Chapitre II.

Les compétences personnelles et sociales du

leader

Chapitre II. Les compétences personnelles et sociales du leader ..........................................................1

I. Les compétences personnelles .................................................................................................4
II.1. La conscience de soi ........................................................................................................4
II.2. La confiance en soi ..........................................................................................................5
II.3. La maîtrise de soi.............................................................................................................6
II.4. La conscience professionnelle et l’exemplarité .................................................................8
II.5. Adaptabilité et innovation ................................................................................................9
II.6. Le courage .......................................................................................................................9
II. Les compétences sociales ...................................................................................................... 11
II.1. Empathie ........................................................................................................................... 11
II.2. L’assertivité....................................................................................................................... 13
II.3. La relation d’aide, la générosité ......................................................................................... 15
II.4. La valeur Exemplarité........................................................................................................ 15

Objectif global.
- Connaître les compétences personnelles et sociales nécessaires à la consolidation de
l’identité de leader
- Prendre conscience du niveau de ses compétences personnelles et sociales et identifier les
axes de développement de ses compétences personnelles et sociales.

Bibliographie.
Boussuat, B., P. David et J.M. Laguache (2017). « Manager par les couleurs ». Editions Dunod.
Golleman, D., T, Piélat , D. Roche (2014). « L’intelligence émotionnelle ». Editions J’ai Lu.

1
Introduction

L’analyse des facteurs qui définissent une performance professionnelle hors pair a connu son
premier essor au début du 20e siècle avec le travail de F. Taylor. Les experts en efficacité
tayloristes avaient révolutionné le monde du travail en optimisant les gestes d’un point de vue
mécanique des gestes du travailleur : la machine étant devenue la mesure du travail humain.
Ensuite, un nouveau critère d’évaluation est apparu : le quotient intellectuel (QI). Puis, avec
l’essor de la pensée freudienne, une autre vague d’experts avaient expliqué qu’outre le QI, la
personnalité était un ingrédient de l’excellence. Cependant, dans les années 60, la majorité des
tests de personnalité normalement destinés à mesurer le potentiel professionnel des individus,
étaient plutôt utilisés pour diagnostiquer les troubles mentaux. Et le test QI n’était pas non plus
infaillible puisque les personnes à QI élevé n’obtenaient pas de meilleurs résultats dans leur
travail que les personnes à QI moyen.

L’article de McClelland de 1973, intitulé « Tester la compétence plutôt que l’intelligence »1, a
été à l’origine de la modification des termes du débat. Il avait démontré que les aptitudes
scolaires, les diplômes et les titres les plus éminents ne procuraient aucune garantie de succès
dans la vie professionnelle et même personnelle. Il avait proposé d’évaluer certaines
compétences dont l’empathie, l’autodiscipline et l’initiative, selon lesquelles, on distinguait
entre ceux qui réussissaient le mieux dans leur carrière par opposition à ceux pouvaient faire la
différence entre ceux qui sont simplement assez bons pour conserver leur emploi.
Dans cette perspective, une compétence est « une qualité personnelle ou un ensemble de
d’habitudes qui génèrent une performance professionnelle plus efficace, meilleure, en
d’autres termes une aptitude qui apporte de la valeur ajoutée aux efforts d’une personne
dans son travail »2.

Cette idée, a depuis cette année-là, inspirée des recherches sur ces centaines de milliers de
salariés, des petits employés aux plus hauts dirigeants d’entreprise dans les plus grandes
sociétés, dans l’administration publique. De ces recherches, émanait un faisceau commun
d’aptitudes sociales et personnelles, ingrédients de la réussite, que Daniel Goleman appelle
Intelligence émotionnelle.

1
McClelland D. C. (1973). « Testing for competence rather than for intelligence ». American Psychologist, 28,
1-14. Cité par Golleman, D., T, Piélat , D. Roche (2014). « L’intelligence émotionnelle ». Editions J’ai Lu.

2
Op cit. Golleman, D., T, Piélat , D. Roche (2014).

2
Les aptitudes émotionnelles sont en synergie avec les aptitudes purement intellectuelles. Les
leaders allient les deux types de compétences. Plus le travail est complexe, plus l’intelligence
émotionnelle compte, car une carence dans cette dernière pourrait gêner le libre jeu des
compétences techniques ou intellectuelles de la personne.

Exemple : Une personne qui venait d’être embauchée comme PDG d’une entreprise
familiale de taille moyenne. C’était la 1e fois qu’un tel poste allait être occupé par
quelqu’un d’étranger à la famille. Après un entretien avec un spécialiste, ce dernier a
attesté l’aptitude de la personne à maîtriser intellectuellement une situation complexe et
qu’elle était apte à occuper un poste de PDG dans une grande entreprise. Mais pendant
cet entretien, le spécialiste a abordé une question délicate : pourquoi avait-il quitté son
ancien poste ? (Il avait été licencié car il n’avait pas su critiquer ouvertement ses
subordonnées alors que parfois la médiocrité flagrante de leur travail l’aurait exigé). Cette
question avait provoqué un déclic émotionnel chez le candidat. Il commençait à s’agiter et
devenu très perturbé. Il s’est avéré qu’il était dur pour le candidat d’heurter de front des
employés sous-productifs, surtout lorsqu’ils appartenaient à l’entreprise depuis longtemps.
Autrement dit, une violente contrariété entravait la capacité du candidat à gérer
intellectuellement une situation complexe.
Bref, des émotions dont nous perdons le contrôle peuvent rendre stupides les personnes les plus
intelligentes intellectuellement.

Dans le but d’améliorer ses compétences personnelles et sociales, dans ce chapitre, l’apprenant
prendra d’abord connaissance de ces compétences telles que définies par Golleman et
présentées par Boussuat, B., P. David et J.M. Laguache (2017). Ensuite, Il prendra la
position méta pour élever sa conscience sur ses propres compétences personnelles et
sociales. En d’autres termes, il sera spectateur d’une pièce de théâtre dans laquelle il se
verra jouer des rôles pour identifier et mieux comprendre ses émotions et ses attitudes.
Ensuite, de spectateur, il passera à la position de réalisateur de sa pièce de théâtre pour
décider de ses points d’amélioration de ses compétences pour un meilleur leadership dans
ce qu’il entreprend.

3
 I. Les compétences personnelles

Les compétences personnelles sont en quelque sorte le noyau central de notre système.

II.1. La conscience de soi

« Tout ce qui nous gêne nous permet de nous définir.
Sans infirmités, point de conscience de soi ».
Emile Cioran

La conscience de soi traduit la capacité à porter une réflexion consciente et délibérée sur son
identité, d’être à l’écoute de soi, d’identifier ses émotions, de comprendre les raisons pour
lesquelles elles surviennent, d’être conscient de l’impact de ses comportements sur ses
sentiments et humeurs, de connaître ses forces et ses limites (axes de développement).

• Test

Rarement Parfois Plutôt Vrai Tout à

vrai 2 vrai 4 fait vrai
1 3 5
Je sais identifier et définir les émotions que
j’éprouve et leur cause
Je fais le lien entre mes émotions, mes
pensées et mes actions
Je connais mes forces et sais les utiliser
Je connais mes faiblesses et j’ai bâti une
stratégie pour limiter leurs effets
Je sais me fixer intentionnellement des limites
personnelles en prenant soin de moi et des
autres
J’ai du recul et de l’humour sur moi-même
Total/30

4
 • Pour élever la conscience de soi :
- Décrivez l’émotion la plus fréquente que vous éprouvez.
- Remontez le temps et notez les 5 à 10 dernières fois que vous l’avez éprouvée.
- Analysez ces séquences. Quelles sont les origines communes : lieux, personnes, actions,
temps ?
- J’éprouve… chaque fois que… car…
- Quelles sont mes forces principales ?
- Quelles sont les actions ou tâches dans lesquelles je peux les mettre le plus en œuvre ?
- Quels sont mes axes de progrès ?
- Quels outils, personnes, conseils ou connaissances peuvent m’aider ?
- Qu’est-ce qui me ferait dire que j’ai significativement progressé ?

II.2. La confiance en soi

La confiance en soi se construit avec la consolidation de la conscience de soi. Lorsqu’on

cerne sa valeur individuelle, ses valeurs, ses forces et ses succès et on reconnaît ses limites et
ses faiblesses, on pourra agir avec réalisme et assurance personnelle et on consolide sa
confiance en soi. Cette dernière permet de se projeter de manière positive dans les différentes
situations : « J’ai déjà réussi dans une situation analogue, je vais donc encore réussir ».

Que pense-t-on d’un manager qui est très anxieux et qui n’a pas confiance en lui et donc en son
équipe ? Peut-on lui faire confiance ?

Test

Rarement Parfois Plutôt Vrai Tout à

vrai 2 vrai 4 fait vrai 5
1 3
Je suis sûr(e) de moi-même dans les
rapports humains
J’ai confiance aux autres
Je suis capable de défendre des points de
vue impopulaires
Je suis capable de prendre des décisions
saines malgré les incertitudes et les
pressions
Je suis capable de prendre des risques
Je ne crains pas les échecs car ils me font
grandir
Total/30

5
 • Pour consolider la confiance en soi

Parmi les moyens qui permettent de consolider la confiance en soi, on cite la respiration et
l’ancrage.

Techniques pour augmenter son niveau de conscience en management

On a démontré scientifiquement qu’une bonne quantité d’oxygène envoyée au cerveau

est l’équivalent d’un message : « Je sais faire face ». Les gens stressés respirent mal et disent à
leur cerveau « Tu risques d’échouer ». Le sport, la méditation, la sophrologie… nous permettent
d’apprendre à bien respirer par le ventre. On peut choisir de pratiquer la respiration consciente
à un rythme normal ou ralenti plusieurs fois dans la journée, notamment au moment de
s’endormir.

L'auto-ancrage pour un état ressource selon Paul Pyronnet

L’ancrage consiste à visualiser (se projeter) un scénario positif par l’imagination de la

scène où on est acteur (où, quand, avec qui, comment, qu’est-ce que j’entends, qu’est-ce que je
vois, qu’est-ce que fais et réussi, qu’est-ce que je réussi. Par exemple, se projeter de façon
positive dans une réunion. Cette pratique d’ancrage est utilisée par les sportifs de haut niveau
car le cerveau ne fait pas la différence entre cette projection et la réalité.

II.3. La maîtrise de soi

« Sachez vous éloigner, car quand vous reviendrez

à votre travail, votre jugement sera plus sûr. »

Léonard de Vinci

La capacité de Maîtrise de soi traduit la capacité à s’auto-évaluer et à s’auto-réguler. La prise

de conscience et la discipline nécessaire au contrôle et à la maîtrise de ses sentiments ont un

6
impact direct sur sa capacité à atteindre ses objectifs personnels et à développer une véritable
détermination.

Le cerveau de la personne est programmé sur la base de ses expériences. Les émotions se
déclenchent pour se protéger des dangers selon ces propres programmes qui définissent le profil
comportemental3. En apprenant à les identifier (conscience de soi), la personne peut les
modifier (désencodage et reprogrammation). En reconnaissant ses vieux réflexes inutiles,
elle change sa perception des autres et accepte leurs limites sans se sentir attaqué.

Donc, est-on maître ou esclave de ses émotions ?

• Test

Rarement Parfois Plutôt Vrai Tout à fait

vrai 2 vrai 4 vrai 5
1 3
Je suis responsable de ce que j'éprouve
J’ai bâti une stratégie pour éviter les
facteurs déclencheurs de mes émotions
Lorsque l’émotion monte, j’ai une stratégie
pour en limiter les effets négatifs.
Je suis capable de revenir positivement
discuter du sujet qui m’a heurté.
Je suis capable éventuellement de
m’excuser si nécessaire et de rire sur moi-
même
Je me concentre sur ce que je fais sans me
laisser distraire
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• Pour consolider sa maîtrise de soi

Pour progresser dans la gestion des putschs émotionnels :

1. Identifier les facteurs déclenchants et causes communes afin, dans un premier temps, de
limiter l’exposition. Il s’agit de la conscience de soi qui est à la base de la maîtrise de soi.

2. Reconnaître les tous premiers signes : je suis impatient, je gigote, je marche, je parle
bruyamment, je coupe la parole, je lève le ton…Pour ce faire, il faut porter son attention
sur ce qui se passe dans ma communication non verbale (corps), paraverbale (voix) et
verbale (mots utilisés).

3. Mettre au point une stratégie adaptée. Prendre du recul en mettant :

3
Le profil comportemental sera traité dans le présent cours selon le modèle des couleurs, appelé DISC.

7
 – une distance physique : se déplacer pour changer d’endroit ;

– une distance temporelle : se poser les questions suivantes : Est-ce que ce problème
sera important dans un mois quand je serai en vacances ? Et quand je serai à la
retraite ?

4. Remettre son corps en harmonie en pratiquant des exercices de respiration.

II.4. La conscience professionnelle et l’exemplarité

Le leader est porteur d’une vision qu’il partage avec ses collaborateurs. Il exerce sa mission
pour avancer dans le sens de sa vision en adoptant une attitude exemplaire, en alignement avec les
valeurs de son organisation, notamment la responsabilité, la confiance, le respect et l’engagement.
En disant ce qu’il fait et en faisant ce qu’il dit, le leader se montrera cohérent et exercera une influence
positive sur ses collaborateurs et ses partenaires. Il jouera le rôle de premier modèle dans sa
communauté.
Certes, il est difficile de résister devant la pression des résultats, mais le leader fait preuve de courage
et ne cède pas à la pression pour préserver l’alignement aux valeurs de sa communauté. Par exemple, il
pourrait se retrouver face à un choix de s’engager dans une relation à valeur ajoutée en termes de chiffre
d’affaires mais non éthique. Etant courageux, il passera son honnêteté professionnelle avant l’atteinte
des résultats.
De plus, le leader a un sens d’engagement et de promesses important. Il fournit tous les efforts pour
respecter ses engagements et tenir à ses promesses, il le fait avec enthousiaste de façon à transmettre
une énergie positive autour de lui.

• Test

Rarement Parfois Plutôt Vrai Tout à fait

vrai 2 vrai 4 vrai 5
1 3
Je donne l’exemple en matière de
comportement
Je donne l’exemple dans le domaine
technique
Je ne triche pas et suis intransigeant(e) dans
ce domaine
Je sais faire passer l’éthique avant les
résultats
Je respecte mes engagements (dont les
délais) fussent-ils coûteux en énergie
déployée
C’est avant tout à moi-même que je rends
des comptes sur la qualité de mon travail.
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8
 II.5. Adaptabilité et innovation4
« L'innovation distingue clairement le leader du suiveur ». Steve Jobs
« L'innovation systématique requiert la volonté de considérer le changement comme
une opportunité ». Peter Drucker

Le leader est innovant et agile dans un environnement complexe, imprévisible et en perpétuel

changement. Pour la viabilité de sa communauté/son organisation, il créé un environnement
innovant autour des réflexions, des systèmes et des outils pour s’adapter aux évolutions de
l’environnement.

• Test

Rarement Parfois Plutôt Vrai Tout à

vrai 2 vrai 4 fait vrai
1 3 5
Je propose des solutions nouvelles aux
problèmes.
Je prends des initiatives
Je sais évaluer et prendre des risques
Je sais m’adapter à des priorités
variables
Je sais improviser au dernier moment
selon les circonstances et saisir
des opportunités
Je remets régulièrement mes pratiques
en cause
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II.6. Le courage
« Lorsque vous lancez une nouvelle idée, vous avez trois catégories de
personnes contre vous : ceux qui font la même chose, ceux qui font le
contraire et ceux qui ne font rien, c’est-à-dire tout le monde ! »
Jacques Monod

Le président d’un groupe bancaire ouvrit un jour un de sos séminaires de management avec ces
paroles : « Soyez courageux, soyez rebelles, pensez différemment […] ».
Pourquoi être courageux ? Avoir du courage permet au leader de gagner la confiance de ses
collaborateurs qui l’observent.

4
Livre blanc "Innovation Leadership". Center for creative leadership.

9
 Exemple.
Une manageuse a eu un jour le courage de penser différemment. En effet,
lors d’une revue des effectifs elle avait, contre toute attente, défendu
un collaborateur en sous-performance depuis un an, en mettant en avant un
potentiel inexploité. Face au DRH qui voulait lui « régler son sort », c’est
sa réputation entière qu’elle engageait, au risque de se mettre elle-même
en danger. L’énergie qu’elle déploya pour le sauver et en faire un
collaborateur performant, autonome et confiant en lui-même suscita
le respect total de son équipe qui se savait bien protégée. Cette réputation
l’a toujours précédée lors de ses prises de postes suivantes. Un atout
extrêmement facilitant pour réussir.

• Avoir le courage de dire non.

Voilà une action bien difficile pour certains managers qui ont un besoin démesuré de se faire
aimer de l’autre. En effet, refuser, c’est oser exister, s’affirmer, poser des limites et marquer,
ne serait-ce qu’un temps, une opposition.

Vous connaissez le fameux principe de Peters, selon lequel chacun progresse dans l’entreprise
jusqu’à ce qu’il atteigne son seuil d’incompétence : il est dur de refuser une promotion à un
collaborateur performant dans son poste donc on le laisse grimper. Un bon vendeur devient
manager, mais que de dégâts dans la tête de ce nouveau promu devenu brusquement
incompétent, et pour ceux qui le subissent au quotidien. Que de résultats non atteints ! Faire
comprendre à un collaborateur qu’il ne pourra pas évoluer vers un futur poste demande du
courage, de l’honnêteté, tout autant que des explications claires et justifiées, ainsi qu’un
accompagnement pour trouver le poste dans lequel il s’épanouira. Peu de managers en sont
capables.

• Avoir le courage de remettre en cause les habitudes de travail.

Le cerveau aime les économies d’énergie. Il aime emprunter des chemins connus. Il est plus
facile de se satisfaire des méthodes en place, même si elles sont imparfaites, plutôt que de
prendre le risque de changer et d’affronter les plus réticents. Ce courage, permet de guider son
équipe vers de nécessaires adaptations.

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 • Test

Rarement Parfois Plutôt Vrai Tout à

vrai 2 vrai 4 fait vrai
1 3 5
Je sais dire non à mon entourage (collègues,
enfants, parents, famille)
Je me sens suffisamment fort pour défendre
les plus faibles
Je réévalue en permanence mes méthodes et
objectifs professionnels
Je suis assertif et critique une personne
uniquement en sa présence
Je suis prêt à perdre la reconnaissance
temporaire pour défendre les valeurs
auxquelles je crois
On me considère comme une personne
courageuse.
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II. Les compétences sociales

II.1. Empathie

L’empathie est une « faculté intuitive de se mettre à la place d’autrui, de percevoir ce qu’il
ressent » (Larousse).

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Daniel Goleman décrit l’empathie comme notre radar social, cette capacité à déchiffrer les
sentiments de l’autre, à nous mettre à la place de l’autre. L’empathie conjugue trois éléments
distincts et complémentaires :

1. Reconnaître l’autre (je remarque quelque chose chez l’autre),

2. Ressentir (ses émotions se dupliquent chez moi grâce aux neurones miroirs),
3. Réagir (porter assistance par exemple).

Pour un manager, l’empathie, c’est comprendre les autres, s’intéresser authentiquement à leurs
préoccupations : un petit mot sur la santé des enfants d’une collaboratrice, du soutien à votre
vendeur pour l’aider à s’en sortir…

C’est donc une qualité fabuleuse à partir du moment où la deuxième étape de l’empathie
(ressentir) ne se solde pas en une contagion émotionnelle handicapante…

Un leader empathique arrive à promouvoir l’empathie une compétence individuelle peut être
en véritable culture d’entreprise : c’est penser client (interne et externe). Les enquêtes de
satisfaction, les « Vis ma vie » ou les questionnaires 360° sont des outils de l’empathie). Les
entreprises empathiques ont une longueur d’avance sur les autres car elles sont centrées sur
l’expérience client dont chacun devient ambassadeur.

• Test

Rarement Parfois Plutôt Vrai Tout à

vrai 2 vrai 4 fait vrai
1 3 5
Je suis à attentif aux signaux émotionnels
de mon entourage.

Je ressens ce que mes interlocuteurs

ressentent.

Je comprends les points de vue des autres et

sais changer mon point de vue.

Je sais deviner les besoins des autres et leur

apporter une réponse satisfaisante.

Je suis sensible.
Je suis capable d’intégrer les priorités de
mes interlocuteurs sans perdre les miennes
de vue.

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12
Pour développer son empathie

Il est recommandé de s’entraîner régulièrement à habiter d’autres personnages : se mettre à la

place de gens qui sont différents, un homme, une femme, un oiseau, son patron, un de ses
collaborateurs, et imaginer précisément comment ils vivent et ressentent les différentes
situations quotidiennes. Le jour où on ira négocier une augmentation par exemple, on se met à
la place de son patron, on arrivera mieux préparé à son entretien.

II.2. L’assertivité

Vous êtes au restaurant et après une longue attente, l’entrecôte-frites dont vous rêviez arrive
enfin. Elle est presque froide, que faites-vous ?

1. Vous la mangez, ce n’est pas la peine de déranger la serveuse, elle est débordée (mais c’est
sûr que vous ne reviendrez pas).

2. Vous appelez immédiatement la serveuse : « Mademoiselle, cette entrecôte est froide et de

plus j’ai attendu 20 minutes. Veuillez s’il vous plaît me la faire réchauffer au plus vite ».

3. Vous appelez la serveuse : « S’il vous plaît mademoiselle, je sais que vous faites votre
possible. Pourriez-vous me faire réchauffer mon entrecôte ; c’est gentil. Merci bien ». Vous
finissez par recommander le restaurant.

La réponse 3 est la plus assertive et donc la plus efficace. Savoir dire les choses et les dire bien
est difficile. Cette compétence s’appuie sur deux affirmations qui se complètent :

▪ Je suis quelqu’un d’important (mon avis compte, donc j’exprime mon point de vue).

▪ Mon interlocuteur est aussi quelqu’un d’important (son avis compte, je l’écoute et respecte
son point de vue).

13
En matière de management, on trouve souvent des managers qui ont le courage de donner leur
feedback mais le font en heurtant la sensibilité de collaborateur, ce qui est contre-productif. Un
feedback constructif et assertif contient à la fois des points positifs et des points
d’amélioration et les points positifs doivent être évoqués au début et à la fin de son feedback.
Du côté des managés, à l’inverse, on trouvera plus fréquemment des collaborateurs timides qui
n’oseront pas s’exprimer, ce qui sera interprété par un manager comme un accord tacite. Alors,
hérisson ou paillasson ?

• Test
Rarement Parfois Plutôt Vrai Tout à
vrai 2 vrai 4 fait vrai
1 3 5
J’exprime facilement mon avis.
J’exprime facilement un avis contradictoire.
Je suis attentif à la façon dont j’envoie mes
messages.
Je sais me faire comprendre facilement.
Je ne blesse pas mes interlocuteurs.
Je préfère exprimer un avis divergeant que
de le garder pour moi.

Total /30

• Pour améliorer son assertivité

S’il est difficile d’exprimer son point de vue, il est recommandé de commencer par des sujets
faciles et avec des gens qui sont facilitants.

Si on manque de rondeurs dans ses propos, il vaut mieux prendre du recul avant de s’exprimer.
Réfléchir de manière empathique : comment son interlocuteur va-t-il recevoir le message ? Se
fixer un objectif qualitatif : amener l’autre à adhérer à ses propos.

Utiliser des expressions comme « je comprends ton point de vue », « si je comprends bien… »,
« je vois bien… », « comme vous dites, il est vrai que… » et le faire de façon authentique. Il ne
faut pas confondre entre la compréhension d’un point de vue et son acceptation.

14
 II.3. La relation d’aide, la générosité

Cela revient à agir avec la volonté de contribuer, de soutenir les autres et de les accompagner
pour les aider à se développer. Il s’agit d’être dans la culture du don, d’opérer de manière
constructive avec l’intention d’aider les autres à atteindre un état de bien-être ; ce qui implique
la reconnaissance des besoins et des demandes des autres et la prise en compte de leurs pensées,
perceptions et perspectives.

• Test
Rarement Parfois Plutôt Vrai Tout à
vrai 2 vrai 4 fait vrai
1 3 5
Je suis disponible et facilement accessible.
Je sais interrompre mes propres tâches pour
écouter les autres.
Je consacre régulièrement du temps avec
chaque collaborateur.
Je partage facilement mes ressources.
Je suis prêt à aider, même si cela ne me
rapporte rien.
On me dit généreux.
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II.4. La valeur Exemplarité

Quitte à enfoncer quelques portes ouvertes, tant ce sujet semble évident, le manager d’une
équipe doit être crédible. Un manager attentif à ses clients invite souvent son équipe à
reproduire ces mêmes talents. Cela s’appelle l’effet miroir. Si tous les managers que nous avons
coachés s’accordent sur ce point, nous sommes toujours étonnés de mesurer les écarts dans les
témoignages de leurs managés.

15
 • Test
Rarement Parfois Plutôt Vrai Tout à
vrai 2 vrai 4 fait vrai
1 3 5
Je suis fidèle à des valeurs fortes.
Je communique sur ces valeurs fortes.
Je montre l’exemple en matière de capacité
à travailler avec détermination et rigueur.
Je respecte tous mes engagements.
Montrer l’exemple est plus important que
les sacrifices que cela peut entraîner.
Je suis plus exigeant envers moi, qu’envers
les autres
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Ces compétences sont le socle de ce que nous sommes et déterminent notre capacité à
communiquer. Pensez à cultiver régulièrement ces compétences. La route est infinie…

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