Caso Lisbon Air

El sector de las lneas areas es uno de los ms competitivos y de mayor transformacin en los ltimos aos en todo el mundo. Tras la liberalizacin del sector tanto en EE.UU. como en Europa y la aparicin de los nuevos operadores low cost, el negocio de las aerolneas vara de manera radical y la rentabilidad de las compaas de bandera cae en picada. Muestras de estos cambios son, por ejemplo, que las grandes estructuras y flotas de las aerolneas tradicionales dejan de tener sentido para pasar a operar con tripulaciones ms ajustadas y flotas de aviones en alquiler y/o en renting, as como que los vuelos de interconexin radial con aeropuertos principales ya no son tan importantes, pues los nuevos actores vuelan a aeropuertos secundarios (los denominados vuelos punto a punto) sin preocupacin por los vuelos de interconexin. Por si fuese poco, el encarecimiento del precio del crudo de los ltimos tiempos y los problemas de seguridad tras el 11-S se convierten en nuevas amenazas y mayores prdidas de competitividad para muchos de los actores tradicionales de este mercado. El director general de una compaa de bandera portuguesa (Portugal Wings) Nuno Costa, est muy preocupado por la situacin de la misma. Tras unos aos de crisis importante, esto es, resultados negativos, alta conflictividad laboral tanto de operarios como de tripulacin, privatizacin de la compaa (estaba en manos estatales hasta hace muy poco) y un alto nivel de enfrentamientos en la cpula directiva de la compaa, cree conveniente darle un giro a la situacin y montar una compaa nueva, complementaria a Portugal Wings pero con una estrategia, estructura operativa y personal totalmente diferente y autnoma en su funcionamiento. Dicha idea es bien vista por la mayor parte del equipo directivo y tras otro Comit de Direccin muy agitado (el desalineamiento respecto al futuro de la compaa es total) en el que Nuno Costa da la noticia de la nueva Start up Lisbon Air, se decide seleccionar un nuevo director para la misma y contratar asimismo a un equipo de consultores externos que ayuden en el desarrollo de la estrategia para la nueva compaa. Dichos consultores trabajan con la metodologa Balanced Scorecard, que hace operativa y muy prctica la estrategia de la nueva organizacin. Tras un perodo de tres meses y varias reuniones de construccin de la nueva estrategia con el equipo directivo de la nueva compaa a travs del denominado Mapa Estratgico, parece que ya se ha diseado una estrategia clara y compartida y la compaa empieza a operar con xito y buenos resultados. Nuno Costa, ante tal xito y los comentarios positivos que est oyendo sobre el Balanced Scorecard y ms en concreto, sobre el Mapa Estratgico de Lisbon Air, decide asistir por sorpresa a una reunin de seguimiento de resultados de la nueva compaa que se realiza mediante la metodologa Balanced Scorecard. Para ello, le pasan una serie de informacin y un Mapa Estratgico que, desgraciadamente, no parece completo y que deber de completar l mismo. No obstante, su hbil secretaria le filtra un memorando con notas sobre la ltima reunin de estrategia que parecen arrojarle cierta luz sobre la estrategia y el funcionamiento de esta metodologa tan novedosa:

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Reunido el Comit de Direccin de Air Lisbon, se detallan a continuacin los principales comentarios hechos por sus directivos:

Director General: nuestra Visin debe de quedar clara y debe ser un mensaje que est siempre en la mente de nuestras personas: ser la lnea area low cost que los portugueses prefieren para volar. Director Financiero: para conseguir nuestra visin, debemos de focalizarnos tanto en incrementar los mrgenes del negocio a travs de nuevos servicios como en recuperar el nivel de ventas de 2000. En este segundo aspecto, a pesar de haber incrementado la cuota de mercado ms de un 5% en el ltimo mes, no hemos llegado a la meta propuesta de incrementar las ventas ms de un 20%, aunque estamos muy cerca. Directora de Marketing y Comunicacin: estoy de acuerdo con ofrecer nuevos servicios de pago ms rentables, pero para ello es muy importante que tengamos una poltica de comunicacin masiva pero que garantice una alta transparencia con el cliente, pues eso nos permitir cargar todos esos servicios adicionales que ofrecemos al cliente durante el vuelo. No debemos dejar de mandar ese mensaje, pues sino nos pasar como a la competencia, que presume de bajos precios pero las encuestas de percepcin de sus clientes dicen que nadie les avisa de que en sus vuelos hasta la facturacin de una maleta cuesta dinero. Adems, la poltica debe ser masiva para poder llegar a captar nuevos clientes que nunca han volado antes. Director de Operaciones: dejadme que os recuerde que uno de nuestros procesos claves debe de ser mantener tanto una flota como una tripulacin pequeas y con alta rotacin de vuelo y productividad, pues slo eso nos permitir garantizar precios muy competitivos para todos los vuelos, que es la clave de nuestra propuesta de valor al cliente. Y en este sentido, comentaros que el nmero de horas media por tripulante/mes ha disminuido a 100 horas, lejos de nuestra meta de 120 horas y que la ocupacin media avin/ao s est en buena sintona con nuestra meta del 85%. Aqu cobra fuerza ahora empezar con el proyecto de externalizacin de la flota, pues parece el mejor momento para ello. Con respecto a garantizar precios muy competitivos, la encuesta de satisfaccin del cliente est en 9 sobre 10, o sea, nuestra meta, y el benchmark de precios sectorial nos da como segundos en este mes, o sea, no somos an lderes. No obstante, sera bueno lanzar ya el proyecto de segmentacin para conocer mejor la opinin de nuestros clientes. 2 Planeamiento de Recursos Humanos

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Directora de RRHH: Me gustara comentaros que no podemos olvidar la importancia de disponer de un equipo joven, dinmico y flexible, muy orientado a una nueva cultura de tercera generacin. Si obviamos este punto, no conseguiremos nada de lo que nos proponemos.

Adems, es vital continuar desarrollando nuevas alianzas estratgicas para agilizar el negocio de nuestra Startup. En cuanto al nivel de desempeo de estos objetivos, en el caso del primero la encuesta de clima anual seala que estamos en 8 sobre 10, o sea, conforme a lo esperado pero, en cambio, la mayora de personas an no disponen de 2 objetivos personales alineados con el CMI. En el caso del segundo, estamos en 4 partner/ agreements por ao, o sea uno por encima de lo previsto, pero an no hemos puesto en marcha el proyecto Extranet Journey para dar la posibilidad a nuestros aliados de hacer operaciones on-line de manera gil y eficiente en nuestra web. Despus de un buen rato de trabajo individual y de acabar de dibujar su propio mapa estratgico, Nuno lleg a la conclusin de que la metodologa era muy simple y grfica, pero lo interesante sera compartir sus resultados con el equipo de Lisbon Air pues, si bien era una herramienta de un alto poder de comunicacin, lo ms importante era el proceso de discusin sobre la estrategia, lo cual podra dar lugar a resultados diferentes en funcin de las personas presentes en el equipo. No obstante, pens, creo que debera de plantearme utilizar esta herramienta para intentar poner a todos mis colaboradores, equipo directivo y personas de inters de la compaa ms de acuerdo y alineados entorno a nuestra estrategia. Preguntas sobre el caso

1.

Completar las seis bolas vacas del mapa estratgico (o sea, seis de los objetivos estratgicos de Lisbon Air) en base a la informacin del caso, considerando el impacto en las personas que integran la organizacin. Cree que es ms fcil para una compaa que opera en un sector tan turbulento como ste tener clara su estrategia si todos colaboran y participan en su elaboracin e implantacin? Por qu? Por qu considera que es importante para Nuno Costa contar con gente nueva o con otro perfil para el nuevo proyecto de Lisbon Air?

2.

3.

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