las curvas, y no cuando nos esforzamos por mejorar un 10% o un 15%. 4. Trabaje con diseos exclusivos. Introduzca caractersticas que no se queden en lo trivial. Kawasaki cit una de las ideas que considera ms innovadoras: las sandalias FanningReef, que traen un abridor de botellas incorporado a la suela. Hay diseos igualmente inteligentes, como el de la linterna BF-104 de Panasonic, que puede usar pilas de tres tamaos diferentes. De ese modo, las personas no tendrn dificultad en escoger una pila entre los diferentes tamaos que suelen tener en casa. Hay diseos que son completos, porque no se limitan solo al producto: ofrecen tambin soporte y servicio. La elegancia tambin es fundamental, dice Kawasaki. Toda empresa debera tener un CTO: Chief Taste Officer, o director de gusto, dijo. Tampoco puede faltar la emocin. Buenos productos producen emociones fuertes: piense en la Harley Davidson, el Macintosh. 5. No se preocupe en crear un producto perfecto. Esto no significa hacer un producto malo, sino que la innovacin puede contener elementos no muy buenos, dijo Kawasaki. Twitter tiene un montn de fallos, pero est cambiando el hbito de las personas. El primer Mac tena muchas cosas que haba que mejorar, pero estableci cmo sera el futuro de la computacin personal, y no necesit esperar mucho por eso.

6.Polaricea las personas. Siempre que usted intente serlo todo para todo tipo de personas acaba cayendo en la mediocridad, dijo Kawasaki. El ScionxB de Toyota, con su estilo cuadrado, puede parecer feo para algunas personas, pero para los fans es sensacional. El TiVo tiene xito, a pesar de volver loca de rabia a la industria de la publicidad. 7. No impida que broten las flores. Parafraseando a Mao, Kawasaki dijo que no sabemos dnde va a surgir una flor, as que simplemente debemos permitir que brote. Las innovaciones pueden atraer a clientes inesperados e imprevistos. Fue lo que sucedi con la crema para la piel Skin-so-Soft de Avon, que acab siendo un xito como repelente de mosquitos. La regla nmero 1, dijo Kawasaki, consiste en conseguir el dinero. Regla nmero 2: descubrir quien est comprando su producto. Pregunte a esas personas por qu lo estn comprando y deles otras razones para comprarlo. Eso es mucho ms fcil que preguntar a las personas por qu no estn interesadas y, a continuacin, intentar cambiar su manera de pensar. 8. Renuvese, renuvese siempre. Nunca deje de mejorar su producto o servicio. Oiga las ideas de los consumidores. No es fcil, dice Kawasaki, porque el innovador o el emprendedor siempre deben ignorar el consejo de los negativos y de los necios, para quien casi todo es imposible. Una vez hecho esto, cuando el producto llega a las manos del consumidor, ha llegado el momento de comenzar a recibir feedback. 9. Escoja su nicho. Encuentre su lugar, insisti Kawasaki. A continuacin, present un grfico simple de coordenadas X y Y con los cuatro cuadrantes donde se vean las variables Exclusividad y Valor. Un producto o servicio no necesita ser exclusivo para generar valor. As fue, dijo, cmo Dell obtuvo cuota de mercado vendiendo ordenadores. En el cuadrante izquierdo inferior del grfico Kawasaki coloc varias puntocom surgidas a finales de los aos 90 sin nada de especial unas en relacin con las otras. Eran empresas de bajo valor y sin inspiracin. Ya en el cuadrante superior derecho estaban los productos y servicios exclusivos y de alto valor. All estaban la empresa online de servicios de entradas de cine Fandango y la compaa de tarjetas Clear, que puede agilizar el paso de los usuarios por la seguridad de los aeropuertos. La parte superior derecha es la parte ms codiciada del mercado, dijo. All hay produccin de sentido. Tambin es all donde se gana dinero, se hace historia. 10. Siga la regla del 10-20-30 Siga la regla del 10-20-30 siempre que est intentando convencer a un capitalista de riesgo. En otras palabras, no use ms de 10 diapositivas de PowerPoint, restrinja su discurso a 20 minutos y utilice una fuente de tamao 30 en su presentacin (para mantenerla simple). El objetivo de ese tipo de presentacin no es volver a casa con un cheque en la mano, dijo, sino evitar ser descartado. Kawasaki aadi un tem ms para todos los innovadores y un mea culpa. No deje que los necios lo desanimen, dijo citando a continuacin una serie de declaraciones bien conocidas de gente que suele mirar con desconfianza a las nuevas tecnologas.

Fue el caso del presidente de IBM, Thomas Watson, que en 1943 estim el tamao total de usuarios del mercado de ordenadores en cinco, tal vez (historiadores del sector cuestionan la autenticidad de esa cita no comprobada). Cit tambin la falta de visin de Western Union, que no vio ninguna utilidad para el telfono. Esas empresas se dejaron engaar por aquello que ya haban producido y no se pararon a pensar en lo que seran capaces de producir en el futuro. Debemos ignorarlas, dijo Kawasaki. Sin embargo, l admiti que fue un necio una vez. A mediados de los aos 90, le llamaron para una entrevista en Yahoo para el cargo de consejero delegado. La declin. l crea que Internet era otra actividad ms para el mdem del ordenador. Encontrar cosas en la Web tena un valor limitado, en su opinin. Segn mis clculos, esa decisin me cost 2.000 millones de dlares. Publicado el: 29/07/2009 El copyright de todos los materiales es propiedad de la WhartonSchool de la Universidad de Pennsylvania y Universia.