Les objectifs 

:
- Prendre des parts de marché
- Evoluer chiffres d’affaire
- Assurer une bonne communication avec les clients
- Définir une fiche des exigences relatives aux produits/services
- Optimiser les délais
- Augmenter la satisfaction client
- Traiter efficacement les réclamations

Les obstacles :
- Rupture stock
- Défaut qualité / quantité
- Obstacles et anomalie de la part du fournisseur
Principales Activités

- Les principales missions sont :

- Respecter le marché
- Traiter les réclamations clients
- Respecter les offres
- Proposer des suggestions d'amélioration
- Etablir le contrat
- Conserver les enregistrements
- Valider et envoyer les offres
- Définir les exigences relatives aux produits
- Désigner les personnes pouvant autoriser la libération des exigences
- Informer le personnel concerné par toute modification des exigences relatives aux
produits/services

Le taux de satisfaction client, ou CSAT, est un indicateur clé de la satisfaction client permettant de
mesurer la satisfaction client à plusieurs niveaux :

• La satisfaction globale, avec une question de type « Sur une échelle de 1 à 10, êtes-vous
satisfait des services proposés par notre entreprise ? »

• La satisfaction par rapport à une interaction client : « Sur une échelle de 1 à 10, êtes-vous
satisfait de notre service de livraison ? »

• La satisfaction par rapport à des critères pré-déterminés : « Sur une échelle de 1 à 10, êtes-
vous satisfait par les conseils qui vous ont été proposés en point de vente ? »

Il est bien-sûr possible de cumuler plusieurs types de questions CSAT au sein d’un même
questionnaire.

Pour calculer le taux de satisfaction, il faut dans un premier temps calculer votre note de satisfaction
moyenne, autrement dit la moyenne des réponses obtenus à la (ou les) question(s) de satisfaction
posées.

Le taux de satisfaction client est ensuite obtenu de la manière suivante :

(Note moyenne de satisfaction / Note la plus élevée possible) x 100.

Ainsi, avec une note moyenne de satisfaction de 4/5, on obtiendrait un taux de satisfaction de [(4/5)
x 100], soit 80.

Exemple sur 100 clients

Satisfait = 20

Moyennement satisfait = 10

Non satisfait = 0

Sur 100 clients on a trouvé

90 satisfait
4 moyennement satisfait

6 non satisfait

Le taux sera calculé comme suit

(90*20)+(4*10)+(6*0)/(90+4+6)=18.4/20

Et en pourcentage soit 18.4*20/100=92%

Les Objectifs et KPI

INTRODUCTION

Les normes comme ISO 9001 demandent de définir des objectifs de qualité. Que signifie exactement
cette exigence pour les entreprises, comment déterminer des objectifs qui répondent aux attentes
de l’entreprise. Il existe souvent une confusion entre les objectifs d’affaires et ceux de la qualité.

Ce n’est pas nouveaux que les objectifs doivent être établis dans une optique beaucoup plus
stratégique. Ce qui est nouveau, c’est le rôle du directeur ou représentant de la qualité qui changera
significativement dans les prochaines années avec les approches numériques de l’industrie 4.0. Ceci
demandera de nouvelles compétences de gestion et d’analyse de données. Il y possible que ce sera le
retour des statistiques. Le gestionnaire devra aussi se démarquer avec un leadership humain pour
l’utilisation de ces informations. Par contre, il est forcé de constater lors des audits que plusieurs
organisations n’ont pas atteints ou n’ont pas en place les pratiques de base de gestion ayant des
objectifs stratégiques, ceci est encore perçu comme une nouvelle approche.

Comment faire la différence entre des objectifs stratégiques et des KPI (mesure de performance de
processus). L’approche est assez simple : si la cause du mauvais résultat de performance est
attribuable à un ou plusieurs processus, cet objectif est alors une mesure de satisfaction client et non
un KPI de performance d’un processus. Malheureusement, plusieurs gestionnaires ne font
difficilement la distinction.

Cet article se concentre plutôt sur les objectifs stratégiques.

Prenons par exemple deux objectifs de satisfaction client soit: 100% de livraison à temps et le zéro
défaut. Qu’en est-il vraiment ? En principe, il n’y a rien de mal à définir ces objectifs. Au contraire,
c’est souvent une manifestation visible d’une organisation orientée client. Mais comment une
organisation mesure-t-elle réellement son succès dans la réalisation de ces objectifs?

Les objectifs de la qualité sont souvent mal compris et ceci peut alors conduire à des objectifs ou les
cibles à atteindre d’année en année qui ne change jamais (ex : Cible de livraison à temps de 95% en
2018, 2019, 2020, etc.). Est-ce que cette approche ajoute réellement une valeur stratégique aux
décisions d’une organisation ? Cet objectif, aussi légitime soit-il devient la plupart de temps
inefficaces, car le résultat ne donne aucune information utile sur la prise de décision.

Cet article a pour objectif de revoir les bases des objectifs pour le management. Les objectifs
opérationnels souvent appelés les KPI seront traités dans le prochain article, mais on retrouvera
plusieurs éléments similaires.

Qu’est-ce qu’un objectif ?

Les objectifs d’affaires/qualité sont un moyen de contrôle mesurable établi par les entreprises en
fonction d’un besoin ou de normes comme ISO 9001: 2015. Ceux-ci servent à rendre vivants votre
politique qualité et vos orientations stratégiques en plans d’action d’amélioration quantifiables.

Les entreprises doivent d’abord définir les enjeux et les orientations stratégiques qui seront ensuite
articulés en actions d’amélioration et en objectifs stratégiques, tout en prenant en considération les
risques et les opportunités. Les résultats seront suivis à une fréquence déterminée par la direction.

Votre entreprise peut fixer des objectifs de qualité concernant des facteurs tels que l’amélioration de
la livraison, l’efficacité des processus ou les objectifs de qualité des produits.

Voici quelques exemples classiques d’objectifs les plus courants:

  Défauts: livrer moins de X% des produits présentant un défaut.

 Performances: augmentez les performances du produit à X heures d’utilisation.

 Efficacité: améliorez l’efficacité opérationnelle de X%.

 Sécurité: zéro incident de sécurité sur le lieu de travail ou aucun rappel de produit.

 Livraison: réalisez X pour cent de livraisons à temps.

 Service client: maintenir un taux de satisfaction client de X%.

Les objectifs par exemple : Défauts, livraison et service client sont des objectifs primaires de
satisfaction client.

Ces objectifs mesurables sont ensuite documentés sous une forme ou une autre, bien que l’ISO 9001
ne dise pas précisément comment vous devez les décrire. Vous pouvez choisir d’indiquer vos
objectifs de qualité dans vos plans d’affaires, votre budget annuel ou un autre relevé régulier.

En pratique, l’entreprise doit décrire un cadre pour la définition et la révision des objectifs de qualité,
les cibles à atteindre et y inclure des engagements pour satisfaire toutes les exigences applicables et
améliorer la gestion et le système de gestion de la qualité.

Explication des différentes normes

Les normes demandent d’évaluer la satisfaction client et d’établir ces objectifs stratégiques de
qualité pour les fonctions et processus pertinents au sein de son système de gestion de la qualité. Il
appartient aussi à l’organisation elle-même de décider quels processus sont pertinents et doivent
être mesurés avec des KPI afin d’améliorer le résultat de la satisfaction client.

Naturellement, les objectifs de qualité doivent être cohérents avec la politique qualité de

l’organisation, la conformité des produits et services et l’amélioration de la satisfaction des clients.

Les objectifs de qualité doivent être mesurables, prendre en compte les exigences applicables (cibles)
et être surveillés (ex. : tableau de bord) afin de déterminer s’ils sont atteints, être surveillés pour en
évaluer les tendances, communiqués à l’échelle de l’organisation, mise à jour au fur et à mesure des
besoins et revue lors des revues de direction.

Selon la norme ISO 9001: 2015 (ref. 7.3), il existe aussi des exigences explicites pour que les
personnes effectuant des travaux sous le contrôle de l’organisation soient au courant de la politique
qualité de l’organisation, des objectifs qualité qui les concernent, de la manière dont ils contribuent à
l’efficacité du SMQ et de leurs implications dans le cas de non-conformités aux exigences du SMQ.

Vos objectifs sont-ils SMART

Votre entreprise doit baser ses objectifs sur des processus ou des résultats spécifiques que vous
souhaitez surveiller et améliorer. Ces objectifs doivent donc être SMART, c’est-à-dire :

 Spécifique: assurez-vous que vos objectifs de qualité détaillent précisément ce que vous

voulez accomplir, qui est concerné et quels processus sont impliqués dans le changement ou
l’amélioration.

 Mesurable: vous devriez être capable de mesurer vos objectifs. Décrivez chaque objectif en
termes de pourcentages, de montants en dollars ou d’autres résultats quantifiables.
  Atteignable: si vos objectifs doivent atteindre une ou des cibles/objectifs, ils doivent par
contre être réalistes. Évaluer votre historique, comparer l’analyse avec vos intentions, utiliser
des outils d’analyse de prévisions statistiques, comparer vos cibles avec le marché externe,
vos concurrents. Demandez-vous comment vous pouvez atteindre cet objectif.

 Pertinente: ne vous contentez pas de créer des objectifs aléatoires pour répondre aux
exigences ISO. Fixez-vous des objectifs bénéfiques qui sont en lien avec vos orientations
stratégiques, projets d’amélioration, votre politique et vos résultats. La cohérence est un
facteur important.

 Limité dans le temps: pour que votre objectif soit utile, vous devez disposer d’un calendrier
sur lequel le baser. Prévoyez d’atteindre votre objectif au cours du prochain trimestre ou de
l’année suivante et demandez-vous ce que vous pouvez faire chaque jour pour l’atteindre au
cours de cette période.

Objectifs d’affaires vs objectifs qualité

Il existe souvent confusion sur la définition d’objectifs d’affaires sensibles et les objectifs de qualité.

Objectifs d’affaires

C’est quelque chose qui peut biaiser un intérêt commercial tel que de nouvelles idées, ventes,
innovation, des marges bénéficiaires ou des secrets commerciaux à ne pas divulguer. Ce sont des
fondements pour la croissance ou la continuité de l’entreprise.

Objectifs de qualité

Les orientations stratégiques et la politique de qualité fournissent un cadre pour déterminer les
objectifs de qualité (5.2.1 (b)). C’est un élément important pour fixer les objectifs et fournir un guide
de management sur le niveau d’information commerciale requis. Le système de management de la
qualité est donc là pour soutenir les objectifs d’affaires, pas pour l’exposer!

Mesures des objectifs (Ref. 9.1.1)

Reprenons dans l’introduction les deux objectifs: 100% de livraison à temps et le zéro défaut. Ces 2
objectifs sont logiques, louables et souvent requis par l’application des d’exigences des normes. Mais
comment une organisation mesure-t-elle réellement son succès dans la réalisation de ces activités?

Prenons l’exemple du OTD (On-time delivery) établi comme un objectif de livraison à temps à 100%.
Comment avez-vous défini la livraison à temps.

 Produit expédié pour répondre à la demande de livraison initiale du client (prêt pour
livraison, sur le quai de réception du client, après acceptation par le client, selon les
Incoterms, etc.)

 Produit expédié pour répondre à la livraison entendue, sur la base de la confirmation de la

commande

 Produit expédié pour respecter la date promise révisée, en fonction des retards
communiqués au client

Si vous n’avez pas clairement défini ce que signifie “livraison à temps”, vous ne pouvez pas savoir ce
que les données vous disent. Combien d’entreprises garantissent en tout temps 100% de livraison à
temps. Si la cible n’est pas SMART, il y aura un risque que l’indicateur ne soit pas pris au sérieux par
vos équipes et les clients.
Prenons maintenant l’exemple du « Zéro défaut »

En fait, ce terme porte à confusion, car il peut avoir deux significations majeures soit, un produit sans
défaut, au sens littéral ou soit un slogan utilisé pendant les “ campagnes ” pour améliorer la qualité.

Le concept du « produit sans défaut » a une valeur en tant qu’objectif à long terme, car il implique
l’approche d’amélioration continue. Par contre, si nous décrivons un produit sans défaut comme un
objectif à court terme, il sera difficilement réalisable dans la grande majorité des cas, car il y a un
risque contre-productif en arrêtant les efforts pour atteindre des objectifs réalisables.

Le « Zéro défaut » comme slogan signifie que le terme est adopté comme une sorte de mantra, un
slogan pour améliorer la qualité. Dans le meilleur des cas, ceci est comparable à l’adoption d’un nom
de marque pour aider à vendre un produit. Alors, tout dépendra de la perception de la personne qui
reçoit le message. Si le message est bien conçu (c’est-à-dire un bon produit), le slogan sera perçu
positivement par les clients et le personnel. Par contre, si le message est mal conçu (par exemple,
une tentative de résoudre les problèmes de qualité de l’entreprise en exhortant la main-d’œuvre),
alors ce sera un échec, quelle que soit l’intelligence du slogan.

Selon Juran, un programme de zéro-défauts absolu ne fonctionne pas ou fonctionne que très peu
souvent.

Raisons:

 Il est reconnu que la grande partie des défauts dépendent de décision de la direction (ex :
pression de direction et du marketing sur les opérations pour les ventes)

 L’erreur est humaine et est dans certains cas inévitable.

 Aucune démonstration ne montre que l’on peut ABOLIR les défauts en motivant les
opérateurs.

C’est pourquoi on utilise plutôt une approche par les risques en management de la qualité. Les
programmes d’amélioration continue doivent alors une politique d’excellence, et non de perfection.
C’est la base des approches utilisées dans la norme ISO9001.

Aussi, la loi de Murphy qui s’applique, car le zéro défaut n’existe pas vraiment. Il est préférable
d’avoir un simplement un objectif « Qualité des produits livrés pour les clients ». La cible ne sera pas
donc 100% mais bien basé sur la capacité réelle de l’entreprise comparée aux engagements et
exigences des clients. Je préfère ici parler de ‘Fitness for use’.

Aussi, les statistiques démontrent effectivement qu’une probabilité de zéro (p=0, c=0) en pratique
n’existe pas, mais qu’on peut s’y approcher. Il est alors important de correctement utiliser les
programmes comme les 6 sigma.

Ces deux exemples typiques montrent donc l’importance de bien définir les objectifs stratégiques et
de la qualité.

La mesure des Objectifs qui ajoutent de la valeur.

A quelle fréquence faites-vous la revue de vos objectifs.

En examinant l’historique de vos objectifs pour les années précédentes, si votre auditeur constate
que vous n’avez eu aucun retard de livraison depuis 3 ans, aucune plainte de client, aucun problème
de fournisseur et que vous avez conservé votre certification, alors ces objectifs n’apportent aucune
valeur ajoutée à votre système et ne sont pas assez SMART.
Pour que la norme fonctionne pour vous tout en ajoutant de la valeur dans vos activités, vous pouvez
prendre en compte par exemple les énoncés suivants.

Pour fournir une satisfaction accrue des clients  :

 Avoir des preuves sur la façon dont vous avez évalué le niveau de satisfaction actuel de vos
clients: % de clients qui seraient d’accord avec les preuves sur les résultats que vous avez
réussi à atteindre. Il s’agit ici de comparer les résultats de vos clients (scorecards) avec vos
indicateurs.

 Benchmark: ce qui rend l’expérience améliorée et pas seulement bonne: quel pourcentage
espérez-vous atteindre, où en êtes-vous maintenant par rapport à l’année dernière

 NPS (Net promotor Score) : % de références reçues de nouveaux clients

Valeurs :

 Est-ce que vos revenus de ventes ont augmenté ou maintenu

 Quelle est votre réputation, image de marque

 Quelle est la satisfaction de vos équipes

Réduction totale des non-conformités

 Est-ce qu’une valeur financière/économique peut-elle être attribuée à un défaut?

 Quel est le % de référence de défaut; cela peut-il être un objectif du département?

 Comment définissez-vous un défaut?

 Un défaut serait consigné comme une non-conformité nécessitant la cause première et une
action corrective pour déterminer comment s’améliorer

Valeurs :

 Économisez de l’argent grâce au gain de temps, aux matériaux et à l’efficacité

 Satisfaction du personnel

Maitrise des fournisseurs

 Comparaisons prix et qualité

 Performances statistiques

 Résultats des audits

 Données de commentaires des clients

Valeurs :

 Valeur financière à temps pour la chasse, les plaintes, le retour et les marchandises

 Trouver potentiellement de meilleurs prix avec de nouveaux fournisseurs ou avec

 Amélioration globale

La communication des objectifs

Une des exigences et responsabilité de la direction est de s’assurer que les objectifs sont établis et
communiqués aux parties intéressées.

Maintenant que vous avez bien défini des objectifs et des cibles, vous devez les faire connaitre à vos
équipes, car ce sont eux qui vous aideront à les atteindre et à contribuer en tant que partie
intéressée.

La communication peut se faire de plusieurs façons : lors des rencontres des nouveaux employés,
lors de session de sensibilisation, affichage au babillard du tableau de bord, via un site web, un
journal interne, des rencontres informelles, séance de formation, etc.

L’aspect communication qui est une expression concrète du leadership devrait être facilité à tous.
Malheureusement, on observe souvent lors d’audits que l’on communique rarement avec les
employés les objectifs, les cibles et leurs résultats.

CONCLUSION

Il existe une opportunité évidente d’améliorer le travail d’équipe, la communication et de réaliser des
plans d’amélioration solide et plus efficace. Les objectifs stratégiques et les indicateurs de
performance existent dans toutes entreprises, formellement ou informellement. Les normes
demandent d’en faire la démonstration, de montrer l’évolution de la satisfaction des clients et de la
performance des processus en place.

Il est important d’avoir des objectifs cohérents avec la stratégie d’affaires et SMART qui soit partagée
avec les parties intéressées et les employés. Un objectif avec des cibles qui ne changent pas au fil des
années n’apporte pas de valeur à l’organisation, d’où l’importance des revues de direction.

Les années futures vont fort probablement mettre de la pression sur les gestionnaires qualité pour
s’adapter au numérique, d’acquérir de nouvelles compétences et de prendre un rôle de leadership
stratégique. Je reste convaincu que l’intervention humaine sera toujours requise pour assurer la
pérennité et le succès des organisations.
Les objectifs et KPI (partie 2)

INTRODUCTION
Ce deuxième article a pour objectif d’apporter des informations complémentaires sur l’importance
de bien définir et gérer les indicateurs de performance pour les processus d’affaires opérationnels en
prenant en considération les exigences normatives.

Dans le dernier article, nous avons traité un des éléments de base concernant les objectifs
stratégique d’affaires et de la qualité. Nous allons maintenant regarder comment définir les mesures
de performance pour les processus opérationnels et comment établir des liens entre les objectifs
qualité et stratégique afin d’assurer la cohérence des systèmes de management. Pour cet article, je
vais utiliser l’acronymes KPI (Key Performance Indicator) afin de simplifier la compréhension.

Aussi, je vous invite à relire l’article https://cps-conseils.com/kpi/ qui traite le sujet en référence aux
normes et qui propose quelques idées d’indicateurs de performance.

Objectifs stratégiques VS KPI

Si l’on fait référence aux normes applicables tels que ISO9001 : 2015, l’article qui fait référence aux
objectifs stratégiques est le 5.1.1b qui indique que la direction doit démontrer son leadership et son
engagement vis-à-vis son SMQ en s’assurant que les objectifs qualité sont établis pour le SMQ et
qu’ils sont compatibles avec le contexte et l’orientation stratégique de l’organisme. Ici on fait bien
référence aux objectifs stratégiques.

Pour la partie opérationnelle, les objectifs processus (KPI) sont traités à l’article 4.4.1 de la norme qui
indique qu’en premier, l’organisme doit déterminer les processus nécessaires au SMQ et leur
application dans tout l’organisme (Processus principaux/clés) et, en c) déterminer et appliquer les
critères et les méthodes (y compris la surveillance, les mesures et les indicateurs de performance
associés) nécessaires pour assurer le fonctionnement et la maitrise efficace de ces processus. Ceci
implique donc un lien à l‘atteinte des objectifs stratégiques par la mise en œuvre efficace des
processus principaux.

Le schéma ci-dessous montre exemple de distinction entre les objectifs stratégique, satisfaction
client et opérationnels.
Les objectifs stratégiques sont dans ce modèle associés aux orientations stratégiques liées aux
processus principaux/clé. Souvent, on exprime ces objectifs comme des CTQ (Critical to Quality), CTC
(Critical to cost), CTP (Critical to process), CTS (Critical to safety), CTD (critical to delivery), etc. Les KPI
sont ensuite définis pour mesurer la performance de chacun de ces processus principaux/clés et de
leurs sous-processus qui contribue à un ou des objectifs stratégiques. Les KPI peuvent être non-
financiers ou financiers.

Aussi, le schéma montre clairement que les mesures de satisfaction client sont directement associées
aux préoccupations de la direction, et n’ont pas directement liés aux processus opérationnels.

Il est aussi intéressant théoriquement de comprendre que le schéma est aligné avec la structure
organisationnelle à trois niveaux soit : Direction, Cadre/supervision, équipes. On pourrait croire que
cette approche suggère un modèle optimal pour la performance des processus pour certaines
organisations. (A vous d’en gérer)

 Comment faire la gestion des KPI ?

 Une des façons de faire la gestion des KPI est sans aucun doute basé sur quelques principes de
gestion :

 Engagement du responsable pour le processus et les résultats

 Rigueur : mesurer les résultats de manière discipliné et systématique

 En faire l’analyse, comprendre les résultats et dégagé  les tendances et conclusion

Les informations sur les résultats fiables est votre plus grand allié pour une bonne prise de décision.

Guide pour définir un indicateur de performance

Souvent, ont défini un KPI de manière plutôt intuitive. Cette approche est simple et facile mais au
moment d’évaluer les résultats, il arrive très souvent de rencontrer des problèmes d’interprétation,
d’avoir des résultats qui ne représente pas nécessaire nos attentes, que les données brutes utilisés
ne sont pas clairement définies et fiables, bref un problème de frustration des équipes et du
personnel. Un indicateur mal défini perd donc avec le temps son utilité, sa crédibilité et sa raison
d'être.

Basé sur les exigences de la norme ISO9001 :2015 à l’article 9.1.1, je me suis inspiré de méthode
proposée par IAQG et des approches six sigma pour vous proposer le gabarit ci-dessous. L’objectif est
de se poser les bonnes questions et de démontrer comment les KPI sont définis avec précision et ce,
aligné avec ces besoins et les exigences de clients et des normes.