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Gestion de la qualité
Université Hassan II - Mohammadia
128 pag.
Client
Matière
Première Produit
Contrôleur
Client
Matière
Produit
Première
Client
Expression du Besoin
Marketing
Produit
Gagner de
l’argent
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Les normes les plus connues
2015
2009
ISO 9000
2015
Principes essentiels et
2015 ISO 9004
vocabulaire
ISO 9001 Gestion des performances
Système de management durables d'un organisme -
Exigences de la qualité Approche de management
par la qualité
ISO 19011
Audits 2012
Note 1 : les informations documentées peuvent se présenter dans tout format et sur tout
support et provenir de toute source.
Note 2 : les informations documentées peuvent se rapporter :
au SMQ, y compris les processus connexes ;
aux informations créées en vue du fonctionnement de l'organisme (documentation) ;
aux preuves des résultats obtenus (enregistrements).
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Orientation Client ;
Leadership ;
Implication du personnel;
Approche Processus ;
Amélioration ;
Prise de décisions Basée sur des
preuves ;
Management des relations avec
les parties intéressées;
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Les objectifs
Les leaders offrent : Des stratégies, des
l'objectif ; politiques, des
la direction ; processus et des
l'engagement ; ressources.
Note : Les dirigeants de tous les niveaux établissent les objectifs et d'orientation et créent les conditions
dans lesquelles les personnes sont engagées dans la réalisation des objectifs de qualité de
l‘organisation.
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Note : Les organisations qui réussissent ont une attention continue sur
l'amélioration. La méthode connue « Plan-Do-Check-Act » peut être
appliquée à tous les processus du SMQ.
Act : Prendre des Plan : Établir les objectifs
actions pour améliorer la et les processus nécessaires pour
performance de processus. fournir des résultats conformément
aux exigences de clients et aux
politiques de l'organisation.
Check : Contrôler et
mesurer les processus et les
produits contre les politiques,
les objectifs et les exigences
du produit, et rapporter les
résultats. Do : Mettre en œuvre les
processus.
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SMQ : SMQ
P/S : Produit
ou service
NC : non-conformité
Exigence nouvelle
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Par rapport à sa
Finalité & orientation
stratégique
Des enjeux externes
Détermination
et internes pertinents Qui influent sur sa
Capacité à atteindre le ou les
résultats attendus de son SMQ
Surveillance
Des informations
relatives à ces
enjeux externes et
internes
Revue
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•Parties intéressées: On pense bien sûr au client, mais il faut aussi considérer
l’environnement, les fournisseurs, transporteurs, banquiers, la réglementation et même la
norme sur le système de management.
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Menaces
Ce sont les facteurs externes pouvant nuire à la performance de l’organisme.
Elles peuvent être énumérées à titre indicatif par :
• Les changements internes et externes à venir qui sont susceptibles de rendre l’organisme vulnérable.
• Les obstacles externes qui bloquent le progrès de l’organisme.
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Opportunités : Menaces :
Evolution des habitudes de
consommation Métier accessible
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Produits et services
Parties intéressées
La pertinence est en fonction de conformes aux :
Exigences pertinentes leur effet réel ou potentiel sur :
Exigences légales et
réglementaires
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Réductions de prix
Créativité
Fournisseurs Paiements
Préservation du patrimoine
Développement de l’entreprise
Autorités Respect de la règlementation en vigueur
Actions sociétales
Voisinage Respect des règles de bon voisinage
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Banques et assurances Respect des conditions de financements
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4.3 Détermination du domaine d'application
du SMQ
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Enjeux externes et
Domaine d’application du
internes SMQ
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Processus de
management
Processus de réalisation
Processus support
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Processus de management
Appelé aussi processus de pilotage. C’est le processus qui permet de
conduire l’organisme, d’améliorer les dispositifs mis en œuvre, de vérifier
la cohérence des décisions prises vis-à-vis des objectifs poursuivis,
d’anticiper l’environnement.
La donnée de sortie est la décision.
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Processus de réalisation
Le processus de réalisation ou processus opérationnel contribue
directement à la réalisation du produit, depuis la détection du besoin
jusqu’à l’évaluation de la satisfaction client.
La donnée de sortie est le produit ou le service.
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Processus de support
Appelé aussi processus de soutien. Il contribue à la disponibilité des
moyens nécessaires aux processus de réalisation.
La donnée de sortie est la ressource.
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Finalité du processus :
Pilote processus :
Procédures Documents/Enregistrements
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A co
Ecoute client Processus de Mangement Retour
m n
Processus
él tin
Satisfaction
io u
Qualité
ra e
client
tio
n
Processus de réalisation
Client
Client
Exigences client Commercial Technique/production Logistique/
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Livraison
Processus support
Ressources
Achats humaines
Mainten
financier
ance
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L’entreprise vend des articles d’emballages :Sachets d’emballage , Des couvercles de pots de yogourt, Les
résines d'emballage .
Le fond de commerce de l’entreprise est constitué par des commandes de fournitures en stock (+ 3000
références), à délais de livraisons courts et à marges relativement faibles. Dans une perspective de
croissance, l’entreprise cherche à développer les affaires complexes, sur appels d’offres émis par des
grands comptes.
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Le flux des transactions aboutissant à une livraison client est généralement le suivant :
- Contact commercial avec un client (commerciaux)
- Emission d’une offre (commerciaux)
- Réception d’une commande
- Traitement de la commande
- Réception des fournitures ou retrait du stock (Logistique)
- Préparation physique de la commande (Logistique)
- Expédition par transporteur (interne ou externe) ou mise à disposition de la commande (Logistique)]
Travail à faire : Proposer une liste (cartographie) de processus pour cette entreprise selon les trois
familles classiques : management, réalisation, support.
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5.2.1 La direction doit établir, revoir et tenir à jour une politique qualité
qui :
a) est appropriée à la finalité et au contexte de l'organisme ;
b) fournit un cadre pour l’établissement et la revue d'objectifs qualité ;
c) inclut l'engagement de satisfaire aux exigences applicables ;
d) inclut l'engagement pour l'amélioration continue du SMQ.
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L’opportunité est quant à elle une circonstance qui survient dans l’environnement de
l’organisation, et qui permet une amélioration de sa performance.
Une opportunité peut tout à fait engendrer un nouveau risque: ainsi l’augmentation du
risque de non-qualité. par exemple, en voulant saisir l’opportunité d’un nouveau
marché, des modifications peuvent être apportées à un processus de fabrication d’un
produit bien maîtrisé, engendrant
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Les actions mises en œuvre face aux risques et opportunités doivent être
proportionnelles à l'impact potentiel sur la conformité des P/S.
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Lorsque la traçabilité de la mesure est une exigence ou lorsqu’elle est considérée par
l’organisme comme un élément essentiel visant à donner confiance dans la validité des
résultats de mesure, l’équipement de mesure être :
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L'organisme doit :
a) déterminer les compétences nécessaires de la ou des personnes effectuant, sous
son contrôle, un travail qui a une incidence sur les performances en matière de
qualité ;
b) s'assurer que ces personnes sont compétentes sur la base d'une formation initiale
ou professionnelle ou d'une expérience appropriées ;
c) le cas échéant, mener des actions pour acquérir les compétences nécessaires et
évaluer l'efficacité de ces actions ;
d) conserver des informations documentées appropriées comme preuves de ces
compétences.
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Exemple d’actions
L’amélioration des
compétences facilite Encadrement
l’implication du
personnel dans Stage Assistance
l’atteinte des
objectifs qualité de
l’organisme Acquérir des
Formation compétences Réaffectation
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7.5.3.1 Les informations documentées exigées par le SMQ et par l'ISO9001 doivent être
maîtrisées pour s'assurer :
a) qu'elles sont disponibles et conviennent à l'utilisation, où et quand elles sont nécessaires ;
b) qu'elles sont convenablement protégées (par exemple, de toute perte de confidentialité ou
d’intégrité, ou d’utilisation inappropriée).
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Externes Autorité
Textes réglementaires (DQA...)
Externes Certification Tierce
Normes Organisation (ex. ISO 9000) partie
Normes Produit (ex. Label NF,....)
EQUIPE D’AUDIT
L’équipe d’audit :
Quand un audit est conduit par plus d’une
personne, la responsabilité en est donnée au
«responsable d’audit».
L’équipe d’audit peut être composée de :
Experts,
Auditeurs
Observateurs,
Responsable d’audit .
Réunion préliminaire
Exécution Interviews et revues de la documentation
Investigations "terrain"
Synthèse de l'audit
Réunion finale
Rapport Rapport d'audit
Mise en place des actions correctives
par les audités
Echéancier
Suivi des actions correctives
Suivi Mesure de l’efficacité
Clôture des actions
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Les constats d’audit peuvent être représentés comme dans le schéma ci-dessous :
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Il s’agit de dispositions conformes aux exigences internes ou externes mais qui tendent à dériver et donc à devenir
non-conformes. Les points sensibles sont bien utiles en audit, puisqu’ils peuvent servir de « mémo » à l’auditeur
pour revenir sur une situation sensible lors du prochain audit. Attention toute fois à ne pas se servir de ce type de
constats comme un fourre-tout. C’est entre autre pour cette raison que certains organismes certificateurs n’utilisent
plus ces constats, ils veulent ainsi obliger les auditeurs à se positionner sur les situations observées,
(« c’est bon ou ça ne l’est pas… »).
Exemple de point sensible formulé : « Les conditions de diffusion des nouveaux documents sur le nouvel outil
informatique de gestion documentaire ne sont pas documentées dans la procédure de maîtrise
documentaire. »
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Il s’agit d’observations « ni bonnes, ni mauvaises », ce sont en fait des recommandations de l’auditeur qui
permettent à l’entreprise de progresser, de s’inscrire dans la performance durable, dans l’excellence. C’est le seul
moment où l’auditeur peut formuler son avis par écrit.
Exemple de piste de progrès formulée : « Les personnes ayant soumis des suggestions d’amélioration ne
sont pas à ce jour tenues informées du résultat des actions entreprises. Il conviendrait donc, pour
contribuer à l’implication de chacun, de les informer des actions entreprises et de leur résultat. »
Vous remarquerez que la piste de progrès est formulée au conditionnel, ce qui signifie que l’entreprise n’est pas
obligée de suivre la recommandation. Il faut être vigilant sur la formulation des pistes de progrès car elles
engagent l’auditeur et l’entreprise pourrait lui reprocher l’inefficacité de la mesure entreprise sur ces
recommandations. Mieux vaut quelques pistes de progrès bien pensées qu’une myriade sans valeur ajoutée.
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Il s’agit là de dispositions observées qui vont au-delà des exigences des référentiels internes et externes et qui
conduisent l’entreprise vers l’excellence. L’objectif de l’audit est aussi de valoriser et capitaliser les forces de
l’entreprise, il ne faut pas oublier de signifier les situations positives. Certains auditeurs l’oublient parfois et
s’inscrivent dans un exercice de chasse à la non-conformité.
Exemple de point fort formulé : « La méthode de suivi des non conformités et des actions d’amélioration sur
un unique tableau informatique accessible à tous permet une bonne circulation de l’information et une
capitalisation interservices des actions entreprises et de leur résultat. »
Attention aux points forts qui n’en sont pas, du genre « le vélo à deux pédales ». La formulation de points forts
pertinents et gage de crédibilité de l’auditeur. Pour éviter les « faux » points forts, il faut chercher à formuler les
bénéfices apportés par la situation observée. S’il n’y en a pas, ce n’est pas un point fort
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Il s’agit de dispositions non-conformes vis-à-vis des référentiels internes ou externes pour lesquelles la conséquence
n’a pas été observée. Il s’agit donc d’un risque potentiel. Il convient donc d’évaluer le risque pour la conformité du
produit, de la prestations, pour le client, pour la santé / sécurité des collaborateurs, …
Exemple de non-conformité mineure formulée : « Les documents qualité (procédures ou descriptions de postes
actuelles) ne définissent pas clairement les autorités déléguées par la direction aux personnes chargées
d’actes essentiels dans le fonctionnement de l’entreprise, tels que les signatures des offres, les commandes
d’achats, la vérification et validation des étapes de le conception, les contrôles des produits en cours de
production et en final.
Les pratiques actuelles et l’expérience constatée compensent le manque de formalisation, cela n’est néanmoins pas
suffisant aux regards des exigences de la norme et présente un risque quant à la délivrance de produits non-
conformes.
La formalisation du risque est indispensable pour faire prendre conscience de l’importance de la situation et de la
nécessité à la corriger rapidement.
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Il s’agit de dispositions non-conformes vis-à-vis des référentiels internes ou externes pour lesquelles la
conséquence a été observée. Il s’agit donc d’un risque avéré. Il convient donc de rechercher le risque pour la
conformité du produit, de la prestations, pour le client, pour la santé / sécurité des collaborateurs, …
Exemple de non-conformité majeure formulée : « Les équipements de surveillance et de mesure utilisés pour
le contrôle final avant libération aux clients ne font pas l’objet de vérifications périodiques, interne ou
externe.
De plus, sept réclamations clients relatives au non-respect des tolérances dimensionnelles des produits livrés ont
été enregistrées au cours de l’exercice.
La formalisation du risque est indispensable pour faire prendre conscience de l’importance de la situation et de la
nécessité à la corriger rapidement.
Il faut donc retenir que la rédaction du rapport d’audit est une étape majeure qui ne doit pas être négligée, au risque
de perdre en crédibilité, ou pire en valeur ajoutée… Et bien évidemment, ces recommandations s’appliquent pour
tous les types d’audits (produits, processus, système, audit fournisseur, …) et tous les référentiels (QSE, RH,
Finances, …).
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10 Amélioration
10.1 Généralités
10.2 Non-conformité et actions correctives
10.3 Amélioration continue
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